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Pós – Graduação em Marketing Turístico
Tema: Análise do Plano Estratégico de Marketing do Município de Mafra
Cadeira: “Marketing Estratégico Turístico”
Docente: Prof. Doutor Eduardo Moraes Sarmento
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Discentes:
Catarina Cabral - n.º 2009 47 01
Cláudia Vasconcellos - n.º 2009 59 35
Inês Turras - n.º 2009 66 64
Local: Campo Grande, Lisboa
Data: 2010/05/18
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Nenhum vento é bom para quem não sabe para onde ir
Aristóteles
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LISTA DE ABREVIATURAS
CMMafra – Câmara Municipal de Mafra
T-LVT – Turismo e Vale do Tejo
PETM – Plano Estratégico de Turismo de Mafra
PENT – Plano Estratégico Nacional de Turismo
SWOT – Strenghts, Weakenecesses, Oportunities and Triumphs
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ÍNDICE
ÍNDICE ......................................................................................................................................... 4
ÍNDICE DE FÍGURAS.................................................................................................................. 5
ÍNDICE DE QUADROS ............................................................................................................... 5
ÍNDICE DE IMAGENS ................................................................................................................ 5
1. RESUMO ............................................................................................................................... 6
2. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 7
3. MARKETING ESTRATÉGICO TURÍSTICO ........................................................................ 9
4. CONCEITO DE PLANEAMENTO DE MARKETING TURÍSTICO................................... 11
4.1. Vantagens e limitações da existência de um Planeamento de Marketing Estratégico .............. 12
5. PLANO ESTRATÉGICO DO TURISMO PARA O CONCELHO DE MAFRA ................... 13
5.1. Caracterização do concelho de Mafra .................................................................................... 13
5.2. Acessibilidades ................................................................................................................. 14
5.3. Análise-Diagnóstico .......................................................................................................... 15
5.4. Fixação de Objectivos ........................................................................................................... 31
5.4. Escolha das Opções Estratégicas Fundamentais ................................................................. 32
5.5. Plano de Manobra- Escolha de Acções Prioritárias ............................................................ 35
5.7. Planos de Acção a Curto Prazo .......................................................................................... 40
6. CONCLUSÃO ..................................................................................................................... 42
7. GLOSSÁRIO ....................................................................................................................... 45
8. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................. 47
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ÍNDICE DE FÍGURAS
Figura 1 – Processo geral da elaboração de uma estratégia de marketing ……………………………………….Pág. 10
Figura 2 – A Integração do plano de marketing turístico na estrutura organizacional ……………………..…...Pág. 12
Figura 3 – Mapa do Concelho de Mafra ……………………………………………………………………….…Pág. 13
Figura 4 – Rede de Acessibilidades ………………………………………………………………………………Pág. 14
Figura 5 - Estada média nas Unidades Hoteleiras do concelho de Mafra 2007 / 2008 …………………………..Pág. 17
Figura 6 - Taxa líquida de ocupação por cama, no concelho de Mafra - 2007 / 2008……………………………Pág. 17
Figura 7 - revPar no concelho de Mafra - 2007 / 2008……………………………………………………………Pág. 18
Figura 8 - revPar por estrelagem no concelho de Mafra em 2008 ………………………………………………. Pág. 18
Figura 9 - Hóspedes estrangeiros no concelho de Mafra - 2007 / 2008 ………………………………………… Pág. 18
Figura 10 - Número de dormidas no concelho de Mafra - 2007 / 2008 ………………………………………… Pág. 18
ÍNDICE DE QUADROS Quadro 1 – Inventariação dos Recursos Turísticos do Concelho de Mafra ……….……………………..Pág. 21
Quadro 2 – Caracterização de uma análise SWOT ……………………………………………………….Pág.26
Quadro 3 – Análise SWOT do concelho de Mafra ………………………………………………………..Pág.27
Quadro 4 - Intenção em realizar viagens de touring nos próximos três anos por país emissor………… .Pág. 38
ÍNDICE DE IMAGENS Imagem 1 – Alce na Tapada de Mafra ………………………………….…...………… …………………………Pág. 22
Imagem 2 - Javalis na Tapada de Mafra ………………………… …….…………………………………………Pág. 22
Imagem 3 – Praias do Concelho de Mafra …………………...…………………… …….……..…………………Pág. 23
Imagem 4 - Convento de Mafra e os seus 92 sinos………………..………..…………………...……………..…Pág. 23
Imagem 5 – Jardim do Cerco……………………………………..………………………………………...…..…Pág. 24
Imagem 6 - Lobo de Mafra na Tapada de Mafra …………………………………………………………………Pág. 24
Imagem 7 – Birdwatching no Concelho de Mafra ………………………………………………………...…..….Pág. 24
Imagem 8 - Aldeia saloia de Zé Franco, no Sobreiro ………………………………………………………….…Pág. 25
Imagem 9 – Prática de Surf nas Praias do concelho de Mafra ……………………………………………………Pág.25
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1. RESUMO Uma estratégia de marketing turístico possui um papel relevante para o desenvolvimento de um
turismo sustentável de uma localidade.
Cada vez mais, os planos estratégicos turísticos municipais têm vindo a ser adoptados pelos
Municípios, contudo, estes apresentam desvios e distanciamentos entre o que é proposto e a
realidade, aumentando a dificuldade em alcançar os objectivos propostos inicialmente. Este
trabalho pretende apresentar algumas reflexões a propósito de um plano estratégico para o turismo
implementado no concelho de Mafra tendo como referência o horizonte 2007-2016, abordando
conceitos teóricos inerentes ao planeamento estratégico na área do turismo, como também fazendo
uma análise crítica ao plano implementado no concelho de Mafra em 2007, apontando para os
principais desafios e perspectivas de gestão com uma visão estratégica sobre o actual cenário
globalizado, diferenciado e bastante competitivo.
Palavras-chave: Plano estratégico de turismo, Município de Mafra.
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2. INTRODUÇÃO O Plano estratégico do Turismo para o Concelho de Mafra, foi o tema escolhido para o nosso
trabalho, pois achamos que este concelho tem um diversificado e promissor potencial turístico
capaz de tornar este Mafra cada vez mais competitivo através de uma adequada articulação entre a
oferta e a procura. Consideramos fundamental que o planeamento estratégico para o turismo do
concelho de Mafra se deva apresentar como um todo aproveitando as sinergias, que as diversas
acções inscritas no plano, consubstanciassem análises e resultados, permitindo uma avaliação
permanente do impacto de cada acção e, fundamentalmente, a afirmação do turismo como
actividade capaz de declarar como o principal motor de desenvolvimento do concelho. Contudo ao
fim de 3 anos, a implementação deste plano ainda não surtiu qualquer mudança no concelho.
Deveria ter havido um estudo mais minucioso como forma de implementar um Plano estratégico
mais coerente, mais prático tendo como objectivo visibilidade nacional e internacional da Marca
Mafra, concelho de património e de modernidade.
Ao longo deste trabalho irão ser abordados vários pontos, destacando conceitos como o de
estratégia, marketing estratégico turístico, planeamento estratégico do turismo, a conjuntura actual,
as tendências futuras de alguns produtos definidos pelo PENT os quais deverão ser uma aposta
para o concelho de Mafra e propostas de melhoria de forma a aproveitamento de sinergias como
também de projectar o Concelho de Mafra para fora de portas.
No ponto 3 é introduzido o conceito de marketing estratégico de turismo, sendo feita uma
desagregação de marketing, estratégia e turismo.
No ponto 4 é abordado o conceito de planeamento estratégico de marketing turístico, sendo
também referido as vantagens de uma organização em ser detentora de um plano estratégico,
definindo a missão, visão, objectivos, acções a tomar, ou seja, por outras palavras um plano
estratégico de marketing turístico permite dar um rumo bem definido às organizações, de
preferência a médio prazo, face às mudanças cada vez mais rápidas e incertas, principalmente na
actividade do turismo.
No ponto 5, damos início ao estudo concreto do plano estratégico do turismo para o concelho de
Mafra.
No ponto 5.1. é caracterizado o concelho de Mafra ao nível de freguesias, concelho limítrofes e
população.
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No ponto 5.2. abordaremos as acessibilidades actuais do concelho, não esquecendo as mais
recentes auto-estradas que passam por Mafra e Ericeira, tornando-se assim, num concelho muito
próximo da capital
No ponto 5.3. é realizado uma análise-diagnóstico da actividade turística no concelho de Mafra
bem como uma análise dos produtos definidos pelo PENT que se adaptam ao concelho de Mafra,
nomeadamente o Touring cultural e paisagístico, Natureza e Praia & Sol.
No ponto 5.4. são referidos os objectivos definidos em 2007 no plano estratégico para o turismo no
concelho de Mafra. Neste ponto será abordada a missão e a visão da CMMafra em relação ao
turismo.
No ponto 5.5.abordaremos as opções estratégicas fundamentais para o concelho de Mafra.
No ponto 5.6.iremos destacar as acções prioritárias para a viabilidade deste plano.
No ponto 5.6. abordaremos os planos de acção a curto prazo propostos e realizaremos uma análise
crítica relativamente aos desvios.
A conclusão faz parte do ponto 6. Neste ponto debruçaremos sobre algumas medidas que deveriam
estar contempladas no plano, ou pura e simplesmente estão contempladas no plano mas ainda não
foram postas em prática após três anos. Também iremos referir quais os produtos do Pent que o
Município de Mafra deverá apostar.
O ponto 7 é alusivo ao glossário, onde constam os termos mais técnicos que foram referidos ao
longo do trabalho, e por fim temos a bibliografia dos livros técnicos, revistas e webografia que
consultamos para realizar este trabalho.
Surgiram várias dificuldades para a realização deste trabalho de grupo, nomeadamente na
elaboração de uma análise crítica a um plano estratégico turístico realizado por técnicos
especializados nesta área. Por outro lado, o planeamento estratégico na área do turismo é uma área
bastante interessante mas bastante complexa que requer consultas de inúmeras fontes
bibliográficas, havendo alguma dispersão em focalizarmos no assunto concreto.
A metodologia adoptada para a realização deste trabalho consistiu na consulta de sites na da
internet, leitura de revistas de turismo nomeadamente a Turisver e a Publituris e livros técnicos na
área do marketing e do turismo.
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3. MARKETING ESTRATÉGICO TURÍSTICO
A nossa sociedade passa por mudanças que em geral se vão reflectindo na actividade turística, e
indicam a necessidade de novas políticas e formas de gestão. Este processo precisa de evoluir de
modo a poder gerar alternativas para o aperfeiçoamento da oferta e de novas formas de
administração e comercialização, tendo em vista as principais mudanças que ocorrem com as
pessoas, mormente turistas. As relações entre as pessoas, o que sentem e aquilo que necessitam
bem como a sua maneira de ver o mundo tem vindo a sofrer transformações que levam à criação de
novas necessidades e diferentes desejos e, consequentemente, a oferta de novos produtos e serviços
que precisam ser entendidos para que se possa gerir a actividade e definir novos rumos para o
planeamento.
O marketing é essencialmente um processo de análise sistemática e permanente das necessidades
do mercado, direccionada ao desenvolvimento de conceitos de produtos e serviços rentáveis,
destinados a um grupo de compradores específicos, que representam qualidades distintas que os
diferenciam dos competidores imediatos, assegurando assim, ao produtor uma vantagem
defensável. A proposta não é utilizar o marketing como simples ferramenta de promoção e
divulgação de mensagens, mas como parte de um processo que visa planear e executar todas as
etapas de um projecto de negócio. Neste sentido, Kotler (2000) ressalta que o marketing
estratégico assume ampla importância na realização do objectivo maior, que é a satisfação das
necessidades e desejos do consumidor, através do processo de trocas:
Para o plano ser bem sucedido é muito importante ter em mente que a obtenção de informações
correctas, detalhadas e confiáveis são de extrema necessidade, pois podem fazer a diferença entre
um plano que resulte bem ou um plano medíocre que não alcance os objectivos esperados. Dentro
de um planeamento de marketing, a comunicação é uma ferramenta imprescindível, sem a qual não
há a criação e veiculação de mensagens e imagens. Dos elementos directamente controláveis, a
publicidade e as relações públicas, são popularmente percebidas como o lado esplendoroso do
marketing. Representam o maior investimento no orçamento de uma campanha de marketing, da
qual não se pode preterir, pois a utilização competente desses canais de mídia é essencial para
garantir a máxima eficácia (MIDDLETON, 2002). Para Crompton (1992), o modelo de tomada de
decisão dos consumidores para compra de férias consiste num processo com cinco fases:
a) Reconhecimento do problema – quando há o reconhecimento da vontade de viajar;
b) Pesquisa – pesquisa em agências de viagens, anúncios, amigos, internet;
c) Avaliação – decide o destino, meio de transporte, alojamento, duração, orçamento e outros
serviços que possam ser necessários.
d) Compra – fazer a reserva.
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e) Avaliação pós-compra – depois das férias, fazer o balanço para ver se atingiu os objectivos
desejados com essas férias.
O Marketing estratégico diz respeito às funções que precedem à produção e à venda do produto,
indo desde o estudo de mercado à escolha do mercado-alvo, até à decisão da concepção do produto
da estratégia de fixação de preços; a escolha dos canais de distribuição e a orientação da estratégia
de comunicação e as especificidades do produto. Só então o marketing operacional trata da gestão
das variáveis de marketing-mix (preço, produto, distribuição, comunicação e pessoas).
(MARQUES, 2005)
O termos estratégia vem do grego strategos, que significa “a arte do general”. As estratégias são o
conjunto de respostas dadas às perguntas que digam respeito aos rumos de uma organização ou
negócio. (PARSON e CULLIGAN, 1995). Ou por outras palavras, estratégia significa pensar a
longo prazo, sem se desenraizar das necessidades, variações e flutuações de curto prazo (LEWIS e
CHAMBERS, 1989).
No domínio da estratégia, põe a questão do onde? E pretende-se que a organização responda a
questões tão essenciais como para onde vamos? Com que recursos? Para onde devemos ir?, que
mercado? Com quem vamos competir? Figura 1 – Processo geral da elaboração de uma estratégia de marketing
Fonte: LINDON et Al, Mercator XXI, 2004
A estratégia de marketing incide sobre actividades de marketing e decisões relativas á construção,
manutenção de uma vantagem competitiva sustentada. (DAY, WEITZ, WENSLEY, 1990). Uma
estratégia de marketing é uma “declaração que indica o mercado específico sobre o qual se irão
direccionar actividades, e que tipo de vantagens competitivas irão ser desenvolvidas e exploradas”
11
(WEITZ e WENSLEY, 1988). Uma estratégia de marketing deverá ser explícita em termos do
produto específico / direcção do mercado, de forma a fornecer um veículo de comunicação das
orientações futuras de uma organização e respectivos esforços de coordenação assim como
permitir que a organização responda eficazmente às condições de mudança do mercado.
A estratégia de marketing turístico visa a descrição de certas decisões críticas que definem o
quadro envolvente e a direcção global da gestão do marketing turístico, e a provisão de respostas.
(falta fonte)
Estratégias de marketing turístico podem ser genericamente classificadas em dois grandes grupos:
a) Estratégias de Crescimento, compreendendo estratégias cuja a característica predominante
se relaciona com um determinado padrão de crescimento de mercado
b) Estratégias de competitividade (ou quota de Mercado), compreendendo estratégias que
visam uma posição competitiva no mercado turístico.
Qualquer que seja a estratégia adoptada, é profundamente determinada pelos objectivos de
mercado e pelo mercado alvo. (RITA, 1993)
O objectivo de uma estratégia promocional é permitir que as organizações de turismo estabeleçam
prioridades e metas antes de despenderem dinheiro e recursos com a implementação detalhada de
campanhas promocionais sob a forma de publicidade.
4. CONCEITO DE PLANEAMENTO DE MARKETING TURÍSTICO
O Planeamento de Marketing turístico é um exercício racional e criativo segundo o qual se
pretende elaborar previsões quanto à evolução a longo prazo (3 a 5 anos) das variáveis do meio
envolvente em que actuam as organizações turísticas, com vista à construção de modelos analíticos
de apoio à gestão na tomada de decisões, de forma a reduzir a incerteza relacionada com as áreas
de negócio em que se deve investir ou desinvestir (no domínio estratégico); e as acções do domínio
operacional a levar a cabo. O planeamento é um instrumento de gestão que engloba a definição de
estratégias, a fixação de objectivos; a decisão sobre os melhores métodos com vista à maximização
dos recursos no caminho que a organização se propõe a seguir. (MARQUES, 2005)
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Figura 2 – A Integração do plano de marketing turístico na estrutura organizacional
I Fonte: MARQUES, Maria Olinda, Turismo e Marketing Turístico,(2005
O Planeamento de Marketing Turístico materializa-se num plano, documento escrito que de forma
organizada apresenta as directrizes da organização para um período que, normalmente, vai de 3 a 5
anos. Este deverá ser interpretado de forma dinâmica, capaz de se adaptar em tempo útil a um meio
envolvente em permanente mudança, sem que haja uma desagregação entre o departamento de
planeamento e a efectivação do plano de marketing turístico. (MARQUES, 2005)
4.1. Vantagens e limitações da existência de um Planeamento de Marketing
Estratégico
a) Consistência dos objectivos com as prioridades da organização (poderá ser vantajoso a
existência de relação entre os diferentes segmentos, mesmo para aproveitamento de
sinergias, ver o que é mais importante e onde se deve investir mais)
b) Acções estarem ajustadas aos segmentos alvos (jovens, famílias, negócios…)
c) Estabelecer termos de referência (orientador e inspirador, para que se possa atingir o alvo
de forma mais eficaz)
d) Criação de instrumentos de monitorização (controlo, medir e avaliar o sucesso das
estratégias de marketing)
e) Manter vectores de continuidade
A execução de um planeamento estratégico tem sido referida como a causa do seu fracasso. Um dos
autores que mais tem criticado a eficácia do Planeamento Estratégico de Marketing, é Mintzberg
(1995), verificando que esse fracasso se deve à falta de envolvimento da gestão de topo, a um clima
desapropriado ao planeamento da organização, nomeadamente fracasso de comprometimento,
fracasso de mudança, fracasso político, fracasso de predeterminação, fracasso de desprendimento,
fracasso de formalização. Mintzberg (1994), acaba por advogar a favor dos gestores criativos a
favor da mudança cada vez mais rápida da conjuntura, e aconselha que não se planeie para períodos
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superiores a 3 meses, pois corre-se o risco da implementação do plano ser desajustada no tempo.
Exemplos disso, foram o 11 de Setembro de 2006, o 11 de Março de 2008, a crise financeira
mundial em Dezembro de 2008 e que ainda hoje estamos a sentir as consequências, o vírus H1N1.
Já este ano de 2010, as nuvens de cinzas provocadas pelos vulcões na Islândia implicaram atrasos
nos voos e diminuição da taxa de ocupação de camas por turistas com maior poder de compra do
que turistas que ficaram retidos nos vários aeroportos nacionais, diminuição do RevPar. Outros
factores poderão a influenciar negativamente o fluxo turístico trazendo como eventuais
consequências a diminuição do contributo da actividade do turismo no crescimento do PIB através
da diminuição de receitas vindas da actividade do turismo, aumento do desemprego, empresas com
dificuldades financeiras, retracção no investimento no sector hoteleiro, diminuição do turismo
doméstico e espanhol factores estes causados da aprovação do PEC para Portugal, e tomada de
medidas de austeridade para diminuição do défice em Portugal e em Espanha. A nossa opinião é
que, como em tudo na vida, deverá haver um bom senso e ponderação na tomada de decisão.
5. PLANO ESTRATÉGICO DO TURISMO PARA O CONCELHO DE MAFRA
5.1. Caracterização do concelho de Mafra
O Concelho de Mafra está situado na orla ocidental do País e integrado na periferia da Área
Metropolitana de Lisboa. Confronta-se com os Concelhos de Torres Vedras,
Sobral de Monte Agraço, Arruda dos Vinhos, Loures e Sintra. O Concelho de Mafra está integrado
na nova região de turismo: Lisboa e Vale do Tejo (T-LVT) desde 2008 (DL n.º 67/2008 de 10 de
Abril) Figura 3 – Mapa do Concelho de Mafra
Fonte: Site da CMMafra, 2010
14
O Concelho de Mafra tem uma área de 291 km2 contando em 2001 com 54.358 habitantes e 20.012
famílias. (INE, 2001). No entanto a autarquia de Mafra refere que a população concelhia tem
crescido bastante desde 2001 estimando que no ano de 2006 havia cerca de 65.126 indivíduos.
O concelho de Mafra tem 17 freguesias, sendo elas: Azueira, Carvoeira, Cheleiros, Encarnação,
Enxara do Bispo, Ericeira, Gradil, Igreja Nova, Mafra, Malveira, Milharado, Santo Estevão das
Galés, Santo Isidoro, São Miguel de Alcainça, Sobral da Abelheira, Vila Franca do Rosário e Venda
do Pinheiro.
Pode verificar-se, através de consulta do gráfico n.º 1, que a área territorial de cada freguesia varia
entre os 4.764 ha (Mafra) e os 629 ha (Vila Franca do Rosário), sendo a média de 1.715 ha.
5.2. Acessibilidades
O Concelho de Mafra é constituído por uma rede viária que serve toda a região, tendo como eixos
principais as estradas nacionais – EN 8, EN 9, EN 116 e EN 247 – e as estradas secundárias
(municipais), permitindo a ligação aos municípios de Torres Vedras, Sintra, Loures, Sobral de
Monte Agraço e Lisboa.
Para além destas estradas, o município é servido, ainda, pela
Auto-Estrada A8 (Lisboa - Leiria, com as seguintes saídas no
Concelho de Mafra: Venda do Pinheiro, Malveira e Enxara
dos Cavaleiros), contribuindo para a melhoria das
deslocações de Passageiros e mercadorias e,
consequentemente, para o desenvolvimento do próprio
Concelho.
Paralelamente a auto-estrada A21 entre Mafra – Malveira - Ericeira, contribuiu para uma maior
acessibilidade entre as freguesias com maiores actividades económicas, e de turismo.
Actualmente, Mafra encontra-se de 30 minutos de Lisboa.
Em relação ao serviço de transportes públicos rodoviários de passageiros, este é assegurado pelas
empresas Barraqueiro Transportes, SA (Barraqueiro Oeste e Mafrense), Rodoviária de Lisboa e
Isidoro Duarte. A oferta rodoviária concentra-se nos seguintes troços principais: Barraqueiro Oeste
(Torres Vedras, Malveira, Loures, Lisboa), Mafrense (Mafra, Ericeira, Sintra, Encarnação, Torres
Vedras, Lisboa) e rodoviária Lisboa (Almargem do Bispo, Bucelas e Malveira).
Figura 4 – Rede de Acessibilidades
Fonte: CMMafra, 2010
15
5.3. Análise-Diagnóstico
5.3.1. Análise do Mercado
Neste ponto iremos abordar a análise da actividade do turismo no concelho de Mafra com base de
dados estatísticos obtidos a partir de 2007 e 2008 e posteriormente analisaremos a importância dos
principais produtos estratégicos definidos pelo PENT para o concelho de Mafra.
As perspectivas de evolução da economia nacional para 2010-2011, continuam marcadas pela
interacção entre uma crise financeira internacional sem precedentes, com a ocorrência de um forte
abrandamento da actividade económica à escala global. (Relatório do BANCO CENTRAL, 2009).
A aprovação do PEC, e o reforço com as medidas de austeridade implementadas pelo Governo irão
constituir peças incontornáveis para uma diminuição do défice tendo como eventuais consequências
com consequências um menor gasto por parte dos turistas contribuindo para diminuição de receitas
na actividade do turismo, um desinvestimento nas áreas complementares ao turismo, aumento do
nível do endividamento da economia nacional perante o exterior e seu custo, para num segundo
momento vir a aprofundar a crise económica e social do país, nomeadamente aumento dos
combustíveis reflectindo-se no aumento do custo dos transportes, empresas com dificuldades
económico-financeiras, aumento do desemprego afectando também a actividade do turismo e,
consequentemente, fluxos turísticos.
Ao nível da actividade turística em Portugal constatou-se que no ano de 2004, Portugal gerou cerca
de 6.307 milhões de euros e o peso na despesa do PIB nacional foi de 11% no mesmo ano. A
contribuição do turismo em 2004 foi de 10,2% (SARMENTO, 2009:3)
Ao nível do mercado emissor para Portugal, região de Lisboa, em cerca de 50% vêem de outros
mercados emissores, 23% vêm de Espanha, 10% vêm de Espanha. (SARMENTO, 2009:9).
A quota de dormidas nacionais referentes a mercados emissores para a região de Lisboa perfaz os
29%.
As dormidas nacionais e estrangeiras na região de Lisboa perfazem os 7,3 milhões (SARMENTO,
2009:9,12)
Relativamente à repartição dos turistas por escalão por escalão etário, referente a 2001 constata-se
que os turistas têm idades compreendidas entre 20 e 29 anos equivalente a 27%, entre os 30-39 anos
rondam os 20% e entre os 40 a 49 anos ocupam uma quota de 22% (SARMENTO, 2009:20)
A nível de despesas per capita em férias, em média é a classe entre 50 e 59 anos que faz mais
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despesas. Em média gastam cerca de 685€ (SARMENTO, 2009:20)
A proporção de turistas que viajam mais vezes por ano aumentou em mais de 50%, existe uma
maior redução do tempo médio de viagem entre marcação e viagem existindo um número cada vez
maior em short trips (SARMENTO, 2009:21)
Portugal, prevê que entre 2009 e 2012 haja um crescimento de dormidas para de 14 milhões para 21
milhões, havendo um crescimento nas dormidas de 4,5%, sendo geradas receitas entre 2009 e 2012
de 8,5 mil milhões para 12.000 milhões de euros. (SARMENTO, 2009:38)
O objectivo definido de crescimento para a região de Lisboa é de 4,5% (entre 2006 e 2012), gerando
6.900 milhões de euros, traduzindo-se numa percentagem de 9,9% (SARMENTO, 2009:39)
Portugal pretende aumentar o número de dormidas de origem de Lisboa na zona de Lisboa em
2,5%, entre 2006 e 2012), traduzindo-se em 795 mil portugueses. (SARMENTO, 2009:41)
Os mercados de diversificação e em crescimento sendo os mais importantes para Mafra de forma a
atenuar a sazonabilidade será a Bélgica, Holanda, Irlanda, Áustria e Suíça com crescimentos em
2004 entre 45% e 65%.
O concelho de Mafra é caracterizado por um grande fluxo de turistas na época estival, sendo
caracterizado nos restantes meses por uma forte sazonabilidade que terá de ser contrariedade com
apostas noutros mercados emissores e mercado doméstico.
O concelho de Mafra tem cerca de 20 unidades hoteleiras, entre elas estão: Tapada Nacional de Mafra, Hotel Castelão **; Casal da Paz; Vale Maciel; Parque de Campismo Clube Estrela; Parque de Campismo EriceiraCamping***; Hotel Vila Galé Ericeira****; Hotel “Pedro o Pescador”; Hotel Vilazul**; Beachtour Ericeira***; Hotel Camarão*; Ericeira Villas, Sea Sound, BlueBuddha Hostel Quinta dos Machados Quinta de Sant’Ana; Quinta das Raposeiras; Aldeia da Mata Pequena; Paço d’Ilhas; Vinnus.
Existe uma unidade hoteleira de 4 estrelas, duas de 3 estrelas (ambas na freguesia da Ericeira) sendo as outras unidades hoteleiras de 2 estrelas ou menos localizadas em Mafra e Ericeira. Existem espalhados pelo concelho diversos alojamentos inseridos no turismo rural.
A estada média do turista é de 2,2 noites em 2008 sendo que em 2007 era de 2,4.
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Figura 5 – Estada média nas Unidades Hoteleiras no concelho de Mafranos anos de 2007 e 2008
Fonte: INE, 2009 (elaboração própria)
A taxa líquida de ocupação por cama no ano de 2007 foi de 44,7% sendo que em 2008 teve um ligeiro decréscimo para 39,8%. No entanto a capacidade de alojamento aumentou em 2008 comparativamente com 2007 de 637 camas para 641.
Figura 6 – Taxa Líquida de ocupação por cama, no concelho de Mafra, nos anos de 2007 e 2008
Fonte: INE, 2009 (elaboração própria)
No Concelho de Mafra, as unidades hoteleiras apresentaram variações positivas na taxa de
ocupação (4,09%), houve uma diminuição do revPar - preço médio por quarto vendido em 1,7%
sendo que o preço médio por quarto disponível em 2008 foi de € 28,11, enquanto que em 2007 o
revPar situava-se nos € 37,00.
2,1
2,2
2,3
2,4
2007 2008
36,00%
38,00%
40,00%
42,00%
44,00%
46,00%
2007 2008
18
Figura 7 – revPar no concelho de Mafra - 2007/ 2008 Figura 8 – revPar por estrelagem no concelho de Mafra - 2008
Fonte: INE, 2009 (elaboração própria) Fonte: INE, 2009 (elaboração própria)
Houve uma queda em 7,8% nas unidades hoteleiras de 4 estrelas (€26,81), os de três estrelas indica
uma subida de 8,1% (€20,17) e cinco estrelas indica um aumento de 2,5% (€37,34).
(OBSERVATÓRIO DE TURISMO LISBOA, 2010)
O Concelho de Mafra teve em 2008 31,8% de turistas estrangeiros, sendo que em 2007 foi de 34,3%. Ao nível de dormidas passou de 100.238 para 93.291, em 2007 e 2008 respectivamente. (INE, 2009)
Figura 9 – Hóspedes Estrangeirosno concelho de Mafra -2007 / 2008 Figura 10 – Número de dormindas no concelho de Mafra - 2007 / 2008
Fonte: INE, 2009 (elaboração própria) Fonte: INE, 2009 (elaboração própria)
Estes decréscimos estiveram relacionados com a crise financeira mundial que se fez sentir na actividade turística em quase todas as regiões de Portugal.
Os preços dos quartos praticados pelas unidades hoteleiras estão em quebra devido ao esforço
promocional para contrariar os efeitos da crise.
0
10
20
30
40
2007 2008
0,00 €10,00 €20,00 €30,00 €40,00 €
3* 4* 5*
30,00%
31,00%
32,00%
33,00%
34,00%
35,00%
2007 2008
88.00090.00092.00094.00096.00098.000
100.000102.000
2007 2008
19
De seguida passaremos a fazer o diagnóstico dos principais produtos definidos no PENT delineados
como produtos estratégicos para o concelho de Mafra.
Gastronomia e vinhos – produto caracterizado por ter uma procura sofisticado e exigente.
A taxa de crescimento ronda os 7-24%. A despesa média ronda os 150 e 300€ por pessoa/dia.
Produto com baixa sazonabilidade.
Sol e Mar – É o principal mercado de viagens de lazer, sendo que na Europa é procurado por 75-
100 milhões de viagens internacionais. Reino Unido, e Alemanha são os principais mercados
emissores, concentrando quase cerca de 40% do total de viagens para o produto Sol & Praia
City short-Breaks – gera cerca de 60-75 milhões de viagens internacionais para a Europa. Tem
uma taxa de crescimento elevada (12-15%). Baixa sazonabilidade e alto valor acrescentado.
Touring cultural e paisagístico – volume de procura entre 8-10ura entre 30-40 milhões de viagens
internacionais na Europa. Alta taxa de crescimento entre 5-7% com uma baixa sazonabilidade. O
gasto médio ronda os 80€ e os 220€. Os principais mercados emissores são Espanha, Alemanha,
Holanda, França, Itália.
Natureza – Alto volume de procura entre 20-52 milhões de viagens internacionais para a Europa.
Taxa de crescimento de 7%/ano. Os principais mercados emissores são a Alemanha, Holanda,
Reino Unido, Escandinávia, França. (SARMENTO, 2009)
5.3.2. Análise da Concorrência
Os destinos portugueses que poderão ser concorrentes do concelho de Mafra na nossa opinião são Torres Vedras, Vimeiro, Lourinhã, Alenquer, Sobral de Monte Agraço. Os produtos estratégicos definidos para o concelho de Mafra deverão ser apresentados no mercado nacional e nos mercados emissores como produtos com diferenciação, qualidade nos serviços prestados apresentando-se como vantagens competitivas para o desenvolvimento do concelho
5.3.3. Análise Interna 5.3.3.1. Recursos Turísticos
Achamos imprescindível efectuar uma inventariação dos recursos turísticos existentes no concelho
de Mafra, para analisarmos as vantagens competitivas do destino turístico Mafra, pois como seria
possível na prática, implementar um plano estratégico turístico para uma determinada localidade,
sem conhecer ao certo o que mesmo localidade tem para oferecer?
20
A actividade turística baseia-se em recursos turísticos que se definem como todos os elementos
naturais ou actividades humanas que dêem origem a deslocação de visitantes. Os recursos
constituem os elementos essenciais do desenvolvimento turístico pois são eles que determinam a
atracção de um país ou região e definem as suas potencialidades turísticas. (CUNHA, 2008).
A OMT distingue dois conceitos: Património Turístico e Recurso Turístico (OMT, 1978). O
primeiro é considerado como sendo “o conjunto potencial dos bens materiais ou imateriais à
disposição do homem e que podem utilizar-se, mediante um processo de transformação para
satisfazer as necessidades turísticas”. O segundo é definido como que “todos os bens e serviços que,
por intermédio da actividade humana, tornam possível a actividade turística e satisfazem a
necessidade de procura. É necessária a construção de equipamentos que, por um lado permitam a
deslocação (acessibilidades e facilidades) e, por outro lado, assegurem a permanência (alojamentos,
restaurantes).
São a importância e as características dos recursos turísticos que definem a maior ou menor
potencialidade dos destinos turísticos. Esta identificação processa-se através do inventário dos
recursos turísticos que consiste na elaboração de elementos naturais, estabelecimentos que pelas
suas características, originem a deslocação de visitantes e tornam possível o desenvolvimentos de
actividades turísticas (CUNHA, 2008).
A actual diversidade de recursos naturais, arquitectónicos e arqueológicos dispersos pelas 17
freguesias do Concelho de Mafra resulta de um longo passado sucessivamente ocupado por
diferentes povos, que foram deixando as suas marcas na paisagem.
Torna-se importante realizar um inventário dos recursos turísticos do concelho de Mafra, com a
finalidade de estabelecer os recursos que apresentam melhores vantagens competitivas em relação à
sua atractividade. A análise interna procura descobrir recursos existentes no concelho bem como
quais os recursos diferenciadores dos outros destinos turísticos.
Apresentamos de seguida um quadro com o levantamento dos recursos existentes no Concelho de
Mafra com a respectiva classificação, segundo a OEA, nomeadamente (CUNHA, 2008):
Hierarquia 5: recurso com características excepcionais de grande significado para o mercado
turístico internacional, capaz de originar por si só uma corrente de visitantes
(actual e potencial) (interesse internacional).
Hierarquia 4: atractivo excepcional capaz de motivar uma corrente (actual e potencial) de
21
visitantes nacionais ou estrangeiros, seja por si só ou em conjunto com outros
atractivos locais (interesse nacional).
Hierarquia 3: com alguma capacidade de atracção, capaz de interessar visitantes de longa
distância, mas que se deslocam ao local por outras razões turísticas.
Hierarquia 2: atractivo com interesse, capaz de originar correntes turísticas regionais ou locais.
Hierarquia 1: atractivos sem méritos suficientes para considerar o recurso como relevante mas
que desempenha um papel complementar, diversificado e potenciando os
restantes recursos. Quadro 1 – Recursos Turísticos do Concelho de Mafra
RECURSOS TURÍSTICOS - Identificação e Hierarquização
SÍTIOS NATURAIS
(fauna, flora, caça,
pesca)
MUSEUS E
MANIFESTAÇÕES
CULTURAIS
HISTÓRICAS
FOLCLORE
(manifestações
c/acervo cultural,
tradições)
REALIZAÇÕES
TÉCNICAS, CIENTÍFICAS
E ARTÍSTICAS
CONTEMPORÂENAS
ACONTECIMENTOS
PROGRAMADOS
Tapada Nacional
de Mafra (HIERARQUIA 5)
Palácio Nacional de
Mafra
(HIERARQUIA 5)
Biblioteca de
Mafra (HIERARQUIA 4)
Moinhos de Santa
Maria, na Malveira
(HIERARQUIA 3)
Concertos de Carrilhões
(92 sinos), domingos
(HIERARQUIA 5)
Jardim do Cerco
em Mafra
(HIERARQUIA 4)
Igreja de Santo
André – Mafra
(HIERARQUIA 3)
História de D.
João V e
descobrimentos
portugueses. (HIERARQUIA 5)
Aldeia Típica de José
Franco – Sobreiro
(HIERARQUIA 4)
- Campeonato Mundial
(Buondi Billabong Pro)
e Nacional Surf -
Ericeira (HIERARQUIA 5)
Praias Calada / Ribeira
/d’Ilhas,/ S. Lourenço,
/Coxo/Pescadores/
Foz do Lizandro/ S.
Sebastião/S.
Julião/Sul
(HIERARQUIA 5)
Igreja da
Misericórdia –
Ericeira
(HIERARQUIA 3)
Pão de Mafra
(HIERARQUIA 2)
Centro de Recuperação
do Lobo Ibérico
(HIERARQUIA 4)
Concurso Nacional de
Saltos de Hipismo –
Mafra
(HIERARQUIA 4)
Picão – Malveira
(HIERARQUIA 1)
Igreja da Nª Sra.
Encarnação (HIERARQUIA 2)
Gastronomia
(Marisco, Peixe) (HIERARQUIA 4)
Casa do Poeta –
Sobreiro (HIERARQUIA 2)
Cool Jazz Fest
(HIERARQUIA 4)
Peno de Lexim
(HIERARQUIA 1)
Igreja Nª
Sra.Reclamador -
Cheleiros (HIERARQUIA 2)
Doçaria
conventual
(HIERARQUIA 3)
Auditório Municipal
Beatriz da Costa
(HIERARQUIA 3)
Festival do Marisco, em
Ribamar
(HIERARQUIA 4)
Vale do Arqº -
Mafra
Capela de Sta Marta
Folclore Saloio
Centro Militar Educação
Física e Desportos
Percursos BTT e
Pedestres –Tap. Mafra
22
(HIERARQUIA 1)
(HIERARQUIA 2)
(HIERARQUIA 3)
(HIERARQUIA 4)
(HIERARQUIA 3)
Jardim Natural de
Aves
(HIERARQUIA 4)
Museu Municipal
Prof. Raúl Almeida (HIERARQUIA 2)
Escola Prática de
Infantaria, Conv. Mafra (HIERARQUIA 2)
Festas e Procissões
(cerca de 10 no
Município de Mafra) (HIERARQUIA 3)
Museu Popular
Beatriz da Costa -
Malveira (HIERARQUIA 4)
Casa da Cultura D.
Pedro V – Mafra
(HIERARQUIA 3)
Festival Internacional
Música Conv. Mafra (HIERARQUIA 5)
Complexo Cultural da
Qta. Raposa Mafra (HIERARQUIA 2)
Feira da Malveira (15
em 15 dias) (HIERARQUIA 4)
Fonte: CUNHA,2008 (elaboração própria)
Passaremos de seguida, a descrever os principais recursos turísticos de hierarquia 5.
Tapada Nacional de Mafra – Criada no reinado de D. João V, após a construção do Convento
de Mafra, como parque de lazer para o Rei e a sua corte, a Tapada Nacional de Mafra possui 819
hectares integralmente protegidos por um muro histórico com 21 km. A floresta ocupa quase a
totalidade do espaço e nela vivem em total liberdade populações de gamos, veados, javalis e
diversas espécies de fauna selvagem.
Praias do concelho de Mafra – A zona litoral do concelho de Mafra é formada por arribas
rochosas. No entanto, é justamente nas pequenas baías, que se formam ao longo da costa, que
podemos encontrar as suas famosas praias, na sua maioria localizadas na freguesia da Ericeira,
pitoresca vila piscatória. Associando a beleza natural à forte concentração de iodo, 11 km de
costa fazem desta zona um destino turístico por excelência. (Site CÂMARA MUNICIPAL DE
MAFRA)
Fonte: CMMafra, 2010
Imagem 1 – Alce na Tapada Mafra Imagem 2 – Javalis na Tapada Mafra
23
Praia da Calada
Praia de São
Lourenço Praia dos Coxos
Praia de Ribeira
d'Ilhas Praia da Orelheira Praia do Sul
Praia da
Empa
Praia do
Matadouro
Praia de São
Sebastião
Praia do Norte ou
do Algodio Praia do Peixe
Ou Pescadores
Palácio Nacional de Mafra – Um dos mais importantes monumentos do Barroco em Portugal, o
Palácio Nacional de Mafra é um símbolo do reinado absolutista de D. João V. Das suas 1200
divisões, realce para a Biblioteca, uma das mais importantes do século XVIII, com um acervo de
cerca de 35 mil volumes, para o Convento, que constitui um património religioso ímpar no nosso
país, para a Basílica, obra-prima da arquitectura setecentista, e para os famosos Carrilhões, conjunto
único no mundo pelas suas dimensões e beleza do seu mecanismo. (Site CÂMARA MUNICIPAL
DE MAFRA) Imagem 4 – Convento de Mafra e seus sinos
Jardim do Cerco de Mafra – Construído e traçado entre o Palácio-Convento de Mafra, a maior
Imagem 3 – Praias do Concelho de Mafra
Fonte: CMMafra, 2010
Fonte: CMMafra, 2010
24
construção barroca do país, e a Tapada de Mafra, a maior zona murada a nível nacional, este jardim
tem o potencial único de articular estes dois valores – arquitectónico e ecológico – e juntar as duas
peças da mais forte afirmação cultural da época barroca em Portugal.
Como jardim barroco, destacam-se os jogos de água e lagos, bem como os caminhos largos
propícios à conversa e à contemplação. (Site CÂMARA MUNICIPAL DE MAFRA)
Imagem 5 – Jardim do Cerco
Centro de Recuperação do Lobo Ibérico - O Centro de Recuperação do Lobo Ibérico (CRLI)
foi criado em 1987, pelo Grupo Lobo, com o objectivo de providenciar
um ambiente adequado para lobos que não possam viver em liberdade e,
ao mesmo tempo promover acções de sensibilização que informem o
público sobre a verdadeira natureza do lobo. Anualmente, o Centro é
visitado por cerca de 8.500 visitantes. (Site CÂMARA MUNICIPAL DE
MAFRA, 2010)
Centro Natural de Aves - Birdwatching – existem quatro percursos para observação de aves.
As zonas ribeirinhas de Cheleiros e Carvalhal, proporcionam uma boa observação pela sua
localização. Carvoeira e com muito bom acesso. Ao norte da Ericeira cinco praias compreendem
este percurso: Praia do Algodio, de São Sebastião, da Empa, da Orelheira e Ribeira d’Ilhas. Com
bom estacionamento e muito fácil acesso, este percurso tem cerca de três Kms. Situado na zona
mais a Norte do concelho de Mafra junto à costa perto de um lugar com o nome de Charneca.
(Site CÂMARA MUNICIPAL DE MAFRA, 2010)
Imagem 7 – Birdwatching no Concelho de Mafra
Fonte: Jardim Natural de Aves, 2010
Aldeia Típica de José Franco - No Sobreiro, entre Mafra e Ericeira, José Franco, recuperou os
usos e os costumes das gentes do concelho. Paragem obrigatória numa das “aldeias” mais
Imagem 6 – Lobo na Tapada de Mafra Fonte: MMafra, 2010
25
famosas do mundo. José Franco não se coibiu de fazer renascer a sua velha sala de aulas, com as
pequenas mesas em madeira, o armário da professora, a ardósia; na loja do barbeiro-dentista um
freguês submete-se a um corte de barba, na mercearia a Ti Helena serve um copo de vinho…
ambientes a convidarem a viagens no tempo. (Site CÂMARA MUNICIPAL DE MAFRA)
Imagem 8 – Aldeia Saloia de Zé Franco no Sobreiro
Fonte: CMMafra, 2010
Práticas de Surf na Ericeira – as praias se distinguem também pela realização de importantes
provas de surf e bodyboard. Nos últimos anos, a Ericeira tem sido considerada um dos melhores
spots de surf de Portugal e um dos melhores da Europa, sendo normalmente um dos palcos
escolhidos para o Campeonato de Mundo da modalidade. De facto, esta localidade tem várias
características que fazem dela, um local ideal para o surf de elevada qualidade: mar com ondas e
praias quer com fundos de rocha ("point-breaks"), quer com fundos de areia ("beach-breaks"). Por
outro lado, dispõe de praias com diferentes níveis de dificuldade, oscilando entre os spots onde
não são permitidos quaisquer erros e os spots onde se pode aprender com facilidade e praticar
sem perigo. (Site CÂMARA MUNICIPAL DE MAFRA)
Imagem 9 – Prática de Surf nas praias da Ericeira
Fonte: CMMafra, 2010
5.3.3.2. Análise SWOT
O diagnóstico estratégico resulta de uma avaliação integrada de estudos de caracterização,
analisados segundo uma vertente interna e externa, e, dentro de cada um destes vectores, em
factores positivos e negativos. O diagnóstico estratégico é apresentado sob a forma de uma fórmula
SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities and threats), que contém as principais conclusões
26
resultantes da análise.
Do cruzamento destes factores de diagnóstico são definidos os factores nucleares do plano
estratégico de turismo do concelho de Mafra, que vão moldar as consequentes metas e apostas. A
avaliação destes factores foi realizada através da leitura de uma Matriz de Pertinência que integra as
componentes do diagnóstico e a partir da qual «devem ser gerados o conjunto de objectivos,
princípios, linhas orientadoras, políticas e medidas a adoptar» (Plano Estratégico para o Turismo do
Concelho de Mafra, 2007). Quadro 2 – Caracterização de uma Análise Swot
Fonte: Plano Estratégico para o Turismo do concelho de Mafra (2007)
Através da relação entre pontos fortes e oportunidades são evidenciadas as vantagens competitivas
do Município, gerando um conjunto de objectivos e medidas de consolidação e reforço do grau de
competitividade. Esses serão os principais factores de transformação do Turismo do concelho,
considerado como principal actividade motora da economia local. «Os melhores exemplos incluídos
nesta categoria traduzem-se em quatro grandes motivações turísticas encontradas para o município:
história e cultura; natureza e ambiente; litoral; ambiente saloio e ruralidade» (Plano Estratégico para
o Turismo do Concelho de Mafra, 2007).
Por outro lado, relacionando os pontos fracos com as oportunidades realçam-se as situações
estratégicas com resultados menos bem conseguidos que necessitam de ser orientadas noutros
sentidos. «Está neste caso, por exemplo, o relacionamento e a interacção dos meios de alojamento
com a actividade turística, os quais deverão passar a ser tratados de forma a maximizar e a potenciar
o valor do Turismo para a economia local, introduzindo uma filosofia de operação nova, com
unidades com uma dignidade compatível com a riqueza dos recursos e uma qualidade adequada ao
perfil do potencial turista de Mafra» (Plano Estratégico para o Turismo do Concelho de Mafra,
2007).
27
A partir da relação entre os pontos fortes e as ameaças são evidenciadas as capacidades de defesa do
Município, para as quais será necessário conceber objectivos e medidas de sustentabilidade relativas
ao crescimento do processo de desenvolvimento do Turismo. Trata-se de factores de transformação
que apontam necessariamente para a concepção e implementação de modelos de gestão inovadores
e exemplares. Neste grupo inclui-se, por exemplo, «a necessidade de concepção e implementação
de um quadro institucional para o Turismo diferenciado e totalmente inovador, o qual terá de estar
baseado nos princípios da actuação da Autarquia, mas aberto a todos os actores intervenientes e
capaz de quebrar a inacessibilidade da Câmara Municipal a recursos do concelho geridos pela
Administração Central» (Plano Estratégico para o Turismo do Concelho de Mafra, 2007).
Finalmente, relacionando os pontos fracos com as ameaças, obtém-se um melhor conhecimento das
várias vulnerabilidades dos sistemas que integram o modelo de Turismo de Mafra. A resposta a
estas vulnerabilidades centra-se sobretudo na formulação de objectivos e medidas de coesão e
solidariedade. «Assume aqui particular relevância a questão das prioridades a fixar nas intervenções
propostas para os diversos locais do território, no sentido, por exemplo, de que um local social e
economicamente mais desfavorecido poderá não ser objecto de intervenções prioritárias no domínio
do Turismo» (Plano Estratégico para o Turismo do Concelho de Mafra, 2007).
Quadro 3 –Análise Swot do Concelho de Mafra
28
Fonte: Plano Estratégico para o Turismo do concelho de Mafra (2007)
Em termos de competitividade, o Plano Estratégico para o Turismo do Concelho de Mafra destaca
os seguintes pontos fortes como os mais relevantes neste domínio:
a) O município de Mafra possui um considerável leque de atracções turísticas – naturais e
culturais – distribuídas por todo o território de modo a formar três grandes zonas turísticas –
sede do concelho, litoral e interior do concelho –, evidenciando uma forte possibilidade de
diversificação, mas um incipiente estado geral de crescimento;
b) O concelho possui boas acessibilidades e está dotado com uma extensa e boa rede
rodoviária, facilitando a circulação automóvel entre os vários locais ou zonas turísticas;
c) O concelho possui fortes capacidades para atrair e fixar populações, detendo um
posicionamento de ligação entre grandes Regiões de Turismo. Em paralelo com esta
situação, encontram-se oportunidades de mercado muito fortes para gerarem procura de
produtos daqui derivados, uma vez que os segmentos de mercado que denotam melhores e
maiores oportunidades são os produtos baseados na cultura e na natureza, principalmente
fazendo a ligação entre ambos, em especial para os mercados nacional e internacional, sendo
certo que os potenciais turistas mostram elevada preferência para gozar estas experiências
através da prática do Touring;
Face ao confronto destes factores, infere-se que a competitividade do turismo de Mafra poderá ser
substancialmente aumentada se a transformação a realizar neste domínio assentar:
d) Numa oferta turística correctamente concebida, planeada, estruturada, organizada e
29
promovida;
e) Fundamentada nas quatro grandes motivações turísticas existentes – história e cultura,
ambiente natural, litoral e ruralidade;
f) Baseada sempre em produtos e serviços de elevada qualidade;
g) Potenciando dessa forma a diferenciação do seu Turismo, tornando-o complementar das
ofertas existentes nas Regiões vizinhas de que Mafra é “charneira”.
No domínio das estratégias já concebidas que não estão a obter resultados, obrigando, por isso, a
uma mudança de atitude, destacam-se os seguintes pontos fracos:
h) A grande carência da oferta de alojamento, realçada a todos os níveis: falta de meios de
alojamento, principalmente na sede do concelho; falta de qualidade dos meios de alojamento
existentes; falta de adequação das tipologias de meios de alojamento relativamente à
dignidade e riqueza dos recursos existentes;
i) Os precários meios de alojamento existentes apresentam nos mercados uma imagem de
baixa qualidade ou da não consideração de Mafra como destino turístico;
j) O Turismo existente, baseado essencialmente num excesso de visitantes que a oferta
existente tem sido incapaz de transformar em turistas, mostra-se pouco integrado, com
carências significativas ao nível da cooperação público-privada, mas também numa gestão
“entre entidades públicas”.
Face a esta situação verifica-se que a competitividade, nestes casos, passa pelo engrandecimento de
todos os meios utilizados na criação de valor, associando-os ao desenvolvimento ou reconversão
das formas de Turismo existentes, com prioridade absoluta para colmatar as carências de
alojamento que estão a condicionar o potencial turístico de Mafra. Sendo assim a transformação a
operar neste domínio estará fortemente dependente da imagem que o turista tiver do município.
Neste sentido, o Plano Estratégico para o Turismo do Concelho de Mafra, considera ser necessária a
utilização de uma marca que permita ao consumidor ou turista avaliar a distinguir com facilidade os
produtos e serviços turísticos de Mafra. Esta medida assentará numa estratégia diferenciadora e num
conceito de turismo selectivo, «desempenhando o papel de elemento identificador, valorativo e
diferenciador da oferta» (Plano Estratégico para o Turismo do Concelho de Mafra, 2007).
De acordo com o Plano, as ameaças que podem colocar em risco o futuro do Turismo do concelho
de Mafra relacionam-se com o facto de:
a) Não existir uma intervenção pró-activa forte nos mercados, permitindo o excesso de
utilização do território pelos visitantes sem que estes sejam transformados em turistas;
b) O posicionamento geográfico do território facilitar a sua transformação numa “terra de
30
passagem” entre Lisboa ou Estoril/Sintra e a Região do Oeste, para o que as boas ligações
rodoviárias poderão ajudar.
Comparando esta situação com os pontos fortes apresentados, verifica-se que:
c) O concelho dispõe de instrumentos capazes de se defender desta situação e de pôr cobro a
ela, através da utilização adequada dos seus recursos (ou procedendo à requalificação de
situações já identificadas), realçando-se aqui a necessidade de criação de uma imagem sólida
e coerente, onde o todo pode ser superior à soma das partes;
d) O município, as entidades da Administração Central sedeadas em Mafra, os operadores e
demais agentes envolvidos directa ou indirectamente com a actividade turística, estão de
uma forma geral altamente motivados para o Turismo, necessitando apenas de um certo
enquadramento (institucional e de cooperação, mas também de articulação e coordenação
das relações entre todos), mas sobretudo de informação de qualidade fornecida
atempadamente.
A transformação que deve ser levada a cabo neste domínio passa, então, por «criar uma estrutura
funcional direccionada para aumentar a capacidade de defesa e sustentabilidade do concelho em
termos de Turismo» (Plano Estratégico para o Turismo do Concelho de Mafra, 2007):
e) Onde caibam todos os intervenientes – públicos e privados; locais, regionais ou nacionais –
sem contudo pôr em causa as atribuições e funções de cada parceiro;
f) Funcionando com base em linhas flexíveis, onde a rigidez administrativa não pode ter
significado, permitindo a existência de espaços comuns aos vários parceiros.
Por fim, resta sublinhar as principais vulnerabilidades do concelho de Mafra, sendo que o Plano
Estratégico identifica três pontos fracos significativos:
g) Não existe um sistema de informação especializado, fornecendo dados ao sector público e
ao sector privado que, de forma atempada, permitam intervenções eficazes visando atingir
os objectivos que todos se propuseram1;
h) Inexistência de melhores condições ou ambiente de atracção do investimento especializado
em Turismo, desde a criação de sistemas de incentivos (não necessariamente apenas
financeiros), um apoio específico ao investimento e ao investidor, não se aproveitando a
capacidade do concelho para atrair e fixar populações;
i) Situação de promoção de eventos que não dão visibilidade aos mercados e falta de um
quadro institucional especializado e funcional, factores que conjugados com a baixa taxa de
ocupação da globalidade dos meios de alojamento, são responsáveis e explicam, pelo menos
parcialmente, o débil tecido empresarial existente e a falta de atracção do investimento.
31
5.4. Fixação de Objectivos
O Município de Mafra apresenta, através do seu Plano Estratégico de Turismo, um conjunto de
objectivos estratégicos que pretende cumprir até ao ano de 2016. No plano os objectivos são
agrupados em diferentes categorias: existem os objectivos gerais e de integração, os objectivos de
qualificação e sustentabilidade e ainda os objectivos operacionais.
Como objectivos gerais e de integração foram definidos:
Fomentar e promover o desenvolvimento integrado de produtos turísticos, criando
complementaridades interterritoriais
Potenciar o crescimento da actividade turística como meio de harmonizar o desenvolvimento
social, cultural e económico sem degradar o meio ambiente
Valorizar o património ambiental, natural e cultural relacionando-o com as particularidades
do Município no domínio do Turismo
Consolidar a identidade de Mafra como destino turístico, criando condições para fazer do
concelho o centro dinamizador do Touring da Região, entre as quais sobreleva a necessidade
da existência de uma hotelaria de qualidade, designadamente na sede do concelho
Dar visibilidade ao Turismo como factor contributivo no quadro das relações intersectoriais
e no alargamento do mercado de emprego. (Plano Estratégico para o Turismo do Concelho
de Mafra, 2007).
Os objectivos de qualificação e sustentabilidade visam:
Desenvolver e manter actualizado um estado de espírito de qualificação, planeamento,
estruturação, organização e promoção da oferta, reforçando a respectiva atractividade em
conexão com a valorização do ambiente histórico – económico e social – natureza – cultura
e tradição;
Sensibilizar o sector privado para as oportunidades de investimento abertas, principalmente
no ramo turístico da hotelaria;
Criar as melhores condições de oferta para transformar o maior número possível de
visitantes em turistas;
Requalificar, valorizar, conservar e manter uma qualidade urbana dos aglomerados
populacionais, através da responsabilização da população residente, dos visitantes e dos
turistas, mas também pela aplicação rigorosa do planeamento existente neste domínio;
Cooperar com as estruturas locais, regionais e nacionais para a conservação, manutenção e
gestão do Convento e da Tapada Nacional. (Plano Estratégico para o Turismo do Concelho
de Mafra, 2007).
32
Por último, os objectivos operacionais pretendem:
Criar uma hotelaria diferenciada e de grande qualidade, quer ao nível do produto, quer ao
nível dos serviços a ela associados, designadamente na sede do concelho;
Operacionalizar um crescimento sustentado dos fluxos de turistas, visando especialmente o
Touring, as viagens motivadas por férias de pequena e média duração ou as viagens
motivadas pela cultura, pelo património artístico e natural, pelos desportos náuticos ou
actividades radicais;
Aumentar a estada média dos turistas, socorrendo-se para isso da integração entre produtos e
entre as várias áreas geográfico-turísticas do concelho;
Fazer crescer a receita média diária por turista principalmente ao nível da hotelaria, através
de uma melhor integração entre a oferta dos vários serviços prestados aos turistas;
Diminuir acentuadamente a sazonalidade da procura turística;
Segmentar o espaço turístico, gerando sinergias entre espaços e produtos turísticos;
Melhorar e valorizar o profissionalismo na actividade turística, através do desenvolvimento
de um processo de formação profissional contínuo e consolidar uma cultura de bom
acolhimento ou hospitalidade;
Afirmar uma imagem turística atractiva. (Plano Estratégico para o Turismo do Concelho de
Mafra, 2007).
Em suma, a estipulação deste conjunto de objectivos permitirá um aumento gradual do número de
hóspedes, um aumento significativo (de pelo menos 65% até ao ano de 2016) das taxas de ocupação
hoteleira bem como o número de noites passadas pelos turistas (actualmente está estimado que os
turistas nacionais passem cerca de 3 a 5 noites e que os turistas internacionais permaneçam 5 a 7
noites em Mafra), a diminuição da sazonalidade do Turismo de Mafra e aumentar a despesa média
dos turistas de Mafra através da criação de motivações e atracções para os turistas.
Uma vez que estes objectivos foram impostos sem qualquer tipo de dados objectivos, torna-se
necessário ter constantemente em conta a tendência da procura para uma melhor percepção da
tipologia de produtos em que Mafra deveria apostar, tornando estes objectivos em recomendações
pelas reservas e falta de estudo que apresentam.
5.4. Escolha das Opções Estratégicas Fundamentais
O Plano Estratégico para o Turismo em Mafra baseia-se no conceito de os produtos/serviços
turísticos de determinada região, para se destacarem dos demais, necessitarem de uma boa dose de
originalidade e capacidade de diferenciação. De acordo com o Plano, «as características
diferenciadoras do concelho de Mafra baseiam-se fundamentalmente na riqueza e diversidade dos
33
seus potenciais produtos/serviços e no facto de existirem consumidores para os acolherem mas
traduzem também a relevância do tipo de Turismo pretendido para este destino turístico, não só,
como elemento integrante da sua estrutura e cultura como, também, ao reflectir as dinâmicas sociais
e económicas de cada momento». Nesse sentido, Mafra é considerado um local privilegiado para
desenvolver um Turismo Selectivo de elevada qualidade baseado numa estratégia diferenciadora
suportada por três motivações principais:
a) Convento e Tapada Nacional;
b) Litoral e frente marítima;
c) Cultura, tradição e ambiente saloio
Para que seja melhor implementada e aceite, a estratégia de marketing do concelho de Mafra
deverá, então, integrar várias componentes de Turismo:
a) Componente de mercado propriamente dita, reflectida seja ao nível da caracterização da
tipologia da oferta possível e desejável, seja ao nível da permanente adaptação dessa oferta à
evolução da procura, onde a informação sistematizada e atempada sobre as alterações dos
mercados, bem como a promoção dirigida em função dessas alterações, assumem um papel
relevante;
b) Componente institucional, na qual se incluem as intervenções com carácter de cooperação
entre as diversas entidades e agentes económicos, em especial no que se refere à forma de
evolução do processo de regionalização do Turismo (relações de Mafra com áreas turísticas
vizinhas), mas também sobre os sistemas de monitorização do planeamento a implementar;
c) Componente de animação urbana, cultural recreativa e turística para a qual devem ser
definidos os equipamentos e os serviços turísticos necessários, bem como a melhor forma de
os programar, implementar e gerir, equacionando sempre a presença do fluxo de visitantes e
a necessidade de os transformar, mais tarde ou mais cedo, em turistas.
Então, o objectivo é sujeitar Mafra a um processo dinâmico de transformação do seu Turismo,
visando:
a) Um desenvolvimento harmonioso e equilibrado;
b) Daí resultando um crescimento sustentado da actividade,
c) Ao mesmo tempo que se fazem expandir os seus efeitos para áreas adjacentes,
O Plano Estratégico para o Turismo no Concelho de Mafra recomenda a adopção do seguinte
conceito estratégico: Criar e promover um espaço integrador de recursos únicos de predominância
cultural que origina experiências inesquecíveis num contexto de forte dinâmica económica, social e
turística. E, para aplicar este conceito com sucesso, Mafra necessita de criar uma referência âncora
consubstanciada num elemento aglutinador do mosaico das motivações principais, transformada em
34
atracção fácil para conquistar o público que procura experiências diferentes com base num
entretenimento qualificado, traduzido num factor de modernidade e inovação, de renovação
permanente da sua imagem, mas simultaneamente multiplicador de mais investimento e mais
dinamismo económico empresarial (Plano Estratégico para o Turismo do Concelho de Mafra,
2007). A visão estratégica para o Turismo em Mafra passa então, por posicionar o Município no
«contexto turístico internacional, afirmando a sua função de centro dinamizador e distribuidor do
Touring na Região, assente na procura permanente de complementaridades com as áreas turísticas
vizinhas» (Plano Estratégico para o Turismo do Concelho de Mafra, 2007).
É necessário aproveitar a presença dos já existentes fluxos de visitantes e, subsidariamente, atrair ao
concelho o maior número possível de novos turistas, dando a conhecer a todos a imagem original e
diferente de Mafra, diversificando os mercados e criando um ambiente propício à permanente
actualização e integração das três grandes motivações turísticas que levam as pessoas a deslocarem-
se até este Município. Depois de atraírem novos visitantes no concelho, bem como o alargamento
da oferta de mercados ou seus segmentos, é necessário surpreender as pessoas com variedade e,
sobretudo, com qualidade «de outra oferta turística complementar daquela que motivou a sua
deslocação» (Plano Estratégico para o Turismo do Concelho de Mafra, 2007), fazendo com que os
visitantes permaneçam durante mais tempo, voltem mais tarde ou passem para o segmento dos
turistas. «Finalmente, é necessário fazer perdurar este ambiente, o que implica introduzir um
conjunto de acções de animação cultural, desportiva, urbana, recreativa ou turística» (Plano
Estratégico para o Turismo do Concelho de Mafra, 2007), oferecendo aos turistas e aos visitantes
experiências inesquecíveis que, através da divulgação feita por quem delas usufruiu, se transformem
num meio de promoção por si só.
Resumindo, o crescimento médio anual entre 2004 e 2014 dos produtos a serem potencializados no
Concelho de Mafra são o produtos gastronomia e vinhos com um crecimento muito rápido de 12%,
turismo de natureza com um crescimento de 8% e peso no total de viagens de 10%, o produto City
Breaks atingido um crescimento anual bem como do peso no total de viagens em 15%, o Touring
cultural e paisagístico com um crescimento anual na ordem dos 8% implicando um peso nas viagens
na ordem dos 20%. Por fim temos o produto Sol&Praia tendo um crescimento muito lento na ordem
de 1,5% mas com um peso muito grande nas viagens em cerca de 30%.(SARMENTO, 2009:46).
Estes são os produtos principais que o concelho deverá apostar para o desenvolvimento sustentável
do concelho de Mafra, diminuindo a sazonabilidade existente (SARMENTO, 2009:46)
35
5.5. Plano de Manobra- Escolha de Acções Prioritárias
De acordo com o Plano Estratégico de Turismo para o Concelho de Mafra, esta região possui vários
potenciais produtos turísticos que poderão ser desenvolvidos e promovidos. São eles:
1) Touring ou Turismo de Lazer
2) Turismo Cultural
3) Turismo Rural
4) Turismo Activo e Desportivo
5) Turismo de Natureza
6) Turismo Religioso
7) Turismo Sol e Praia
8) Turismo de Negócios
9) Turismo de Eventos
A esta lista, o nosso grupo de trabalho tomou a liberdade de adicionar mais um elemento: o City
Breaks.
No âmbito deste trabalho, que consiste em analisar e elaborar uma estratégia de marketing para o
Concelho de Mafra, consideramos que existem cinco produtos com maior potencial para serem a
base do fluxo turístico da região, por serem as que apresentam mais e melhores infra-estruturas de
apoio:
a) Touring ou Turismo de Lazer - praticado por pessoas que viajam por prazer, sem muitas
pretensões, mas que desejam conhecer novos locais, mudar de ambiente, descansar, rever
amigos, visitar parentes, gozar a paisagem, sair de férias com a família, enfim, viver novas
experiências. Este turista gosta de mudar constantemente de lugar dentro de uma mesma
Região e numa mesma viagem, habitualmente organizada por si próprio, procurando sempre
experiências novas e novas atracções. Viaja normalmente em automóvel próprio (o turista
internacional, eventualmente em automóvel de aluguer sem condutor) e exige estradas
confortáveis e seguras, hotéis e restaurantes de grande qualidade, bons serviços turísticos
(informação e o fornecimento de mapas, normais e temáticos), divertimento e eventos nesta
área e muito boa possibilidade de fazer compras, principalmente de produtos típicos locais
(ligação ao Turismo Rural).
b) Turismo Cultural – segmento do Turismo que dá destaque ou apoia-se especialmente em
recursos e atracções de índole cultural. Esta forma de Turismo, quando interligada com
outras formas, principalmente com o Turismo de Natureza, constitui um factor altamente
significativo na diferenciação de produtos. No caso do concelho de Mafra, sobressaem para
este efeito os interesses inerentes à arte e património barroco, a promoção de eventos já
calendarizados relacionados principalmente com a música, mas abrangendo também outras
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atracções: o Património Histórico (Convento, Museus Palácios e Igrejas), a arte popular e o
artesanato, a gastronomia e os vinhos, bem como os festivais e eventos.
c) City Breaks – A motivação principal da deslocação é conhecer uma cidade e as suas
atracções monumentais, arquitectónicas, culturais, comerciais, gastronómicas, etc. Os
mercados deste tipo de produto turístico dividem-se em três categorias: City Breaks
Standard (turistas viajam para uma cidade com o objectivo de visitar atracções relacionadas
com temas históricos, culturais e/ou sociais e, durante a sua estada, ficam alojados em hotéis
confortáveis de 2-3 estrelas, procurando produtos e serviços com preços acessíveis), City
Breaks Upscale (turistas viajam para uma cidade com o objectivo de visitar atracções
relacionadas com temas históricos, culturais e/ou sociais e, durante a sua estada, procuram
serviços personalizados de alta qualidade, boutique hotéis, hotéis de 4-5 estrela, menus de
degustação e provas de vinho) e City Breaks Temáticos (turistas viajam para uma cidade
com o objectivo de visitar atracções e de viver experiências relativas a um tema específico,
por exemplo, assistir a um evento musical, teatral, cinematográfico, desportivo, de moda,
etc.) (TURISMO DE PORTUGAL, 2006). Este produto encaixa muito bem na oferta
turística do Concelho de Mafra, não só pela riqueza monumental, cultural e arquitectónica,
mas também por alguns eventos que já começam a surgir e a solidificar-se na agenda
turística da região, nomeadamente campeonatos de surf, de hipismo e alguns festivais de
música.
d) Turismo de Natureza – forma de Turismo onde o ambiente físico é o centro, proporcionando
uma experiência directa com o ambiente natural de uma determinada localização, traduzida
numa experiência educacional e de avaliação e compreensão dos esforços conservacionistas
e preservacionistas aí realizados. No caso do concelho de Mafra, releva a Tapada Real de
Mafra e todas as actividades que nela possam ocorrer, designadamente: passeios a pé, de
bicicleta ou a cavalo, turismo fotográfico, observação da natureza, orientação, estudo da
flora, fauna e vida selvagem.
e) Turismo Activo e Desportivo - praticado por pessoas que vão participar ou assistir a eventos
desportivos, não necessariamente eventos a contar para uma determinada competição, pelo
que inclui também as actividades desportivas praticadas de forma individual ou não
competitiva ou que buscam emoções radicais, destacando-se para o caso em estudo as
possíveis experiências com: desportos de ondas (surf e bodyboard, por exemplo), desportos
náuticos, equitação, pesca desportiva, desportos motorizados (BTT, por exemplo), desportos
radicais (escalada, rappel, entre outros).
Face a esta divisão, será, então, importante definir segmentos de mercado sobre os quais incidirá a
promoção destes produtos/serviços. São eles:
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a) Young Active Seniors (dos 55 aos 64 anos) - Muitas pessoas que pertencem a este grupo
etário já alcançaram os seus objectivos principais de vida e têm mais dinheiro e tempo para
viajar. Trata-se de uma clientela com uma despesa diária acima da média, além de contribuir
para atenuar a sazonalidade. São turistas saudáveis e activos, que valorizam serviços com
contacto pessoal e são consumidores informados e muito exigentes em relação à qualidade.
As implicações para a indústria do turismo incluem o aumento da procura por segurança
física, da qualidade e conforto, de transporte confortável, de equipamentos de
entretenimento relaxantes, de serviços orientados para pessoas que viajam sozinha, pelo uso
de uma linguagem mais adequada, pelo recurso a pessoal treinado e muito mais preparado
para entender e responder às necessidades deste segmento da população. «À diversidade das
motivações centrais e das práticas turísticas dos seniores está associada a dos destinos, dos
litorais de climas amenos, à beira mar ou à beira de lagos, às termas, montanhas, cidades
patrimoniais, áreas naturais ricas e protegidas, tanto no turismo sénior doméstico como no
turismo sénior internacional. Na verdade, os turistas seniores utilizam recursos e produtos
também procurados por turistas de outros escalões etários, e nessa medida potencializam a
diversidade da oferta» (CAVACO, 2008). Nesse sentido, dentro do Município de Mafra, o
segmento de turismo sénior terá preferência pelo Touring, pelos City Breaks, pelo Turismo
de Natureza e pelo Turismo Cultural.
b) Empty Nesters (45 aos 54 anos) – Este segmento diz respeito a famílias cujos filhos já
saíram de casa. Neste grupo, há um claro aumento do poder de compra, visto que os
membros desta faixa etária estarão provavelmente no topo da carreira, sem filhos
dependentes e prestes a liquidar as suas hipotecas. Para estes turistas, a saúde e a forma
física são fundamentais. Nesse sentido, em relação ao Município de Mafra, os empty nesters
vão preferir o Touring, os City Breaks, o Turismo Cultural e o Turismo de Natureza.
c) Jovens Singles (dos 15 aos 24 anos) – Este grupo é constituído por jovens independentes,
mas geralmente sem rendimentos próprios. Tem uma tendência para gostar de viajar e
influenciam a escolha das experiências turísticas individualmente ou em família. Para estes
jovens, o uso da tecnologia é também muito importante, quer seja antes ou depois da viagem
e são normalmente os maiores divulgadores de destinos turísticos. Além disso, não são
muito exigentes em termos de serviços. Relativamente ao Município de Mafra, este grupo
será um dos principais consumidores do Turismo Activo e Desportivo, sobretudo graças aos
desportos aquáticos (sobretudo de ondas), radicais e motorizados que se podem praticar
nesta região.
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Devido à oferta reduzida de hotéis, a ampliação moderada da capacidade hoteleira do concelho,
bem como a requalificação adequada de unidades deve ser uma das prioridades De facto, a estrutura
hoteleira existente, além de assentar numa capacidade reduzida, não satisfaz os critérios de
qualidade exigidos pelo Turismo moderno, comprometendo quaisquer ambições de construção de
uma imagem de qualidade da oferta turística local (Plano Estratégico para o Turismo do Concelho
de Mafra, 2007). É ainda importante ter em conta que, no que diz respeito a Mafra, existem três
zonas distintas a merecerem tratamento diferenciado: a sede do concelho, o litoral centrado na
Ericeira e o interior do concelho. O impacto estético e os serviços complementares integrados das
unidades hoteleiras deverão, assim, subordinar-se ao tipo de segmento que se pretende atrair.
a) No caso da sede do concelho, é recomendável a implementação e o fomento das seguintes
tipologias:
1. Hotéis de Charme ligados ao design, à arte e à cultura, para segmentos de nível alto, com
predominância de casais ou grupos muito pequenos (2 ou 3 casais), possuindo uma
componente de serviços de restauração e de cozinha de autor e um Spa selectivo. Devem
fazer parte destas unidades o aconselhamento dos hóspedes sobre o que visitar em Mafra,
tendo em conta não só os dias de estada, mas também os interesses do hóspede. Nestas
unidades, cada hóspede ou cliente tem de sentir que lhe foi prestado um «serviço
personalizado», guardando recordações que «podem servir de referência para comparar com
o serviço de outras unidades de alojamento em outros locais, no País ou no estrangeiro»
(Plano Estratégico para o Turismo do Concelho de Mafra, 2007).
2. Unidades Particulares, isto é, hospedarias e casas de hóspedes que devem ser transformados
em meios de alojamento complementares da tipologia anterior. Nesse sentido, a sua
localização deve ser feita «na área envolvente do Convento» e a instalação deve ser
efectuada em casas «com alguma dignidade» (Plano Estratégico para o Turismo do
Concelho de Mafra, 2007).
Quadro 4 – Intenção em realizar viagens de touring nos próximos três anos por país emissor
Fonte: TURISMO DE PORTUGAL (2006), 10 Produtos Estratégico para o Desenvolvimento do Turismo em
Portugal – Touring Cultural e Paisagístico, Lisboa 2006
39
b) No caso do litoral, há uma clara necessidade de reanimação da hotelaria que aqui passará
pela criação de unidades especializadas em serviços, por exemplo, de talassoterapia ou de
apoio à prática desportiva relacionada com o mar. Tendo em conta a já referida necessidade
de desenvolver o Turismo Activo e Desportivo, mais especificamente na área de Turismo de
Ondas (desportos de mar como o surf e bodyboard), considera-se relevante a implementação
de «unidades low-cost para segmentos de nível médio e médio-baixo muito direccionados
para as camadas mais jovens e, portanto, os praticantes por excelência destes desportos, mas
de fraco poder económico, como meio até de fomentarem o aumento da estada média na
zona» (Plano Estratégico para o Turismo do Concelho de Mafra, 2007).
c) No caso do interior do concelho, onde o potencial turístico está mais letárgico, o Plano
Estratégico para o Turismo do Concelho de Mafra recomenda a implementação e fomento
das seguintes tipologias de unidades hoteleiras:
1. Hotéis «Vilage Resort», especialmente indicados para segmentos médios e médio-altos,
predominantemente indicados para famílias com filhos ou grupos de amigos, implantadas
em zonas rodeadas de natureza e com unidades de alojamento distribuídas pelo «território».
Trata-se de Unidades que devem possuir que recuperem os traços da arquitectura tradicional
de época, ligada à autenticidade regional.
2. Hotéis Mistério, para segmentos de nível médio, predominantemente famílias com filhos,
aproveitando o vasto manancial de temas que a história e a cultura local proporciona. Esses
temas deverão estar presentes em toda a decoração da unidade, recriando ambientes, mas
sobretudo em acções de animação que estimulem o imaginário. «Trata-se de unidades de
alojamento muito profissionalizadas, com uma restauração diversificada, onde a animação
criativa seja o core business, com jogos participativos, mas onde o “mistério temático” sobre
o que vai acontecer constitui a principal atracção» (Plano Estratégico para o Turismo do
Concelho de Mafra, 2007).
5.6. Formulação e avaliação do Marketing-Mix Para Kotler (1998, p. 90), entende-se Marketing-Mix como “[...] a mistura de variáveis de
marketing controláveis que a empresa utiliza para atingir o nível desejado das vendas no mercado-
alvo [...]”. Esta definição vem consistir na integração dos componentes que devem ser trabalhados
de forma coordenada e integrada, visando orientar os profissionais de marketing na obtenção de
suas metas, alavancando suas expectativas. No sector de negócios turísticos esse componente, no
caso os 4 P’, são representados por um bom produto, o primeiro e mais importante passo para
atender às expectativas dos consumidores, sendo o produto apto para o consumo quando atende às
40
necessidades do público-alvo, principalmente em termos de qualidade das características que o
compõem atendendo aos gostos dos consumidores. Que conforme Kotler (1999), a diferenciação do
produto é fundamental para que o público-alvo tenha preferência por ele ou até mesmo pague mais
para tê-lo. Mas isto não basta, é preciso ter pontos para levar esses serviços atraentes até o cliente.
Neste sentido, o ponto tem a função de tornar o produto acessível ao consumidor, posicionando as
mercadorias e serviços junto ao mercado-alvo; precisa levar o produto certo ao lugar certo através
dos canais de distribuição adequados, com uma cobertura que não o deixe faltar em nenhum
mercado importante, trabalhando bem na distribuição por meio de lojas, agentes de viagem,
Internet, representantes autónomos e outras maneiras de levar o produto até ao consumidor ou
usuário final.
Hoje em dia, as tecnologias de informação têm um papel decisivo na distribuição turística, levando
a uma crescente desintermediação da actividade permitindo também ao turista informações
actualizadas (destinos, preços, condições,...) com papel activo e maior poder negocial na
organização da viagem.
O preço vem a ser outro factor chave de decisão de compra e para isso o vendedor deve
proporcionar descontos estimulantes à compra dos produtos ou serviços, devendo ajustá-lo às
condições de mercado.
Por fim, a promoção de vendas consiste na divulgação e promoção do serviço que se quer vender,
através de um composto de ferramentas de comunicação que tem a função de fazer chegar as
mensagens aos turistas (público-alvo). A promoção de vendas compreende propaganda, promoção
de vendas, relações públicas, forças de vendas e marketing directos, seja de um determinado local,
unidade hoteleira, uma viagem de negócios ou mesmo de um evento. (FILHO, 2009)
5.7. Planos de Acção a Curto Prazo
Avaliando os planos de acção é de notar o esforço do município em realizar grande parte dos seus
melhoramentos e desenvolvimentos num curto espaço de tempo o que revela uma ambição bastante
grande e pode levar a que o município caía em erros por falhas de cálculo. A maior parte dos
projectos estão pensados para serem realizados a curto prazo (17 projectos) ou a médio/curto prazo
(24 projectos). Apenas 9 projectos reflectem o seu estudo para uma acção a longo prazo. Os planos
de acção incidem nas seguintes vertentes:
O 1.º programa visa acima de tudo garantir a qualidade das condições gerais da oferta turística,
nomeadamente a nível de infra-estruturas, ambiente, ordenamento e qualidade urbana. Nesta fase
41
ter-se-á então o plano de acção:
Valorização de Mafra;
O 2.º plano de acção tem como objectivo a reorganização da oferta e da animação turística
existente. Seguirá os seguintes pontos:
Organização da oferta turística;
O 3.º programa tem como objectivo melhorar a gestão e os serviços turísticos de apoio com o
seguinte plano:
Estruturação dos serviços e equipamentos de apoio;
Por último, a 4.ª fase surge para colmatar a eventual falha na formação dos profissionais que estão
mais ou menos ligados ao turismo. Enumera-se os planos de acção:
Estratégia de formação para valorização dos serviços turísticos;
Planeamento de marketing;
Promoção da imagem turística do destino “Mafra”;
Mobilização sistemática dos Opinion Leaders;
Selecção de canais de distribuição;
Criação de um novo modelo institucional para o turismo;
Elaboração e implementação de um “Guia do Investidor”;
Apoio ao desenvolvimento empresarial e ao investimento
De acordo com tal previsão de planos de acção é necessário elaborar um plano de contingência que
permita reduzir o impacto negativo ou que torne exponenciais as decisões com sucesso. Observando
o plano estratégico percebe-se que não existe nada em concreto exceptuando a explicação teórica
daquilo que é um plano de contingência quando na realidade aquilo que se devia passar seria a
apresentação de soluções reais e consistentes para fazer face à resposta do mercado.
Construção de hipóteses alternativas sobre o futuro, permitindo às organizações a preparação
antecipada para dar seguimento a cada tipo de hipótese. Além de ser um importante exercício de
reflexão sobre estratégias a adoptar no longo prazo, permite a elaboração de planos de contingência
dependentes da evolução de algumas variáveis críticas aos desenvolvimentos da normal actividade
das organizações. Esta técnica foi criada pelo autor Peter Schwartz no livro the art of the long view,
em 1991.
A implementação do Plano de marketing deve ser controlada permanentemente: respeito pelos
objectivos definidos; registo e explicação dos eventuais desvios, para que se possa tomar medidas
correctivas.
42
6. CONCLUSÃO
O plano estratégico para o turismo do concelho de Mafra assenta a sua estratégia diferenciadora em
três motivações principais, nomeadamente o Convento e Tapada Nacional; Litoral e frente
marítima; Cultura, tradição e ambiente saloio.
Recentemente a autarquia informou que irá realizar uma candidatura para que o convento e tapada
Nacional de Mafra sejam considerados património mundial da UNESCO.
Achamos que o Município de Mafra decidiu pelo bom caminho ao tomar a iniciativa de
implementar um plano estratégico, no entanto o plano não tem muitas medidas de carácter prático,
ou se tem ainda não foram implementadas. Na nossa opinião o plano deveria ser reestruturado, já
que em 3 anos pouco ou nada se reflectiu em medidas concretas,
De seguida iremos salientar os aspectos menos positivos do plano estratégico de turismo no
concelho de Mafra:
- O plano não é muito explorado, concentrando-se em muitas medidas a curto prazo e poucas
medidas estratégicas. Em 3 anos da implementação deste plano, são poucos os reflexos na
actividade turística
- Os mercados emissores estratégicos para Portugal como Espanha, Alemanha e França não
deverão ser desprezados, pois têm um crescimento entre 40% e 55%, são definidos no PENT como
mercados mais sazonais contribuindo contudo também para o fluxo de turistas no Concelho de
Mafra, quer pelo Touring quer pela Natureza associada ao Birdwatching e Sol&Praia. Este plano
tem como seu principal target o turismo interno, não analisando em dados estatísticos os
potenciais mercados emissores para os recursos existentes no concelho. Estes mesmos dados
revelaram que 34% dos turistas no concelho de Mafra provêem de outros mercados emissores e
não somente turismo doméstico.
(SARMENTO, 2009:44).
- Este plano estratégico não contemplou um estudo sobre o mercado, quem são os turistas, quais as
motivações, estadias médias dos turistas, inventariação dos recursos turísticos. Estes pontos são de
fulcral importância na medida que são a base, para a partir daqui serem definidas as medidas a
curto, médio prazo. Não entendemos como foi realizado este trabalho sem ter sido feito um estudo
do mercado mais pormenorizado. Por outras palavras, na nossa opinião deverá haver um
melhoramento e intensificação da promoção e do marketing turístico, bem como diversificação dos
mercados emissores. Como podem falar em produtos de touring, sol e praia sem descrever a
43
situação actual do mercado turístico da zona e em Portugal ou por outro lado fazer pacotes
turísticos sem estarem descritos todos os recursos turísticos de diferentes hierarquias?
- Inexistência de pacotes turísticos para os vários produtos estratégicos do concelho de Mafra.
Touring, natureza, sol e praia.
- Deveriam ter sido realizados pacotes turísticos para venda directamente através de sites de
operadores turísticos. Parece-nos um plano realizado no abstracto. Achamos que deveriam ter sido
efectuado perguntas como por exemplo, Quem são os nossos principais mercados emissores, qual a
quota do turismo doméstico? Que produtos turísticos podemos vender? Qual a nossa concorrência?
Estes são exemplos de perguntas que parece-nos pertinentes para não terem sido pde forma uma
maior s sinergias dos recursos e maior visibilidade para o exterior
- Procura de entendimentos entre o sector público e privado, contribuindo para o esforço comum,
em particular no domínio da promoção, concentrando sinergias e estratégias
- Qualificação dos recursos humanos na actividade turística
- Investimento reduzido na área hoteleira, verificando-se uma unidades hoteleiras acima das 4
estrelas.
- Falta de material promocional diversificado
- Falta de propostas de animação concretas
- Os sites de unidades hoteleiras não possuem sistemas de reservas on-line e informação detalhada
sobre a área envolvente e direcções a seguir. Ausência de serviços wireless ao dispor do tuDeveria
haver um canal de promoção e vendas que permitisse ao turista visitar praticamente todos os
prdutos turístico de Mafra- Comunicação externa inexistente.
, conhecer as ofertas hoteleiras, e estabelecer contratos de forma directa na internet.
- Realizar investimentos em pontos mais críticos na actividade turística do concelhos,
nomeadamente colocação a curto prazo de sinalização rigorosa e clara, que permita a todos que
procuram Mafra, chegar directamente ao destino sem necessidade de mapas de auxílio ou de outros
acessórios.
- Falta de comunicação com os operadores turísticos como forma de divulgação da marca Mafra e
venda dos recursos turísticos existentes
A comunicação é a ponte de atracção turística, na divulgação de eventos, actividades, desporto.
A comunicação deveria ser também projectada para os mercados emissores com motivações de
touring, natureza, sol e praia. (Comunicação externa inexistente).
Considerando que decorreram três anos após a implementação do plano estratégico para o turismo
no concelho de Mafra, achávamos pertinente a realização de uma conferência/debate com pessoas
especializadas na área do turismo, de unidades hoteleiras, restauração, transportes ao nível regional
para uma maior reflexão de análise e de debate sobre o concelho de Mafra, de forma a se
44
perspectivarem novos horizontes para o turismo no concelho de Mafra, se tornando uma realidade
cada vez mais concertada no âmbito de um adequado planeamento estratégico.
Entendemos que qualquer planeamento deve passar pela definição do público que se quer atingir e
os canais adequados de comunicação, distribuição e a participação das freguesias e municípios
vizinhos para a definição de uma estratégia de desenvolvimento eficiente, buscando a integração e
articulação dos Municípios na consolidação do turismo.
Mafra deveria reajustar o seu plano estratégico na medida que foi realizado em 2007 estando
nalgumas situações desajustado, bem como não existe qualquer controlo no plano, havendo
desvios e falhas que não estão a ser corrigidas, nomeadamente em pacotes turísticos que poderiam
ser implementados em parceria com empresas de animação turísticas, licenciadas para estes fins,
ou também numa comunicação direccionada para o País ou para os potenciais mercados emissores.
Para além dos recursos naturais e do património histórico e cultural que estão na base da oferta
turística tradicional, o destino turístico Mafra deverá ter propostas culturais e de animação que
tornem a estada agradável e motivadora, de forma a seduzir o turista a permanecer mais dias no
local e por ventura a fidelizar do turista. Não basta ter património disperso, é necessário que haja
qualidade, facilidade de fruição, em programas originais e com continuidade. É fundamental que o
Município de Mafra se assuma com imaginação e capacidade para ser diferente, original com
preços competitivos.
O município de Mafra deveria repensar na estratégia implementada, reestruturando o plano, através
de medidas inovadoras, com empenho e proactividade, tornando-se num destino diferenciador,
competitivo e de excelência e com uma nova visão hoteleira, se afirmando como uma Marca de
destino turístico, trazendo como mais valia a redução da sazonabilidade, aumento da estadia média
dos turistas, aumento de receitas, de emprego, em prol do desenvolvimento de um turismo local
sustentável. O turismo é sem dúvida uma inegável contribuição para a economia local, criando
emprego e desenvolvimento sustentável
45
7. GLOSSÁRIO
Beach-breaks: Ondas com fundo de areia como a praia da Costa da Caparica ou o Guincho
Bodyboard: Prancha curta de flutuação sobre a qual se apoia o tórax, em actividades desportivas
sobre as ondas
Desenvolvimento sustentável: o conceito foca três componentes essenciais: a protecção
ambiental, o crescimentos económico e a equidade social, pelo que resulta no desenvolvimento que
contenta as necessidades das gerações do presente, sem colocar em risco a capacidade das gerações
vindouras satisfazerem as suas próprias necessidades.
Produto Turístico: Produtos e serviços consumidos em actividades realizadas por indivíduos
durante as suas viagens e estadas em lugares distintos da sua residência habitual, por um período
de tempo consecutivo inferior a um ano com fins de lazer, negócios ou outros motivos.
Point-breaks: onda que corre paralela à costa por uma grande extensão
RevPar: Preço médio por quarto disponível, medido pela relação entre os proveitos de aposento e
o número de quartos disponíveis, no período de referência. Fórmula de cálculo: no total de receitas
por ano / Somatório (Número de quartos no mês x Número de dias do mês). Este indicador, para
além do seu interesse intrínseco, é utilizado para a construção de outros indicadores,
nomeadamente na rotina de análise de competitividade.
Taxa Líquida de Ocupação-Cama: Relação entre o número de dormidas e o número de camas
disponíveis no período de referência, considerando como duas as camas de casal. A fórmula de
cálculo traduz-se em Nº de dormidas durante o período de referência / (Nº de camas disponíveis x
Nº de dias do período de referência)] x100". Este indicador permite avaliar a capacidade média de
alojamento durante o período de referência.
Turismo: Actividades realizadas por indivíduos durante as suas viagens e estadas em lugares
distintos da sua residência habitual, por um período de tempo consecutivo inferior a um ano com
fins de lazer, negócios ou outros motivos.
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Turismo sustentável: desenvolvimento de um turismo que satisfaz as necessidades dos actuais
turistas e regiões receptoras sem comprometer a oportunidade das gerações futuras de turistas e
regiões receptoras de satisfazerem as suas próprias necessidades. O conceito envolve a
sustentabilidade ecológica sócio-cultural e económico, na medida que assegura a
compatibilização do desenvolvimento com o processo ecológico com a cultura e valores da
comunidade local e a utilização eficiente dos recursos.
47
8. BIBLIOGRAFIA CAVACO, C. (2008), «Turismo Sénior: Perfis e Práticas», in Cogitur, Journal of Tourism Studies,
Edições Universitárias Lusófonas, p. 33-64
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