策略行銷分析實例：Netflix當初是怎麼搞垮百視達（Blockbuster）的？  102363001  企研碩二  

陳子恩  

 近幾年有看美劇的朋友，一定知道「紙牌屋」（House  of  Cards）這部影集;  而如

果你是有看美劇又關心科技發展的人，肯定會知道紙牌屋這部極受歡迎的影集，

背後的發行商-­‐-­‐美國最大的網路影音串流公司 Netflix-­‐-­‐透過大數據分析（Big  Data）的科技，根據資料庫中使用者的需求所設計而成的作品。雖然這樣的做法在影視

藝術層面上有所爭議，但紙牌屋和發行商 Netflix確實嚐到商業的成功果實。  

 但這已經不是 Netflix第一次掀起商業上的炫風了。Netflix在創業初期，其實就

已經藉由擊潰全世界最大的租片業者百視達（Blockbuster），在美國的商業史上狠狠地留下一筆「小蝦米對抗大鯨魚」的光輝紀錄。究竟 Netflix為什麼在創業不久後，能夠在幾年之間扳倒百視達這個擁有全美國最多實體通路、對於影片發

行商擁有無人能敵議價能力的業者？在這邊，筆者認為策略行銷分析的 4C架構能夠給予我們一道清晰的思考邏輯。  

 首先，我們先來檢視當時產業的領導者百視達在 4C架構上的狀況。在 Netflix還沒有出現之前，百視達在影音出租業當中幾乎是獨佔的地位：藉由其廣布的實

體通路、以及綿密的物流系統，對影片的發行商擁有較佳的議價能力，也因此能

夠取得較低的影音購入成本（C1的 Cost）;  另一方面，實體通路的廣布，也讓百視達除了讓 TA（想要打發時間、期待看到新片的消費者）能夠輕易地借還片（C1的 Utility），同時也降低了消費者租片時的 C2以及 C3。在 C4方面，百視

達僅靠一張可以折價、集點的會員卡建立薄弱的「促銷相關專屬資產」，的確是

一個可以攻破的面向，然而在過去其他競爭對手皆採用與百視達相同的商業模式

做競爭、卻又無法擁有與百視達 C1、C2、C3上相同優勢的情況下，百視達基本

上不需要依靠 C4的建立，依然能穩坐美國影音出租產業的王座。  

 然而 Netflix的出現，使百視達的命運開始急轉直下。過往的商業分析往往將

Netflix的成功、百視達的隕落簡單歸結於「網路科技的應用」，這種說法卻沒有辦法解釋為何其他網路新創公司、甚至百視達自己無法模仿 Netflix的原因。可見，「網路科技」並非關鍵成功因素，Netflix得以打贏這場影片出租業的戰爭，

必定有依靠其他面向的商業模式設計。同樣的，4C架構能夠幫助我們理解為什麼 Netflix有辦法一步步侵蝕百視達的市場。  

 Netflix的發展初期，就鎖定了與百視達完全不一樣的 TA做行銷交換。如同前面

所述，百視達的 TA基本上是「想打發時間、期待看到新片的消費者」，但 Netflix選擇以「電影熱愛者」作為第一個利基市場。為了服務這塊利基市場，Netflix

建立完整的電影資料庫（不論公司自己有沒有 DVD庫存）供所有使用者搜尋，也取得獨立製片商較便宜、卻獨具特色的影音;  最後，更推出「付月租費，影片吃到飽」的服務，不僅讓這群電影熱愛者得以在線上一次預約想看的影片、

且平均每一片的租借成本接近$0，也同時解決 Netflix的庫存問題、降低其營運成本（C1）。而滲透利基市場的做法，也讓產業龍頭百視達無法察覺、或是沒有動機對 Netflix切入市場的做法反擊，使得 Netflix得以生存並且逐步強化在 C1

上的優勢，並且一步一步擴展到除了電影愛好者之外的 TA。  

 雖然 Netflix透過謹慎選擇的 TA、便利的網路平台、月租費吃到飽的獲利模式，

後來居上取得 C1上的優勢，然而與百視達相比，Netflix在 C2以及 C3上仍有一段不小的落後。尤其是 Netflix是一間新創公司、發展初期又正逢 2000年網路泡沫，人們對於“dot-­‐com”公司普遍抱持著不信任的態度（C3），不清楚 Netflix

有沒有能力（Can  Do）將每一片 DVD寄到家中、有沒有可能在交易中發生詐欺行為？相較之下，雖然百視達的 C1已經不如 Netflix，但是最起碼能直接在實體的店面中拿到想看的影片、也讓消費者比較安心（C3），況且百視達也相對擁有

比較高的品牌價值（C2）。  

 面對這樣的難題，Netflix的第一步，是在物流上與美國郵政系統合作，除了加

快影片遞送的速度（C1），也藉由和知名的物流業者合作，對外宣示自己「沒有什麼營運上的問題」（C3）;  此外，最初鎖定的電影愛好者 TA，也成為從利基市場出發、擴展到大眾市場的最佳代言人（C2以及 C3）。藉由 C2以及 C3的降低，

搭配原先 C1擁有的優勢，使得有越來越多的用戶加入 Netflix的買者行列、又更加地降低 C2以及 C3。而作為一個網路平台，更多的用戶加入也使得 Netflix得以更豐富其用戶資料庫，使得既有的使用者越來越覺得「Netflix都知道我喜歡

看些什麼！」（C4）;  同時，也增強其對於影片提供業者的議價能力、讓影片取得成本降低（C1）……透過網路效果形成 4C的良性循環。而百視達在 Netflix這種 C1、C2、C3甚至 C4的攻勢之下，過去也沒有細心建立 C4，只能把影片租借

市場的王座拱手讓人、甚至今天早已倒閉。  

 總結而言，我們可以看到：Netflix非常聰明地運用 4C的循環，一步步地強化自

己的競爭優勢。先是切入利基市場、避開百視達在主流市場中的勢力，一步一步

發展出全新且在 C1上具有破壞性的創新商業模式，並且善用早期使用者和物流合作夥伴降低 C2和 C3，更透過資料庫的科技能力、比百視達多建立了 C4，而

這些做法只會帶來更多的用戶、更強的 C1、越來越難以攻破的 4C迴圈。