Facultad de Ingeniería Naval

y Ciencias del Mar

Profesor: Jorge Luis DÍAZ Nieri

Calm. y MBAM Jorge L Díaz Nieri

12.- INTEGRACIÓN DE PLANES

DE ACCIÓN EN FORMA

HORIZONTAL Y VERTICAL

Modelo de planeación estratégica aplicada Planeación para

planear

Búsqueda de valores

Formulación de la misión

Diseño de la estrategia del

negocio Auditoria del desempeño

Análisis de brechas Integración de

los planes de acción

Planeación de contingencias

Implementación

Monitoreo del entorno

Consideraciones para su

aplicación

2

Integración de los planes de acción

1ª tarea

2ª tarea

Desarrollar un plan operativo específico para cada elemento organizacional

Integrar continuamente los planes en forma holística (como un todo)

El equipo de planeación debe establecer las prioridades a través de cada dimensión de su plan e informarlas a cada gerente para que

desarrolle su plan de acción.

Holístico: Conceptuar cada realidad como un todo distinto de la suma de las partes que lo componen.

• Estructura simple

Gerente propietario

Empleados • Estructura funcional

Director ejecutivo

Producción

Ingeniería Marketing

Administración

04 estructuras básicas de organización

• Estructura de la unidad de negocios

• Estructura divisional

Director ejecutivo

UEN 1 UEN 2

División A

División B

División A

División B

Director ejecutivo

Gerente general

Gerente general

Vicepresidente de apoyo

04 estructuras básicas de organización

Desarrollar planes operativos verticales

Trabajo directo para las empresas con UEN separadas ( cada una cuenta con infraestructura, recursos humanos, experiencia para desarrollar planes)

Problema para empresas centralizadas sin una estructura tipo UEN. La utilización de agrupación

de fuerzas , una por cada LDN tanto para las existentes como para las nuevas , funciona bien. Cada agrupación debe estar presidida por uno de

los campeones de esa LDN

Contenido del Plan Operativo

• Descripción clara del producto o servicio que a ofrecer.

• Mercado objetivo deseado.

• Recursos para desarrollar, producir y distribuir el nuevo producto o servicio (instalaciones, maquinaria, capital, personal, etc.).

• Análisis financiero detallado y realista.

• Cronograma para el proceso completo

• Plan de marketing completo.

Planes de Marketing

Se derivan del plan estratégico

Reflejan las decisiones de las empresa sobre las LDN que:

Se conformarán,

“estrellas”

Se mantendrán, “vacas lecheras”

Se alimentarán forzadamente, “niños problema”

Se eliminarán, “perros”

Análisis de Portafolio

Modelo de Boston Consulting Group BCG

Posición competitiva relativa

Tasa d

e

crecim

ien

to d

e

los n

eg

ocio

s

Estrellas

Signos de interrogación

(Niños problema)

Vacas lecheras

Perros

Pasos del proceso de marketing

Identificar y analizar las oportunidades del mercado

Segmentar y seleccionar los mercados objetivo.

Desarrollar una estrategia de mezcla de marketing

Diseñar e implementar sistemas de control de marketing

1. Identificar y analizar las

oportunidades del mercado

Si las ventajas competitivas de una

compañía superan las de sus competidores, la empresa tendrá una

ventaja diferencial sobre sus rivales

2.- Segmentar y seleccionar los

mercados objetivo

Seleccionar un mercado implica identificar clara y detalladamente a

los clientes potenciales cuyas necesidades planea satisfacer la

compañía

Estrategias de

mercado

Concentración producto/ mercado

Especialización de producto

Especialización de mercado

Especialización selectiva

Cobertura total

Estrategias de

mercado

3.- Desarrollar una estrategia de

mezcla de marketing

Con base a la posición competitiva que la organización desea ocupar en su mercado objetivo.

Se determina al escoger

• Producto

• Precio

• Plazo

• Promoción

4.- Diseñar e implementar sistemas de

control de gestión de marketing

A fin de asegurar el desarrollo e implementación de un proceso apropiado de marketing para cada LDN nueva.

Debe incluir:

• Sistema de planeación y control de marketing

• Sistema de información de marketing

• Sistema de organización de marketing

Integración de planes de acción

15

1. Cada LDN debe desarrollar grandes estrategias.

2. Las diversas unidades de la organización deben desarrollar Planes Operativos que reflejen la gran estrategia.

Crecimiento concentrado

Desarrollo de mercado

Desarrollo del producto

Innovación

Integración horizontal Integración

vertical

Grandes

Estrategias

Joint venture

Diversificación concéntrica

Diversificación

Atrincheramiento

Desposeimiento

Liquidación

Grandes Estrategias

Concentración en un solo producto

Desarrollo del mercado (Expansión geográfica, p ej. )

Desarrollo de productos (Crear productos nuevos y relacionados)

Innovación (Productos novedosos y superiores)

Integración horizontal (Fusionarse con una organización similar para reducir la competencia)

Integración vertical ( Hacia atrás o hacia delante)

Grandes Estrategias

Joint Venture (Hacer equipo con otra compañía)

Diversificación concéntrica (Adquirir o fusionarse con otras compañías compatibles)

Diversificación (Adquirir o fusionarse con una compañía que equilibre sus fortalezas y debilidades)

Atrincheramiento (Reducir costos)

Desistimiento (Vender o cerrar un segmento de la compañía)

Liquidación o venta total (cierre definitivo)

Matriz de elección de grandes

estrategias Cuadrante 1

• Crecimiento concentrado

• Desarrollo del producto y del mercado

• Integración vertical

• Diversificación concéntrica

Cuadrante 2

• Crecimiento concentrado

• Desarrollo del producto y del mercado

• Integración horizontal

• Desistimiento

• Liquidación

Cuadrante 4

• Diversificación concéntrica

• Diversificación

• Joint Venture

Cuadrante 3

• Atrincheramiento

• Diversificación concéntrica

• Diversificación

• Desistimiento

• Liquidación

TA

SA

DE C

REC

IM

IEN

TO

DEL M

ER

CA

DO

POSICIÓN COMPETITIVA

Fuerte Débil

Lenta

Rápid

a

Desarrollar planes de acción funcionales

horizontales Para las funciones usuales de la organización: planes financieros,

de ventas, de marketing, de recursos humanos, de capital, etc.

El plan desarrollado por un grupo funcional o unidad de negocios debe ser comprendido y apoyado por los demás grupos funcionales

Cada plan constituyente debe se consistente con los valores organizacionales y con la declaración de la misión

Planes funcionales se integran entre sí y dentro de la organización mediante la asignación de recursos ( distribución del presupuesto) entre las diferentes áreas funcionales

El CEO debe monitorear los planes y presupuestos para que sean fieles a las metas estratégicas

Plan estratégico

Plan de marketing

Plan financiero

Plan de recursos humanos

Plan de operaciones

Plan de organización

CPMBINACIÓN DE LOS PLANES FUNCIONALES EN EL PLAN GENERAL DE UNA COMPAÑÍA

Enfoque para la planeación de RRHH

Pronóstico del recurso humano: Identificar anualmente los recursos humanos necesarios para la ejecución de los diversos aspectos del plan estratégico

Inventario cuidadosos de los actuales recursos humanos de la institución, estudiando individuo por individuo.

Ajustar la oferta y la demanda de RRHH e identificar los desequilibrios para abordarlos y resolverlos

Planeación para la sucesión en niveles senior de la institución

1º

2º

3º

4º

Lista de verificación para resultados generados a

partir de la integración de los planes de acción

----- Consideración de una apropiada estructura organizacional para apoyar la dirección estratégica

----- Identificación de funciones que deben someter a consideración los planes de apoyo.

----- Compilación, revisión e integración de los planes de acción por parte de los gerentes de funciones y de línea.

----- Compilación, modificación y aceptación de presupuestos consistentes con los planes de acción