1

Основы

Распределение ролей и функций

в Продуктовом менеджменте

В2В

2

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ........................................................................................................................................................ 3

1. Роли Продуктового менеджмента ............................................................................................ 4

1.1 Что такое продуктовый менеджмент ............................................................................... 4

1.2 Кому и зачем нужен продуктовый менеджмент ........................................................ 4

1.3 Роли Продуктового менеджера vs Продуктовые стратегии ......................... 5

2. Функции продуктового менеджмента .................................................................................... 9

2.1 Распределение ролей и функций на 2 области ........................................................... 9

2.2 Фреймворк продуктового менеджмента от B2B Ray .......................................... 10

2.3 Оптимизация функций ПМ-ПММ ..................................................................................... 15

2.3.1 Оптимизация функций в случае West................................................................... 15

2.3.2 Оптимизация функций в случае East .................................................................... 16

3. Взаимодействие Продуктовых менеджеров с другими позициями в

Маркетинге и Продажах .................................................................................................................... 18

О компании «В2В Ray» ......................................................................................................................... 21

Ссылки, литература ............................................................................................................................. 22

3

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня «Продуктовый менеджмент» является широко распространенной

дисциплиной в организациях В2В, особенно в отраслях, связанных с

производством технически сложных продуктов. Вместе с тем, в разных

организациях существует разное понимание того, что такое «Продуктовый

менеджмент», какие зоны ответственности в организации он покрывает,

какие функции выполняет, кому в иерархической структуре подчиняется и

как он взаимодействует с другими позициями в организации. Внося

огромный, если не основной вклад в создание и продвижение Продукта,

«Продуктовый менеджмент» как специальность не имеет де-факто ни

признанных стандартов – требований по развитию – ни каких-либо ясно

очерченных отраслевых привязок. На территории СНГ этому практически

нигде не обучают, а с учетом того, что чаще всего продуктовыми

менеджерами становятся люди с инженерным образованием – вся эта

дисциплина пребывает на начальном этапе становления.

Наше руководство предназначено для руководителей организаций В2В с

целью помощи в создании или улучшении эффективности продуктового

менеджмента на начальном этапе, который состоит в ясном определении

ролей и функций. В наших выводах и рекомендациях мы базировались на 3-

х источниках знаний и опыта:

собственном 15-летнем опыте продуктового менеджмента: выполнения

функций продуктового менеджера, а затем – управления отделами

продуктовых менеджеров в разных организациях В2В;

опросах и опыте внедрения различных организаций В2В, где мы

проводили тренинги и-или консалтинговые проекты;

информации о зарубежном опыте развития этой дисциплины (в

основном в Западной Европе и США), доступная из открытых

источников.

Прежде всего, это руководство будет полезно представителям технически

сложных видов В2В, типично представленных отраслями приборо- и

машиностроения, ИТ и телекоммуникаций, электротехники и промышленной

автоматизации. Однако и другие отрасли В2В, надеемся, найдут в этом

пособии немало полезного.

Ваши отзывы и рекомендации по улучшению мы будем рады получить по е-

адресу info@b2b-ray.com

4

1. Роли Продуктового менеджмента

1.1 Что такое продуктовый менеджмент

Под продуктом здесь и далее мы будем понимать Товары или Услуги.

Соответственно, Продуктовый менеджер – это владелец бизнес-процессов по

управлению продуктом, он отвечает в целом за успешность продукта на всех

этапах его жизни, рис. 1.1.

Рис.1.1 Жизненный цикл продукта

1.2 Кому и зачем нужен продуктовый менеджмент

В ответ на такой вопрос проще сказать, кому он НЕ нужен. В случаях

рыночной монополии или олигополии, возможно, вы не нуждаетесь в

постоянном улучшении существующих продуктов и выпуске новых.

Типичные примеры мы находим в случаях гос. монополий. Например, услуги

ЖЕК-во, услуги гос. учреждений по выдаче справок и документов и т.п. Такие

продукты не нуждаются в продуктовом менеджменте, поскольку они

удовлетворяют потребности практически вне рыночной конкуренции.

Однако если вы работаете на открытых и конкурентных рынках – все ваши

доходы зависят от продаж вашего ПРОДУКТА. Поэтому его разработка, запуск

на рынок, рост продаж, изменения продукта с целью удержания высокого

уровня продаж и, наконец, вывод с рынка (снятие с производства) – являются

«Продуктовый менеджмент» – организационная функция, предназначенная для управления Продуктом на всех этапах его жизненного цикла.

5

основными этапами жизненного цикла продукта (рис. 1.1). Продуктовый

менеджмент управляет всеми этими этапами, начиная с рождения продукта.

Итак, отвечая на заданный вопрос, мы убеждены, что продуктовый

менеджмента нужен всем организациям, работающим в свободной рыночной

экономике. Как выделенная специальность в структуре организации,

Продуктовый менеджмент должен быть в организациях, производящих

сложные серийные продукты в большом ассортименте.

1.3 Роли Продуктового менеджера vs Продуктовые стратегии

На практике роли продуктового менеджера отличаются на разных рынках и

организациях, что само по себе естественно. Однако больше всего на

определение ролей ПМ влияет выбор типа продуктовой стратегии, которые

применяет организация.

Рис. 1.2 Виды продуктовых стратегий (ист. - Pragmatic Marketing)

Все виды стратегий можно разделить на 5 типов:

«Ведомый конкурентом» (анг. Competitor-driven) – продуктовая

стратегия, в основе которой лежит фокус на конкурентах и их

копировании. Часто подобную стратегию применяют «последователи»

- те, кто копирует лидеров рынка и их продукты.

«Ведомый технологией» (Technology-driven) – продуктовая

стратегия, в основе которой лежит фокус на технологических

решениях и особенностях. Эта стратегия типична для ИТ-сектора и

новых хай-тек отраслей.

6

Различия в стратегиях описаны в таблице ниже. По опыту и наблюдениям B2B

Ray большая часть отечественных организаций В2В находится в положении

Sales-driven, некоторые – Customer-driven и меньшая часть хай-тек компаний –

в Technology-driven. Организаций, которые исповедуют стратегию Market-

driven, крайне мало, и в этом состоит главное отличие от передовых западных

организаций. Такое положение вещей обуславливается естественным

запаздыванием стран Восточной Европы и СНГ во вхождении в рыночную

экономику.

Вместе с тем, ясно, что стратегия «Ведомый рынком» имеет 3 ключевых

преимущества:

Таблица 1

Отличия продуктовых стратегий

«Ведомый потребителем» (Customer-driven) – продуктовая

стратегия, в основе которой лежит фокус на потребителе

(предусматривает изменение характеристик существующих товаров,

дополнение новыми) с целью удовлетворения существующих

потребителей. Удовлетворенность клиента может быть высокой,

однако значительно возрастают издержки компании за счет

постоянных изменений и адаптаций продукта под все новые

требования каждого клиента.

«Ведомый продажами» (Sales-driven) – продуктовая стратегия, в

основе которой лежит фокус на соответствии потребностям

собственных отделов продаж. Клиент выступает в этом случае как

средство достижения целей и планов по продажам, которые, как

правило, носят краткосрочный характер.

«Ведомый рынком» (Market-driven) – продуктовая стратегия, в

основе которой лежит фокус на соответствии потребностям рынков.

1) Оптимизация себестоимости и рост прибыли: в этом главное

отличие от стратегии Customer-driven, где сложно достичь

высокого уровня унификации продуктов, снижения себестоимости

и выхода на выпуск серийных изделий.

2) Рост рыночной доли – за счет более полного, масштабного учета и

фокуса на наиболее перспективных сегментах.

3) Увеличение количества лояльных клиентов. Это происходит

также за счет фокусирования на ключевых и долгосрочных

потребностях разных клиентов.

7

Параметры- Стратегии

Ведомый продажами

Ведомый потреби-

телем

Ведомый конкурентом

Ведомый технологией

Ведомый рынком

Отличительная особенность

Использование

клиентов как

средства

Удовлетворение

клиентов – даже в

ущерб себе

Копиров-ние конкурентов

Фокус на новшествах

Фокус на целевых

сегментах

Уровень Планирования Продукта

Очень низкий

Низкий-Средний

Низкий – конкуренты

меняют

Зависит от рынка

Высокий

Толчок (триггер) по созданию новых продуктов

Новый заказ Смена у

конкурента Смена

технологии

Комплексная оценка

рыночной возможности

Ключевая проблема или недостаток

Высокая себестоимость, низкий уровень унификации

Постоянно «позади». Высокий

риск ошибки у заказчика.

Не всегда соответствует

ожиданиям заказчиков

Выше стоимость стратегич.

планирования

Продуктовый менеджмент наиболее затребован в организации «Ведомый

рынком» (Market-driven). Именно он отвечает за создание и реализацию

подобной стратегии и в реализации этой миссии он имеет 3 главные роли:

1. Главный стратег продукта: продакт менеджер слушает рынок, умеет

определять наиболее привлекательные сегменты и потребности

клиентов в них. Только с этим качеством он в состоянии эффективно

определить ключевые Ценности продукта и сформировать Техническое

Задание (далее ТЗ) на новый продукт (или изменения к

существующему) для разработчиков.

2. Коммуникатор между рынком и техническими -

производственными подразделениями: продакт менеджер следит за

тем, чтобы Продукт был разработан в точном соответствии с ТЗ.

3. Главный промоутер продукта: продакт формирует и доносит рынку

(совместно с Маркетинговыми коммуникациями) основные меседжи о

ценностях продукта и получает обратную связь.

Роли меняются в зависимости от выбора стратегии. Например, когда

организация придерживается стратегии «Ведомый продажами», то роль

продакт менеджера сводится в основном к поддержке продаж и быстрой

реакции на возникающие новые коммерческие возможности. Нет большой

потребности в глубокой аналитике рынков, систематизации потребностей,

определении ценностей продукта – продажи в большинстве случаев имеют

ситуативный и краткосрочный характер и заведомо отбрасывают

8

возможности, обработка которых не дает немедленной отдачи в рост продаж.

Ключевой в данном случае будет роль «Главного промоутера». Наоборот, в

компаниях «Ведомых технологией» важнее будет роль «Коммуникатора» и

т.д.

Важность определения ролей следует из понимания того, что именно роли

определяют функции данной конкретной позиции и формат ее

взаимодействия с другими. Нечеткое определение роли влечет за собой

неясность в функциях. И наоборот, наличие или отсутствие той или иной

функции без уточнения ролей не имеет большого смысла и часто ведет к

путанице в распределении функций в организации. Все это – аксиомы

менеджмента в любой области.

Например, аналитическая функция Продакт менеджера не будет

востребована организацией типа «Ведомый потребителем», так как в этом

случае роль «Стратега» не ясна и, скорее всего, просто не затребована в

организации.

В итоге мы приходим к заключению, что полная реализация 3-х основных

ролей Продуктового менеджмента затребована только в случае стратегии

«Ведомый рынком». Однако реализация этих ролей в полном объеме ведет к

очень большому количеству функций, что на практике представляется весьма

затруднительным – об этом мы расскажем дальше.

9

2. Функции продуктового менеджмента

В мире существует несколько классификаций функций продуктового

менеджмента. Например, известная в США фирма Pragmatic Marketing

насчитывает 37 важных функций и процессов для стратегии «Ведомый

рынком». Другие организации называют ориентировочно такое же

количество. Ясно, что распределение этих функций далеко не очевидно,

исходя из их сложности и разнообразия. Радикальный взгляд – это

практически невозможно. Однако рассмотрим для начала эти функции.

2.1 Распределение ролей и функций на 2 области

Для стратегии «Ведомый рынком» органичным является подход «Извне-

вовнутрь» (англ. outside-in). Этот известный в стратегическом маркетинге

концептуальный подход говорит о том, что организация планирует свои

продукты, исходя из требований рынков. Другими словами, практически это

то же самое определение «Ведомый рынком», но используемое более широко

в бизнес-стратегиях и для всей организации. Распределение ролей

Продуктового менеджмента здесь выглядит так, как показано на рис. 2.1.

Рис 2.1 Роли продуктового менеджмента в концепте «Извне – вовнутрь»

Многообразие функций в каждой роли будет представлено в разделе 2.2.

Однако уже на этом этапе изложения ясно, что роли «Стратег» и

10

«Коммуникатор» находятся ближе к R&D (НИОКР) и Производству. А роль

«Промоутер» - к Продажам. Таким образом, логично разделить эти роли на

позиции Продакт менеджера (далее ПМ) и Продакт маркетинг менеджера

(ПММ). На практике именно так и происходит. Многочисленные исследования

в США различных фирм показывают, что несмотря на разные отрасли

названия должностей и разные подчиненности, все многообразие функций в

продуктовом менеджменте может вписываться в общем формате в 2 главные

позиции:

ПМ – как Стратег и Коммуникатор, отвечает за начальное

формирование предложения ценности и его воплощение в реальные

продукты. В случае хай-тек продуктов и крупных организаций, эти 2

роли могут разделятся на различные позиции.

ПММ – как главный Промоутер, отвечает за формирование правильных

меседжей, эффективные коммуникации к рынку и обеспечение Продаж

всеми необходимыми средствами.

Связь и координация между ПМ – ПММ являются, таким образом, жизненно

важными для всех предприятий. А в тех случаях, когда разделения нет

(например, в силу ограниченного ресурса), первостепенное значение имеет

оптимизация функций ПМ и управление приоритетами.

2.2 Фреймворк продуктового менеджмента от B2B Ray

Фреймворк (от англ. framework) – это упрощенное представление модели

объекта с декомпозицией на основные элементы и со всеми взаимосвязями.

Фреймворк обычно используется для задач стратегического планирования в

различных областях. В разработке такой модели для продуктового

менеджмента мы исходили из 3 главных постановочных задач:

и соотнести все это в соответствии с жизненным циклом продукта и с ролями

в продуктовом менеджменте.

распределить роли, процессы - функции продуктового

менеджмента в соответствии со стратегией «Ведомый рынком»;

связать и соотнести результаты работы продуктового

менеджмента с разными уровнями программ и стратегий

маркетинга;

обозначить выходные результаты работы;

11

В результате мы получили 2 фрейма – «Планирование в Продуктовом

менеджменте», рис. 2.2 и «Функции продуктового менеджмента», рис. 2.3.

Рис. 2.2 Фреймворк планирования в продуктовом менеджменте

Как показано на рис. 2.2, планирование в продуктовом менеджменте связано с

уровнем бизнес-планирования в организации и определяет 9 выходных

документов в бизнес-процессах планирования продукта на ранних стадиях

его жизненного цикла (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1

Выходные документы в планировании продуктового менеджмента

Документ Назначение Содержание

1 «Бизнес-кейс» Оценка рыночной

возможности

Подобно бизнес-плану, этот документ аргументирует, почему нужно и выгодно

запустить новый продукт (или изменения).

2 ТЗ «Рыночные требования»

(MRD)

Описание проблем и потребностей

клиентов

Описывает, какие решения ищет потребитель в контексте его проблем, его профиля и условий применения продуктов.

3

ТЗ «Требования к

продукту» (PRD)

Описание желаемой функциональности

продукта

Полное описание характеристик решения, которое ищет потребитель, требований к

технологии и условиям применения. Включает оценку стоимости.

4 «Дорожная

карта» (Roadmap)

Определяет долгосрочные цели

и стратегию

Описание целей по продукту и стратегии во времени.

12

Документ Назначение Содержание

5 «Продуктовая

стратегия»

Описание путей вхождения продукта

на рынок

Рыночная стратегия, долгосрочные цели, позиционирование продукта и основные

меседжи рынку.

6 «Пилотный план» (Beta

plan)

Обеспечивает готовность продукта

План по реальному использованию - для первой проверки, что продукт готов к

выходу на рынок. Включает сбор откликов от клиента по первому внедрению.

7 «План

запуска» (Launch plan)

Для создания первых реализаций

и осведомленности о продукте

План действий по достижению краткосрочных целей вывода продукта на

рынок.

8

Маркетинг- план или

интеграция в планы МиП

Развить планы продаж

оптимальным способом

Маркетинг план – в случае крупного запуска. Включает цели и тактику по достижению

новых клиентов. Интеграция в случае релизов и обновлений включает планы по интеграции в другие программы действий

маркетинга и продаж.

9 План вывода

из рынка (End of Life)

Для минимизации потерь компании

Мероприятия как выйти с рынка с наименьшими потерями.

Документы 1-4 относятся, как правило, к функциям ПМ, а документы 5-9 – к

функциям ПММ.

Процессы и функции, представленные на рис. 2.3, мы сознательно не

разделяем на Функции и Процессы (бизнес-процессы) в узком понимании

этих терминов. В зависимости от организаций, это может быть как одно, так и

другое. В других случаях они имеют разный масштаб, например, «Техническая

поддержка» – это скорее набор функций или вид деятельности, которая может

состоять из своих под-процессов.

Рис. 2.3 Фреймворк «Функции Продуктового менеджмента»

13

Таким образом, эта декомпозиция может иметь изменения и дополнения в

реальном применении. Поэтому далее для упрощения мы будем называть эти

элементы термином «Функция».

Табл. 2.2 дает общее представление о каждой из функций.

Таблица 2.2

Функции ПМ и ПММ Функция Описание А. Функции ПМ в планировании разработок Новых продуктов

1. Бизнес-кейс (ТЭО) Технико-экономическое обоснование по разработке нового продукта.

2.Требования к продукту

Техническое задание на разработку продукта, учитывающее требования рынка.

3. Дорожная карта Подробный план будущих версий (моделей) продукта с кратким описанием рыночных требований и соответствующими этим требованиям характеристиками.

В. Функции ПМ в планировании по выходу Нового продукта или изменений в продукте (все эти функции входят в Продуктовый план)

1. Анализ жизненного цикла продукта

Определение фазы продукта в его жизненном цикле. Как правило, необходимо для уже существующих (давно запущенных на рынок) продуктов.

2. Описание профиля покупателя и пользователя

Определение покупателя, пользователя продукта и структуры

закупочного центра. Определение их поведения и предпочтений по отношению к продукту.

3. Определение целевых сегментов продукта

Определение целевых сегментов – выбор ключевых, исходя из разделения на различные сегменты.

4. Позиционирование продукта

Образ или восприятие продукта или компании в сознании потребителя по отношению к другим поставщикам.

5. Уникальное торговое предложение

Ясное положение о существенных результатах или преимуществах, которые потребитель получает, используя продукт.

6. Установка «идейного лидерства»

Определение факторов и направлений действий в коммуникациях с рынком, которые определяют экспертное позиционирование и предложение решений-рекомендаций по вопросам, наиболее приоритетным для потребителей Продукта.

7. Прогнозы (цели) по продажам на долгосрочный период

Определение целей по продажам на срок - от 3 до 5 лет.

8. Политика и программы маркетинг - микс

Определение совокупности мероприятий, связанных с данным продуктом, его ценой, каналами продаж, продвижением, сервис-миксом, которые направленные на конкретную целевую аудиторию.

9. Инструменты поддержки продаж и каналов

Обычно - для внутренних целей (продажи) и для рынка (партнеров).

С. Функции ПММ по запуску нового продукта на рынок

1. Планирование запуска (Launch plan)

Планирование запуска на рынок нового продукта. В подготовке плана запуска ПММ базируется на Продуктовом плане, полученном от ПМ. В случае объединения функций ПМ-ПММ и для новых продуктов это может быть единый план (см. функции В).

2. Проведение кампании по запуску

Выполнение и координация всех задач и видов деятельности по запуску на рынок, определенных в Плане по запуску.

14

Функция Описание D. Функции ПММ по интеграции в общие программы Маркетинга и Продаж (особенно важно в случае организаций с большим продуктовым портфелем)

1. Подготовка внешних инструментов продажи (Collateral)

Планирование и выпуск инструментов продажи для коммерческой сети и партнеров: брошюры, каталоги, CD, референс-листы и т.д. Как правило, эти средства передаются потенциальному клиенту.

2. Подготовка внутренних инструментов продажи (Sales tools)

Планирование и выпуск инструментов продажи для коммерческой сети – как аргументы продаж (Sales memo, УТП), конкурентные сравнения, инструменты по подготовке технико-коммерческих предложений и т.п. Как правило, являются строго конфиденциальными средствами по улучшению эффективности продаж.

3. Контент-маркетинг

Производство информации, формирующей Идейное лидерство продукта: статьи, блоги, е-книги и т.п. С учетом разнообразия возможного контента главные роли ПММ сводятся к генерированию правильных меседжей, организации производства контента и координации с Марком выпуска и распространения готовых средств.

4.Событийный маркетинг

Участие в организации и проведении событий различного рода – семинар, презентации, выставки и т.п. ПММ тесно координирует эту деятельность с Марком.

5. Обратная связь с рынком

Сбор, анализ и коммуникации по всей информации, получаемой с рынка в отношении продаж и применения продукта.

6. Бюджетирование и метрики

Определение планов и KPI по продажам продукта. Контроль и принятие корректирующих воздействий.

7. Общие акции Участие в общих маркетинговых и коммерческих мероприятиях компании, выходящих за масштабы 1-го своего продукта: крупные конференции, выставки, форумы и т.п.

E. Операционная поддержка ПММ на различных этапах цикла продаж

1.Техническая поддержка

Поддержка на уровне аргументации продукта – от разъяснений различных аспектов Продукта для продавцов до участия в переговорах с заказчиками.

2.Подготовка Технико-Коммерческих предложений (ТКП)

Помощь в подготовке технико-коммерческого предложения: выбор конфигурации (модели) продукта, составление спецификации, определение цены (если требуется). Лучшие ПММ стараются делать продавцов полностью автономными, предоставляя им широкий набор инструментов для подготовки ТКП и обучая их.

3.Мониторинг и управление ценами

Мониторинг рыночных цен, сравнение с конкурентами, определение лучшей цены продукта, контроль маржинальной прибыли.

4.Генерация и управление лидами

Участие в кампаниях и-или проведение собственных кампаний по генерации лидов. Помощь и согласование с продавцами статусов «Лид – Готовый лид» по отношению к Продукту и к Целевым клиентам. Контроль и управление уровнем конверсий «Лид-Готовый лид» по своему продукту. Синхронизация с акциями партнеров.

5.Тренинги - обучение Организация проведений регулярных обучений и тренингов по продукту для коммерческой и партнерской сети.

Таким образом, мы насчитываем 12 функций ПМ и 14 функций ПММ. Ясно, что

это немалое количество и оно нуждается в оптимизации по отношению к

15

различным случаям на практике. Ниже мы рассмотрим 2 наиболее важных и

распространенных случая.

2.3 Оптимизация функций ПМ-ПММ

1-ый случай касается крупных международных компаний, представленных в

Украине и странах СНГ своими торговыми представительствами и

филиалами. Как правило, в этом случае ПМ находится «там» - возле бизнес-

юнита в другой стране, а за продвижение продукта на местном рынке

отвечает местный ПММ. Это типичный пример, мы называем West.

2-ой случай касается отечественных предприятий среднего уровня, где ПМ и

ПММ объединены в одном лице.

2.3.1 Оптимизация функций в случае West

В ряде случаев организации West имеют отклонения от шаблонов, описанных

на рис. 2.2 и 2.3. Например:

Значительное усечение функций с обеих сторон: нет продуктовых

планов ни с одной, ни с другой стороны, многие функции не

выполняются вообще или их выполнение производится на не

надлежащем уровне и т.п.

Нет ясной ответственности в одном лице с одной, либо с другой

стороны: роли Стратегов и Промоутеров распределены по многим

департаментам и ответственным.

В этом случае рекомендуемый подход к оптимизации функций продуктового

менеджмента состоит в последовательном прохождении следующих шагов:

2.3.2 Оптимизация функций в случае East

1. Сделать анализ разрывов – определить наиболее узкие места в

ПМ-ПММ с обеих сторон.

2. Определить краткосрочные приоритеты в областях разрывов.

Приоритетность определяется потребностями бизнеса

(=поддержкой продаж), а также зависит от имеющегося ресурса.

3. Локализовать зоны ответственности: какие бы ни были

разнообразные ситуации, ответственных за выполнение

наиболее важных функций всегда можно найти или назначить.

4. Определить цели и направления развития продуктового

менеджмента на долгосрочную перспективу. Обсудить их с

менеджментом и принять решения.

16

2.3.2 Оптимизация функций в случае East

Типичным для этих организаций является объединение функций ПМ – ПММ. В

этом случае, модели Планирования и Распределения функций будут

выглядеть следующим образом, рис. 2.4 и 2.5.

Рис. 2.4 Фреймворк планирования для отечественных предприятий среднего

уровня

Количество выходных документов с бизнес-процессов планирования

сокращается до 5 основных, табл. 2.3.

Таблица 2.3

Выходные документы в планировании для отечественных предприятий

среднего уровня

Документ Назначение Содержание

1 «Бизнес-

кейс»

Оценка

рыночной

возможности

Подобно бизнес-плану, этот документ

аргументирует, почему нужно и выгодно

разработать новый продукт (или изменения).

2

ТЗ

«Требования

к продукту»

(MRD+PRD)

Описание

желаемой

функционально

сти продукта

Полное описание решений, которые ищет

потребитель, описание характеристик этого

решения, требований к технологии и условиям

применения. Включает начальную оценку

стоимости.

17

Документ Назначение Содержание

3

«Дорожная

карта»

(Roadmap)

Определяет

долгосрочные

цели и

стратегию

Описание целей по продукту и стратегии во

времени.

4

«Продукто-

вая

стратегия»

Описание путей

вхождения

продукта на

рынок

Рыночная стратегия, долгосрочные цели,

позиционирование продукта и основные

меседжи рынку.

5 Маркетинг

план

Развить планы

продаж

оптимальным

способом

Маркетинг план – в случае крупного запуска.

Включает цели и тактику по достижению новых

клиентов. Интеграция – в случае релизов и

обновлений – включает планы по интеграции в

другие программы действий маркетинга и продаж.

Рис. 2.5 Фреймворк Функций для отечественных предприятий среднего уровня

С учетом ограниченных возможностей 1-го менеджера, выполняющего

полный спектр функций ПМ-ПММ, функции, указанные зеленым цветом,

рекомендуется максимально делегировать в Марком, а к выполнению

функций слева вовлекать ведущих Разработчиков, Технического директора и

др. ответственных лиц, обладающих необходимыми компетенциями.

Также в этом случае, рекомендуется:

Свести к минимуму функции Sales tools – Collateral.

Исключить отдельное планирование запусков новых

продуктов – эта часть интегрируется в общие планы

маркетинга на 1 год.

18

3. Взаимодействие Продуктовых менеджеров с

другими позициями в Маркетинге и Продажах

Типичные дисбалансы в организациях, связанные с низким уровнем

взаимодействия между этими позициями, касаются:

Неясного распределения ролей и функций;

Отсутствия четких регламентов бизнес-процессов;

Отсутствия сбалансированных KPI;

Низкой общей культуры взаимодействия.

Возвращаясь к начальному тезису «Роли определяют функции», важно

рассмотреть общее распределение ролей в Маркетинге и Продажах В2В. По

нашему опыту, в большинстве В2В организаций сложных и комплексных

продуктов доминируют 4 наиболее распространенные позиции:

Рис. 3.1 Наиболее распространенные позиции в Маркетинге и продажах В2В

Важно отметить, что даже в случае отсутствия позиции ПМ, роль эксперта

рынка и технологии все равно в организации кто-то выполняет. Часто это

первые лица или топ-менеджеры в технической дирекции, близкие к

разработкам. Указанные позиции не покрывают всех специальностей в

маркетинге и продажах, но скорее указывают на 4 основные направления.

Например, контент-менеджер в таком понимании, будет принадлежат отделу

Марком, а позиция Key Account Manager – касается коммерческого

направления.

19

Таким образом, эффективность взаимодействия маркетинга и продаж

зависит, в том числе, от ясного распределения ролей и функций между этими

позициями. Таблица 3.1 представляет такое распределение с учетом

руководящих должностей в маркетинге и продажам.

Таблица 3.1

Распределение ролей между основными позициями в Маркетинге и

продажам

Роль Ответственность Цель Сфера экспертных

знаний

ПМ

стратегическая

роль

Выявление и

формулирование рыночных

требований

Удовлетворенный

покупатель

продукта и его

пользователь

Эксперт рынка и

технологий

ПММ

тактическая

роль

Создание осведомленности,

дифференциации и спроса

Удовлетворенные

продавцы

Эксперт по

продвижению в

области продукта

Коммерческий

инженер

тактическая

роль

Активные продажи

продукта, - как поиск новых

заказов, предпродажная

подготовка и демонстрация

продуктов…

Знание клиентом

ценности продукта

и его

функциональности

Эксперт

потребностей

(адвокат) клиента

Марком

менеджер

тактическая

роль

Выпуск всех инструментов

продаж (внутр. и внеш.),

организация событий, PR,

работа с агентствами

Целостный имидж и

позиционирование

продукта на

целевом рынке

Эксперт по медиа и

коммуникациям

Директор по

продажам

тактическая

роль

Эффективное управление

продажами в разрезах –

продукты, регионы, КАМ,

каналы продаж

Планирование и

реализация целей

по росту продаж

Эксперт по

процессам продаж

и работе с

клиентами

Директор по

маркетингу

стратегическая

роль

Синхронизация

корпоративных целей с

долгосрочными рыночными

трендами и возможностями

Успешное

планирование и

реализация

рыночной и

продуктовой

стратегий

Эксперт по

процессам

маркетинга и

стратегиям

Другими направлениями улучшения уровня эффективности взаимодействия

являются:

1. Общий язык и терминология между маркетингом и продажами: в

силу специализации маркетинг и продажи начинают оперировать

своими терминами, хотя многие из них касаются той же работы с

рынками и клиентами. Поэтому термины как «Лиды – Готовые лиды»,

«Кампания», «Осведомленность», «Имидж», «Продакт-микс» или

20

«Промо-микс», «Уникальное предложение ценности» и т.д. и т.п. –

должны иметь четкие определения, должны быть одинаково

понимаемые и разделяемые сотрудниками маркетинга и продаж.

2. Понимание циклов закупки на целевых рынках: вся продуктовая и

коммерческая аргументация должны привязываться к различным

целям покупателя (а не своих собственных) на различных этапах его

закупочного цикла. С учетом разных каналов, разных лиц, участвующих

на разных этапах, гибкость и настраиваемость аргументов и

применяемых средств имеет особое значение.

3. Настройка собственных процессов и KPI: если цикл продаж

настраивается в соответствии с циклами закупок, то ключевое значение

приобретает правильная декомпозиция цикла продаж, регламент

бизнес-процессов и соответствующие KPI. Для маркетинга особое

значение имеют KPI по генерации лидов и спроса, а также по

подпроцессам управления лидами.

О чем все это было

В этом документе мы попытались показать, что стратегия «Ведомый рынком»

является наиболее эффективной среди прочих других продуктовых

стратегий. И что путь к эффективному продуктовому менеджменту в

реализации такой стратегии лежит через ясное определение ролей и

функций продуктовых менеджеров в организации. Исходя из большого

количества и разной специфики этих функций, мы показали, что разумно их

разделять на 2 большие области – для Продакт Менеджера (ПМ) и для

Продакт Маркетинг Менеджера (ПММ). Для каждой области есть также свои

специфические документы, которые нуждаются в стандартизации в зрелых

организациях. И, наоборот, для средних и-или не совсем еще зрелых

организациях объединение позиций ПМ-ПММ возможно и нужно. Важно при

этом использовать адаптированные форматы процессов и делегировать часть

функций в другие подразделения.

Практическая польза приведенных форматов ПМ-ПММ состоит в том, что вы

можете использовать их как контрольный список (checklist) для проверки

своих собственных функций и процессов: их уровня и их распределения в

организации.

И в заключение мы показали, как функции ПМ-ПММ могут разделяться с

другими участниками маркетинга и продаж В2В.

21

О компании В2В Ray

Компания «B2B Ray» является консалтинговой компанией в Украине,

специализирующейся в области В2В маркетинга и продаж.

B2B Ray предлагает уникальные в Украине тренинговые и консалтинговые

продукты по направлениям:

Разработка рыночных, конкурентных и продуктовых стратегий

Настройка (создание) системы маркетинга и продаж. Улучшение

взаимодействия между маркетингом и продажами

Создание современной структуры маркетинга и продаж

Постановка стандартов и системы продуктового менеджмента

Создание стратегии и политики по каналам управления продажами

Модели продаж и Лид-менеджмент. Автоматизация функций

маркетинга и продаж

Современные технологии маркетинговых коммуникаций для В2В

Более подробную информацию Вы сможете найти на нашем сайте www.b2b-

ray.com.

Последние разработки компании касаются области процессов управления

лидами и автоматизации процессов маркетинга.

В развитии и продвижении новых направлений маркетинга компания тесно

сотрудничает с другими ведущими агентствами, имеющими отношение к В2В

маркетингу и продажам в Украине, России и за рубежом.

Заботясь об установлении на украинском рынке профессиональных стандартов В2В, мы создали образовательный сайт «B2B-insight», клуб «В2В маркетинг» и ведем сообщество на Linkedin «B2B Ukraine».

Связаться с нами Вы можете по электронному адресу: info@b2b-ray.com.

22

Ссылки, литература

1. Материалы Pragmatic Marketing: http://www.pragmaticmarketing.com/

2. Материалы 280 Group: http://www.280group.com/

3. The product manager toolkit, Blackbot:

http://www.qualtrics.com/university/researchsuite/survey-types/market-

surveys/product-management-toolkit

4. Материалы и кейсы B2B-Ray / B2B-insight:

http://b2b-insight.management.com.ua/category/prodakt-marketynh-

menedzhment/

http://b2b-insight.management.com.ua/category/case-study-2/