VIERNES, 21 FEBRERO 2014

Q uépreparan sus alumnos em-prendedores en Harvard?Una de las líneas de trabajo essimplemente clonar negociosque funcionen.

Noes nuevo ni ético ni efi-caz: quien copia no mejora

el original y, además, llega tarde.Veamos: lo que hacen equipos como RocketInternet es clonar modelos de negocio queya son rentables en un país y reproducirlosen otro antes de que lo hagan sus propioscreadores: ¿sabe qué es Groupon?

¿Comprar en internet con descuento?Es un modelo que agrupa compradores decasi cualquier cosa, por ejemplo viajes, has-ta que concentra poder de compra suficien-te para negociar una rebaja de precio con elproveedor, a quien se descuenta una jugosacomisión de lo pagado por los compradores.

Creo que lo entiendo.Ese modelo ya funcionaba con éxito enEE.UU. cuando lo clonaron en otros paísescon otro nombre. Luego llegaron a venderlea la empresa creadora su propia clonaciónen otro mercado. Eso es ser rentables.

Pero son unos copiones.Sí, de eso se quejan los copiados. Pero hoy

entre emprendedores copiar es muy origi-nal y todos los demás nos beneficiamos, por-que, al duplicar los modelos de negocio in-novadores de una forma tan rápida, pode-mos aprovecharnos antes de las nuevas tec-nologías y servicios. Antes, el proceso defranquicia y globalización era más lento.

Es otro modo de verlo, pero copian.¿Y qué? La copia multiplica la velocidad dediseminación de las nuevas ideas empresa-riales y tecnologías, y así está acortando losciclos de cada nuevo producto o servicio.

¿Por eso las novedades dejan de serlomás deprisa?La vida de los productos digitales es corta.Otra línea de nuestras start-up busca, con-trata y lanza equipos directivos locales so-bre países concretos para adaptar modelosde negocio globales a mercados nacionales.

Por ejemplo...Vender zapatos por internet no es copiar na-da a nadie. Pero venderlos enLíbano requie-re una enorme y arriesgada inversión logísti-ca. Este equipo contrató a una directiva liba-nesa para que pusiera en marcha el portalde venta de zapatos en Oriente Medio.

Los zocos son competencia muy dura.Una vez puso en marcha el portal y demos-

tró que podía ser rentable a pequeña escala,iniciaron la gran inversión en almacenes,transporte y distribución. Así el riesgo asu-mido fue mínimo.

¿Se trata de apostar sin arriesgar?Es la lean innovation (innovación ágil), quedesarrolla métodos para reducir, de formaanalítica y sistemática, la inversión inicial y,con ella, el riesgo asumido.

¿Cómo?Deconstruimos toda la cadena de valor delproducto en fases y probamos cada una porseparado antes de arriesgar grandes sumasen un producto, servicio o mercado desco-nocidos. No hay estudios ni tests previos: laprueba es ya empezar el propio negocio.

Por ejemplo...Unnuevo servicio: alquilar por internet ves-tidos, joyas y complementos de las marcasmás lujosas para una ocasión especial.

Podría funcionar.Pero requiere una inversión astronómicaen plataformas logísticas, almacenes, trans-porte: lo más barato es el catálogo digital.

¿Cómo lo prueban, entonces?Antaño se hubiera diseñado un modelo denegocio; se hubiera hecho la enorme inver-sión previa y, luego, a trabajar, cruzar dedosy a ver qué pasa. Pero los emprendedoresfragmentaron todo el riesgo en preguntas.Primera: ¿hay quien pagaría trescientos dó-lares por llevar una sola noche un modeloCarolina Herrera exclusivo de 3.500?

Hay gente para todo.Y añada zapatos a juego; bolsos; zapatos...¡joyería! Ya estamos en 7.000 dólares decompra, pero el alquiler sólo cuesta 700.

Y sólo tú sabes que eres Cenicienta.El equipo de Rent the Runway vino a Har-vard con esos vestidos y complementos, ylogró alquilarlos: había mercado. Aunquequedaba otra pregunta: ¿alquilaría usted ro-pa por internet sin verla ni tocarla antes?

El riesgo ahora era para el cliente.Para probarlo, trajeron fotos de los vestidosa las clases y, efectivamente, volvieron a al-quilarlos a clientes que adelantaban dineropor poder llevar la ropa de las fotos. De nue-vo habían demostrado que había negocio.

Hay gente para todo, ymás en internet.Entonces, sí, hicieron la enorme inversiónen la plataforma digital y en la logística, yestos chicos ganan hoy dinero con miles dealquileres diarios en todo EE.UU.

¿Roturas, manchas, desgracias varias...?Las cubre el seguro que paga el cliente. Otrastart-up quería rentabilizar unmotor de in-teligencia artificial que localiza entre tuscontactos quién puede responder a una pre-gunta o satisfacer una necesidad tuya.

Útil y quizá necesario, pero ¿rentable?Para averiguarlo, antes de invertir en un ca-ro motor de búsqueda, contrataron proba-dores que hicieron de ordenador con listasde amigos. Y pronto sabrán si resultó.

LLUÍS AMIGUET

PEDRO MADUEÑO

LA CONTRA

“Entreemprendedoreshoycopiaresmuyoriginal”

VÍCTOR-M. AMELA IMA SANCHÍS LLUÍS AMIGUET

Tengo 38 años, pero creo en el pensamiento a largo plazo. Nací en Reikiavik: los islandesestodavía nos buscamos a nosotros mismos tras habernos perdido en la recesión. Casado, doshijos. En Islandia se me considera creyente; en EE.UU., agnóstico. Colaboro con EsadeGeo

Los nuevos modelos denegocio en internet tra-tan de rentabilizar elabaratamiento hasta lagratuidad de las teleco-municaciones: la hiper-conectividad gratuita.Torfason y sus empren-dedores en Harvard es-tudian cómo dar marchaatrás al gratis total paralograr que alguien pa-gue en la red por algomejor de lo que esperaconseguir de balde. Pe-ro, para competir con logratuito, no se puedegastar. Ni asumir riesgo.Así que deben tantear elmercado una y otra vezcon inversión low costhasta localizar la rentabi-lidad. La “innovaciónágil” y la “clonación” demodelos de negocio, queexplica aquí Torfason,son los últimos métodosde la comunidad empren-dedora para intentarlo.

Del gratis al rentable

MagnusThorTorfason, enseña emprendimiento enHarvard

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