Rapport marketing international-stratégies d'adaptation-cas de MCDO

Université Abdelmalik EssaâdiEcole Nationale de Commerce et de Gestion

Master de Recherche Sciences de gestion

Rapport d’un travail de recherche en Marketing spécifique sous le thème :

Le marketing international & la stratégie d’adaptation des entreprises multinationales

au Maroc :

Cas de McDonald’s Maroc

Année universitaire : 2013/2014

Encadré par :

Dr. Saïd MSASSI

Réalisé par :

Hajar EL GUERI

Rajae EL MOUSTAOUI

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Master de recherche - Sciences de Gestion - 2013/2014

Marketing spécifique : Le marketing international - Cas de McDonald’s Maroc

RésuméDans un contexte mondial en plein essor économique qui vit sous la loi de la

mondialisation de l’économie et de la compétitivité internationale, l’investissement sous ses

deux aspects, sur le plan national et étranger, est une action capitale pour faire face aux

exigences du décollage économique. Dans cet environnement, le Maroc s’est résolument

engagé, à l’instar d'autres pays émergents, dans une politique qui cherche à faire de

l’investissement étranger, un support stratégique de croissance économique et sociale.

Plusieurs multinationales s'installent au Maroc pour bénéficier des avantages fonciers,

financiers et fiscaux présentés par notre pays. Ces multinationales réalisent au Maroc des

bénéfices et des taux de progression de leurs activités souvent supérieurs à ceux de leurs

maisons mères.

Et McDonald’s fait partie des grands groupes multinationaux implantés au Maroc,

présent depuis 20 ans, opérant dans le secteur de la restauration rapide. L’ambition majeure de

cette multinationale reste sa croissance continue et sa pérennité au Maroc. En s’appuyant sur

la complémentarité et la synergie entre la standardisation et l’adaptation de son offre. Mais vu

que le Maroc est une société en mutation permanente, dont les habitudes de consommation

évoluent à grande vitesse, l’enseigne doit adopter une stratégie de veille marketing pour

garder son rang le leader du marché.

Encadré par : Dr Saïd MSASSI

Réalisé par : Hajar EL GUERI & Rajae EL MOUSTAOUI

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Sommaire :

Résumé 2Introduction générale 6Méthodologie de recherche 7

Chapitre I : Les multinationales au monde et au Maroc

Section 1 : La mondialisation de l’économie et l’internationalisation des entreprises

1) Définition et historique des entreprises multinationales 9a- Définition 9b- Historique 9

2) Les facteurs de multinationalisation 10a- Les facteurs commerciaux 10b- Les facteurs industriels 11c- Les facteurs d’environnement 11d- Les facteurs d’opportunité 11

3) Les phases d’internationalisation 12a- L’extension du marché local 13c- Le marché multinational 13d- Les marchés globaux 13

4) L’organisation des multinationales 14a- L’approche ethnocentrique 15b- L’approche polycentrique 16

Section 2 : Les multinationales au Maroc

1) Pourquoi le Maroc ? 172) Le taux de progression des multinationales au Maroc 183) Les IDE (Les investissements directs de l’étranger) au Maroc 214) Les mesures mises en place par le gouvernement22

Section 3 : L’impact de l’implantation des filiales des entreprises multinationales

1) Atouts et handicaps de l’entreprise marocaine face aux multinationales232) Les relations de sous-traitance 243) La fusion des entreprises 254) Qu’apportent les multinationales au Maroc ? 26

a- Transfert de technologie 26b- Transfert de compétence 27



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Chapitre II : Le Marketing international

Section 1 : L’acceptation du challenge du marketing international

1) Définition du marketing international 302) L’esprit marketing international 303) Standardisation versus adaptation 364) Les frontières et la réglementation du marketing international 39

Section 2 : Analyser et appréhender le contexte culturel

1) Culture et comportement social 412) Connaître, comprendre et expliquer une culture 423) Similitudes et différences culturelles 454) Dynamique culturelle et niveaux de culture 465) Les différences culturelles susceptibles d’influencer la SM 48

a- Le contexte culturel 49b- La gestion des conflits 50c- Le processus de prise de décision 51d- La gestion de l’incertitude 51e- Les structures de pensée 51f- La gestion du temps 52g- Les valeurs 53

6) La grille d’analyse culturelle 53a- La géographie 53b- Les institutions sociales 54c- La religion et l’esthétique 54d- Les conditions de la vie 54e- La langue 54

Section 3 : L’élaboration d’une stratégie marketing international

1) Stratégie de produit 562) Stratégie de prix 58

a- Les coûts 59b- La demande 59c- La concurrence 59

3) Stratégie de distribution 60a- Les critères externes 60b- Les critères internes 60

4) Stratégie de communication 60



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Chapitre III : La stratégie d’adaptation de la multinationale McDonald’s Maroc

Section 1 : Présentation de McDonald’s Maroc et ses activités

1) Historique de McDonald’s642) Organisation et gestion des filiales 683) L’analyse SWOT de McDonald’s 684) Les concurrents : les principales FMN opérantes dans le secteur du fast Food 70

Section 2: La stratégie d’adaptation marketing de McDonald’s au Maroc

1) La standardisation et l’adaptation de McDonald’s à travers le monde 75a- La standardisation 75b- L’adaptation 77

b.1- Stratégie de produits 77b.2- Stratégie de prix 78b.3- Stratégie de distribution 78b.4- Stratégie de communication 79

2) Le marketing mix de McDonald’s au Maroc 80a- Politique de produit 80b- Politique de prix 81c- Politique de distribution 81d- Politique de communication 83

3) Stratégie de Partenariat 85a- Actions sociales Locales 85b- Actions sociales nationales 86

4) Les autres stratégies de McDonald’s 88a- Stratégie d’implantation 88b- Stratégie d’innovation 88c- Stratégie d’intégrité 89d- Stratégie de ciblage 89

Conclusion 90Références 92



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Introduction générale :

Certains marchés se sont décloisonnés et sont devenus mondiaux, avec une concurrence

de plus en plus forte, et nous sommes aujourd’hui de plus en plus amenés à découvrir d’autres

cultures, identités et croyances face à des interactions qui s’étendent rapidement au-delà des

frontières nationales.

Au niveau du marketing, le paysage change à une vitesse impressionnante ce qui présente

de réelles opportunités de croissance mais aussi de nouveaux défis pour les multinationales.

Les multinationales choisissent la localisation de leurs filiales en fonction non seulement

des caractéristiques économiques et politiques des pays, mais aussi culturelles. Ce qui

provoque par voie de conséquence, des changements majeurs au niveau de leur stratégies

marketing et managerielles.

Il est communément admis que toute entreprise se respecte, doit tenir compte des variables

socio-économiques et socio-culturelles des pays dans lesquels elle souhaite s’installer et se

développer, car une entreprise sur deux échoue à l’international à cause de la mauvaise

connaissance de l’environnement et la négligence du contexte cultuel.

Loin d’être un luxe, c’est une variable obligatoire pour ces entreprises, c’est le cas de

McDonald’s, qui est la parfaite illustration du marketing international. Ceci nous a poussé à

orienter notre recherche dans les efforts d’adaptation par cette multinationale qui se trouve sur

la scène marocaine deux décennies.



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La méthodologie de recherche :

1- Présentation :

Aujourd'hui les multinationales sont à la recherche de nouveaux moyens de conquête et

de fidélisation d'une clientèle de plus en plus volatile, les techniques classiques de

segmentation des clients ont atteint leurs limites et les alternatives proposées par les

approches "styles de vie" n'ont pu fournir de solutions satisfaisantes une fois l’aspect culturel

est introduit. Cette échelle multicritère d'évaluation de la personnalité suppose une étude

approfondie qui permet de caractériser le profil socio-culturel des individus et d'appréhender

leurs habitudes d'achat et de consommation.

Dans notre recherche, nous allons traiter le cas de ces multinationales concernant le

domaine de la restauration, nous allons focaliser notre cas pratique sur le fameux

McDonald’s, vu la position de choix qu’il occupe au Maroc.

2- La problématique & les questionnements de recherche :

Avant de commencer la recherche il faut au préalable bien cerner la problématique en

faisant ressortir toutes les questions qui peuvent nous orienter durant la recherche et de

répondre, à travers une étude documentaire, à la problématique qui est l’objet de notre étude :

Dans cette vision de mondialisation, quelles sont les différentes stratégies

adoptées par ces entreprises ? Et pourquoi le Maroc fait partie de ces stratégies ?

Quelles sont les traits saillant de la stratégie d’adaptation de McDonald’s ?

Quelles stratégies mises en œuvre pour une délocalisation efficiente au Maroc ?

Pour essayer de donner des éléments de réponses à ces différents questionnements, notre

démarche de recherche est la suivante :



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Le schéma général de la recherche.

3- L’objectif de l’étude :

On cherche à travers notre étude à relever les efforts d’adaptation réalisés par une chaîne

reconnue à l’échelle mondiale par son adaptation par rapport aux différents marchés qu’elle

occupe et à décortiquer tous les aspects relatifs à la consommation des produits des fast foods

chez les marocains et surtout ceux des multinationales.

4- Le plan de déroulement de la recherche :

Notre travail de recherche sera réalisé en trois chapitres complémentaires et

indépendants :

Le premier chapitre : est une synthèse de la littérature consacrée au cadre théorique

de notre sujet de recherche, à savoir l’apparition des multinationales au monde et au

Maroc et leur impact sur le Maroc.

Le deuxième chapitre : est consacré au marketing international qui se base sur la

variable culturelle et qui se caractérise par l’importance de la connaissance et la prise

en considération de l’aspect culturel des pays d’accueil.

Le troisième chapitre : qui est consacrée à l’analyse de la stratégie d’adaptation de

McDonald’s en tant qu’entreprise multinationale et montrer la place qu’occupe la

culture dans les politiques marketing en s’appuyant sur le marketing international de

McDonald’s au Maroc.



Problématique

Etude de cas

Etude documentaire

Objet de l’étude

Cadre de référence : cadre théorique (Revue de littérature : les articles, ouvrages …) & cadre conceptuel

Etude clinique : cas d’une multinationale implantée au Maroc

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Chapitre ILes

multinationales au monde et au

Maroc



Section 1 : La mondialisation de l’économie et l’internationalisation des entreprises

Section 2 : Les multinationales au Maroc

Section 3 : L’impact de l’implantation des filiales des entreprises multinationales

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Section 1 : La mondialisation de l’économie et l’internationalisation des

entreprises :

1- Définition et historique des entreprises multinationales : 1

a. Définition :

Une multinationale est une entreprise de grande dimension, implantée dans de nombreux

pays par le biais de très nombreuses filiales, opérante soit sur une zone géographique

déterminée, soit sur le monde entier.

L'ensemble des activités d'une multinationale, même les plus stratégiques, peuvent être

délocalisées pour des questions de coût ou de stratégie, ou encore de gestion ou de

comptabilité. Il est ainsi souvent avantageux de produire là où la main-d’œuvre est plus

faiblement rémunérée, à condition qu'elle se montre suffisamment productive, de vendre sur

les marchés les plus rentables, et de rechercher la fiscalité la moins contraignante.

b. Historique :

D'après certaines études, les échanges entre les filiales des multinationales représenteraient

un tiers du commerce mondial et les échanges entre les maisons mère des multinationales et

leurs filiales un autre tiers du commerce mondial.

La multinationalisation est l'un des aspects les plus marquants de la stratégie et de

l'organisation des firmes depuis la fin des années 1960. L'intrusion des «multinationales»

dans la science économique correspondait au développement des activités des grandes

entreprises américaines dans le monde au lendemain de la Seconde Guerre mondiale,

ressenties souvent par les Européens ou les Latino-américains comme une atteinte à leur

indépendance économique nationale.

Développé à partir des Etats-Unis et de la Grande-Bretagne, le phénomène s'est étendu à

l'ensemble du monde industrialisé à la fin des années 1980. L'impact des activités des

multinationales sur le fonctionnement de l'économie mondiale est considérable et modifie la

place traditionnelle des économies nationales.

A partir de 1890, les entreprises américaines ont choisi résolument la voie de la

multinationalisation pour soutenir leur pénétration des marchés étrangers. Au désir d'éviter

les droits de douane ou de produire national pour mieux gagner la clientèle, pouvaient

s'ajouter d'autres raisons (nature du produit: fragilité, coût de transport...).

1 C.Fred BERGSTEN, Thomas HORST, Theodore H.MORAN- les multinationales aujourd’hui-Economica Paris; 1983- Traduit par: Alfred-Paul GILLES ‘’American Multinationals and American Interests page: 34-42, 339, 394-395.



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2- Les facteurs de multinationalisation : 2

Les entreprises ont commencé à s’approvisionner dans différents pays, avec l’idée sous-

jacente d’acheter les matières moins chères, sans se soucier du pays d’origine. Ce qui était

une affaire exclusivement locale est devenue une activité de commerce international.

Dans ce contexte, les entreprises ne sont plus des entités isolées dans certaines régions du

monde, mais des structures interactives internationales. Ce qui rend interdépendantes dans

une économie mondiale où les consommateurs bénéficient d’une offre chaque fois plus

abondante et omniprésente.

Très souvent, on entend par internationalisation imposer sa culture à d’autres cultures, et

non bénéficier d’opportunités de marchés à l’extérieur de ses frontières. Le but de

l’internationalisation reste la recherche d’efficacité à l’échelle mondiale. Une entreprise qui

veut réussir en dehors de son pays d’origine est amenée à concevoir son offre de façon tout à

fait différente, car elle ne sera efficace que si elle entend l’internationalisation comme une

forme d’élargissement de son marché consommateur et non comme une forme de

colonisation.

De nos jours, l’internationalisation de l’entreprise est considérée comme une modalité de

développement de l’entreprise à part entière, constituant une de ses options stratégiques. La

décision de s’internationaliser fait l’objet d’une démarche stratégique organisée et

spécifique.

Il existe un certain nombre de facteurs qui incitent l’entreprise à l’internationalisation,

commerciaux, industriels, d’environnement et d’opportunité.

a. Les facteurs commerciaux :

La dimension réduite du marché local pousse l’entreprise vers les marchés étrangers,

tout comme la concurrence exacerbée. C’est le cas des entreprises établies sur des marchés

géographiquement étroits comme la Suisse ou les pays scandinaves. Ainsi, Nestlé et Nokia

ont depuis toujours pensé à commercialiser leurs produits hors des frontières nationales.

La spécialité de l’entreprise peut aussi représenter un facteur d’internationalisation, car le

nombre d’acheteurs est faible. Certaines activités saisonnières peuvent exploiter, par

exemple, les différences climatiques. Ainsi, des entreprises spécialisées dans la fabrication

2 Les entreprises multinationales, Olivier MEIER et Guillaume SCHIER, Dunod, Paris, 2005.



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de produits de loisirs en plein air, plage ou ski commercialiseront leurs produits dans

l’hémisphère nord de la planète pendant six mois et dans l’hémisphère sud le reste du temps.

Enfin, l’exportation permet de rallonger la durée de vie des produits, car, à chaque

lancement sur un nouveau marché, le produit recommence une nouvelle vie, alors que dans

son marché d’origine, il sera en phase de maturité ou de déclin. Cela permet également à

l’entreprise de profiter de l’effet d’apprentissage, en même temps qu’elle fait des économies

d’échelle.

b. Les facteurs industriels :

L’élargissement des débouchés permet à l’entreprise de bénéficier d’économies

d’échelle, car une production en grandes quantités favorise l’abaissement des coûts

unitaires. De plus, cela lui permet d’amortir ses coûts de recherche et développement et de

proposer, par conséquent, le produit à des prix plus compétitifs lors de son lancement sur

les nouveaux marchés.

L’investissement à l’étranger permet d’exploiter les opportunités offertes par les coûts plus

avantageux des éléments de production, d’accéder plus facilement à des ressources

financières et d’échapper à certaines réglementations dans le domaine fiscal, social, etc..

c. Les facteurs d’environnement :

L’environnement est propice à l’internationalisation, car l’abolition des frontières, les

communautés de pays, la rapidité de l’information sont à l’origine d’une homogénéisation

des goûts, des attentes et des habitudes des consommateurs dans les différents pays.

d. Les facteurs d’opportunité :

Lors d’une manifestation comme un salon professionnel, par exemple, l’entreprise peut

découvrir qu’il y a une opportunité à l’étranger. Une demande potentielle ou réelle peut être

dévoilée lors d’une conversation avec des professionnels de différents secteurs. En même

temps, une production excédentaire peut être à l’origine de l’internationalisation de

l’entreprise, laquelle cherchera de nouveaux marchés vers lesquels faire écouler sa

production.

L’internationalisation des produits d’une entreprise peut suivre un cycle de vie spécifique.

Nous pouvons distinguer quatre phases :

L’exportation à partir du pays d’origine : après sa réussite sur le marché local, le

produit est exporté.



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Les débuts de la production étrangère : après familiarisation avec le produit, les

entreprises nationales commencent à le produire, soit sous licence, soit en le copiant.

La fabrication étrangère exporte : les fabricants locaux, expérimentés avec le

produit, l’exportant vers d’autres pays.

Le pays d’origine importe : en bénéficiant des avantages liés au volume de

production et une main-d’œuvre pas chère, la réduction des coûts de production

permettant aux entreprises locales d’attaquer le pays d’origine et de vendre leurs propres

produits.

Afin de prendre les bonnes décisions en ce qui concerne son internationalisation et avant

de penser à sa stratégie marketing, l’entreprise doit très clairement fixer ses objectifs quant à

la part du chiffre d’affaires à réaliser à l’étranger, au nombre de pays dans lesquels elle veut

commercialiser ses produits et quels types de pays elle souhaite retenir, en termes de

population, de système politique, de structure sociale, économique et surtout culturelle.

3- Les phases d’internationalisation : 3

L’internationalisation d’une entreprise peut faire à plusieurs niveaux : plus elle avance

vers la globalisation, plus elle est considérée comme une internationale.

Le comportement du management vis-à-vis de l’internationalisation de l’entreprise a été

l’objet de nombreuses études, selon le schéma EPRG (ethnocentrisme, polycentrisme,

régiocentrisme et géocentrisme), élaboré par Wind, Douglas et Perlmutter, l’entreprise

ethnocentrique considère son développement international comme secondaire par rapport à

son expansion nationale. Elle privilégie la centralisation de l’essentiel de ses décisions de

marketing et a tendance à reproduire à l’étranger les procédures appliquées sur le marché

national. L’entreprise polycentrique reconnaît les différences affectant l’exercice de son

activité à l’étranger et l’impact de ces activités sur son chiffre d’affaires. Ainsi, elle accorde

à chaque pays un degré élevé d’autonomie, afin qu’ils puissent bénéficier d’une politique

adaptée. Le régiocentrisme conçoit le monde comme un ensemble de marchés qui

présentent un certain nombre de caractéristiques communes, tandis que le géocentrisme

intègre le monde comme un marché unique. Ces deux approches représentent les entreprises

les plus avancées dans le processus d’internationalisation.

3 Les entreprises multinationales, Olivier Meier et Guillaume Schier, Dunod, Paris, 2005.



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Ainsi, nous pouvons identifier trois phases dans le processus d’internationalisation d’une

entreprise :

a. L’extension du marché local :

L’orientation principale de l’entreprise reste son marché domestique, et son extension à des

marchés étrangers n’est qu’une façon d’écouler sa production excédante. En dépit du fait que

l’entreprise s’appliquera dans son internationalisation, sa priorité restera son marché local.

Son critère pour choisir les marchés étrangers sera celui de la similitude de la structure de

consommation. En effet, cette orientation impliquant une stratégie de standardisation des

produits, l’entreprise ne choisira que les marchés qui acceptent son produit sans adaptation.

Les entreprises adoptant ce type de stratégie sont ethnocentriques, selon la classification

EPRG.

b. Le marché multinational :

Une fois que l’entreprise a reconnu les différences culturelles qui caractérisent les

différents marchés, elle prend conscience que chaque marché nécessite un programme

marketing spécifique, ainsi, chacun d’entre eux est traité séparément. Les filiales opèrent de

façon tout à fait indépendante, établissant leurs propres objectifs et élaborant un marketing-

mix spécifique. Les produits sont adaptés à chaque marché sans coordination avec les autres,

et il en va de même pour les politiques de prix, de distribution et de communication.

L’entreprise ne s’intéresse pas aux possibilités de standardisation de sa stratégie

marketing et part du principe que l’unicité de chaque marché exige des actions marketing

localisées, ainsi qu’un contrôle spécifique. Les entreprises qui privilégient une telle

orientation sont classées comme polycentriques.

c. Les marchés globaux :

L’entreprise guidée par ce type d’orientation cherche à couvrir le monde entier par

l’intermédiaire d’une stratégie marketing unique. Elle cherche à utiliser des économies

d’échelle par la standardisation de ses produits, avec un prix qui soit acceptable un peu

partout, le monde étant pour elle un même marché.

Elle part du principe que les marchés vont dans la direction d’une homogénéisation des

besoins et désirs. Ainsi, une entreprise globale a tendance à centraliser les décisions au siège



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en laissant très peu de possibilités d’adaptation à ses filiales locales. C’est une entreprise

classée comme régiocentrique ou géocentrique.

L’approche globale du marketing conduit à la standardisation totale, là où il est possible

de totalement standardiser, ce qui n’est pas toujours le cas. L’entreprise globale passe alors

d’une approche globale à de petites nuances culturelles. Par exemple, le produit peut être le

même, mais sa communication adaptée, ou la communication est la même, mais le produit

est légèrement adapté. L’important sera de chercher le même positionnement dans tous les

pays, avec une image de marque globale.

Enfin il ne faut pas négliger l’influence de la publicité internationale, facilement

accessible, et les voyages chaque fois moins chers et moins longs proposés par les

compagnies aériennes et les agences de voyages. Tout ceci favorise effectivement l’accès à

une information qui peut stimuler le désir pour un produit encore inexistant sur un marché et

préparer la demande.

Coca-Cola s’est inspiré de cette réalité en diffusant un spot télévisé dans lequel un groupe

d’enfants réunis dans une tribu d’Afrique attend avec impatience l’arrivée du premier

camion de livraison de Coca-Cola, tout en se demandant à quoi pourrait en ressembler le

goût et en échangeant leurs idées sur la question.

Ceci ne veut pas dire pour autant que tous les produits se prêtent à la standardisation. En

effet, certains d’entre eux, plus dépendants de valeurs culturelles, doivent être adaptés. Il

n’est pas possible de répondre à la question de la standardisation ou d’adaptation d’un

produit par oui ou non, le rôle d’un produit étant de satisfaire les besoins et désirs des

consommateurs, le rôle du marketing sera de déterminer si des adaptations sont nécessaires

ou pas pour que le produit puisse correspondre aux attentes de la cible visée.

4- L’organisation des multinationales :4

Le développement international des entreprises peut, en fonction des objectifs fixés et

des capacités de l’organisation, conduire à la formation de différentes configurations

possibles en matière d’architecture organisationnelle, de systèmes de fonctionnement et de

relations entre le siège et les filiales. Il est présenté à l’appui des travaux de Perlmutter

4 Le management interculturel, Noêl Equilibey, édition EMS 2004 Page 19.



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(1979) une présentation de différentes configurations organisationnelles possibles en matière

de management international.

a. L’approche ethnocentrique :

Comme son nom l’indique, le modèle ethnocentrique est centré sur la culture d’origine de

l’entreprise (siège) qui détient l’autorité principale (centre des décisions) et diffuse ses

valeurs à l’ensemble des filiales du groupe. En effet, dans ce modèle, les décisions

stratégiques de l’entreprise sont établies à partir des objectifs et intérêts de la société mère.

L’entreprise cherche avant tout à appliquer les mêmes systèmes de gestion à l’ensemble des

filiales, en prenant comme base de déférence les standards du pays d’origine.

Le modèle de déférence à suivre, est donc celui de la société mère qui exerce un contrôle

permanent sur les filiales qui disposent d’une faible autonomie. D‘ailleurs, les postes clés

sont tenus essentiellement par le personnel de la maison mère dans le pays d’origine et dans

les filiales à l’étranger. Le nombre de postes d’encadrement accordés à des cadres locaux est

donc réduit. L’expatriation se fait du siège vers les filiales .Elle constitue un moyen de

transférer les valeurs et attentes du groupe aux entités locales. Ce modèle entend par

conséquent privilégier la conformité aux dépens de la diversité, en fédérant l’ensemble des

acteurs autour de la culture d’origine de l’entreprise. Il permet ainsi à l’entreprise d’instaurer

un système d’autorité unique, clairement identifiable et de donner une image globale

cohérente. Ce système est donc particulièrement efficace, lorsque l’entreprise a à faire à un

environnement simple et peu évolutif. Dans ce cas l’entreprise peut en effet s’appuyer sur

l’expérience et les compétences du siège et les étendre aux autres marchés visés. En

revanche, ce modèle atteint ses limites, dès que l’entreprise se positionne sur des marchés

très différents qui impliquent des réponses locales spécifiques.



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Tableau n°1 : Relation siège-filiales selon l’approche ethnocentrique.

Il est à noter que ce modèle a été fortement utilisé par les entreprises occidentales durant

les années 70-80, en particulier auprès des filiales de pays voisins ou en voie de

développement. L’application de ce modèle auprès des filiales des pays proches s’explique

en raison de la facilité du siège à imposer sa vision et sa culture auprès des entreprises

positionnées sur ces marchés. Quant aux filiales implantées dans des pays en voie de

développement, la recherche de marchés de masse, alliée au manque de personnel bien

formé dans les entreprises locales ont largement contribué au développement de ce modèle.

b. L’approche polycentrique :

Dans l’approche polycentrique, les décisions stratégiques de l’entreprise sont définies en

fonction des cultures des différents pays, afin d’être au plus près de la réalité locale. Le

modèle polycentrique met par conséquent l’accent sur l’autonomie organisationnelle et

culturelle des filiales. Chaque filiale est considérée comme une entreprise nationale distincte

et dispose d’une réelle influence dans les prises de décisions. Ce sont donc les cadres locaux

qui sont chargés d’assumer la responsabilité des activités, Le contrôle du siège y est limité.

L’entreprise considère en effet que les valeurs et pratiques du pays d’accueil sont difficiles

à comprendre et ne permettent pas d’agir de manière efficace

Si ce type d’organisation favorise l’initiative et l’adaptation, elle présente comme

inconvénient de limiter les synergies et rend plus difficile le sentiment d’appartenance à un

même groupe. Le manque de cohésion et l’absence de cohérence interne constituent de ce

point de vue les principaux risques associés à ce modèle.



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Section 2 : Les multinationales au Maroc :

1- Pourquoi le Maroc ? :

Pour assurer sa survie, la firme doit être compétitive et lors d’une nouvelle

implantation, elle évalue les facteurs d’attractivité des pays. Alors, quelles sont les

opportunités offertes par le Maroc et qui laissent les multinationales investir dans notre

pays ?

Dans un contexte mondial en plein essor économique qui vit sous la loi de la

mondialisation de l’économie et de la compétitivité internationale, l’investissement sous ses

deux aspects, tant national qu’étranger, est une action capitale pour faire face aux exigences

du décollage économique. Dans cet environnement, le Maroc s’est résolument engagé, à

l’instar d'autres pays émergents, dans une politique qui cherche à faire de l’investissement

étranger, un support stratégique de croissance économique et sociale. En effet, les pouvoirs

publics ont œuvré à améliorer l’attractivité du Royaume à travers des mesures d’ordre

économique, institutionnel, législatif et réglementaire qui ont été concrétisé par :

- Une main d'œuvre jeune, qualifiée, disponible et à faible coût. Notre pays dispose

quantitativement d'une main-d’œuvre supérieure à celle de tous les autres « pays offshores »,

ce qui entraine une concurrence entre les demandeurs d'emploi et joue par conséquent

positivement sur la compétitivité en faveur des groupes étrangers qui se délocalisent au

Maroc.5

- L’adoption d’un cadre fiscal attrayant en matière d’investissement avec notamment

l’entrée en vigueur du dispositif de la charte d’investissement et l’adoption d’un régime

conventionnel permettant aux investisseurs importants de signer des conventions ou des

contrats d’investissements avec l’Etat en vue de bénéficier des avantages particuliers.

- Une refonte de l’environnement institutionnel, basée sur une meilleure répartition

déconcentrée des tâches et des rôles : d’une part, les centres régionaux d’investissement

(CRI) pour l’assistance et l’aide aux investisseurs au niveau des seize régions du Royaume,

et d'autre part, au niveau national la Commission des investissements instituée en octobre

1998, sous la présidence du Premier Ministre. Le Maroc a également engagé ces dernières années plusieurs réformes structurelles qui

ont eu pour résultat la stabilité de son cadre macro-économique et la consolidation de

l’ouverture de son économie sur son environnement international avec notamment la

signature de plusieurs accords d’associations et de libre-échange.

5 http://www.memoireonline.com/01/12/5039/Strategie-de-delocalisation-au-Maroc.html



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Concrètement, il y a cinq arguments qui plaident pour l'investissement au Maroc :

Une grande stabilité politique et institutionnelle qui s’appuie sur un processus de

démocratisation continue.

Un appui institutionnel de rigueur et un cadre juridique incitatif.

Une politique de réformes structurelles et de libéralisation de l’économie.

Une population éduquée bénéficiant d’une formation technique très satisfaisante.

La proximité géographique de L’Europe.6

2- Le taux de progression des multinationales au Maroc : 7

Les multinationales réalisent au Maroc des taux de progression de leurs activités souvent

supérieurs à ceux de leurs maisons mères.

Plusieurs multinationales s'installent au Maroc pour bénéficier des avantages présentés

par notre pays parce qu'il est trop profitable pour les grands groupes étrangers d'être

implantés sur un marché émergent tel que le Maroc.

Parmi les multinationales implantées au Maroc, on trouve: Unilever, Shell, Air Liquide,

Nestlé, Palmolive, PHL, Cadbury, ST Microelectronics, Siemens, Pfizer, L’Oréal, Procter &

Gamble, Colgate, Total, Kraft, Microsoft, Whirlpool, ...

Alors qu’il est le chiffre d’affaire de ces entreprises au Maroc ?

Nous sommes évidemment nombreux à se poser ce genre de questions, mais on remarque

une absence d’information dans ce sens.

En effet, si les filiales de multinationales sont promptes à communiquer sur leurs produits,

d’ailleurs bien connus sur le marché marocain, les informations sur leur situation financière

et leurs ventes sont livrées avec parcimonie quand elles n’adoptent pas un black-out total.

Il s’agit pourtant d’informations publiques car les filiales de multinationales, ayant le

statut juridique de sociétés anonymes (SA) au même titre que toutes les entreprises

nationales, sont tenues de déposer leurs états de synthèse au tribunal de commerce de leur

ville de domiciliation, pour être consultés par la suite par toute personne qui le souhaite.

Nous nous sommes procurés les états de synthèse auprès de la base de données de

l’Office marocain de la propriété industrielle et commerciale (OMPIC), qui ne contenait pas

les bilans de l’année 2012 ni de 2011 pour un grand nombre de sociétés. Le dépôt des états

de synthèses reste donc une théorie, la loi sur la société anonyme précise que ce dépôt doit

6 www.maroc.ma , Investir au Maroc.7 www.lavieeco.com , 2011-11-14, L'argent que se font les multinationales au Maroc, Réda Harmak. (Modifié)



http://www.lavieeco.com/

http://www.maroc.ma/

20



intervenir au plus tard 30 jours après la tenue de l’assemblée générale de l’entreprise qui

elle-même doit se tenir au plus tard 6 mois après la clôture des comptes.

Dans la plupart des cas, seules les données de l’année 2010 sont disponibles. Mais ces

derniers chiffres, n’ayant pas fait l’objet de communication publique jusqu’à présent, n’en

demeurent pas moins intéressants.

Tableau n°2 : Les indicateurs d’activité et de rentabilité des principales multinationales au

Maroc de l’année 2010 en MDH.

Naturellement, les réalisations commerciales en tant que telles ne constituent qu’un

premier niveau de lecture des comptes des filiales de multinationales. Il y a également lieu

de s’intéresser à l’évolution de ces agrégats. Il en ressort qu’il est très profitable pour les

grands groupes étrangers d’être implantés sur un marché émergent tel que le Maroc et leur

rentabilité opérationnelle dépasse celle réalisée dans d’autres pays émergents

Elles ne se contentent pas de faire croître leurs ventes plus rapidement que leurs maisons

mères, les filiales locales de multinationales s’avèrent également être des championnes de la

rentabilité. La filiale de Kraft Foods (Cafés Samar, Carte Noire, biscuits Oréo…) a par

exemple réussi une hausse en 2010 de son résultat d’exploitation de 40%, à 15,4 MDH. Au

même moment, l’activité opérationnelle du secteur agroalimentaire coté à la Bourse de

Casablanca a chuté de 13,1%. Kraft Foods s’appuie pour sa performance sur une hausse à

deux chiffres de son activité et sur des gains de productivité. A rappeler à ce titre que Kraft

Foods International a fusionné courant 2010 ses activités à l’échelle mondiale avec le

spécialiste britannique de la confiserie et des boissons, Cadbury. Justement, ce dernier,

s’appuyant sur une progression de 12% de ses ventes au Maroc, à 234,4 millions de DH en



21



2010, affiche une marge d’exploitation de 21%. Là encore le secteur de l’agroalimentaire

coté au Maroc se contente d’une marge d’exploitation de 15,4% en 2010.

Plus ambitieux, Nestlé Maroc a réduit ses charges de personnel de 54 % en 2010 pour

compenser une stagnation du chiffre d’affaires.

Pfizer, Total ou encore Whirlpool réussissent une progression encore plus remarquable

de leurs résultats d’exploitation, qui va jusqu’au triplement.

Mais en dépit d’un bon comportement global des ventes des filiales de multinationales

ainsi que des efforts de rentabilisation de leur exploitation, leurs bénéfices ressortent

étonnamment moyens. En témoignent les niveaux de marge nette affichés qui, contrairement

aux marges d’exploitation, ne soutiennent pas la comparaison avec tout benchmark national

ou international. Nestlé Maroc et Kraft Foods, par exemple, ne dégagent que 2,7% et 3,5%

de marge nette en 2010 et 2009 respectivement (à comparer à 9% pour le secteur

agroalimentaire coté à la Bourse). DHL Express n’affiche que 0,3%, Whirlpool se contente

de 1,6% et le bénéfice de Microsoft ne laisse apparaître qu’un maigre taux de marge net de

1,2%. Une telle situation peut confirmer les hypothèses de remontée de cash au travers de

surfacturations de services ou de matières premières par les maisons mères.

Pour ce qui est de la structure bilancielle des filiales de multinationales, il ressort que

celles-ci dans l’ensemble n’ont que faiblement recours à l’endettement à long terme. Celui-

ci est négligeable, voire nul, pour les antennes d’Altadis, Kraft Foods, Cadbury, L’Oréal,

Colgate- Palmolive, Unilever, Procter & Gamble, Sanofi Aventis, ST Microelectronics,

Siemens, Microsoft et Whirlpool. En fait, seuls les bilans des implantations locales de Total,

Shell et Air Liquide laissent apparaître des dettes à long terme notables. Cela se comprend,

au vu du fait que celles-ci cumulent des arriérés vis-à-vis de la Caisse de compensation

qu’elles financent par crédit.

Signalons enfin que le tour de table des filiales de multinationales semble être une

véritable chasse gardée. Et c’est peu dire. En effet, la répartition du capital social des

antennes locales de grands groupes étrangers laisse apparaître une large domination des

maisons mères. Celles-ci détiennent dans la quasi-totalité des entreprises considérées plus de

99% du capital social. Par exemple, 682 245 actions des 682 250 actions du capital de Kraft

Foods Maroc (Cafés Samar, Carte Noire, biscuits Oréo…) sont détenues par Kraft Foods

International, basée à New York.



22



3- Les IDE au Maroc : 8

Les autorités marocaines ont su attirer au cours des dernières années un flux

relativement conséquent de capitaux étrangers, en s'appuyant essentiellement sur le

programme national de privatisation, la conversion de la dette extérieure en investissements

et les opérations de concession des services publics. D'autres secteurs ont pris le relais,

notamment le secteur bancaire, le tourisme, l'énergie, l'industrie. Toutefois, le niveau des

IDE reste modeste et pourrait apporter une contribution plus forte au décollage économique

du pays.

Après avoir enregistré un repli en 2009 sous l'effet de la récession mondiale, les flux

d'IDE à destination du Maroc se sont à nouveau taris en 2011 (-35% par rapport à

2010), dans le contexte de la crise de la zone euro et des révolutions du "printemps arabe".

La France, l'Arabie Saoudite et l'Espagne sont les principaux investisseurs. Les IDE sont

concentrés essentiellement dans le secteur de l'immobilier, suivi de l'industrie et du

tourisme. La stabilité du Maroc devrait cependant attirer les investisseurs. De plus, un vaste

projet de modernisation économique a été lancé pour stimuler les IDE. Casablanca

notamment, ambitionne de devenir un centre financier international (le projet de Casablanca

Financial City CFC).

Les formes de sociétés préférées par les investisseurs :

S.A, S.A.R.L

Les formes d'établissements préférés par les investisseurs :

Filiales

Les principaux investisseurs :

Telefonica, le géant espagnol des télécommunications, est présent via l'opérateur

mobile Méditel et les centres d'appel Atento. Dell vient de réaliser son plus grand centre de

la zone Europe-Afrique-Moyen Orient.

La France compte près de 500 filiales au Maroc qui emploient au total plus de 65 000

personnes.

Parmi les principales filiales de sociétés étrangères basées au Maroc, on peut citer Total,

Renault, Holcim mais aussi St Microelectronics, Sanofi-Aventis et Nestlé.

8 Source : L’Agence marocaine de développement des investissements (L’AMDI 32, rue Honaine angle avenue Michlifen Agdal).



23



4- Les mesures mises en place par le gouvernement :9

Le gouvernement a adopté une "Charte de l'investissement". Celle-ci prévoit notamment

l'exonération de la taxe sur la valeur ajoutée (TVA) et de l'impôt sur les sociétés (IS) pendant

5 ans.

Dans le secteur de l'industrie, le plan Emergence crée des infrastructures permettant d'offrir

des sites clés en main.

On ajoute les conventions bilatérales d'investissement signées par le Maroc :

Le Maroc a conclu des accords avec 51 pays, dont la France, l'Espagne, l'Egypte, l'Italie, le

Liban, la Libye, le Portugal, la Tunisie et la Turquie pour la garantie des investissements

étrangers contre tous les risques de nationalisation et d'expropriation.

Par ailleurs, l'Accord d'association entre l'UE et le Maroc, entré en vigueur en mars 2000,

prévoit également, à l'article 50 : “ l'établissement d'un cadre juridique favorisant

l'investissement, le cas échéant, par la conclusion entre le Maroc et les Etats membres, des

accords de protection des investissements et des accords destinés à éviter la double

imposition”.

Il y a aussi les organismes offrant leur assistance en cas de désaccord :

ICSID10, Centre international pour le règlement des disputes d'investissement

ICCWBO11, Cour internationale d'arbitrage, Chambre de commerce internationale.

9 www.affaires-generales.gov.ma10 11 Voir la liste des sigles et des abréviations.10

11



http://www.affaires-generales.gov.ma/

24



Section 3 : L’impact de l’implantation des filiales des entreprises

multinationales :

Actuellement le nombre des firmes multinationales atteint environ 40 milles sociétés dans

le monde. Leur présence dans un pays est révélatrice de sa capacité à attirer des nouveaux

investisseurs. Le Maroc ne semble pas trop mal s’en tirer, bien qu’il accueille plus d’une

centaine de filiales dans différents secteurs de production. Cette implantation a beaucoup

d’effets sur les entreprises marocaines. Ainsi une relation pertinente et enrichissante s’est

produite entre les entreprises marocaines et les firmes multinationales, relation qui se

matérialise par la sous-traitance.

1- Atouts et handicaps de l’entreprise marocaine face aux

multinationales :

Pour les pays du tiers monde y compris le Maroc, les firmes multinationales présentent

théoriquement des avantages substantiels. Apports financiers et fiscaux, création d’emploi,

transfert de technologie…

En contrepartie, elles présentent de nombreux inconvénients, évasions et fraude fiscale,

transfert de technologie obsolète, concurrence accrue sur le marché intérieur sans oublier

l’impact de celles-ci sur les structures sociales : changements au niveau des habitudes de

consommation, des cultures…

Toutefois, les filiales des firmes multinationales présentent sur le territoire économique

marocain ont des effets favorables sur l’emploi et le niveau de vie de leurs employés. Ainsi,

les entreprises multinationales embauchent la majorité de la masse d’employés dans le

secteur industriel dont elles sont fortement présentes (plus de 55% des sociétés). D’autre

part, les marocains employés dans les filiales des firmes multinationales qui sont installés au

Maroc touchent des salaires élevés par rapport à la moyenne nationale. En tous cas, ceux-ci

dépassent largement le salaire minimum interprofessionnel garanti (SMIG), imposé par la

législation sociale.

Dans l’analyse de la structure de l’entreprise marocaine, on constate qu’elle ne peut pas

gagner le défi de l’ouverture de l’économie et la concurrence ardue sans avoir une volonté

stratégique pour dépasser ses contradictions et ses points de faiblesse, d’où on trouve :



25



- Les facteurs propres aux managements des entreprises, absences de vision stratégiques ;

- Un niveau modeste de planification, attention insuffisante aux besoins des marchés ;

- La segmentation marketing, faible intérêt pour les questions de la qualité ;

- Les structures organisationnelles informelles;

- Faible délégation des pouvoirs et des responsabilités;

- Comptabilité non fiable et faible maîtrise des coûts;

- Sous-capitalisation des entreprises ….

A cet égard, les actions des entreprises marocaines pour résoudre ce fléau ont pris deux

volets essentiels: la fusion et les relations de sous-traitance.

2- Les relations de sous-traitance:

La sous-traitance est le processus selon lequel une entreprise ( le sous-traitant ou

preneur d’ordre) fabrique à la demande et selon les instructions d’autre entreprise (le

donneur d’ordre) des pièces ou des produits qui , le plus souvent sans avoir subi d’autres

transformations, s’intégrant dans le produit fini, du donneur d’ordre .

Cette définition met en lumière les différents niveaux de la réalisation du travail par les

sous–traitant en fonction des normes et des précisions énumérées par le donneur d’ordre

étranger qui peuvent aller jusqu’à un simple travail d’exécution suivant un programme

détaillé et préétabli (les sous-traitances de capacité).

Certes, la sous-traitance est un lieu de dépendance d’une petite entreprise à l’égard d’une

grande société. Ainsi les PME/PMI sont à la base des relations de sous-traitance.

La sous-traitance constitue donc un passage obligé pour l’amélioration de la compétitivité

des PME/PMI marocaine afin de faire face aux perpétuelles mutations et changements qui

caractérisent l’environnement international.

Au départ les sous-traitances au Maroc a été initiée dans le secteur automobile, puis elle

s’est étendue à d’autres secteurs.

En effet, la sous-traitance favorise:

* La mobilisation et la rémunération des factures de production. En faisant appel aux

PME/PMI, en évitant d’une part aux grandes entreprises la réalisation des investissements

peu productifs (équipement sous utilisé, stock….) et d’autre part à investir dans des activités

qu’elles peuvent sous-traiter dans des conditions meilleurs de qualité, de coûts et de temps.



26



* La modernisation du tissu économique et la propagation du propre technique des

PME/PMI, d’une part, le donneur d’ordre peut aider le sous-traitant par une collaboration

technique et financière pour améliorer sa productivité, d’autre part le sous-traitant est obligé

de promouvoir l’investissement et l’innovation s’il veut tirer son épingle du jeu de la

concurrence.

Ainsi, et vu l’importance remarquable des relations de sous-traitance pour nos PME/PMI,

les pouvoirs publiques doivent à cet égard, élaborer une législation qui réglemente avec

précision la sous-traitance.

3- La fusion des entreprises :12

L’une des stratégies entrepreneuriales répandues à l’échelle mondiale ces dernières

années vient la fusion des entreprises (totale ou partielle) pour la constitution des

groupements d’intérêt économique (GIE) forts et capables d’assurer une part du marché

assez importante et gagner ainsi le défi de la concurrence de plus en plus accrue. Cette

nouvelle voie, à caractère internationale vue la fusion des grandes firmes multinationales

(Firmes transnationales) a par conséquent de minimiser le nombre des offreurs pour chaque

type de produits ; (les avions : Boeing, Airbus ; sports : Nike, Reebok, Adidas ; boissons :

Coca-cola, Pepsi...).

Au Maroc, le processus de fusion des entreprises et l’absorption des petites sociétés par

ses grands concurrents est très récent (généralement depuis 1998).

A cet égard, on citera un bon exemple dans le secteur de l’industrie pharmaceutique qui

connaît le phénomène de la concentration. Les rapprochements et les alliances entre les

multinationales de l’industrie pharmaceutique ont, inéluctablement des répercussions sur les

filiales marocaines.

Société A Société B Société concentrée

Aventis Sanofi synthelabo SANOFI –AVENTIS

Pfizer Pharmacia Pfizer

Bayer Shering AG Bayer Shering Pharma

Merck KGaA- Allemagne

Serono- Italie Serono- Italie

UCB Pharma- Belgique SHWARTZ-Allemagne

UCB Pharma

Tableau n° 3: Les fusions des multinationales dans le secteur de l’industrie pharmaceutique.

12 http://www.amip.ma/dynamicdata/Secteur_Fusions.aspx



http://www.amip.ma/dynamicdata/Secteur_Fusions.aspx

27



Des grands groupes internationaux pourraient néanmoins constituer une chance pour

l’industrie pharmaceutique marocaine dans la mesure où les grands laboratoires devront

concentrer leurs efforts sur la mise au point et la fabrication de nouvelles générations de

médicaments. Ils pourraient être tentés de transférer la fabrication des médicaments

traditionnels dans d’autres pays. Cette division du travail pourrait ainsi donner lieu à un

mouvement de délocalisations dont le Maroc pourrait tirer profit.

4- Qu’apportent les multinationales au Maroc ?

a. Transfert de technologie :

Malgré l'impact économique considérable que peut avoir l'implantation des

multinationales au Maroc, le transfert de technologie ou de compétences est le plus

important. Le Maroc profite-t-il réellement d'une telle dynamique ? Esquisse de réponse.

La multinationalisation n'est pas une décision qu'une entreprise quelconque peut prendre de

but en blanc. Elle est l'aboutissement logique d'une évolution généralement réservée aux

firmes tournées depuis longtemps vers l'exportation. Franchir ce stade représente la seule

solution qui leur permettra de survivre et poursuivre leur croissance. Si ces explications

fournissent les objectifs des FMN, elles ne disent pas l'intérêt que les pays récepteurs

puissent en tirer. Et pourtant l'impact de ces firmes est indéniable, ne serait-ce qu'en matière

de transfert de technologies. À cet égard, le cas de Labinal Maroc spécialisé dans la

fabrication du câblage électronique, est éloquent. La présence d'une filiale de Labinal au

Maroc, correspond à un besoin de délocalisation, et le Maroc l’offre plein de possibilités,

c’est ce qui a amené Labinal Maroc à racheter l'activité aéronautique de Gespac pour gagner

du temps et de l'outil opérationnel. Ce rachat a permis à Labinal Maroc de s'offrir un terrain

de 10.000 mètres carrés à Nouaceur. Un tel investissement ne doit pas être seulement perçu

sous son aspect relatif à la création d'emplois et l'apport en devises mais aussi par son

caractère de transfert de technologies.

En injectant 100 millions de DH dans ce site de production dont 66 millions dans les

bâtiments, Labinal Maroc s'investit pleinement non seulement dans la consolidation du

capital physique mais aussi dans le perfectionnement des ingénieurs et techniciens

marocains. Ils sont plus de 20% des 270 personnes que Labinal Maroc emploie aujourd'hui.

En s'implantant au Maroc, une multinationale comme Labinal fait plus que cela, elle vient

avec un savoir-faire technique. Ce savoir-faire passe par les hommes qui les portent ensuite



28



sur le terrain. Il s'agit de 98% de Marocains qui s'enrichissent de ces acquis et les conservent

pour la vie y compris lorsqu'ils décident de quitter pour le profil de la concurrence.

Si pour l'instant cette firme aéronautique n'a pas commencé à rapatrier une partie de ses

bénéfices, ce n'est pas parce qu'elle est un enfant de chœur mais plutôt par souci de bien

réussir son investissement. Car les FMN ne font pas du social, quand elles s'implantent dans

un pays, elles cherchent à faire des profits.

b. Transfert de compétence :

L'une des firmes internationales présentes au Maroc et qui est à l'avant-garde de ce

combat est ST-Microelectronics. En 2000, elle a délocalisé à nouveau une partie de ses

activités de recherche et développement au Maroc. Le centre de conception de Rabat fait

partie d'un réseau global de 16 centres situés en république Tchèque, en France, en

Allemagne, en Inde, en Italie, au Maroc, en Tunisie, au Royaume-Uni et aux Etats-Unis.

L'entreprise a mis en place un centre de formation, le premier du genre dans le pays, en

vue de former les professeurs ainsi que les étudiants des universités et écoles d'ingénieurs.

ST-Microelectronics leur dispense également le programme nécessaire pour les faire

contribuer aux besoins de l'innovation dans l'industrie des semi-conducteurs.

En 2001, la filiale du géant français de l'électronique a lancé sa première coopération

avec l'Université Mohammed V d'Agdal comprenant des bourses d'étude, un programme

d'échange ainsi qu'un soutien financier aux cours de microélectronique.

De même, il a mis en place un centre de conception en collaboration avec l'Ecole

Mohammedia des ingénieurs. C'est dire que pour ST-Microelectronics, le transfert de

technologie prend une forme encore plus poussée via un transfert de compétences.

Dans le domaine des services, l'impact des firmes multinationales est loin d'être

négligeable. Même si, à ce niveau, on préfère parler de transfert de compétences que de

technologies. Pour le directeur général d’Accor Maroc, Marc Thépot, l'objectif de son

groupe au Maroc est d'y introduire des métiers émergents mettant en œuvre les nouvelles

technologies de l'information et du commerce dans le domaine du tourisme. Il s'agit aussi

d'apporter une qualification à la gestion de projets et une sensibilisation aux problèmes de

sécurité des données et des transactions. En ce qui concerne le Maroc, l'apport d'une

multinationale comme Accor est conforté par son association avec des grands partenaires

actionnaires marocains. Ce sont ces partenariats locaux qui permettent cette fusion

nécessaire entre multinationale et pays d'implantation. Pour la quasi-totalité des dirigeants



29



des filiales des firmes internationales installées au Maroc, il n'y a pas d'apport de leur part

sans prise en compte de la culture locale, des sensibilités, des cicatrices passées voire des

erreurs et des échecs des groupes multinationaux qui ont plié bagage.

La force des grands groupes est de pouvoir apporter toujours quelque chose, à

commencer par une ouverture sur des méthodes, des hommes et des techniques nouvelles.

"On est bien loin de l'image d'Epinal du colonisateur qui prend et dépouille sans donner. Ce

doit être un contrat gagnant-gagnant", souligne encore le patron d’Accor Maroc.



30



Chapitre IILe

Marketing




Section 2 : Analyser et appréhender le contexte culturel

Section 3 : L’élaboration d’une stratégie marketing international

31



international : 13

13 Le marketing international Stratégie globale, campagne locale, Eliane KARSAKLIAN, Edition d’Organisation Groupe Eyrolles, Paris 2007.



32




1- Définition du marketing international :

Le marketing international est un domaine à la fois passionnant et complexe, une fois la

variable culturelle introduite, tout se complique, et nombre d’échecs d’entreprise dans le

scénario international peuvent être expliqués par une méconnaissance transculturelle.

Parmi les nombreuses définitions de marketing international, nous pouvons citer celle de

Philip Cateora, comme suit : « Le marketing international est la performance des activités

d’une entreprise qui adresse ses produits et services à des consommateurs et utilisateurs

appartenant à plus d’une nation ».

C’est la complexité et la diversité des opérations marketing qui caractérisent cette

discipline.

Par ailleurs, Warren Keegan distingue les marchés nationaux et les marchés globaux, la

différence entre les deux résidant dans l’environnement national, l’organisation de

l’entreprise et les stratégies utilisées dans chaque marché national. Kahler de son côté

souligne que le marketing international est encore plus large, car il comprend les activités

d’importation et d’exportation de l’entreprise.

Enfin pour Frank Bradley, le marketing international est le processus par lequel les

entreprises identifient les besoins et désirs des consommateurs de différents marchés,

fournissent des produits, services et concepts pour les satisfaire, tout en communiquant sur

ses offres qui sont distribuées par l’utilisation d’une ou de plusieurs voies d’entrée dans un

pays.

2- L’esprit marketing international :

Avoir une conscience globale, c’est être tolérant vis-à-vis des différences culturelles.

Tolérer les différences culturelles nécessite de se livrer à la compréhension des différences

culturelles et d’accepter de travailler avec des personnes qui n’ont pas le même

comportement que nous, ce qui ne veut pas dire adopter tel comportement, mais comprendre

pourquoi il est différent et accepter ces différences.

Adhérer à l’esprit marketing international, c’est tout d’abord avoir une conscience

globale. Il s’agit surtout d’être objectif. L’objectivité est fondamentale pour saisir des

opportunités, évaluer des potentiels et répondre à des problèmes. Il est très courant de voir

certaines entreprises entrer dans des marchés à forte population, comme la Chine, par

exemple sans se poser vraiment la question des opportunités existantes et des ressources à

allouer pour avoir une pénétration du marché à long terme.



33



Il est possible de distinguer quatre stratégies pour un marketing global :

L’utilisation de méthodes similaires dans les différents pays :

Cette stratégie tend à la standardisation des activités de marketing, ce qui est très efficace

en ce qui concerne la réputation d’une marque internationale, surtout s’il s’agit d’une

marque adressée à un public lui aussi international et mobile. Par ailleurs, même si la cible

n’est pas mobile, les moyens de communication actuels rendent la communication globale

facilement accessible, développant le désir de consommation dans les différents pays.

Cependant, certaines activités sont plus facilement standardisables que d’autres. La marque

est peut-être plus facilement standardisable que les techniques liées à la force de vente ou

encore à la communication du produit, car la culture conditionne très fortement l’acceptation

des messages de communication.

Le transfert des compétences marketing d’un pays à un autre :

Le point principal de cette stratégie consiste à transférer une approche marketing réussite

d’un pays à un autre, ce qui est possible si des informations précises sur le style de vie, les

attitudes et les habitudes de consommation confirment la possibilité de transposer la même

approche.

Le séquencement de programme marketing dans les différents pays :

Une approche globale peut être préétablie à partir d’un constat de similitudes dans les

différents marchés, dont l’application sera prévue et planifiée dans le temps dans les

différents pays cible.

L’intégration des efforts de marketing de plusieurs groupes à travers les pays :

Plus fréquemment, les entreprises utilisent l’approche du système de management

international, dans laquelle sont intégrées les différentes pratiques propres à chaque pays où

les entreprises commercialisent leurs produits.

De façon générale, standardisation et adaptation sont présentées comme deux approches

opposées du marketing international. Cependant, l’on pourrait dire que plutôt qu’opposées,

elles ne se positionnent sur un continuum dans le processus d’internationalisation de

l’entreprise. En effet, à une extrémité de ce fil directeur nous rencontrons l’adaptation de la

stratégie marketing à chaque pays, tandis qu’à l’autre, nous trouverons la standardisation

totale de cette même stratégie, comme le montre les schémas suivants :



34



Modèle de standardisation :

Un continuum entre facilité et difficulté de standardisation des activités marketing.

Facile Difficile

Catégorie de produit

Figure n°1 : facilité et difficulté de standardisation des produits.

Certaines catégories de produits sont moins dépendantes de la culture des consommateurs

que d’autres. C’est le cas des produits high-tech, qui ont été les premiers à être

commercialisés de façon standardisée dans de nombreux pays. Adressées à une cible

spécifique et plus transnationale, soit-elle professionnelle ou pas, les attentes par rapport à ce

type de produits sont très homogènes, contrairement aux produits comme la bière plutôt liés

aux habitudes gustatives d’une population ou les produits contraceptifs, qui dépendent de la

religion de chacun. Cependant, en ce qui concerne les produits de luxe comme les vêtements

de haute couture, les parfums, les montres, etc.., pour lesquels les besoins des

consommateurs se fondent sur une appartenance à un groupe international de privilégiés,

plutôt qu’à un groupe culturel local, la standardisation est facile.

Facile Difficile

Cycle de vie du produit

Nouveau produit Produit ancien avec stratégie locale

Figure n°2 : facilité et difficulté de standardisation selon le cycle de vie des produits.

Un nouveau produit est plus facilement standardisable, dans la mesure où il ne bénéficie

pas encore d’une très forte notoriété ni d’une image de marque solide, surtout s’il est dès le

départ conçu pour être commercialisé dans différents pays. En revanche, lorsque le produit

est ancré dans une culture avec une stratégie locale bien implantée, il est difficile de le

transformer en produit standard.



35



Facile Difficile

Objectifs

Publicité Médias Promotion de vente

Figure n°3 : facilité et difficulté de standardisation selon les objectifs.

Les objectifs de publicité en tant que message à transmettre aux consommateurs, sont

facilement standardisables si le produit à promouvoir s’adresse aux mêmes types de besoins

et s’il est dans une phase comparable de son cycle de vie. En ce qui concerne la stratégie

média, outre les contraintes réglementaires (interdiction de publicité dans certains médias

pour certaines catégories de produits…), les habitudes et le degré de consommation des

médias ne sont pas universels. Enfin, les promotions de vente étant soumises à des

législations spécifiques selon les pays et acceptées de façons différentes selon les cultures,

sont moins facilement standardisables.

Facile Difficile

Ciblage

Figure n°4 : facilité et difficulté de standardisation selon les cibles visées.

Plus les personnes appartenant à la cible visée ont un style de vie et une mobilité

comparables, plus elles sont considérées comme étant comparables dans attentes par rapport

à certains produits. Ainsi, les jeunes cadres et les cibles professionnelles ont tendance à avoir

le même style de vie partout dans le monde, alors que les individus travaillant plus

localement et plus éloignés d’un monde international ont tendance à apprécier des

propositions commerciales plus spécifiques, car plus attachées à leur culture.

Facile Difficile

Positionnement

Besoins et cibles universels Goûts et habitudes locaux

Figure n°5 : facilité et difficulté de standardisation des promotions.



36



Le positionnement ne peut être standardisé que si le produit répond aux mêmes besoins

dans les différents pays et si la cible envisagée est la même.

Faible Difficile

Marque

Figure n°6: facilité et difficulté de standardisation de la marque.

Pour porter le même nom, il ne faut pas que celui-ci ait de connotation négative dans les

pays concernés et il faut qu’il soit disponible partout. De plus, pour avoir la même image, il

faut d’abord que la marque bénéficie d’un même positionnement dans différents pays.

Facile Difficile

Copie stratégie

Image Bénéfice Information

Figure n°7: La standardisation de la copie stratégie.

Plus le message publicitaire va vers l’information, plus il est difficile de standardiser la

copie stratégie, car le consommateur n’accepte pas le discours de la même façon partout.

Parfois, il se doit plus directif, parfois plus imaginé. Cependant lorsqu’il s’agit de créer ou

de garder une image unique partout ce même discours est plus facilement standardisable.

Facile Difficile

Publicité

Concept, thème Détails d’exécution

Figure n°8: La standardisation de la publicité.

Si le concept et le thème à aborder peuvent être universels, l’exécution elle peut ne pas

être standardisable en fonction des contraintes locales de production et de diffusion.



37





38



Faible Difficile

Production

Production centralisée Production centralisée avec

modifications locale

Production locale

Figure n°9: La standardisation de la production publicitaire.

Lorsque le message est très fortement standardisé, la production de la publicité peut être

centralisée, pour ensuite faire diffuser la communication. Cependant, s’il exige l’utilisation

de castings ou de paysages spécifiques, la production doit obligatoirement être localisée.

Faible Difficile

Média

Planning Achat

Figure n°10: La standardisation des supports médias.

Le média planning est d’autant plus facilement standardisable que l’utilisation des

supports médias sera comparable. Cependant, l’achat d’espèce est moins homogène, dans la

mesure où les institutions comme les centrales d’achat, par exemple ne sont pas présente

dans tous les pays.

Facile Difficile

Disponibilité médias

Câble et

satellite

Presse

internationale

Presse et TV

nationale

Affichage Marketing

direct

Presse, TV,

Radio,

locales

Figure n°11: facilité et difficulté de standardisation des médias selon leur disponibilité.



39



L’accès aux chaînes câblées, ainsi qu’à celles reçues par satellite est par définition

standardisé. La presse internationale des journaux comme Newsweek par exemple sont des

supports privilégiés des publicité standardisées pour des produits standardisés, comme des

chaînes hôtelières, montres, cartes de crédit, etc.., en revanche, dans les pays où ces supports

ne sont pas disponibles l’utilisation exclusive des supports locaux rend la standardisation

impossible.

Facile Difficile

Recherche

Secondaire Primaire

Figure n°12: facilité et difficulté de standardisation des données.

Les données secondaires sont facilement standardisées et disponibles dans les publications

statistiques, ainsi que sur des sites web spécifiques, alors que pour l’obtention de données

primaires toute la méthodologie de la recherche doit être adaptée au langage accepté par

chaque culture.

Les trois facteurs fondamentaux qui conduisent une entreprise à l’adaptation sont les

différences culturelles, les différences d’infrastructure et les différences économiques et

technologiques :

Les différences culturelles : ont un impact sur le comportement des consommateurs

des différents pays, en ce sens où leurs attitudes à l’égard de certains produits, des couleurs,

du design, de la musique, de la religion, de l’éducation, des rôles des hommes et des

femmes, et leurs conditions économiques ne sont pas les mêmes.

Du point de vue des infrastructures : les systèmes de transport, de distribution, les

conditions légales, le système de communication font en sorte que les entreprises doivent

envisager une adaptation de leurs programmes de marketing.

En ce qui concerne les différences économiques et technologiques : enfin, le fait

que certaines sociétés soient plutôt industrialisées, tandis que d’autres sont plutôt agricoles,

représentent déjà un frein pour la standardisation. De plus, la structure du marché en terme

de concurrence et de législation ne sera pas la même si le pays est technologiquement évolué



40



ou non. Dans les pays où les inégalités sociales sont importantes, les entreprises doivent être

attentives aux subcultures créées par les différences de revenus et de statut.

3- Standardisation versus adaptation :

Les exemples de standardisation sont nombreux, comme Esso, Dior, Sony, Lego, etc. Les

principales motivations de ces entreprises pour la standardisation de leurs produits sont les

économies d’échelle et le besoin de bénéficier d’image de marque unique dans le monde.

Une entreprise pourra d’autant plus s’orienter vers la standardisation que :

Son produit appartient à une catégorie peut conditionnée par la culture (par exemple,

cigarettes ordinateurs)

Son produit et dans la même phase de son cycle de vie dans les différents pays.

La marque est prononçable et acceptée dans tous les pays.

Le positionnement de la marque peut être le même partout (pour cela il faudra

s’appuyer sur des besoins universels).

La structure et l’utilisation des médias peuvent être les mêmes notamment avec

l’utilisation du câble et du satellite.

Le message publicitaire est compréhensible et accepté par tous.

Facile à standardiser Difficile à standardiser

Marque Distribution

Positionnement du produit Force de vente

Niveaux des services Formation de la force de vente

Garanties Prix

Thème de la publicité Sélection des médias

Packaging

Tableau n°4: Les activités marketing d’après leur degré de facilité ou de difficulté de standardisation.

Une marque est plus facile à standardiser qu’un système de distribution, car la puissance

des moyens de communication permet une rapide diffusion de la marque ainsi que du

positionnement du produit, alors que la structure de la distribution diffère de façon



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significative d’un pays à un autre (ce qui est beaucoup moins vrai de nos jours vu la

concentration de la grande distribution dans le monde). Cependant, les difficultés à

standardiser la force de vente et sa gestion en fonction des différents comportements et des

formes de motivation acceptées par les vendeurs, restent d’actualité, car la culture intervient

très fortement sur leurs attentes et comportements.

En effet, une entreprise qui s’implante dans un pays étranger essaie, tout naturellement,

d’imposer sa façon de travailler aux employés recrutés localement ce qui peut générer des

conflits culturels très importants. Un exemple de ce type de conséquences est l’implantation

des entreprises américaines en France. Des procédés extrêmement réglementés et

standardisés ne conviennent pas toujours aux employés français qui entendent plus de

flexibilité de leurs employeurs. C’est ainsi que Disneyland Paris a dû faire face à des grèves

des employés du parc, ce à quoi Disney Co n’était pas habitué aux États-Unis. Les employés

français réclamaient moins de rigidité et plus d’autonomie dans leur façon de s’habiller et de

se comporter, mais si les employés français estiment que les patrons américains sont trop

rigides les entreprises françaises se heurtent au même type de problèmes dans les pays

latino-américains. Dans sa première année d’implantation au Brésil, l’enseigne française

Carrefour a dû changer dix fois de responsables de magasin car ils ne donnaient pas

satisfaction quant à leur façon de travailler et de gérer leur unité, en effet les notions de

temps, délais planning varient d’une culture à une autre, ce qui peut être urgent et prioritaire

pour les uns peut ne pas l’être pour les autres.

Compte tenu des différences significatives en termes de pouvoir d’achat et des facteurs

d’instabilité économique observés dans les différents pays, le prix est une des variables du

marketing-mix les plus difficiles à standardiser. Quant à la sélection des médias il est vrai

que malgré le fait que la télévision soit le principal vecteur de la culture mondiale, la

législation dans certains pays interdit toute publicité télévisée, ce qui empêche une

standardisation des médias.

Le professionnel du marketing international doit avant tout avoir des qualités qui lui

permettent d’être ouvert à toute autre culture, sans qu’il soit perturbé par les différences

culturelles et sans que les comportements qui diffèrent du sien lui semblent être des

aberrations. Il doit non seulement maîtriser les techniques du marketing mais avoir

également des connaissances en sociologie, en psychologie, en diplomatie. Malgré le fait

que la plupart des principes du marketing sont universellement applicables,



42



l’environnement dans lequel le programme marketing sera implanté peut radicalement

changer d’un pays à un autre.

4- Les frontières et la réglementation du marketing international :

Si l’internationalisation est une nécessité, les risques qui lui sont attachés ne sont pas

négligeables, il est possible de citer huit risques majeurs de l’internationalisation :

Des endettements excessifs : des pays représentant des marchés intéressant ont

accumulé des dettes dont le montant est devenu si élevé qu’ils n’arrivent pas à y faire face.

Des gouvernements instables : l’instabilité politique dans certains pays peut

représenter des risques d’expropriation, de nationalisation et de limites de transfert de fonds.

Des échanges déséquilibrés : une dépréciation de la monnaie perturbe les échanges

commerciaux et les investissements.

Des barrières à l’entrée : les réglementations de nombreux pays peuvent être

contraignantes (par exemple des joint-ventures obligatoires, des quotas de nationaux aux

postes clés, des limites aux transferts de technologie).

Des droits dissuasifs : le protectionnisme de l’industrie nationale passe par

l’établissement de droits très élevés (tickets d’entrée).

Une corruption insidieuse : dans certains pays ce type de pratique est généralisé et

incontournable.

Un piratage de la technologie : les collaborateurs de l’entreprise étrangère peuvent

rapidement devenir des concurrents dans leurs pays en profitant de la technologie du nouvel

entrant.

Des coûts d’adaptation élevés : dans l’impossibilité de standardiser l’offre, les coûts

d’adaptation peuvent devenir dissuasifs.

Ainsi, avant de prendre sa décision à propos de son internationalisation, l’entreprise doit

réfléchir à tous ces éléments et essayer d’adopter une stratégie qui lui permet de réduire

considérablement les risques qui y sont liés. Pour ce faire, l’entreprise doit prendre

conscience du fait que les marchés internationaux évoluent très rapidement et que l’accueil

que chaque pays réservera aux entreprises étrangères dépendra de son environnement

économique politique social et culturel.

Une technique pour pénétrer des marchés difficiles ou bloqués est le super-marketing. Il

s’agit d’avoir une vision très large des qualités et des éléments nécessaires pour emporter la



43



décision ce qui exige une coordination stratégique de moyens d’action économiques,

psychologiques, politiques, et relationnels. L’arrivée de Pepsi en Inde est bon exemple, en

effet lorsque Coca-Cola s’est retiré d’Inde pour protester contre la politique

gouvernementale du pays en 1978, Pepsi en a profité pour s’introduire sur ce marché en

s’associant avec une société locale. Depuis la société américaine a proposé d’aider le pays

dans ses exportations de produits agricoles, ainsi que de lui apporter de nouvelles techniques

de préparation et de conditionnement d’aliments et de traitement de l’eau. Ainsi en associant

la politique et l’opinion publique à une stratégie marketing bien élaborée, Pepsi a réussi à

rendre favorable les conditions du marché et prendre la place de Coca-Cola.

L’internationalisation d’une entreprise sous-tend une soumission à différents types de

législation. Plus les pays d’implantation sont nombreux, plus le nombre de lois auxquelles

elle devra obéir se multipliera, ainsi, l’entreprise doit faire face à autant de systèmes de

taxation, de régulation et de contrôle que de nombre de pays dans lesquels elle souhaitera

commercialiser ses produits.

La législation est d’ailleurs l’un des éléments susceptible de freiner la standardisation

d’une stratégie marketing, la communication et les médias sont souvent la cible privilégiée

de réglementations spécifiques. La publicité et les actions promotionnelles font souvent

l’objet d’une législation qui vise à protéger les consommateurs des messages mensongers et

mal intentionnés, ainsi que des cibles spécifiques comme les enfants et les personnes âgées.

Dans plusieurs pays, certaines catégories de produits comme le tabac et les boissons

alcoolisées, les médicaments, sont soumises à une réglementation plus stricte. Il en va de

même pour un grand nombre de produits lesquels doivent très souvent être adaptés en

fonction de la législation et pas forcément à cause des attentes des consommateurs, par

exemple dans les pays plus soucieux des problèmes écologiques, la législation sur la

composition des produits, leur processus de fabrication et leur packaging est beaucoup plus

stricte que dans d’autres.



44



Section 2 : Analyser et appréhender le contexte culturel :

1- Culture et comportement social :

La culture n’est pas une caractéristique propre à des individus, mais concerne un nombre

de personnes qui sont conditionnées par une même éducation et expérience de vie.

Il existe de très nombreuses définitions de la culture, selon le juriste Edward B.Tylor

(1871) propose la définition suivante : « Un ensemble complexe qui inclut les

connaissances, les croyances, l’art, la loi, la religion, la morale et toutes les autres capacités

et habitudes acquises par l’homme comme membre d’une société ». Cette définition suppose

que tout homme capable de vivre en collectivité, même le plus primitif, a une culture. Elle

souligne le caractère acquis de la culture, rejetant explicitement l’attribution des mœurs à la

nature parmi les anthropologues de l’époque.

La notion moderne de la culture s’est formée en fonction de deux théories concurrentes :

l’une polygéniste et l’autre monogéniste. Les anthropologues polygénistes défendaient au

début du XIX° siècle l’idée que l’humanité provenait de plusieurs souches différentes et que

leurs caractères moraux, liés à leurs caractères physiques, déterminaient leur aptitude à la

civilisation artistique et industrielle. La thèse monogéniste, au contraire affirme qu’il

n’existait qu’une seule espèce humaine et que ces différences étaient le reflet de positions

sur l’échelle du progrès. Ainsi, chaque peuple avait sa place sur une échelle allant de la

sauvagerie à la modernité, en passant par la barbarie. Les peuples les moins évolués étaient

appelés primitifs.

La culture doit être entendue comme tout ce qui participe de l’environnement humain et

ce que les individus ont, pensent et font en tant que membres d’une société.

Attachons-nous un instant à la théorie de Maslow qui nous aide à comprendre le

comportement humain. Maslow a hiérarchisé les besoins des plus primaires aux plus

difficiles à atteindre sous la forme d’une pyramide. Selon lui, tant qu’un niveau de besoin

n’est pas satisfait, l’individu ne passera pas à un niveau supérieur, ainsi l’être humain

satisfait d’abord ses besoins physiologiques (nourriture, repos…) pour ensuite rechercher la

sécurité (un abri, une maison, une assurance…). Une fois nourri et abrité, l’être humain en

tant qu’être social, doit se faire accepter par un (ou plusieurs) groupe et en faire partie, dans

ce groupe, il devra être respecté et estimé pour, seulement après, penser à s’épanouir en tant

que personne et aller au-delà de certaines limites (se cultiver, se perfectionner dans des

domaines précis, se spécialiser chaque fois plus..).



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Parce que la culture représente les modes de vie des groupes, il semble évident que dans

un contexte de marketing international, l’étude de la culture doit être privilégiée, en effet si

nous gardons en tête le fait que l’objectif du marketing est la satisfaction du consommateur,

il est possible de penser à opérer un marketing international sans d’abord connaître et

comprendre la culture, enfin d’être en mesure de proposer des produits adéquats, à des prix

acceptables, distribués dans des points de vente pertinents et bénéficiant d’une

communication cohérente.

Tout ce qui est fait en termes de marketing est culturellement jugé pour une acceptation

ou un rejet. La façon dont ces opérations vont interagir avec la culture détermine le degré de

réussite ou d’échec d’un programme marketing. Les marchés et les comportements de

marché font partie de la culture d’un pays, les marchés sont des phénomènes dynamiques de

vie, réagissant non seulement des changements économiques mais aussi à bien d’autres

éléments culturels. Ainsi, les objectifs de marketing doivent évoluer avec les cultures, car ils

sont à la fois acteurs (par l’innovation) et suiveurs de ces changements (par l’adaptation).

2- Connaître, comprendre et expliquer une culture :

La connaissance d’une culture peur se faire de deux façons : factuelles et

interprétatives. Les connaissances factuelles sont surtout liées aux constats et aux statistiques

et déterminent le profil d’une culture en fonction des données obtenues sur une économie, sa

population, etc. Les connaissances interprétatives, au contraire, font très fortement appel au

feeling, à la sensibilité. Ce sont aussi les connaissances les plus discutables, car, très

subjective, elles donnent souvent lieu à des interprétations partielles dues aux phénomènes

de projection culturelle.

D’un point de vue anthropologique, la culture comprend plusieurs éléments, à savoir : la

culture matérielle, les organisations sociales, les croyances et le contexte humain,

l’esthétique, le folklore et les arts, le langage. L’analyse de ces éléments est incontournable,

car ils participent de l’héritage social qui constitue la culture, celle-ci rassemblant toutes les

parties de la vie.

þ La culture matérielle :

Elle est divisée en deux parties : la technologie et l’économie ;

La technologie : inclut les techniques utilisées dans la création de biens matériaux,

c’est le savoir-faire technique d’une société. Plus celle-ci est évoluée en terme de



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technologie plus les individus qui la composent sont friands d’innovations technologiques et

de biens d’utilisation complexe.

Le volet économique : montre la façon dont les personnes appartenant à une société

donnée dépensent et investissent leur capital. Plus une société est technologiquement

évoluée, plus les dépenses des individus qui la composent seront orientés vers des

équipements sophistiqués. Au contraire, moins elle sera développée du point de vue

technologique, plus les dépenses des ménages se focaliseront sur les produits alimentaires.

La culture matérielle affecte le niveau de la demande, la qualité et les types de produits

demandés, ainsi que les systèmes de production et de distribution de ces biens.

þ Les organisations sociales :

L’organisation sociale, l’éducation et les structures politiques représentent les rapports

qu’entretiennent les individus d’une société donnée, la façon dont ils organisent leurs

activités pour vivre ensemble, en harmonie, et transmettre les normes de cette même société

aux générations suivantes. La position des hommes et des femmes dans cette même société,

la famille, les classes sociales, les comportements des groupes et les catégories d’âges sont

interprétés différemment d’après la culture. Chaque institution a une influence non

négligeable sur la stratégie marketing, car elle détermine les comportements, les valeurs et

les standards de vie d’une société, acceptés et rejetés dans cette même société.

þ Les croyances et le contexte humain :

Dans cette catégorie nous trouverons la religion, les superstitions et toute autre source de

croyances ayant un impact sur le comportement des personnes. La religion a un très fort

impact sur la façon de vivre des individus, boissons alcoolisées interdites, polygamie

autorisée, animaux sacrés sont quelques exemples de différentes règles et croyances que l’on

trouve dans le monde. Ces éléments ont une influence indéniable sur la réussite ou l’échec

d’un programme marketing.

þ L’esthétique, le folklore, les arts :

Le folklore, la musique, la dance et tant d’autres expressions artistiques sont évidemment les

expressions d’une culture. Les couleurs par exemple, y jouent leur rôle et ne sont pas

dépourvues de signification particulière selon les couleurs. Si le blanc est la couleur de la



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mort au Maroc et au Japon, elle est aussi utilisée par la mariée au Maroc, car cela signifie

qu’une jeune fille meurt pour donner lieu à une femme mûre.

Ainsi, McDonald’s réussit très bien au Japon avec ses restaurants sans jamais avoir fait

connaître son clown Ronald aux enfants japonais, car le fait qu’il ait la face blanche risquait

de les effrayer plutôt que de les amuser, le blanc étant signe de deuil, de plus son nez rouge

au milieu de son visage blanc renvoie au drapeau national, ce qui semble peu respectueux,

enfin, la figure du clown, telle qu’il est conçu dans le monde occidental, n’existe pas au

Japon.

þ Le langage :

La langue est sûrement l’un des éléments culturels les plus difficiles à maîtriser, et les

langages spécifiques encore plus, d’où le besoin de se faire aider par des partenaires locaux.

Connaître la langue et les langages d’une culture est fondamental pour une stratégie

marketing réussie, en effet, très souvent les mauvaises traductions sont à l’origine d’échecs

phénoménaux, notamment en terme de publicité. Ainsi le célèbre slogan de Pepsi : ‘’ come

alive with Pepsi ’’, a été traduit de façon inadaptée en Allemagne, ce qui n’a pas été sans

impact sur le niveau des ventes de ses produits, au lieu d’être interprété comme une façon

d’être attentif et éveillé le slogan traduit invitait à ressusciter avec Pepsi. Or, en plus de

présenter le produit sous une approche très négative, il n’était pas exclu que cela ne renvoie

les Allemands à des lointains souvenirs de guerre.

Pour éviter ce type de problème la technique à utiliser est la rétro-traduction (back

translation). Il s’agit non pas de traduire les mots, mais l’idée à faire passer, et ceci avec

deux niveaux de traduction : un aller et un retour. Par exemple pour un texte original en

français à traduire en arabe, un traducteur d’origine arabe serait engagé, ensuite, ce même

texte serait par une personne d’origine française en français et on devrait trouver le texte

original.

Cependant, la maîtrise de la langue doit aller au-delà de la capacité à traduire

correctement, il faut connaître non seulement le sens des termes mais aussi leur signification

au sein d’une culture donnée.

La connaissance d’une culture n’est jamais complète ni acquise, car les cultures sont de

nature dynamique, elles sont évolutives, leur évolution étant forcément liée à une



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contamination culturelle. C’est par le contact avec d’autres cultures que l’on apprend des

éléments nouveaux, que l’on intègre avec ou sans adaptation à sa propre culture.

3- Similitudes et différences culturelles :

Un responsable marketing international devra non seulement connaître la culture du

pays étranger pour pouvoir négocier et captiver des consommateurs, mais aussi gérer une

équipe multiculturelle, ce qui représente une adaptation au niveau de la reconnaissance, de la

gratification, de la formation, de la fixation des objectifs, etc.

Avant de prétendre connaître en profondeur de nouvelles cultures, il doit comprendre sa

propre culture d’origine, en effet, l’éducation d’un individu se fait au sein d’une culture

donnée, dans laquelle il grandira, dont il apprendra les normes et coutumes qu’il appliquera

dans son appartenance à cette culture. L’individu est socialisé c’est-à-dire qu’il a appris à

vivre dans sa propre culture, que cette culture n’est pas innée. Tout ce que l’on apprend

depuis le plus jeune âge semble naturel, normal et unique, ce n’est qu’au moment où

l’individu est en mesure de comparer qu’il se pose des questions sur sa propre culture,

cependant lorsqu’il est confronté à une autre culture, il doit s’acculturer, c’est-à-dire

contaminer sa culture d’origine pour introduire d’autres normes et pratiques. Sans

acculturation il est impossible de vivre dans une culture autre que la sienne. Cette prise de

distance lui permettra de voir plus clairement les raisons des différences culturelles qu’il

pourra identifier. Cet exercice lui évitera d’avoir une attitude ethnocentrique.

L’ethnocentrisme est être persuadé que sa propre culture est au centre de tout est que

toutes les autres cultures se définissent à partir de la sienne, ainsi ce qui pense différemment,

dérangent, ne semblent pas normaux et sont considérées avec mépris. Être ethnocentrique

c’est aussi être dominateur, l’élément culturel étant à l’origine de la plupart des guerres et

conflits.

Il est important aussi d’identifier les sous-cultures internationales, il s’agit de segments

transversaux dont les caractéristiques en terme de comportement, sont similaires dans

différents pays.

Les individus appartenant à ce segment n’ont pas besoin de se connaître ou de se

rencontrer pour avoir les mêmes cognitions, les marques qu’ils utilisent, les personnalités

qu’ils apprécient, les thèmes qui les intéressent étant les mêmes, les normes de

comportement et de consommation seront aussi les mêmes pour tous, ainsi nous verrons les



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jeunes surfeurs tenir le même langage, utiliser les mêmes marques de planches, se vêtir de la

même façon qu’ils vivent en France, au Brésil ou à Hawaï, nous verrons aussi tous les fans

d’Elvis Presley s’intéressent au même type d’émission sur lui, des groupe de jeunes

privilégier les jeans Diesel, de même que des enfants porter des sacs à dos Batman, des

chaussures Dora l’exploratrice et consommer des chocolats Nestlé.

Du point de vue du marketing, ces segments universelles sont extrêmement intéressants

et rentables, car ils permettent la standardisation des processus mercatique, il n’y aura pas

d’adaptation à faire en fonction de différences culturelles, ces segments peuvent également

représenter une porte d’entrée sur des marchés encore inexploités.

4- Dynamique culturelle et niveaux de culture :

Maîtriser la langue ne signifie pas forcément de connaître, et être allé plusieurs fois dans

un pays ne veut pas dire non plus qu’on a bien cerné la culture, connaître une autre culture

c’est comprendre et accepter les différences culturelles. Des différences dans la façon de

penser qui peuvent être très subtiles, et donc imperceptibles aux personnes moins sensibles à

l’interculturel, ou à l’occasion de contacts superficiels et rapides avec des personnes locales.

La culture est apprise, transmise de génération en génération et très souvent

incompréhensibles à ceux qui ne lui appartiennent pas, la culture sert à expliquer un certain

nombre de choses, notamment des comportements, mais rares sont ceux qui identifient et

comprennent les différences culturelles. La culture d’un pays peut être exprimée de façon

très variée, parmi tous les termes qui ont déjà été utilisé pour définir les expressions de la

culture, nous retiendrons ceux Hofstede : les symboles, les héros, les rituels, et les valeurs,

les symboles étant les expressions les plus superficiels, et les valeurs, les manifestations les

plus profondes des racines d’une culture donnée :

Figure n°13 : Définition de la culture selon Hofstede



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Les symboles :

sont des mots, des gestes, des images ou des objets qui ont une signification particulière

pour les personnes appartenant à telle ou telle culture, mais, très souvent, aucun sens pour

les personnes n’appartenant pas à la même culture, ainsi, le trèfle à quatre feuilles est

symbole de chance en France, alors que cela ne représente rien dans d’autres pays, ou la figa

(les doigts de la main croisés sur le puce), symbole de chance au Brésil, sans signification

dans grand nombre de cultures, voir avec une connotation obscène dans d’autres.

Certains mots ou expression utilisés, une certaine façon de s’habiller, des drapeaux ou

d’autres objets sont partagés par des personnes appartenant à une même culture, c’est mêmes

objets ou comportements peuvent être adoptés par des personnes voulant appartenir à cette

culture. C’est le cas de la consommation de produits occidentaux par des personnes

appartenant à des cultures orientales, pendant très longtemps coupées du monde occidental,

sans abandonner leurs propres styles et habitudes, elles consomment de temps à autre des

produits symboles d’autres cultures, comme si cela leur permettait de voyager sans se

déplacer. Ce type de comportement est largement stimulé par la publicité internationale.

Les héros :

Sont des personnes vivantes ou pas, réelles ou imaginaires, qui possèdent des

caractéristiques très appréciées dans une culture, servant ainsi de modèle comportemental.

Même des personnages de bandes dessinées peuvent être des héros comme par exemple,

Astérix en France, Charlie Brown aux États-Unis.

Actuellement la télévision joue un rôle majeur dans la création héros qui sont

internationalement adoptés comme par exemple, les Pokémons, Harry Potter et autres.

Parfois, certains de ces héros, très fortement reliés à leur culture mais mondialement

connus et appréciés, peuvent être utilisés comme argument de vente. C’est le cas d’une

publicité brésilienne pour Renault dans laquelle la présence d’Astérix et Obélix apporte

toute sa légitimité aux produits annoncés par le constructeur français.

Les rituels :

Sont des activités collectives considérées comme socialement indispensables, cela se

traduit par la façon dont les personnes montrent leur respect pour les autres, les façons de



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saluer, des cérémonies religieuses, ainsi que des événements sportifs. Faire une minute de

silence pour rendre hommage à quelqu’un (deux minutes en Grande-Bretagne) est un

exemple de rituel, tout comme faire le signe de la croix avant un repas ou le démarrage d’un

match de football.

Les valeurs :

La grande différence entre les symboles, les héros et les rituels par rapport aux valeurs

est le fait que seules ces dernières ne sont pas observables. En revanche, il est possible

d’observer les pratiques, mais sans savoir pourquoi elles existent.

Les valeurs sont les premières notions de la vie en société qu’apprennent les enfants, et

ceci de façon implicite, les psychologues du développement de l’enfant sont persuadés qu’à

l’âge de dix ans, l’enfant a déjà consolidé son système de valeurs et qu’après cet âge, des

modifications pourront difficilement être apportées.

La particularité des valeurs, c’est qu’elles sont difficilement identifiables, car comme

elles sont apprises de façon très implicite, les individus ne sont pas forcément conscients de

leurs valeurs. La plupart du temps, ils savent dire ce qu’ils préfèrent, ce qu’ils acceptent ou

pas, mais sans aller au-delà, ceci n’est pas sans conséquence sur la pratique de marketing

international, car c’est par l’observation de l’environnement culturel et de son impact sur le

comportement des consommateurs qu’il est possible de savoir comment élaborer une

stratégie marketing en consonance avec la culture en question.

5- Les différences culturelles susceptibles d’influencer la SM14 :

Chaque culture reflète les valeurs d’un peuple dans son langage et ses modes

d’expression, la culture est le moyen qu’ont les personnes de s’exprimer, de même que leurs

différentes formes d’expression sont le reflet de leurs différences culturelles. Certaines

cultures sont plus imaginées, d’autres plus musicales, d’autres encore plus verbales. Ceci

n’est pas sans importance lorsqu’une entreprise souhaite s’adresser à ces publics et

transmettre un message qui soit aussi compréhensible qu’impactant. Lorsque le langage

utilisé par l’entreprise ne correspond pas à celui pratiqué dans la culture concernée, la

communication ne passe pas, ce qui donne lieu à des interprétations inadéquates.

14 L a stratégie marketing.



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Plusieurs aspects culturels interviennent simultanément sur le comportement : le contexte

culturel, la gestion ces conflits, les processus de prise de décision, la gestion de l’incertitude,

les structures de pensée, la gestion du temps et les valeurs.

a. Le contexte culturel :

Des faits ou des éléments que nous ignorons ou auxquels nous attachons de l’importance

sont sélectionnés par notre contexte culturel. Ces éléments font partie de l’information que

nous émettons ou recevons, et des contextes culturels différents sont souvent à l’origine de

pertes d’information entre émetteur et récepteur.

Communiquer avec des personnes d’autres cultures n’est pas tâche aisée, car cela ne dépend

pas seulement de la maîtrise de la langue, mais aussi du contexte culturel.

Edward T. Hall, professeur en anthropologie affirme que : « dans certaines cultures les

messages sont explicites et que les mots véhicules la plupart de l’information à transmettre,

alors que dans d’autres cultures, moins d’information est contenue dans la partie verbale du

message, mais beaucoup plus dans le contexte ».

Hall divise alors la culture en deux extrêmes : de haut contexte et de bas contexte, dans

une culture de haut contexte la communication passe surtout par des éléments non verbaux

(ce qui ne facilite pas la compréhension des personnes étrangères à cette culture puisque l’on

entre dans le domaine de l’interprétation, qui peut très rapidement conduire à des

distorsions), alors que dans les cultures de bas contexte le message est nettement plus

explicite. Hall a étudié 11 contextes qu’il les a placé sur une diagonale représentant le

continuum entre le bas et le haut contexte :

Figue n°14 : Cultures de haut et de bas contexte, selon Hall.



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Dans les cultures de haut contexte « tout parle », c’est-à-dire que ce que l’on veut

exprimer n’est qu’en partie verbalisé, le reste du message étant transmis par des éléments

subjectifs comme l’expression faciale, corporelle, gestuelle, comportementale de façon

générale. Au contraire, dans une culture de bas contexte tout le message est verbal et la

communication est beaucoup plus directe.

Les différences entre les cultures de haut et de bas contexte sont également dues au fait

que les cultures de haut contexte ont tendance à être collectivistes, alors que les cultures de

bas contexte sont plutôt individualistes.

b. La gestion des conflits :

D’après les théories occidentales, il y a deux types de conflits : les conflits instrumentaux

et les conflits expressifs. Les premiers se caractérisent par un conflit d’objectifs, tandis que

les secondes sont plutôt de nature sentimentale, sachant que la notion de conflit varie d’une

culture à une autre.

Par exemple des individus appartenant à une culture de bas contexte peuvent avoir des

positions complètement différentes qu’ils exposent lors d’un débat chaud, sans que cela ait

un impact sur leurs relations personnelles. Dans les cultures de haut contexte, au contraire,

ce type de situation sera interprété de façon plus sentimentale et les personnes se sentiront

atteintes en tant qu’individus, les individus appartenant à une culture de bas contexte

séparent la discussion de la personne avec laquelle ils discutent, ce qui n’est pas vrai chez

les individus de haut contexte, ce qui s’explique aussi par le fait que dans les cultures de

haut contexte , il faut qu’une relation personnelle soit établie en préalable à des relations

professionnelles. De plus, comme l’opinion d’autrui y est importante, les individus ne

souhaite surtout pas perdre la face et une confrontation d’avis opposés en public peut mettre

fin à un rapport personnel.

c. Le processus de prise de décision :

La principale différence entre les cultures en matière de prise de décision est que dans

certaines on prend des décisions et que dans d’autres on attend qu’elles soient prises. Dans

les cultures individualistes, la prise de décision est un acte individuel et un seul individu la

prendra, fera face aux conséquences qui ont découleront et en sera le seul responsable. En



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revanche dans les cultures collectivistes, la décision se prend en groupe, et c’est le groupe

qui fait face aux conséquences.

Ceci est aussi valable dans les situations professionnelles que personnelles. Dans de

nombreuses cultures, l’individu ne décide pas seul su métier qu’il fera de la personne qu’il

épousera, du logement qu’il aura. Aussi lorsque le contexte culturel est collectiviste, la

décision aura un impact sur plusieurs personnes, et ce qui est radicalement pris en compte

par les décideurs. Il est très important de préserver le groupe.

d. La gestion de l’incertitude :

Dans toutes les cultures, les risques liés à l’incertitude sont à éviter. Cependant, les

méthodes utilisées ne sont pas les mêmes, par exemple aux États-Unis le calcul de

probabilité est privilégié, les risques sont calculés et lorsque la probabilité de réussite est

supérieure à celle d’échec, les décisions favorables aux actions en question sont prises. Au

Japon, au contraire, l’évaluation de l’incertitude est plus qualitative, car les japonais

procèdent par observation et évoluent vers une relation de confiance. Il est connu dans le

monde des affaires internationales, que les négociations avec les japonais sont longues, car

ils ont besoin de rencontrer plusieurs fois leurs interlocuteurs afin de décider si ceux-ci

méritent leur confiance ou non, une fois cette confiance acquise, ils peuvent même se passer

de contrat, Les américains procèdent de façon inverse, ils arrivent avec un contrat et une

charte de négociation, ce qui permet une signature rapide.

e. Les structures de pensée :

La gestion de l’incertitude est directement liée aux structures de pensée, elles-mêmes

dépendantes du contexte culturel, ainsi, les personnes appartenant à des cultures de bas

contexte ont tendance à être plus tranchées. Les décisions sont prises rapidement, les

réponses sont souvent oui ou non, alors que dans les cultures de haut contexte l’on suit une

approche plus analytique, avec une observation des détails et des personnes. Plus la culture

est intuitive, plus elle rejette les arguments basés sur des faits empiriques, ce qui n’est pas

sans conséquences sur les actions de marketing, car les discours directs et des

argumentations objectives ne sont pas acceptés par tous, en même temps que les langages

subtils ne sont pas universels.

f. La gestion du temps :



55



La notion de temps et de délai n’est pas la même dans les différentes cultures. Hall a

défini les cultures comme étant monochroniques ou polychroniques. Les personnes

appartenant à une culture monochronique sont méthodiques et organisées, et accomplissent

une seule tâche à la fois, au contraire dans une culture polychronique une partie de chaque

tâche est effectuée alternativement, voir simultanément, et ceci sans avoir au préalable établi

un ordre spécifique. En outre, dans les cultures polychroniques les individus ont tendance à

parler en même, ce qui n’est pas l’usage dans les cultures monochroniques, ainsi, dans une

réunion commune, les personnes monochroniques perdent une partie de l’information, car ils

n’arrivent pas à se concentrer suffisamment pour écouter ce que disent les uns et les autres

en même temps.

Dans les cultures monochroniques, le temps est un outil de mesure de l’efficacité, par

exemple, dans ce type de culture, l’employé qui reste travailler après l’heure convenue est

mal vu, car cela signifie qu’il n’a pas su gérer son temps pour accomplir ses tâches pendant

sa journée de travail, alors que dans les cultures polychroniques le fait de rester plus tard est

interprété comme une implication supérieure de cet employé dans l’entreprise.

La notion de temps et de délai n’est pas universelle non plus, un retard peut être

inadmissible dans certaines, alors que dans d’autres il fera partie des habitudes, ainsi, si les

américains arrivent l’heure à leurs rendez-vous, les japonais arrivent quelques minutes avant

et les individus des cultures plus latines, longtemps après l’heure. Il y a d’ailleurs certaines

expressions utilisées dans certaines cultures qui indiquent leur rapport au temps :

Par exemple :

Tableau n°5: Exemples des expressions relatives au temps dans différentes cultures

g. Les valeurs :



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Les valeurs sont sans doute les concepts les plus difficiles à décrire et à définir,

certains chercheurs se sont penchés sur cette question et sont parvenus à certaines catégories.

Milton Rokeach par exemple, explique qu’à la base, il n’est y a que deux types de valeurs :

les valeurs instrumentales et les valeurs terminales, les premières étant les moyens pour

atteindre les secondes.

6- La grille d’analyse culturelle :

Avant de commencer à concevoir une stratégie marketing adressée à un pays spécifique, il

faut tout d’abord procéder à une analyse culturelle de ce pays, ce découpage culturel par

élément se retrouve dans la grille d’analyse culturelle.

La grille d’analyse culturelle est un instrument indispensable à toute entreprise souhaitant

s’internationaliser, et un outil incontournable pour les professionnels du marketing. Elle est

utilisée au cours de la phase exploratoire d’une culture, enfin d’en permettre une analyse

complète. Ce n’est qu’après la réalisation de cette analyse que la stratégie marketing peut

être élaborée.

La grille d’analyse culturelle se compose de plusieurs parties qui cherchent à cerner une

culture donnée à partir de l’étude détaillée de sa structure, les éléments qui représentent les

piliers de la dynamique culturelle étant décrits afin d’expliquer certains comportements, on

analyse principalement : la géographie, les institutions sociales, la religion et l’esthétique,

les conditions de la vie, la langue.

a. La géographie :

Connaître la localisation géographique, le climat et la topographie d’un pays est très

important, car cela donne une idée des éventuelles adaptations à apporter à certains produits,

ainsi, pour l’industrie automobile, il est important de connaître l’état des routes, l’existence

ou non de montagnes, les options à proposer en termes de climat, etc. Il en va de même pour

les produits cosmétiques (dépendant du climat, de la température et de l’humidité) pour en

assurer la performance.

Il est nécessaire de connaître : la superficie, les frontières, le climat, et les villes

principales.

b. Les institutions sociales :



57



Elles sont au cœur de la dynamique culturelle, car elles traduisent la plupart des normes

que suivent les membres d’une société, ainsi, analyser la structure familiale permet de

connaître le taille moyenne des familles, le rôle joué par les hommes, les femmes et les

enfants, le taux d’alphabétisation et de l’éducation sont aussi des facteurs à ne pas négliger

car ils déterminent le niveau de formation de la population.

Il est important de savoir : la famille, l’éducation, le système politique, le système légal,

et les organisations sociales.

c. La religion et l’esthétique :

La religion influe fortement sur les normes et les habitudes acceptées dans une société

donnée, tandis que l’esthétique éclaire les symboles y afférant.

Il faut savoir le taux de chaque religion dans le pays, l’importance de l’esthétique et les

normes de beauté.

d. Les conditions de la vie :

Savoir comment les gens sont logés, leur type de nutrition, leurs loisirs et les sports qu’ils

pratiquent, ainsi que leur façon de s’habiller pour le travail ou leur vie personnelle, ce qui

permet au professionnel du marketing de contextualiser ses produits dans un scénario

cohérent avec la vie que mènent ces individus.

e. La langue :

La présence de dialectes ou d’autres langues pratiquées que la langue officielle indique

l’existence de sous-cultures. L’utilisation d’une langue ou d’un dialecte particulier

détermine une cible très spécifique. Par exemple au Maroc, en s’exprimant en arabe, l’on

s’adresse à tous, mais il y a des médias et des lieux où la langue utilisée est le français ou

encore l’anglais ou l’espagnol.

Il faut connaître : la langue officielle, la deuxième langue enseignée, la langue des affaires,

et les langues des groupes ethniques.



58



Section 3 : L’élaboration d’une stratégie marketing international :

1- Stratégie de produit :

La notion de produit est liée à l’existence d’un besoin à satisfaire chez des individus,

besoin qui se traduit par un désir pour un produit donné. Le terme produit s’applique aussi

bien à des biens matériaux qu’à des services.

Le produit se définit par des caractéristiques matérielles, fonctionnelles et symboliques.

Donc, un produit est un produit partout. Ce qui est différent, c’est le rapport qu’entretient le

consommateur avec le produit. À la question à quoi sert un vélo ? Un Brésilien répondrait

« pour le loisir », tandis qu’un chinois dirait « aller au travail », Ainsi, un produit peut être

défini comme un ensemble de caractéristiques physiques, psychologiques, symboliques et de

service qui vont assurer ensemble la satisfaction du consommateur en lui apportant des

bénéfices.

Lancer un nouveau produit sur un marché relève de l’observation et d’études très

poussées. La collecte d’idées concernant un nouveau produit potentiel est la première étape de

ce processus, qui amènera l’entreprise à décider de son degré d’adaptation.

Voyons à présent, les différentes techniques d’introduction d’un produit sur un marché

étranger.

La première possibilité serait de lancer le produit tel qu’il est sur son marché d’origine.

C’est la stratégie utilisée pour l’eau d’Evian. Le produit est le même en termes d’attributs

intrinsèques (goût, couleur, texture, odeur…) ainsi que pour son packaging. Nous pouvons

donc affirmer qu’il s’agit d’une stratégie de standardisation du produit. Cependant, pour

pouvoir l’introduire sur les différents marchés, l’entreprise a dû adapter sa communication,

afin de parler le langage le plus adapté à chaque marché.

Par exemple, en France l’eau d’Evian est une source de jeunesse pour le corps, alors qu’au

Japon il sera l’eau de beauté, à Hongkong l’eau naturelle qui vient directement des Alpes, et

en Afrique du Sud un produit typiquement français. Par ailleurs, lors de son arrivée aux

Etats-Unis, l’entreprise a dû utiliser une tout autre porte d’entrée. En effet, les Américains

étant peu habitués à consommer de l’eau, il fallait trouver un segment de marché plus

susceptible de les y entrainer, en commençant à les éduquer à la consommation d’eau. Le

segment des sportifs a alors été choisi pour leur grand besoin d’hydratation. De nos jours,



59



l’eau d’Evian est largement commercialisée dans ce pays avec un positionnement haut de

gamme, et donc vendue à des prix plus élevé que les autres eaux présentes sur ce marché.

La deuxième possibilité serait de modifier des produits déjà existants. Il s’agit de

garder la même base de production en faisant des adaptations plus ou moins subtiles pour

mieux coller aux habitudes de consommation des différentes cultures. Un exemple serait

Nescafé qui possède plus de 1000 références commercialisées dans le monde entier. Ainsi

nous trouverons le Nescafé latte en Italie, le Nescafé à consommer avec des glaçons en Asie,

etc. Il en va de même pour le lait concentré de Nestlé qui est vendu nature en France, alors

qu’il existe la version aromatisée à la fraise et à la mangue en Inde

La troisième possibilité serait de créer de nouveaux produits spécifiques pour certains

marchés. C’est le cas de Cadbury’s qui produit une poudre à dissoudre dans le lait, parfum

chocolat dans de nombreux pays, et plus spécifiquement à la mangue et à la fraise en Inde. Il

en va de même pour Nesquik, le chocolat en poudre de Nestlé que l’on trouve en France,

commercialisé aux parfums fraise et banane en Angleterre. Par ailleurs, Danone a conçu de

nombreux produits spécifiques à différentes cultures dans sa gamme yaourts. Par exemple,

l’entreprise prise a lancé des produits dans des pots de 500 g pour le marché hongrois ou

encore de 800 g pour le marché russe, alors qu’en France les pots sont de 125 g.

L’explication est simple, les Français sont parmi les plus gros consommateurs de yaourts au

monde, le yaourt étant souvent consommé à la fin du repas à la place d’un dessert, pratique

peu courante dans d’autres pays. Dans des pays comme la Hongrie et la Russie, la

consommation de yaourt est familiale et sporadique. Pour le marché chinois, Danone a lancé

un yaourt liquide aux parfumes des produits exotiques, avec un couvercle spécial pour

introduire une paille. De plus, nous trouverons aux États-Unis et au Mexique les yaourts

Danone aromatisés à la Pina Colada et à la Lemon Pie, inimaginables en France. D’ailleurs, à

son arrivée aux États-Unis, Danone s’est lancé sous le nom de Danone, afin de faciliter la

prononciation de sa marque avec des pots de 250 g de yaourt light. McDonald’s, à son tour, a

réussi à combiner standardisation et adaptation à de doses internationalement acceptées et a

créé un pain plat et aux épices spécialement conçu pour un sandwich finlandais. Il en va de

même pour tout un menu végétarien conçu pour le marché indien, ce qui implique une cuisine

et des techniques de préparation à part

La dernière possibilité serait d’incorporer les différences culturelles dans un même

produit. Il s’agit ici de rendre le produit international depuis sa conception. Contrairement aux

autres techniques qui ont comme point de départs des produits commercialisés sur les marchés



60



d’origine pour ensuite franchir les frontières avec ou sans adaptation, les produits qui

incorporent les différences cultures. C’est le cas de la parfumerie et des produits de luxe, qui

visent un marché international. Il est d’autant plus facile de standardiser lorsqu’il s’agit de ce

type de produit, car les consommateurs du monde entier souhaitent posséder la version

originale d’un produit de luxe et non pas une adaptation.

Entre la standardisation et l’adaptation, chaque entreprise doit trouver son équilibre et

développer sa propre stratégie. La standardisation permet à l’entreprise de bénéficier de

certains avantages :

Economies d’échelle au niveau de la production : pas d’investissement dans les

adaptations ;

Economies d’échelle au niveau de la recherche et développement : pas besoin de faire

de la recherche pour trouver les adaptations nécessaires ;

Economies d’échelles en marketing : utilisation du même produit, du même nom, du

même packaging, de la même publicité ;

Réduction de la taille du marché : de par la non-différenciation de son offre,

l’entreprise considère tous les pays comme un marché unique ;

Réduction du nombre de concurrents : l’entreprise ne considère que les entreprises

globales comme étant des concurrentes.

L’adaptation de son coté, est encouragée par les aspects suivants :

Différentes habitudes d’utilisation : on n’utilise pas les mêmes techniques pour

remplacer l’usage de la brosse à dents lorsqu’on n’est pas chez soi. Si dans les pays

occidentaux la pratique courante est l’utilisation du chewing-gum, en Inde, par exemple, l’on

mâche un mélange de céréales et d’herbes aromatisées et rafraîchissantes après les repas ;

Différences comportementales : parfois le produit que l’entreprise souhaite lancer ne

correspond pas aux habitudes de consommation de certains pays. Il faut donc qu’elle adapte

son produit afin de lui trouver une place parmi les produits locaux.

2- Stratégie de prix :

L’objectif prioritaire de la stratégie est d’assurer les ventes et faire du profit, cette variable

du marketing-mix joue un rôle très important dans la perception qu’auront les consommateurs

du produit proposé. Le calcul de prix se base sur trois variables : les coûts, la demande, et la

concurrence.



61



a- Les coûts :

Dans les coûts seront intégrées toutes les dépenses engendrées par la fabrication du

produit, depuis la recherche et développement jusqu’aux frais de commercialisation. Dans le

cas d’une exportation, le point de départ sera le coût de revient du produit sur le marché

national :

b- La demande:

Représentée par le consommateur, elle guidera l’établissement du prix de vente final. Les

études menées auprès de la cible envisagée permettent à l’entreprise de calculer une

fourchette de prix, à l’intérieure de laquelle le prix de vente réel sera établi. Cette fourchette

sera donnée par un seuil supérieur de prix, au-delà duquel le consommateur refuserait

d’acheter le produit, et par un seuil inférieur, en dessous duquel le consommateur aurait la

certitude que le produit est de mauvaise qualité.

Le consommateur prendra en considération certains éléments comme l’environnement

économique, plus particulièrement son pouvoir d’achat, mais aussi l’environnement

socioculturel, c’est-à-dire sa volonté d’achat d’après le système de valeurs en vigueur dans sa

culture.

c- La concurrence :

Le prix de vente sert à l’entreprise de paramètre de positionnement par rapport aux autres

offres de la même catégorie. Ainsi trois stratégies sont envisageables :

La stratégie de pénétration : Il s’agit de pratiquer des prix inférieurs à ceux des

concurrents. Exemple : les voitures japonaises qui ont acquis le marché international par le

bas prix de leurs produits.

La stratégie d’alignement : Il s’agit de pratiquer les mêmes niveaux de prix que les

concurrents. Exemple : les dentifrices, les écarts de prix en grande surfaces ne sont pas très

importants, le consommateur choisit donc son produit en fonction d’autres critères.

La stratégie d’écrémage : Il s’agit de pratiquer un prix plus élevé que celui de la

concurrence. Exemple : l’eau d’Evian, positionnée comme une eau haut de gamme dans tous

les pays où ce produit est présent.



Coûts de revient du produit dans le pays étranger = coût de revient sur le marché national + Coût de l’emballage spécifique à l’export et du fonctionnement du service export de l’entreprise + Coûts de chargement et de transport international + Frais de commercialisation + Frais financiers + Coût de la couverture du risque financier, politique et commercial .

62



Pour terminer lorsque l’entreprise souhaite standardiser le prix de ses produits, elle doit

également tenir compte du pouvoir d’achat des consommateurs de chaque pays, ainsi que de

la parité monétaire. Ceci garantira l’accès des consommateurs cibles à ce même produit dans

tous les pays.

3- Stratégie de distribution :

Distribuer ses produits signifie les acheminer par l’intermédiaire de canaux, ces canaux

pouvant être courts ou longs, ou encore directs. Les canaux courts comprennent un petit

nombre d’intermédiaires, voir un seul. Les canaux longs en comprennent plusieurs, ce qui

entraine des délais plus longs, ainsi que des coûts plus élevés. Enfin, le canal direct est une

relation directe entre producteur et utilisateur, sans passer par un intermédiaire.

Dans le cas d’une distribution internationale, les canaux ont évidemment tendance à être

longs, car les produits passent par plusieurs intermédiaires, aussi bien avant de quitter leur

pays d’origine que dans le pays de destination. Nous parlons alors de canaux internationaux et

intra-nationaux.

La distribution joue un rôle prépondérant dans l’internationalisation d’un produit, dans la

mesure où elle rend l’offre accessible aux consommateurs. La stratégie de distribution doit

permettre aux consommateurs d’entamer une relation avec le produit en même temps qu’elle

doit participer à la construction d’une image de celui-ci.

Avant de décider des canaux de distribution, il faut procéder à une analyse approfondie du

consommateur en termes de nombre, de distribution géographique, de revenus, d’habitudes

d’achat… .

Les critères de choix d’un canal de distribution peuvent être de nature externe et interne,

comme suit :

a- Les critères externes :

Les caractéristiques des consommateurs en termes de besoins, motivations, freins,

désirs…

La culture.

La concurrence.

b- Les critères internes :

Les objectifs de l’entreprise, veut-elle faire une marge ou un volume de vente ?



63



Le caractère, le point de vente doit avoir les valeurs que l’entreprise souhaite transférer à

ses produis (naturel, international…).

Le capital nécessaire pour faire référencer le produit.

Les coûts.

La couverture. L’entreprise décide de mener une stratégie intensive, sélective, ou

exclusive.

Le contrôle. Il s’agit de déterminer dans quelle mesure l’entreprise souhaite contrôler la

mise en place et le suivi de ses produits dans les points de vente concernés.

La continuité. C’et le choix des distributaires stable qui ne risquent pas de faire faillite,

cette situation qui pourrait négativement contaminer l’image de marque

L’entreprise doit bien choisir le canal de distribution adapté, car il est risqué de s’aventurer

sur un nouveau marché avec un système de distribution mal maîtrisé.

4- Stratégie de communication :

La stratégie de communication internationale est l’un des éléments fondamentaux

contribuant à la réussite de l’implantation d’un produit sur un marché étranger. C’est par la

communication que les consommateurs prendront conscience de l’existence du produit, de ses

caractéristiques et de ses origines (composante cognitive). C’est aussi par la communication

que les consommateurs établiront une relation avec ce produit, se projetteront dans celui-ci et

développeront une envie de bénéficier de sa promesse (composante affective).

C’est aussi la communication qui entamera le processus d’installation de la marque dans

l’esprit du consommateur en la positionnant clairement, de ce positionnement découlera

l’image que l’entreprise souhaite donner à sa marque.

Les critères de choix de la stratégie de communication internationale dépendent :

De la nature du produit exposé (bien d’équipement ou de grande communication).

Du degré d’internationalisation de l’entreprise (est-elle déjà connue et attendue ou pas ?).

Du mode d’accès au marché étranger (agent exclusif, importateur/exportateur,

franchise…).

Des objectifs de la communication commerciale (notoriété, image…).

Tout comme le produit, la standardisation permet la réduction des coûts, mais il faut que le

positionnement, l’image et la cible de communication soient les mêmes. Trois stratégies

fondamentales s’offrent aux entreprises lors de l’internationalisation de leurs produits :



64



La communication standardisée dans les médias internationaux : cette première

stratégie représente la standardisation totale de la communication, elle sera faite en anglais et

diffusée dans les médias qui ne sont pas déclinés selon les pays, il s’agit de journaux

internationaux comme Time, Newsweek et toute publication trouvée dans les compagnies

aériennes, aéroports et hôtels appartenant à des réseaux internationaux ou encore via internet.

La communication standardisée dans les médias nationaux : la deuxième stratégie part

d’une communication locale, déclinée dans différents pays, la structure reste fidèlement la

même, et l’adaptation se limite aux traductions du texte, les médias utilisés sont souvent ces

journaux qui existent en version locale, comme Elle, Marie-Claire, que l’on peut trouver dans

la plupart des pays. L’Oréal part d’une base française de publicité et la traduit pour chacun

des pays, la structure reste la même, les images et la promesse restent inchangées.

La communication locale dans les médias locaux : enfin la dernière stratégie consiste en

la création d’une communication spécifique à chaque pays. Ceci est fortement recommandé

lorsque les cultures sont très différentes et qu’une simple traduction du texte ne serait pas

suffisante.



65



Chapitre IIILa stratégie d’adaptation

de la multinationale

McDonald’s

Maroc



Section 1 : Présentation de McDonald’s Maroc et ses activités

Section 2: La stratégie marketing de McDonald’s au Maroc

66



Section 1 : McDonald’s au Maroc :

1- Historique de McDonald’s :15

Nous allons présenter par ordre chronologique les principales dates qui ont marqué l’histoire

de McDonald’s :

1937 : Les frères Richard et Maurice McDonald ouvrent un stand de hot-dogs appelé « Air

dôme » à Arcadie, en Californie.

1940 : Les deux frères déménagent leur Air dôme à San Bernardino, en Californie, et le

renomment « restaurant McDonald's » le 15 Mai. Il devient un lieu de rendez-vous très

populaire pour les jeunes, et très profitable pour ses propriétaires.

1948 : après avoir remarqué que la plupart de leurs revenus provenait des hamburgers, les

deux frères fermèrent leur restaurant pour plusieurs mois afin de développer un système

innovant.

1954 : l’entrepreneur et vendeur de machine à milk-shake (« lait frappé » au Québec) Ray

Kroc fut fasciné quand il apprit leur rentabilité extraordinaire et leur popularité. Après

avoir vu le système en fonctionnement, Kroc rencontra les frères McDonald, qui avaient

déjà commencé à franchiser, avec une proposition de le laisser franchiser le système, avec

lui comme premier franchisé, Kroc travailla dur pour vendre le système McDonald's. Il

essaya même de prévaloir sur sa connaissance de la guerre avec Walt Disney, dans le vain

espoir d’en ouvrir un dans le parc d'attraction Disneyland, alors en construction.

1955 : Ray Kroc ouvre le premier McDonald de la société McDonald's actuelle à Des

Plaines, dans la banlieue de Chicago dans l’Illinois. Les revenus du premier jour furent

de 36 612 $US (de l’époque). Les documents officiels de la société utilisent souvent cette

date comme leur commencement bien qu’il fut 15 ans plus tôt, et effaçant par la même

occasion toute trace des frères McDonald en faveur de Kroc.

1960 : la société est renommée « McDonald's Corporation ».

1961 : les frères McDonald donnent leur accord pour vendre les droits de leur entreprise à

Kroc pour un montant de 2,7 millions $US, que Kroc avait obtenu de plusieurs

investisseurs (dont l’université de Princeton). Le contrat autorise les deux frères à

conserver leur commerce d’origine mais ils perdent en contrepartie le droit d’afficher le

nom McDonald's. Il fut donc renommé The Big M, et resta ouvert jusqu’à ce que Kroc

15 Séminaire de Marketing Management : McDonald’s, de : Frédéric Corthay, Laurent Guyot, Swaady Martin, Gérard Métrailler et Christine Ravioli, Paris, 2010.



67



ouvre un McDonald's juste dans la rue située au nord. L’un des points forts du marketing

de Kroc fut sa décision de vendre les hamburgers McDonald's aux familles et aux enfants.

1965 : La société McDonald's entre en Bourse.

1967 : Le premier McDonald's en dehors des États-Unis ouvre à Richmond en Colombie-

Britannique et au Canada.

1970 : après avoir changé de propriétaires en 1968, le restaurant d’origine Big M ferme ses

portes, il est démoli en 1970 laissant seulement une partie de l’enseigne qui fut depuis

restaurée. Les années suivantes ont marquées l'ouverture du restaurant dans de nombreux

pays. Le premier McDonald's ouvre au Costa Rica le 28 décembre et au Panama le 1er

septembre. L'année suivante, l'un de ses restaurants s'ouvre au Japon.

1971 : En Europe, le premier restaurant du nom s'ouvre aux Pays-Bas à Zaandam le 20

août (près d’Amsterdam).Le 22 novembre, en Allemagne, C’est le premier à vendre de

l’alcool, comme il propose de la bière. Le 30 décembre, En Océanie, le premier

McDonald's australien ouvre à Sydney dans le quartier de Yagoona.

1980 :McDonald's lance le sandwich McChicken (MacPoulet au Canada), c’est son

premier produit à base de volaille. Il ne se vendit pas et fut retiré des menus. Mais il sera

relancé plus tard après les Chicken Mc Nuggets (Mc Croquettes au Canada) sans faillir.

1984 : Le 18 juillet James Oliver Huberty rentre dans un établissement McDonald's avec

une arme à feu. Il tue 21 personnes à San Ysidro en Californie. Cette tuerie est parfois

appelée le « massacre du McDonald's ». La même année, la société est l’un des principaux

commanditaires des Jeux olympiques d'été de 1984. Elle perd de l’argent pendant les jeux

« quand l’Amérique gagne, vous gagnez » après le boycott des jeux par les nations du bloc

soviétique.

1985 :McDonald's ouvre en Italie, dans la ville de Bolzano. Un établissement plus récent à

Rome imposa de nouveaux standards pour les décors intérieurs.

1986 : le premier McDonald's ouvre en Turquie, dans la ville d’Istanbul (Quartier Taksim).

Le premier ministre de Turquie, Turgut Özal, fait le déplacement pour l’inauguration.

1990 : le premier McDonald's d'Union soviétique (URSS) ouvre à Moscoule 31 janvier.

C’est l’un des plus imposants du monde. Pour des raisons politiques, son ouverture fut

négociée par McDonald's Canada, pour compenser les problèmes d’approvisionnement

russes, la société créa sa propre chaîne de production, y compris les fermes. Cette même

année marque le début de l’affaire McLibelà Londres en Angleterre, le plus long procès de

l’histoire britannique.



68



1992 : Stella Liebeck est brûlée au troisième degré par un café acheté à emporter dans un

McDonald's. Elle poursuivit en justice la société. Cette même année marque l'ouverture au

Maroc, sur la Corniche de Casablanca, son usine de production à Nouacer (seule centrale

de distribution pour tout le Maroc) leur assure deux à trois livraisons par semaine, soit

7000 tonnes par an, le produit McDo est assuré à hauteur de 50 % par des fournisseurs

locaux. L’enseigne compte actuellement 29 restaurants au Maroc répartis dans 15 villes à

Rabat, Casablanca, Marrakech, Agadir, Tanger, Fès, Meknès, Oujda, Tétouan, Kénitra,

Nador, Mohammedia, El Jadida, Salé et Safi desservant des milliers de clients chaque jour

et réalisant une croissance annuelle forte de son chiffre d’affaires. McDonald’s Maroc est

le premier centre de distribution en Afrique.

1995 :McDonald's ouvre son premier restaurant en Afrique du Sud au mois de novembre.

D'un autre côté, la société reçoit des plaintes provenant de ses franchisés se plaignant du

trop grand nombre de franchises accordées. McDonald's commença à conduire des études

de marchés avant d’accorder de nouvelles franchises.

2000 : Eric Schlosser publie Fast Food Nation, un livre critique sur les fast-foods en

général et McDonald’s en particulier. En Bretagne (France), plusieurs attentats visent des

McDonald's, dont l’attentat de Quévert qui coûte la vie à une employée. L'année suivante,

le FBI annonce que des employés de Simon Worldwide, une société sous-traitante de

McDonald's pour promouvoir les Happy Meals et les jeux 'Millionnaire'/'Monopoly',

avaient dérobé des bulletins gagnants pour plus de 20 millions de dollars.

2003 : McDonald's débute une campagne de publicité mondiale qui vend une image

meilleure pour la santé et de meilleure qualité. La campagne fut baptisée I'm lovin' it en

référence au titre du même nom de Justin Timberlake, et fut lancée dans plus de 100 pays

simultanément. Selon Technomic, une société d’études de marché, les parts de marché de

McDonald's aux États-Unis sont tombées en cinq ans de 30 % à 15,2 %. Plus tard, la

société annonce à nouveau une perte de 126 millions de dollars pour le quatrième

trimestre.

2004 : Morgan Spurlock produit le film documentaire Super Size Me dans lequel il ne

mange que de la nourriture McDonald's durant 30 jours. Le film montre que ce sera au

détriment de sa santé. Le titre est tiré d’une option de menu disponible aux États-Unis (un

menu venant en trois « tailles » : petit, moyen et grand), qui fut rapidement retiré de l’offre.

Il est très probable que ce retrait ait été influencé par les retombées médiatiques de Super

Size Me.



69



2005 : McDonald's célèbre son 50e anniversaire, 65 ans après l’ouverture par les frères

McDonald de leur premier restaurant rapide. Le 15 février, McDonald's perd la deuxième

partie du procès Mc Libel devant la Cour européenne des droits de l'homme à Strasbourg.

En effet, après avoir perdu le premier procès en 1997, Helen Steel et Dave Morris (deux

membres de Greenpeace), ont décidé de ne pas payer l’amende qui leur avait été imposée

(60 000 € de dommages et intérêts à payer à McDonald's, somme réduite à 40 000 € en

appel). Au lieu de ça, ils ont décidé de faire appel à la Cour Européenne des Droits de

l’Homme à Strasbourg revendiquant que les lois de diffamation anglaises jouaient

lourdement en faveur d’entreprises comme McDonald’s. Mark Stephens, l’avocat des

plaignants a déclaré : « La Cour Européenne des Droits de l’Homme a considéré que des

violations des droits de l’homme avaient été commises à leur encontre qu’il y avait eu une

iniquité procédurale dans l’affaire et que les procédures adoptées n’étaient pas équitables.

» Après 15 années de procédures judiciaires et de battages médiatiques, l’affaire a coûté

environ 15 millions d’euros au géant de la restauration rapide et a été décrit comme « le

plus grand désastre de l’histoire quant aux relations publiques pour une société ».

2007 : McDonald's du Canada célèbre son 40e anniversaire.

2008 : le 8 avril, McDonald's du Canada révise son menu. Certains sandwichs sont retirés,

d’autres sont modifiés et de nouveaux produits de luxe apparaissent. En France, une

campagne de publicité est lancée : « Venez comme vous êtes », une traduction littérale de

Come as You are, un succès du groupe de musique Nirvana. Une enseignante-chercheuse

écrit un article titré : « Le roi du standardisé s'empare de la diversité ».

2009 : McDonald's se retire de l'Islande, l'importation des hamburgers y devient trop cher

et les profits n'ont jamais été aussi bas suite à la baisse considérable de la monnaie

nationale, la couronne islandaise, les fast-foods sont transformer sous l'enseigne locale

metro. Cette même année, McDo a environ 13 000 restaurants rapides aux États-Unis, soit

un restaurant rapide pour 23 000 habitants.

2011 : En mars, McDo a 160 restaurants en Inde. McDo a 1,7 millions de salariés dans le

monde. En métropole, il y a un McDo pour 54 000 habitants. Dans le monde le résultat net

grimpe de 11 % à 5, 5 milliards de dollars et un CA en progrès de 12 % à 27 milliards. En

France, le CA s'élève de 7,5 % à 4,19 milliards d'euros (d'environ +5 % à base

comparable).

2012 : McDo construit le plus grand de ses restaurants avec 1 500 places assises à Londres.

Ce restaurant reste en service 6 semaines car il est par la suite démonté. 14 000 restaurants

aux États-Unis dont 27 sont dans des hôpitaux. En février, McDo a 1 400 points de vente



70



en Chine dont 36 restaurants franchisés. Le 14 février 2012, signature d'un contrat à prix

bloqué sur 3 ans avec les coopératives et meuneries françaises à partir de la récolte 2012.

L'achat concerne 8 500 tonnes de blé panifiable (180 € / tonne au départ de la coopérative

et 235 €/tonnes pour un blé très protéiné).En 2012, il est possible depuis un Smartphone de

commander et de payer.

2- Organisation et gestion des filiales :

Les environnements politico-économique et socioculturel des marchés étrangers sont des

sources de différenciation très importantes. Une telle diversité entraîne de fortes exigences au

niveau de l’organisation de l’entreprise et de son mode de fonctionnement.

La structure hiérarchique de McDonald’s se diffère d’une franchise à l’autre, on va prendre

l’exemple de McDonald’s Agadir, la gestion de cette filiale, et comme les autres filiale au

Maroc, se présente dans l’organigramme suivant:16

Figure n° 15 : La gestion des filiales de McDonald’s au Maroc.

L’organisation de la multinationale toute entière est tournée vers la satisfaction clients. On a

coutume de dire au sein de l’empire McDonald’s que cette organisation repose sur un

«tabouret à trois pieds» (three legged stool):16 Rapport de stage : Gestion des entreprises cas de McDonald’s Agadir, 2010/2011, ESTA Agadir.



Directeur du restaurant

1ère assistant senior

Manager inventaire Manager GRH

Hotteste

Equipier lobi

Chef d’équipe

Equipier stock

Equipier caisse

Equipier cuisine

Manager Chargé des stocks Manager PEP

71



Clients : Elément centrale de la stratégie du groupe depuis toujours. C’est la

satisfaction du client qui est l’enjeu focalisant toutes les attentions et l’excellence de

l’entreprise.

Franchisés : Ils représentent 68 % du parc de restaurants. Les franchisés sont en

charge de 2 missions principales :

- La relation client, en y apportant l’avantage de la proximité.

- Le management. Proche de leurs collaborateurs, l’esprit d’équipe et l’épanouissement

est ainsi optimisé.

Fournisseurs : Ils sont le gage de la qualité des produits. Leur rôle à pris de

l’importance à mesure que McDonald’s a dû faire face aux critiques et répondre aux défis

imposés par la remise en cause de la « mal bouffe ».

3- L’analyse SWOT de McDonald’s :17

Une analyse externe du marché des fast foods implique nécessairement une analyse SWOT,

soit un développement poussé des opportunités et des menaces qu’offre ce marché.

L’analyse SOWT de McDonald’s se présente dans les 4 phases suivantes :

- Image très puissante de McDonald’s et

marque facilement reconnaissable.

- Leader du marché du fast food.

- Forte présence publicitaire.

- Localisation stratégique des restaurants.

- Système de franchises.

- Rapidité et qualité du service.

- Produits multi-usage (snack ou repas).

- McDonald’s = hamburger=nourriture

grasse et moins saine.

- Très forte économie d’échelle = problème

pour l’introduction de nouveautés.

- Service et accueil superficiels.

- Essentiellement implanté dans les grandes

villes.

- Image trop “American way of life”.

17 « Mac Donald's: I'm loving it? », LIEUTAUD Audrey et MARTINEZ Sarah, MONDERER David, INSA Toulouse 4ème année GBA.



Faiblesses :Forces :

72



- Marché international en forte croissance.

- Evolutions des habitudes alimentaires (Löw

fast, Löw sugar, Löw Salt, OGM…).

- Mobilité des personnes en augmentation

(Village mondial).

- Possibilité de diversification de l’offre (repas

+ services).

- Marché de fast food hamburger US saturé.

- Augmentation des coûts (main-d’œuvre et

matières premières).

- Changement de la législation du travail.

- Regroupement des concurrents ;

- Emergence de nouveaux concurrents

spécialisés (livraison à domicile).

4- Les concurrents : les principales FMN opérantes dans le secteur du

fast food:

Nous allons étudier le secteur de la restauration rapide (ou encore fast food, prêt-à-manger,

snaking, street fooding ou restau pouce), est un mode de restauration dont le but est le faire

gagner du temps, au client, en minimisant les temps d’attente et en lui permettant d’emporter

les plats commandés, et ce pour un prix généralement moindre que dans la restauration

traditionnelle, les mets servis sont le plus souvent des hamburger ou des sandwichs,

accompagnés de sodas et de frites.

Le terme « fast food » a un sens élargi en français : il peut désigner aussi bien le mode de

restauration que le lieu de vendre ou le plat consommé.

Au sein du secteur du fast food, on retrouve trois branches d’activité :

Hamburgers

Sandwichs

Livraison à domicile

Ce marché est formé de deux types d’acteurs.

Les principaux qui ont un rôle très important, c'est-à-dire au moins une couverture

nationale prenant par exemple la forme de franchise.



Opportunités : Menaces :

73



Et les acteurs secondaires qui ont une place dans ce marché mais qui n’ont pas de

structure réelle à part celle du commerce indépendant, et où la couverture est uniquement

locale. 18

On ne recense que les concurrents (multinationaux) ayant un service relativement proche de

celui de McDonald’s :

La brioche Dorée :

C’est une chaîne française de restauration rapide, proposant des sandwiches et des

pâtisseries.

L’enseigne est présente en Suisse, au Luxembourg, en Algérie, aux Etats-Unis, au Canada,

au Royaume Uni, en Argentine, au Maroc, en Arabie Saoudite, en Syrie et dans les pays de

Golf.

Il est ainsi présente au Maroc avec deux points de ventes sur la ville de Casablanca à travers

des franchises et ce, depuis 2002, le réseau de franchises La Brioche Dorée propose des

produits séduisants et variés, adaptés aux différents moments de la journée, à consommer sur

place ou à emporter

KFC (Kentucky Fried Chicken):

La franchise KFC est spécialisée dans la restauration rapide à base de poulet frit, qui offre à

ses clients la proximité, la rapidité, de nouvelles saveurs, un bon rapport qualité-prix et un

cadre chaleureux.

L’enseigne KFC est présente dans de nombreux pays du monde et compte développer son

réseau au Maroc en s’appuyant sur la franchise.

18 Les fast foods, Mémoire de fin d’études, administration et gestion des entreprises touristiques et hôtelières, Institut supérieure internationale du tourisme de Tanger (ISITT), réalisé par HADDI Nourddine.



74



Le nombre de restaurants KFC présent au Maroc s’élève à neuf : la ville de Casablanca en

possède quatre, celle de Marrakech trois, les villes de Mohammedia et de Rabat comptent

chacune un seul point de vente.

La franchise ne s'était pas adaptée aux goûts marocains et n'avait donc pas réussit à faire

aimer ses spécialités de poulets frits aux marocains. Alors que KFC connaissait un réel succès

à l'étranger avec plus de 13200 restaurants dans plus de 80 pays, la franchise de fast food avait

dû ralentir son développement au Maroc dont le comportement des consommateurs, paraît

similaire à celui des français. Ce qui montre bien qu'une franchise doit faire attention aux

habitudes de consommation du pays dans lequel elle souhaite se développer et toujours

chercher à s'adapter.

Pizza Hut:

Est une chaîne de restauration rapide en franchise dont le siège social est situé dans la région

de Dallas au Texas. Elle est spécialisée dans les pizzas, mais ses menus comprennent égalent

des salades, des desserts et des plats cuisinés à base des pâtes.

C’est un des leaders mondiaux de la livraison de pizzas à domicile.

La chaîne internationale Pizza Hut a ouvert ses portes au Maroc dès 1992. Elle est implantée à

Casablanca avec sept points de ventes, Marrakech avec trois, Rabat et Tanger avec deux

points de ventes.



75



Domino’s Pizza:

Est une franchise internationale spécialisée dans le domaine de la restauration rapide autour

de pizza. C’est le leader mondial de la livraison de pizza à domicile.

Au Maroc il est présent sur Casablanca et Rabat.

Quick : 19

Fondé en 1971 et détenu par CDC Capital Investissement (France). Quick est une chaîne de

restauration rapide concurrente de McDonald’s.

Les franchises Quick sont spécialisées dans la restauration rapide de type hamburger, salade,

dessert.....D’origine belge, cette franchise de hamburger fait partie des plus connues dans le

domaine du fast-food, elle est actuellement présente sur plusieurs continents.

Au Maroc cinq restaurants Quick existent à Casablanca, Rabat, Tanger et autres villes.

Il faut savoir que les images de marque de ces différents concurrents sont très différentes,

surtout au niveau de la qualité. En effet, les fast foods souffrent d’une réputation de « mal

19 L’Economiste, Édition N° 3283 du 25/05/2010, ‘’Quick maintient n’avoir aucune franchise au Maroc’’.



76



bouffe », d’autant plus que le concept est américain ce qui évoque une méfiance des clients

marocains.



77



Section 2: Les stratégies marketing de McDonald’s au Maroc :

McDonald’s est aujourd’hui le leader mondial dans le secteur du fast-food. En effet, cette

société est la plus grande chaîne de restauration rapide du monde. Son enseigne est synonyme

de culture américaine, et de mondialisation.

Au Maroc, on répertorie plus de 29 restaurants de la firme. Ceux-ci recueillant des milliers

de clients par jour.

1- La standardisation et l’adaptation de McDonald’s à travers le

monde :20

a- La standardisation :

Cette politique de standardisation s’inscrit dans le cadre de la stratégie globale adopté par

McDonald’s, elle consiste à la fabrication progressive et dans tous les pays de produits

identiques, autrement dit vendre avec un même slogan et une même image un même produit

dans un même emballage à travers le monde entier. Les éléments standardisés par

McDonald’s sont :

Produits standardisés :

On peut noter qu’en offrant le même produit de base sur différents marchés, McDonald’s

peut limiter le nombre de ses fournisseurs dans le monde, ce qui lui permet de réduire ses

coûts d’achats.

On remarque également que l’industrialisation et la standardisation de la production et de

la distribution lui permettent de baisser les coûts ainsi que le temps de production.

Parmi les produits standardisés, on trouve surtout des sandwiches ou bien ce qu’on appelle

McDonald classics (big mac, Mc chicken, filet-o-Fish…), mais aussi la structure des menus

proposés (menu Best of, menu Maxi Best of…).

Les Menus standardisés:

20 Les stratégies marketing de McDonald’s dans le monde, Pinak DATTARAY et Elorri IGOS, INSA Toulouse 21 Janvier 2009.



78



Happy Meal

Menu Best Of

Menu Maxi Best Of

Menu Salades…

Mc chicken

Chicken Mc Nuggets

Frits

Mc Flurry

Mc Sundae

La publicité :

Pour arriver à standardiser au maximum, la firme a misé énormément sur la publicité. Le

budget publicitaire annuel de McDonald’s atteint près de 2 milliards €. Le groupe mis d’abord

sur la télévision, il y consacre 2 millions € par jour.

McDonald’s cible essentiellement sa publicité sur l’enfant car aujourd’hui celui-ci est

devenu relativement autonome dans ses choix alimentaires. Pour attirer les enfants, le

personnage du clown Ronald fut créé en 1963. Ce personnage a pour buts de permettre une

identification du restaurant et de conserver en mémoire l’image de la marque.

Les « Golden Arches » (arches dorées) sont devenues le logo le plus reconnu à travers le

monde. McDonald’s est la marque la plus connue après Coca-Cola



79



L’employé :

Tous les jours, 500 000 employés, partout dans le monde, accomplissent exactement les

mêmes gestes strictement définis, minutés et contrôlés, cette standardisation est affichée

comme un argument de vente.

La philosophie adoptée par McDonald’s est le QSPV : Qualité, Service, Propreté et Valeur.

McDonald’s pense qu’un sourire fidélise plus un client que la meilleure cuisine au monde.

Ainsi chaque client de McDonald’s a droit à son sourire convenu, mesurer, contrôlé.

Partout, l’équipier McDonald’s répète au client exactement les mêmes phrases, le regarde

dans les yeux au même moment, lui propose de la même façon des produits plus chers ou

complémentaires. L’employé doit être homogène, comme le produit qu’il fabrique et vend.

b- L’adaptation :

b.1- Stratégie de produits :

Les produits de McDonald’s sont standards afin de réduire les coûts, de faciliter la

communication et de créer une identité commune à tous les magasins de l’entreprise. La

qualité des produits est très contrôlée et est soumise à un cahier des charges très conséquent.

Ils sont renouvelés très régulièrement afin de répondre aux besoins d’innovation et de créer

une situation d’événementielle quasi constante.

Bien que McDonald adopte une approche mondiale, en pratique ses restaurants servent des

spécialités adaptées aux goûts locaux telles que les MC Spaghettis aux Philippines, le burger à

l’agneau (Maharaja Mac) à New Delhi, du poisson et du riz au Japon. Au Japon, on peut noter

qu’en arrivant il y a 30 ans, McDo a contribué à l’évolution des habitudes alimentaires des

Nippons en faisant entrer le fast-food dans les mœurs. Le succès de Ma-Ku tient en partie au

fait que les hamburgers sont adaptés aux goûts locaux : le Teriyaki Mac Burger est cuisiné

dans une sauce orientale et le Calbee Burger a une saveur typiquement coréenne, et le

hamburger à base de viande de mouton en Inde…

Nous ajoutons ainsi les produits adaptés l suivants :



Les Meus adaptés

80



McArabia

(viande hachée)

MC Oriental

Et afin de récupérer son intérêt commercial dans le Moyen-Orient, McDonald a présenté un

sandwich Halal, pour le consommateur arabe : McArabia. Le nouveau sandwich, qui continue

la tradition de McDonald’s de l'approvisionnement aux marchés locaux, est fait de pain arabe,

poulet grillé, laitue, tomates et sauce arabe.

En Europe aussi, on trouve de la bière dans les McDonald’s, aux Etats- Unis des yaourts, des

salades et des pizzas sont au menu.

b.2- Stratégie de prix :

Les principaux objectifs de l’entreprise McDonald est de couvrir tous le marché et de rendre

le produit accessible à toutes les classes de la population, c’est pour cela qu’elle cherche

toujours à réduire ses coûts pour qu’elle arrive à bien contrôler ses marges, et fixer des prix

accessibles par tout le monde.

Suit à la réalisation de ses objectifs McDonald insiste sur la stratégie des promotions pour

inciter les consommateurs de consommer plus, ainsi les fidéliser et par la suit gagner des parts

de marché plus importantes.

Par exemple en effectuant des offres promotionnelles sur certains produits. Il serait également

possible de proposer des solutions de fidélisation de la clientèle (le 21 ème Big Mac Menu vous

est offert !) Cette politique est très intéressante pour doper temporairement les ventes.

b.3- Stratégie de distribution :

Plusieurs possibilités s’offrent à McDonald’s. Il est tout d’abord possible d’étendre les

restaurants dans un plus grand nombre d’endroits tels les aéroports, les gares, les centres



81



sportifs, les centres commerciaux, les hôpitaux et même les campus universitaires (les

étudiants représentent une cible très intéressante pour McDonald’s). Il peut étendre la

localisation des restaurants aux stations services en mettant en place un partenariat avec des

grands groupes pétroliers.

McDonald’s s’est très tôt orienté vers un développement du nombre de restaurants au

niveau planétaire. Il faut bien évidemment continuer sur cette voie, tout en se concentrant sur

des régions à faible part de marché ou à fort potentiel tels les campus universitaires. Prendre

en charge la restauration à bord des moyens de transport (avions, trains, Metro…).

McDonald’s pourrait envisager d’avoir des accords de partenariat avec les compagnies

aériennes. Ainsi, à bord des lignes intérieures américaines, européennes et asiatiques, ils

pourraient distribuer des « hamburgers » au lieu des sandwichs habituels.

A cet égard on cite un très bon exemple de la politique d’adaptation de McDonald’s, en

Arabie Saoudite, le restaurant de McDonald’s contient deux portes, l’une pour les femmes et

l’autre pour les hommes.

b.4- Stratégie de communication :

La notoriété de l’entreprise McDonald est le fruit d’un travaille qui valorise l’importance

de la communication, c’est pour cela elle consacre un budget de 5% de sont chiffre d’affaire

à la publicité, elle utilise les panneaux publicitaires ainsi que les grands affiches au niveau des

centres villes, la publicité à la télé, mais surtout elle se base sur la PLV (publicité sur le lieu

de vente). McDonald’s peut faire de la publicité dans les magazines de santé avec des

informations sur la valeur nutritive des produits et publier d’une brochure informative

destinée aux clients.

Le groupe possède une notoriété unique dans le monde entier, il est tout simplement la

marque la plus connue dans le monde (devant Coca Cola) selon le Financial Times. On

retrouve les deux arches dorées dans les plus grands événements mondiaux et le groupe noue

sans cesse des partenariats avec d’autres marques à très forte notoriété (Walt Disney,

Nestlé…). On peut donc considérer le prestige comme élément central de la stratégie de

communication du géant de la restauration.

Il semble très important de communiquer sur la problématique de la santé et du « Löw fat /

Löw cholesterol » qui semble concerner de plus en plus de personnes dans différents pays.

McDonald’s a longtemps été critiqué il y a quelques années (aujourd’hui encore), en étant été

accusé de cause d’obésité aux Etats-Unis. Ce fait, ajouté à un livre « fast-food nation », et du



82



film « Super Size Me » (documentaire durant lequel il est démontré les méfaits de la

consommation abusive des produits McDonald’s)21 n’ont fait que détériorer l’image que

McDonald’s s’était construit. De plus, l’entreprise a fait face à l’épisode de la vache folle, qui

a entraîné une importante baisse de la consommation de bœuf, élément essentiel à un

hamburger. Une peur s’était installée chez les consommateurs, pensant manger de la vache

folle chez McDonald’s.

2- Le marketing mix de McDonald’s au Maroc :22

C’est probablement au Maroc que le cas McDonald’s est le plus intéressant, parce que la

chaîne ne se contente pas d’y proposer simplement des produits d’inspiration locale. Le

Maroc a été le premier pays arabe, et même le premier pays du continent africain, à accueillir

un McDonald’s, à son inauguration en 1992, et la stratégie de développement y est forte,

puisque l’objectif est d’atteindre les 70 restaurants en 2015.

Et certainement ce développement doit faire appel à un savoir faire en matières du

marketing international, il s’agit notamment des quatre actions à entreprendre qu’a mis

McDonald’s en œuvre pour la bonne marche de ses produits et services au Maroc.

a. Politique de produit :

Afin de conquérir de nouveaux clients puis de les fidéliser, McDonald’s a du s’adapter au

mode de vie marocain. McDonald’s accoutume les clients à ses produits, tout en conservant

un air familier et rassurant en optant pour une cuisine spécifique. D’abord par le menu,

comme à son habitude, avec le McArabia (décliné en Tagine, Poulet ou kofta), et même un

menu spécial f’tour servi pendant le Ramadan, proposant une harira, des dates, du lait et un

Big Mac.

21 Voir annexe n° 322 www.mcdonald’s.ma



http://www.mcdonald's.ma

83



On peut dire que, ce qui a contribué au succès de McDonald’s au Maroc, ce sont les produits

qui se sont diversifiés, et qui se sont adaptés à une clientèle plus large. Par exemple, on a le

menu petit déjeuner, les menus « Best of », « Maxi Best of » qui sont des menus intégrants

sandwichs (viande ou poisson panné), frites et boisson gazeuse. En plus de proposer des

menus en fonction des envies des consommateurs, on trouve la notion « Halal » 23 dans tous

les produits, en plus des produits qui sont typiquement orientaux comme le « McArabia » et

d’autres marocains comme le tout nouveau « P’tit Beldi » avec une nouvelle saveur ce qui

implique pour McDonald’s un mode de cuisine et des techniques de préparation différents.

b. Politique de prix :

La politique de prix a pour objectif de garantir des prix acceptables par le consommateur

marocain. En effet, ils ne doivent pas avoir de prix élevés car la clientèle principale est jeune,

par conséquent elle ne dispose pas de revenus élevés. Ils y arrivent notamment grâce à leur

logistique extrêmement performante.

La stratégie de Mcdonald’s est de proposer des produits “snacking” de bonne qualité pour un

bon prix. Il dispose ainsi de différentes techniques pour satisfaire le client :

- le prix d’un menu est inférieur au prix global des produits pris séparément.

- un jeu offert dans le menu « Happy Meal » pour enfant.

- des produits additionnels moins chers pour un menu acheté (glaces).

- une combinaison place de cinéma + menu « Maxi Best of ».

- La participation à la tombola pour gagner une voiture en achetant un menu Maxi Best Of.

De plus, McDonald’s étant un fast food et ciblant essentiellement un public jeune, donc

n’ayant pas forcément les moyens de payer un repas dans un restaurant traditionnel, il

pratique en conséquence une politique de prix faible. C’est un acte de consommation courant

et donc accessible quotidiennement et non occasionnellement.

c. Politique de distribution :

McDonald’s dispose de son réseau propre de distribution. Il est étendu sur tout le territoire

marocain afin de toucher un maximum de personnes. Les surfaces de ces points de ventes sont

importantes afin de permettre de manger sur place. De plus, les emplacements sont

23 Voir les certificats Halal dans l’annexe n° 4



84



stratégiques (gares, grandes rues etc.), et la logistique est extrêmement performante et permet

d’avoir une productivité remarquable.

Revenant à l’exemple de McDonald Agadir, il s’approvisionne auprès de la centrale

d’achat Foodipex en ce qui concerne toutes les matières premières (fournisseur exclusif),

celui-là a une relation directe avec le franchisé et le franchiseur et soumis à un contrôle de la

part de ces derniers concernant les normes et les procédures de McDonald’s.

Pour s’approvisionner McDonald’s fait appel à deux types de fournisseurs :

- des fournisseurs sur le plan national agréés par le franchiseur, et qui fournissent

quelques matières premières comme : le pain, le lait, le lait sundae, café, emballages pour

les sandwiche, les frites.

- des fournisseurs internationaux par l’intermédiaire du franchiseur, ils fournissent la

plupart des matières premières (viandes, sauce pour les sandwiches, etc.)

Il est très fréquent de retrouver plusieurs McDonald’s dans une grande ville. Les

emplacements de l’entreprise ont toujours été stratégiques : dans les centres commerciaux,

proches des cinémas, des bureaux. Mais aussi à proximité des différents modes de transports

(Tramway, arrêt de bus, etc.).

Le but est que le produit soit mis à disposition du client le plus vite possible, et que sa

qualité et sa fraîcheur soient garanties. L’entreprise est toujours à la recherche du mieux pour

le consommateur. Les produits doivent être rapidement déposés sur le plateau du client. De

même, le temps passé à la caisse doit être minimal. Tout doit être fait pour que le

consommateur soit satisfait.

Pour motiver sa force de vente, les restaurants McDonald’s forment tout d’abord le

personnel à toujours inviter le consommateur à accompagner leur repas d’une boisson chaude,

d’un dessert tel que les fruits les glaces ou encore les pâtisseries. De plus chaque caisse

possède un chronomètre calculant le temps moyen passé avec chaque client. Cela permet donc

d’encourager la force de vente à réduire au maximum le temps passé avec un client, d’être le

plus performant possible lors de la formation de la commande et d’éviter les temps de

flânerie. Tout cela est pris en compte et sert notamment à récompenser les vendeurs grâce à

des primes (environ tous les deux mois). Enfin, certains restaurants encouragent aussi leur

force de vente en les invitant à faire le plus de vente possible. La personne qui aura effectué le

plus important chiffre se verra offrir un cadeau (places de cinéma, bons de réduction, etc.).



85



C’est donc un esprit de compétition qui est mis en place dans certains restaurant afin de les

motiver et d’augmenter les ventes.

McDonald’s s’intéresse également à l’identité visuelle des restaurants qui a été retravaillée, avec un décor harmonisé avec le lieu d’implantation de ses restaurants le meilleur exemple qui se mette en avant c’est le restaurant de Fès, avec une architecture en harmonie avec son environnement.

Source : http://www.blanee.com/etablissements/mcdonalds-fes/photos

d. Politique de communication :

En matière de communication, la marque bénéficie au Maroc d’une adaptation plus fine

aux consommateurs, toutes les campagnes de publicité étant réalisées par une équipe locale et

des médias locaux, et les annonces insistant bien sur le fait que la viande soit hallal en

utilisant la langue locale très spécifique, car une simple traduction ne sera pas suffisante pour

s’adresser au grand public. Par exemple pour le célèbre slogan de McDonald’s « I’m loving

it » il est traduit en arabe « ! أحب ما et en français « C’est tout ce que j’aime ! » pour « كل

finalité de toucher tout le monde.

McDonald's n’hésite pas à renouveler sans cesse ses campagnes publicitaires, ses

promotions, et ses offres. Cependant, la société de consommation évolue tout comme la

conscience de consommer des aliments sains pour une bonne santé. Or les frites, les boissons

sucrées, et les sauces présentes dans les hamburgers en sont tout le contraire.



http://www.blanee.com/etablissements/mcdonalds-fes/photos

86



L’entreprise a voulu montrer qu’elle était elle aussi soucieuse de la santé de ses clients

(possibilité de choisir une petite salade à la place de la portion de frites). Pour promouvoir

cette nouvelle prise de position, McDonald’s a communiqué par le biais de tableaux

nutritionnels au dos des sets de tables sur les plateaux. Des brochures ont été mises à

disposition, et d’autres informations nutritionnelles sur chaque produit sont présentes sur le

site Internet. Ces démarches ont pour but de rassurer le consommateur et l’accompagner dans

son menu choisi consciencieusement ou non.

McDonald’s touche sa cible jeune en innovant dans sa communication. En effet, les

« jeunes » étant très proches des nouvelles technologies et notamment celle de la

communication, McDonald’s devait intervenir et être présent sur ces nouveaux moyens. C’est

ainsi que la communication sur internet s’est développée en attirant les jeunes consommateurs

à venir s’y inscrire et à s’informer de l’actualité « Mcdo ».

Cependant, la nouvelle campagne McDonald’s au Maroc ne met pas en représentation ses

produits. Elle se focalise surtout sur les services que l’entreprise propose indirectement à ses

clients et seulement les produits qui sont adaptés, ce qui permet de se démarquer de ses

concurrents. C'est-à-dire :

- De larges horaires d’ouverture (de très tôt à très tard selon les emplacements stratégiques).

70 % des restaurants ouvrent jusqu'à 23h au moins minimum. D’autres sont ouverts 24 h/24 h.

- le service McDrive qui permet de prendre une commande depuis sa voiture puis de

l’emporter ; le drive permet de commander jusqu’à 3 h du matin.

- les parcs de jeux pour enfants « Ronaldland »

- des prix variés selon le budget, la faim, l’âge de la personne.

- un accès Wifi illimité et gratuit (permettant l’accès à Internet depuis un ordinateur ou

téléphone portable).

- la possibilité de prendre sa commande depuis une borne en payant par carte bleue (ce

système permet d’éviter l’attente aux caisses).

- une climatisation dans les restaurants pour plus de confort.

Cette accumulation de détails est donc l’objet de leur communication, on les trouve sous la

forme de carte postale. Au recto, un dessin original sur le thème, et au verso, la possibilité d’y

écrire un petit paragraphe. D’où la fonction première de la carte postale. Le concept est

ingénieux, car lorsqu’un enfant, adolescent, ou même un adulte prend une carte, et voit qu’il y

en a d’autres, il va toutes les prendre ayant un sentiment de créer une collection. Et va donc

découvrir tous les services et avantages proposés par McDonald’s.



87



En ajoutant le personnage Ronald de McDonald’s. Il représente pour le consommateur la

solution à un raisonnement suivant : trouver des produits de qualité à un prix très raisonnable.

On a donc un concept de bon rapport qualité/prix et une image attractive pour l’enfant.

La communication événementielle fait partie de la politique de communication de

McDonald’s à travers la création du concours « J’aime ton talent » afin de célébrer ses 20 ans

de présence, d’aventure et surtout de réussite au Maroc, en s’adressant aux jeunes marocains

ambitieux et talentueux et les offrir l’opportunité de s’affirmer et d’exprimer leurs émotions

envers Mcdonald’s.24

3- Stratégie de Partenariat :

Créer un impact positif et durable pour les communautés dans lesquelles il est présent a

toujours fait partie des valeurs et de l’identité de McDonald’s. Depuis 20 ans, McDonald’s

Maroc s’est affirmée comme une entreprise citoyenne et engagée envers les communautés

dans lesquelles elle opère. A travers de nombreux partenariats avec des acteurs œuvrant pour

l’amélioration des conditions de vie des plus démunis, il appuie des initiatives d’associations

et de structures caritatives dans plusieurs villes. Cette coopération s’est étendue d’année en

année à de nouvelles structures.

a- Actions sociales Locales :

A travers ses différents restaurants, McDonald’s Maroc soutient des associations caritatives

dans plusieurs villes et dans plusieurs domaines :

- L’aide à l’enfance :

McDonald’s Maroc, à travers son restaurant d’Oujda, a collaboré en 2010 avec l’association

Noor, présidée par l’ancien capitaine de l’équipe de France de rugby Abdelatif Benazzi, pour

la construction d’une école située dans une zone rurale à 60 kilomètres d’Oujda.

- Le soutien aux activités sportives :

Le soutien à l’enfance et à la jeunesse passe également par l’appui aux activités sportives et

culturelles. A travers son restaurant de Derb Sultan, McDonald’s Maroc soutient depuis 2008

l’association Essalam Culture et Sport, qui œuvre dans le quartier historique de Derb Sultan à

Casablanca. Ses champs d’action sont multiples : éducation, lutte contre l’analphabétisme,

sensibilisation à la santé, organisation d’excursions et d’activités culturelles et artistiques.

Dans le cadre du tournoi de football intitulé le Championnat de l’Espoir, le restaurant

McDonald’s de Derb Sultan a apporté un soutien matériel à une équipe de jeunes joueurs en

24 www.jaimetontalent.ma



88



leur fournissant leur équipement sportif (maillots, shorts et chaussettes, et sacs de sport), en

finançant leur participation au tournoi et en les invitant à se restaurer après le tournoi.

McDonald’s Maroc adhère aux valeurs du sport et en reconnaît les bienfaits, vecteur de

valeurs positives. C’est pourquoi McDonald’s Maroc, à travers son restaurant de Tanger, a

aussi apporté son soutien au Club Ittihad Tanger Andalus Taekwondo, qui s’est illustré à

maintes reprises lors de compétitions nationales et internationales. En achetant un minibus

pour le club, le restaurant McDonald’s de Tanger a ainsi contribué à ce qu’il continue de

représenter le Maroc dans les compétitions de taekwondo au niveau mondial.

b- Actions sociales nationales :

McDonald’s Maroc coopère avec plusieurs organisations au niveau national pour améliorer le

quotidien des plus démunis.

- SOS Villages d’Enfants :

SOS Villages d’Enfants est une association humanitaire internationale implantée au Maroc

depuis 1985. En 2011, SOS Villages d’Enfants prenait en charge 1 600 enfants. Sensible à la

cause enfantine, McDonald’s Maroc a été le premier parrain officiel de l’organisme. Elle

prend en charge des enfants défavorisés et privés de cellule familiale stable en leur recréant un

foyer et un environnement propice à leur épanouissement. Outre le financement de la

construction de deux maisons dans les Villages d’Enfants SOS d’Agadir et d’El Jadida,

McDonald’s Maroc a également soutenu l’association en fournissant une aire de jeux au

Village d’Enfants SOS d’Agadir.



89



Parce que les loisirs et les activités culturelles sont importants pour le développement

physique et intellectuel des enfants, McDonald’s Maroc a mis en place et financé des classes

de musique dans tous les Villages d’Enfants SOS. Grâce à la prise en charge des instruments

et des professeurs de musique, ces enfants ont une activité artistique et un moyen d’exprimer

leur créativité.

Pour lever plus de fonds pour SOS Villages d‘Enfants, McDonald’s Maroc offre de la

visibilité à l’association dans ses restaurants et implique ses clients dans cette démarche, en

mettant à leur disposition des urnes pour des dons directs et des stands d’information, pour les

sensibiliser à la cause des enfants de l’association.

En 2009, grâce aux dons récoltés dans ses restaurants et en apportant sa propre

contribution, McDonald’s Maroc a participé à l’achat d’appareils électroménagers

(réfrigérateurs, congélateurs, fours à micro-ondes…) pour équiper les cuisines des Villages

d’Enfants SOS et ainsi offrir aux enfants de meilleures conditions de vie. Pour offrir une

première expérience professionnelle aux jeunes résidents des Villages d’Enfants SOS,

McDonald’s Maroc leur propose des stages pour les familiariser avec le monde de l’entreprise

et leur faciliter à long terme l’accès au marché du travail.

- Operation Smile Morocco :

McDonald’s Maroc s’est associée avec Operation Smile Morocco, une fondation qui prend en

charge l’hospitalisation et l’opération des enfants atteints de déformations faciales. En effet au

Maroc, environ un enfant sur 800 naît avec une déformation au visage telle que le bec de

lièvre. Depuis 10 ans, McDonald’s Maroc parraine Operation Smile Morocco en permettant

aux chirurgiens qui opèrent les enfants de se restaurer chez McDonald’s Maroc.

- Création d’une nouvelle licence à l’Université Sidi Mohamed Ben Abdellah à Fès :

McDonald’s Maroc appuie les jeunes citoyens dans leur formation académique. Ainsi, une

convention de partenariat a été signée en janvier 2012 entre McDonald’s Maroc et

l’Université Sidi Mohamed Ben Abdellah à Fès. McDonald’s Maroc a alloué un budget à

l’université pour la création d’une nouvelle Licence Professionnelle en Tourisme, Patrimoine



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et Communication, une filière d’étude qui a toute son importance dans la région de Fès. Dans

le cadre du programme de développement du tourisme et de la promotion du patrimoine de la

région à l’horizon 2015, cette nouvelle filière apportera les compétences nécessaires aux

étudiants. Les fonds alloués serviront à assurer une partie de la masse salariale des

enseignants et à équiper l’établissement du matériel informatique nécessaire. McDonald’s

Maroc s’engage également à offrir des stages aux étudiants de cette filière et à les

accompagner dans leurs projets de recherche en leur faisant bénéficier de son savoir-faire.

4- Les autres stratégies de McDonald’s :

Plusieurs stratégies ont été mises en place par McDonald’s qui ont pour principal objectif

d’être plus proche du client aussi bien au niveau géographique qu’au niveau affectif. Toutes

les stratégies qu’utilise McDonald’s ont des buts différents mais se rejoignent par ailleurs :

a. Stratégie d’implantation :

L’implantation d’un nouveau restaurant est déterminante de son succès, c’est pourquoi ce

choix est fait après étude du lieu. En effet, le choix de l’emplacement dépendra de certains

critères comme celui de la concurrence, de sa facilité d’accès, de la population de la zone

géographique, de la zone de chalandise. Cet axe choisi par McDonald’s lui permet d’être

présent sur tous les « fronts ». À cet égard on cite l’implantation de McDonald’s à Salé, le

30ème restaurant qui ouvrira très bientôt ses portes. Il est situé dans la splendide vallée de

Bouregreg à Salé, au cœur d'un patrimoine architectural millénaire. Il est conçu sur deux

niveaux avec une capacité avoisinant les 700 places assises.

b. Stratégie d’innovation :

McDonald’s est certes le numéro 1 dans la restauration rapide, mais cela n’empêche pas de

perdre de la vitesse par rapport à ces concurrents. C’est pour cela qu’il doit souvent réagir,

cela passe donc par une innovation constante. Nous devons cependant distinguer les

innovations que fait McDonald’s. Il existe donc des innovations de produits, souvent

McDonald’s invente un nouveau sandwich qui est cependant à durée limitée (exemple de

McSahara). Mais cela contribue d’autant plus à la politique d’innovation ainsi qu’à attirer les

clients à venir régulièrement dans leurs restaurants afin de découvrir ses nouveaux produits.

Selon le succès des innovations, McDonald’s peut les transformer en produits saisonniers.

C’est ainsi que tous les étés, les restaurants proposent de redécouvrir le « Big Tasty ». Enfin,

McDonald’s est aussi présent en fonction des nouveautés culturelles puisque l’enseigne

s’associe souvent avec des films ou encore des maisons de disque. Ceci a pour but d’attirer



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surtout le public des enfants friands des derniers gadgets à la mode qu’ils retrouvent dans le

« Happy Meal ».

c. Stratégie d’intégrité:

Pour se faire aimer du public et notamment des mères, McDonald’s a créé une

association (Maison de Ronald McDonald). En réponse aux anti-McDo, l’entreprise a

collaboré avec des nutritionnistes afin de rendre les menus aussi nutritionnels si ce n’est pas

plus, qu’un menu fait maison. L’entreprise envisage de créer le Panel Des Mères de Famille

McDonald’s ayant pour but d’améliorer l’offre des restaurants afin de mieux correspondre

aux attentes des mères qui ont un pouvoir décisionnel très important sur leurs enfants et leur

famille. Enfin, des contrôles qualité sont effectués fréquemment afin de rassurer le grand

public et faire taire les faux préjugés et rumeurs circulant autour de la préparation des produits

ou encore leur conservation (exemple: certains pensent que les boissons gazeuses sont sous

forme de poudre avant d’être servies)

d. Stratégie de ciblage :

McDonald’s fait des offres dans le but de cibler un certain public. Sa première cible est

avant tout les enfants. En effet le « Happy Meal » est fait pour eux, de plus certains

restaurants proposent de fêter les anniversaires dans le restaurant. Cela a pour but de proposer

une solution de facilité aux parents. Par ailleurs, en effectuant des opérations promotionnelles,

des jeux concours avec des gains immédiats, McDonald’s veut attirer ici le public des 15-25

ans. Enfin, en ouvrant le McCafé, la cible visée est cette fois les adultes (surtout les femmes)

cherchant un lieu pour des petits « snacks ».



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Conclusion générale :

Ces derniers temps, le marocain a évolué sur le plan vestimentaire, mobilier, mais pas sur le

plan des habitudes alimentaires. En effet la tradition culinaire marocaine résiste aux

changements et risque d’être dépassée par les mutations et l’évolution des besoins d’une

société moderne.

Les marocains préfèrent plus des produits dits « traditionnels » en recherchant de sens dans

leurs achats. La restauration rapide commence déjà à proposer des offres avec des produits de

terroir et locaux. Certaines grandes enseignes développent de véritables stratégies

commerciales liées à ces produits. Et la valorisation des produits locaux, qui pourra promouvoir

et sauvegarder une gastronomie nationale si riche de par son histoire et sa diversité régionale.

A travers l’étude qu’on a mené de McDonald’s et de l’univers des fast foods, nous avons

étudié la présence « globale » d’un géant qui a su s’imposer dans plusieurs pays du monde

depuis plus d’un demi-siècle et qui a su réagir aux menaces de ses opposants. Sa stratégie

« think local, act global » permet une uniformisation de son concept, et sa présence partout

dans le monde et crée une marque connue de tous.

McDonald’s sait aussi s’adapter aux exigences du monde d’aujourd’hui, notamment avec la

réduction du temps des repas qui l’amène à rendre son service ultra rapide. Ses prix

accessibles, son architecture et sa présence au cœur des zones de forte concentration de

population permettent d’attirer toutes les catégories sociales.

Les consommateurs ou les non-consommateurs des produits offerts par McDonald’s, ont

certainement des besoins à satisfaire, et ces derniers dépendent en grande partie de leur

religion, leurs croyance, leur goût ou brièvement de leur culture.

Le secteur de la restauration rapide a été un exemple de l’incapacité des multinationales à

adopter une stratégie de standardisation sur l’échelle planétaire, par exemple pour le

Hamburger il y a des écrivains qui le qualifient comme étant « le choc culturel entre deux

tranche de pain ». Sur le plan marketing, la difficulté de standardisation peut se varier selon le

type des produits commercialisés, et selon le degré du contexte culturel des pays.

La connaissance des différences culturelles et le suivi des évolutions du comportement des

consommateurs, est un élément indispensable pour la réussite d’un plan marketing au niveau



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international, il faut toutefois appréhender la psychosociologie liée à l’achat et à la

consommation et analyser la position des concurrents.

On a tiré un enseignement, la multinationalisation ne peut pas être limitée seulement à la

création des filiales et la commercialisation des produits, mais il existe la variable culturelle

qui est plutôt une condition sine qua non à la pérennité et la survie pour une entreprise

multinationale.

Finalement on peut dire que le marketing international de McDonald's est très intéressant à

étudier parce qu'elle représente un modèle très important qui consiste à fournir la même offre

à travers le monde avec une adaptation local.



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Références de base :

Ouvrages :

? Les multinationales aujourd’hui - Economica Paris 1983 ; de : C.Fred Bergsten Thomas & HorstTheodore H.Moran

? Les entreprises multinationales - Dunod, Paris 2005 ; de : Olivier Meier & Guillaume Schier

? Le management interculturel - Dunod, Paris 3e édition ; de : Olivier Meier

? Les entreprises multinationales - Dunod Paris 2005; de : Olivier Meier & Guillaume Schier

? Le marketing international Stratégie globale, campagne locale - Edition d’Organisation Groupe Eyrolles, Paris 2007 ; de : Eliane KARSAKLIAN

Rapports :

? Les stratégies marketing de McDonald’s dans le monde, Pinak DATTARAY et Elorri IGOS, INSA Toulouse 21 Janvier 2009.

? Mac Donald's: I'm loving it?, LIEUTAUD Audrey et MARTINEZ Sarah, MONDERER David, INSA Toulouse 4ème année GBA.

Webographie :

http://www.memoireonline.com/01/12/5039/Strategie-de-delocalisation-au-Maroc.html

www.maroc.ma , Investir au Maroc.

www.affaires-generales.gov.ma › Accueil › Ministère

www.mcdonald’s.ma

http://www.mcdonalds.com



http://www.mcdonalds.com/

http://www.mcdonald's.ma

http://www.maroc.ma/