פורטוגלי במסמך של בן גוריון באודות הכותבים

חברה אזרחיתומגזר שלישי

בישראל

20

07

ח "

סש

ת |

2 '

סמ

,א

ך ר

כ |

ל א

רש

ביי

שלי

שר

גזמ

ות

חיר

אזה

רב

ח

כרך א, מס' 2 | תשס"ח 2007

a

הדרה בר מור ואסתר יקוביץ המודעות לחובות האמונים של חברי הוועד המנהל בארגונים ללא מטרות חלוקת רווח כפונקציה של תהליכי הסדרה ותיקנון פנימיים

אמנון פורטוגלי ונתנאלה מילר־דניאלימקורות הכנסה עצמיים למלכ"רים: מימוש הייעוד החברתי

באמצעות הפעילות העסקית

ריטה־ריקולה מנו וליאורה הרבן אסטרטגיות הישרדות בארגוני המגזר השלישי: אחריות הדיווח

והשינוי כתגובות להשפעות הסביבה הארגונית

ענבל אבו תפיסות, עמדות והעדפות לקוחות בשוק הסיעוד המעורב

עדן פוקס וגלי סמבירא רשתות חברתיות אינטרנטיות וחברה אזרחית בישראל

Civil Society and the Third Sector in IsraelHadara Bar-Mor and Esther Iecovich The Relationship between Organization Formalization and Awareness of Fiduciary Duties of Board Members of Nonprofit Organization

Amnon Portugaly and Netanella Miller-DanieliEarned Revenue in Nonprofit Organizations:The Realization of Social Mission through commercial ventures

Rita-Rikoula S. Mano and Liora Hareven Strategic Choices of Survival in Social Organisations:Accountability and Change as Reactions to Environmental Influence

Inbal AbouAttitudes and Decision Making in the Elderly Home Care Mixed Market in Israel

Gali Sembira and Eden FuchsSocial Networks and Civil Society

Vol. 1 No.2 | 2007

אוניברסיטת בן גוריון בנגבהמרכז הישראלי לחקר המגזר השלישי

aפרדס הוצאה לאור

Ben-Gurion University of the NegevICTR — Israeli Center for the Third Sector Research

a Pardes Publishing House


בישראל


עורכת: ורדה שיפרעורכת משנה: מירי יעקבי־הורוביץ

המרכז הישראלי לחקר המגזר השלישיאוניברסיטת בן־גוריון בנגב


מחברי/ות הגיליון השני

המגזר בתחומי עסקים במנהל הוראה ועוזרת לניהול הספר בבית מרצה ־ אבו ענבל לניהול הספר בבית מלכ”רים, לניהול למגמה הוראה חומרי ומפתחת כותבת השלישי, באוניברסיטת בן–גוריון בנגב. סיימה תואר שני במנהל עסקים והיום דוקטורנטית במנהל

עסקים באוניברסיטת בן–גוריון בנגב.

נתניה. האקדמית במכללה למשפטים הספר בבית דיקאן סגנית ־ בר–מור הדרה פרופ‘ משפטנית ומרצה בכירה המשמשת ראש תכנית התואר השני במכללה. פרסמה סדרת ספרים בתחום דיני תאגידים ומאמרים בתחום דיני חברות, דיני עבודה ובנושאים הקשורים בניהול לאור שיצא בישראל עמותות של המשפטי המצב על חיבור מאמריה: יתר בין עמותות. במסגרת פרסומי המרכז לחקר המגזר השלישי באוניברסיטת בן–גוריון בנגב. כמו כן, ערכה שני כתבי עת. בין תפקידיה הציבוריים היא חברה בוועדת ההיגוי של המרכז לחקר המגזר

השלישי באוניברסיטת בן–גוריון בנגב.

ליאורה הראבן ־ סטודנטית לתואר שני בסוציולוגיה ואנתרופולוגיה באוניברסיטת בר–אילן. בערכי מאמינה בר–אילן. באוניברסיטת ומידענות בספרנות שני לתואר מתעתדת ללמוד

היהדות לצד שאיפה למצוינות באקדמיה ובחברה

בגרונטולוגיה שני תואר ללימודי התוכנית כראש כיום משמשת ־ יקוביץ אסתר ד“ר תפקידי של שורה מילאה בעבר בתוכנית. בכירה ומרצה שבנגב בן–גוריון באוניברסיטת ניהול בארגונים ציבוריים והתנדבותיים, בין היתר כמנהלת המדור לטיפול בקשיש בקרית אבות לבתי האגף מנהלת בתפקיד הקשיש, למען העמותה את וריכזה הקימה שם אונו במשען ומנכ“לית בפועל. פעילה בגופים ציבוריים שונים, כולל הנהלת האגודה הישראלית סיעוד שירותי המספקת זהב לב בעמותת הנהלה חברת משמשת וכיום לגרונטולוגיה,

לזקנים.

סיימה תל–אביב, באוניברסיטת מלכ”רים לניהול בקורס מנחה ־ דניאלי–מילר נתנאלה רחב מקצועי ניסיון בעלת אביב. תל באוניברסיטת עסקים במנהל שני תואר בהצטיינות רקע ועם למלכ“רים, משאבים ובפיתוח אסטרטגי יעוץ לקוחות, קשרי ניהול בשיווק,

התנדבותי רחב במלכ“רים שונים.

ד“ר ריטה–ריקולה מנו ־ מרצה בכירה ומשמשת כראש החוג לשירותי אנוש באוניברסיטת חיפה. בוגרת הטכניון, בפקולטה לתעשייה וניהול. מלמדת במסגרת תואר ראשון, תכניות השונים הניהול תחומי את חוקרת הניהול. מתחום שונים בנושאים עסקים ומנהל ניהול בארגונים שלא למטרות רווח. סיימה ספר לימודים המבוסס על מחקר שדה בתחומים שונים

של ביצוע והצלחה ארגונית ־ מקורות מימון, בחירות אסטרטגיות, חובת הדיווח, רישות, גיוס וניהול מתנדבים, שינוי ומשברים ־ בארגונים שלא למטרות רווח.

גלי סמבירא ־ המנהלת המקצועית של מרכז שיתופים. בעלת תואר ראשון במדעי ההתנהגות מאוניברסיטת בן גוריון, תואר שני בפסיכולוגיה ארגונית מאוניברסיטת בר–אילן, ותלמידת דוקטורט בתוכנית ללימודי מגדר בבר–אילן. בעבר שימשה כסמנכ”לית קרן “אורן”, ראש הפנימייה ומנהלת בצה”ל הדרכה “יניב”, ראש תחום מפתחי במיזם בסיכון נערות תחום בשדה בוקר. בנוסף לתפקידה בשיתופים היא חברת צוות המומחים של הוועדה הציבורית לבדיקת מצבם של ילדים ובני נוער בסיכון, חברת הוועד המנהל של עמותת “אלון”, ויועצת

בהתנדבות בהקמת ארגונים חברתיים שונים.

ידע וקהילות תכנון אתרי ומפתח למידה, תהליכי מלווה יועץ, יזם, פעיל, פוקס ־ עדן בארגונים ותנועות בתחום החברה והרווחה. בוגר תואר ראשון בפיסיקה באוניברסיטת תל למידה תהליכי “עלם”, מלוה עמותת של המנהל הוועד חבר ־ עיסוקיו שאר בין אביב. והקמת קהילות ידע במשרד הרווחה, חבר הוועדה המייעצת של “שיתופים”, מפתח האתרים issf.org.il ו–kehilot.info, ושותף )יחד עם רמי סטויצקי( ביוזמת רשת חברתית אינטרנטית

לקידום החברה האזרחית בישראל.

אמנון פורטוגלי ־ המרכז האקדמי של הקורס לניהול מלכ“רים מייסודו של פרופ‘ שמואל קנדל, בבית הספר למוסמכים במנהל עסקים באוניברסיטת תל אביב. בוגר הנדסה כימית בטכניון. למד לימודי תואר שני במנהל עסקים באוניברסיטה העברית )כל הדרישות לתואר מולאו מלבד כתיבת דיסרטציה(. בעל ניסיון עשיר בתעשייה, בניהול, בהון סיכון, ובבנקאות

השקעות.

תוכן העניינים

מאמרים

הדרה בר–מור ואסתר יקוביץהמודעות לחובות האמונים של חברי הוועד המנהל בארגונים ללא

7 מטרות חלוקת רווח כפונקציה של תהליכי הסדרה ותיקנון פנימיים

אמנון פורטוגלי ונתנאלה דניאלי–מילרמקורות הכנסה עצמיים למלכ“רים: מימוש הייעוד החברתי

25 באמצעות הפעילות העסקית

ריטה–ריקולה מנו וליאורה הראבןאסטרטגיות הישרדות בארגוני המגזר השלישי: אחריות הדיווח

51 והשינוי כתגובות להשפעות הסביבה הארגונית

ענבל אבו75 תפיסות, עמדות והעדפות לקוחות בשוק הסיעוד המעורב

מן השטח

עדן פוקס וגלי סמבירא97 רשתות חברתיות אינטרנטיות וחברה אזרחית בישראל

תקצירי מאמרים

חגי כץ ומירי יעקבי–הורוביץ ־ עורכים105 תקצירי מאמרים מכתבי–עת מובילים בעולם

מריה י' אומלישבה, ערכים ואתיקה של שחקנים בחברה האזרחית הגלובלית: 105 תובנות שהושגו בעקבות סקר וניתוח תוכן

סוניה דיקינסון ואליסון ברקר, הערכה של "בריתות מותגיות” בין ארגונים ללא כוונת 106 רווח לבין גופים מסחריים מותגיים: העברה של אסוציאציות ותחושות

]�[

המודעות לחובות האמונים של חברי הוועד המנהל בארגונים ללא מטרות

חלוקת רווח כפונקציה של תהליכי הסדרה ותיקנון פנימיים

הדרה בר־מור ואסתר יקוביץ

מטרת המחקר הנוכחי היא לבחון באיזו מידה יושבי ראש הגוף המנהל1 ומנהלים כלליים

ההנהלה חברי של מחויבותם למידת מודעים רווח, חלוקת מטרות ללא בארגונים

לחובות זהירות וחובות אמונים� המוטלות עליהם בארגונים שבהם הם מכהנים. כמו

כן, לבחון את מידת הפורמאליזציה הקיימת בארגונים אלה ואת השפעתה על מידת

מחויבותם של חברי ההנהלה לחובותיהם המשפטיות–פורמאליות כלפי הארגון.

המחקר מבוסס על נתונים שנאספו מ–161 ארגונים ללא מטרות רווח בארץ. ממצאי

לאחריותם מודעים ההנהלה חברי הארגונים, שברוב כך על מצביעים המחקר

חברי בקרב האמונים לחובות המודעות בין מובהק חיובי קשר נמצא ולחובותיהם.

הוועד המנהל לבין ותק הארגון, מספר ועדות הוועד המנהל, שיעור החברים הנוכחים

בישיבות הוועד המנהל ומידת הפורמאליזציה המאפיינת את הארגון מבחינת נהלים

הצורך על מצביעים המחקר ממצאי אחר. כתוב וחומר תפקידים הגדרות כתובים,

לקבוע נהלי עבודה פורמאליים כדי להגביר את מודעות חברי הוועד המנהל לחובותיהם

ולאחריותם כחברי ועד מנהל בארגון בו הם מכהנים.

מילות מפתח: חובות אמונים, פורמאליזציה, חברי ועד מנהל, ארגונים ללא מטרות

של חלוקת רווח.

במאמר ייעשה שימוש לסירוגין במונחים ועד )הרלוונטי לעמותות, כפי שהדבר מוגדר בחוק העמותות, 1

תש“מ-1980( ובדירקטוריון )לגבי חברות לתועלת הציבור, כפי שמוגדר בחוק החברות, תשנ“ט-1999(.

.Fiduciary Duty–הכוונה ל �

המודעות לחובות האמונים � הדרה בר־מור ואסתר יקוביץ

מבוא

במהלך שני העשורים האחרונים חלו שינויים רבים במעמדם של הארגונים שלא למטרות רווח בארץ )שמיד, �001( כמו גם בחוץ לארץ )הזנפלד, �005(. ככל שהיקף מעורבותם של ארגונים אלו בחברה גדל, כך סבוכה מערכת הציפיות הציבורית שמתפתחת כלפיהם. דרכי התנהלותם של גופי הניהול של ארגונים אלו מושכות אליהם תשומת לב רבה הן מצד ציבור נתפסים שרובם מכך נובע זה ציבורי עניין הממלכתיות. הרשויות מצד והן המשתמשים כ“גופים דו–מהותיים”, ש“גופם האזרחי נטוע במשפט הפרטי ונשמתם ציבורית בעיקרה”.� זאת, מאחר והם נתמכים על ידי כספי ציבור, במישרין או בעקיפין, ונותנים שירותים לציבור רחב. כתוצאה מכך התחדד הצורך בהדגשה מחודשת של זיהויים כנושאי משרה בעלי חובות

התנהלות והתנהגות בעלות השלכות אישיות.ביכולות השאר, בין מותנית, רווח חלוקת מטרות ללא ארגון של תפקודו יעילות המקצועיות ובנאמנות לארגון של חברי הוועד המנהל ונושאי המשרה בארגון, כפי שהדברים זהירות” “חובות המונחים: באמצעות מוגדרת ונאמנה זהירה התנהגות בחוק. מוגדרים ומכוונת לב, תמת ישרה, מיומנת, זהירה, התנהגות על מצווים אשר אמונים”, ו“חובות כמנגנון אלו חובות מתוארות )Clark, 1986( בספרות הארגון. של האינטרסים לטובת

המיועד להסדיר אחריותיות� ניהולית.בשל העניין הגובר במקומו של הוועד המנהל בארגונים אלה, ביקשנו לבחון באיזו מידה האמונים חובות את ממלאים בישראל רווח חלוקת מטרות ללא ארגונים הנהלות חברי המוטלות עליהם, כאמצעי לקידום תפקודם היעיל. בישראל, בדיקה כזו היא ראשונית ביותר, )Ostrower & Stone, 2005( מציינות גם לאור היעדר מחקרים בנושא. אוסטרׁוור וסטון הן את מיעוט המחקר בתחום זה מחוץ לארצות הברית. מטרת המחקר היא לפיכך כפולה: מידת את נכונה מעריכים ומנכ“לים הנהלות של ראש יושבי מידה באיזו לבחון ראשית, מודעותם של חברי ההנהלה לחובות הזהירות והאמונים המוטלות עליהם; שנית, לבחון את והגדרות ארגוניים נהלים מבחינת הארגון, את המאפיינת הפורמאליזציה מידת השפעת

תפקידים, על מודעותם של חברי הוועד המנהל לחובותיהם.יש שתי דרכים לבחון סוגיה זו: האחת, פנימית ־ בקרב חברי הוועד המנהל, במסגרתה נשאלים חברי הוועד המנהל עצמם באיזו מידה הם ערים לחובותיהם; והשנייה, חיצונית ־ במסגרתה נבחנת ערנותם של חברי הוועד המנהל לחובות הזהירות והאמונים שלהם מנקודת מבטם של העומדים בראש הארגון, היינו יושב ראש ההנהלה והמנכ“ל. במחקר זה בחרנו עיקריות: סיבות משתי נבע זו דרך לבחירת הרציונל השנייה. בדרך אלה שאלות לבדוק האחת, נקודת מבט זו עשויה לספק עמדה ביקורתית ואובייקטיבית יותר. יש להניח כי כאשר

הציטוט לקוח מתוך ה.פ י–ם �1/9 התאחדות הסטודנטים בישראל ואח‘, נ‘ האוניברסיטה העברית, פ“מ �

זו, על פיה האוניברסיטה הוגדרה כגוף דו–מהותי ולכן כפופה תשנ“ד)ב( 508. מעניין לציין כי הלכה

לכללי המשפט הציבורי המחייבים אותה בהתנהגות שוויונית במיוחד, הוחלה גם על המכללה האקדמית

)ניתן 15.6.06( למרות שמבנה נ‘ המכללה האקדמית, יוסף יפו בעניין ה.פ. �69/06 אוסדון תל–אביב

תקציבה שונה מזה של אוניברסיטה.

הכוונה למונח accountability, אשר אין לו מונח מקביל בשפה העברית. �

חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל א )2( � תשס"ח - �200

בהתאם לענות ייטו הם לחובותיהם, ערים הם כמה עד עצמם את ההנהלה חברי ישאלו לציפיות החברתיות והנורמטיביות ממי שמכהן כחבר הנהלה. הסיבה השנייה, יושב הראש והמנכ“ל הם דמויות המפתח בארגון, האחראים לקביעת נהלים ודרכי עבודה, ולכן תשאולם

עשוי לשפר את ביצועי הוועד המנהל באמצעות הספקת חומר כתוב.

סוגי ארגונים ללא מטרות של חלוקת רווח

מיונים פי על אותם למיין מקובל ולכן אחת עשויים מקשה אינם המלכ“ריים5 הארגונים שונים. החלוקה המקובלת ביותר היא זו שנעשתה על ידי הנסמן )Hansmann, 1980( אשר גורם פי על והשנייה מימון מקורות פי על האחת, עיקריות: קבוצות לשתי אותם ממיין השליטה. החלוקה בהתאם למימון כוללת “מלכ“ר תרומתי”, שמקור המימון המרכזי שלו הוא תרומות, לעומת “מלכ“ר מסחרי”, שמשתית את עיקר פעילותו על הכנסות ממכירת שירותים או מוצרים. החלוקה על פי גורם שליטה כוללת “מלכ“ר הדדי” ו“מלכ“ר לא הדדי”. המלכ“ר ההדדי נשלט על ידי פטרונים וייעודו לספק להם את השירותים או המוצרים. אם מסחרי, הוא המלכ“ר ואם התורמים, הם הפטרונים–השולטים אזי תרומתי, הוא המלכ“ר אזי הפטרונים–השולטים הם הצרכנים המכתיבים לו את דרך התנהלותו )גליקסברג, 1995(. או צרכנים, דוגמת תורמים ידי פטרונים אינו נשלט על זאת, המלכ“ר הלא הדדי לעומת אלא על ידי גופים שיזמו את הקמתו. במלכ“ר כזה, השליטה היא מעורבת ומתחלקת בין נזקקות ואינן מאחר שליטה כבעלות נתפסות אלו קבוצות שתי היזמים. לבין הפטרונים ישירות לשירותי המלכ“ר, אלא דווקא מעניקות לו מזמנן, מרצן, והונן האנושי והפיננסי. ריבוי כזה של ארגונים מלכ“ריים מצביע על כך שמערכות היחסים בארגון וזהותם של גופי השליטה בארגון משתנים. במלכ“ר לא הדדי, יחסי כוחות בלתי שווים מזמנים מצבים של

ניצול המעמד לרעה יותר מאשר בארגון מלכ“רי הדדי.שני רווחים. מלחלק שמנוע כארגון להתאגדות מסלולים כמה מספק בישראל החוק המסלולים השכיחים ביותר הם: התאגדות במסגרת חוק העמותות, תש“מ-1980 והתאגדות במסגרת חוק החברות, תשנ“ט-1999. מכוח חוק העמותות מוקמת “עמותה רשומה”, שמטבע בע“מ”, “חברה מוקמת החברות חוק מכוח ואילו רווחים, לחלק יכולה אינה היווצרותה ומחויבים לכלול בתקנון ההתאגדות ציבוריות בלבד שמייסדיה מתכוונים לפעול למטרות השוני למרות הציבור”.� לתועלת “חברה מכונה והיא רווחים,6 חלוקת המונעת הוראה בצורת ההתאגדות, לשתיהן גופים דומים שעוסקים בניהול: הנהלה פעילה, שעוסקת בדרך

את הארגונים שלא למטרה של חלוקת רווח נכנה ארגונים מלכ“ריים. 5

ראו סעיף 11)ב( לחוק החברות. 6

קיימת גם הצעת חוק חברות )תיקון מס‘ �( )חברה לתועלת הציבור(, התשס“ה-�005 ה“ח 195 �109, �

שנועדה להסדיר את פעילותה של החברה המיוחדת הזו, אך היא טרם התקבלה.

המודעות לחובות האמונים 10 הדרה בר־מור ואסתר יקוביץ

כלל בניהול השוטף, ודירקטוריון, המכונה בחוק העמותות “ועד”, ובהמשך יכונה גם “ועד מנהל”,8 שתפקידו לפקח על ההנהלה הפעילה ולעצב אסטרטגיה עסקית.

חובות הוועד המנהל ־ הלכה ומעשה

האצת השימוש בצורת התארגנות לצרכים חברתיים שלא למטרה של חלוקת רווח, חוללה האחריות. נטל הכבדת עמם לגרור שאמורים המנהלים, של תפקידיהם בהיקף שינויים מקבוצת חברים מתנדבים, שראו עצמם כ“צוות תפאורה”, הם הפכו לקבוצה בעלת היקף פעילות נרחב, הנושאת באחריות רחבה לביצועי הארגון ולהישגיו )Holland, 2002(. אכן, הלב תשומת את משך אחרות, בארצות גם כמו בישראל, זה מסוג ארגונים של שגשוגם להתנהגות הארגונית של הגופים הפועלים בשמם ־ הוועד המנהל וההנהלה הפעילה. שני גופים אלה הם הנציגים )agents( האמורים לעצב את כוונות הארגון, שאיפותיו ופעולותיו, ומחובתם לפקח על מימוש כוונות אלה ולנהל את הארגון בצורה תקינה ומקובלת.9 הגדרת מחדדים אלו, ארגונים על הנציג10 ובעיית הנציגות עקרונות ויישום כנציגים אלה גופים את הדילמה המאפיינת אותם, הנובעת מהיעדר בעלי מניות בעלי אינטרס כלכלי ברווחיות הארגון. מאפיין זה נטוע באיסור החוקי הקיים11 על חלוקת רווחים בארגונים מסוג זה ומעצים

את הצורך בפיקוח יעיל יותר על פעילות הארגון.מאחר שהזיקה בין ביצועי ארגון לבין ההשקעה במניותיו מהווה תמריץ לפיקוח יעיל מצד בעלי העניין על הניהול השוטף של הארגון, האיסור על חלוקת רווחים עלול לרופף והולכת )Cheffins, 1997; Ostrower & Stone, 2005(. תפוצתם המתרחבת פיקוח את שעומדים הפיננסים המשאבים בהיקף גידול גם הכוללת רווח, מטרות ללא ארגונים של לרשותם, מדגישה את הצורך בשיפור ביצועי המשילות )governance( והבקרה של הוועד הפנימיים היחסים את להגדיר המחוקקים את המריץ זה תרחיש אלה. בארגונים המנהל בתוך הארגון בין כל בעלי העניין בו ־ מנהלים, עובדים, צרכנים ותורמים ־ כיחסי אמון

)fiduciary(, וליצור מנגנון אכיפה למקרים של הפרת חובות אלה.

לשם נוחות נתייחס לכל אורך המאמר לשני הגופים המנהלים, הן ההנהלה הפעילה והן הוועד המנהל או 8

הדירקטוריון, כאל הנהלה או כאל ועד והנהלה פעילה. השימוש במונח ועד כדי לציין את הגוף המפקח

ומעצב האסטרטגיה נובע מהרצון להבחין בינו לבין הדירקטוריון שפועל בחברה המחלקת רווחים.

במשפט, אדם המבצע תפקידים כאלו מוגדר כאורגן. קרי, איבר בגופו של התאגיד המבצע בשמו ובמקומו 9

פעולות אנושיות שונות. ראו לדוגמה סעיפים �6 ו–�� לחוק החברות, תשנ“ט-1999 העוסקים בהגדרת

אורגאנים. על פי סעיף �6 האורגאנים של החברה הם האסיפה הכללית, הדירקטוריון, המנהל הכללי

וכל מי שעל פי דין, או מכוח התקנון רואים את פעולתו בעניין פלוני כפעולת החברה לאותו עניין. ואילו

פעולותיו וכוונותיו של אורגן, על פי סעיף �� מזוהות כפעולותיה של החברה וכוונותיה.

בעיה זו עוסקת בדילמה כיצד שולחים )principals( חסרי כוח שליטה יומיומי יכולים להבטיח כי נציגיהם 10

)agents(, המנהלים שיודעים על מוגבלות זו של השולחים, יפעלו בכל זאת לטובת המטרות והאינטרסים של הארגון.

בין רווחים לחלק מכוון שאינו תאגיד היא העמותה כי 1 בסעיף קובע תש“מ-1980 העמותות, חוק 11

חבריו.

חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל א )2( 11 תשס"ח - �200

חקיקה מגוננת

בארצות הברית, החוקים הנוגעים לארגונים ללא מטרות חלוקת רווח כוללים הגדרה מאוד רווח של ומפורטת של חובת האמונים. למשל, חוק הארגונים ללא מטרות חלוקת ברורה הניסיון האמריקאי מראה זאת, עם יחד זו. חובה יש למלא כיצד יורק�1 מפרט ניו מדינת Brody,( שהחוק מבטא שאיפה לגילוי אחריות יותר משהוא ממלא תפקיד משמעותי בפועל )Goldschmid,( מועטים ולפיקוח לבקרה נתונים אלה ארגונים למעשה, כאשר ,)20061998. לכן, אם ההנהלה אינה מבצעת את תפקידה במיומנות היא בעצם אינה ממלאה את כי ,)Miller, 2002( מילר מצאה זאת, למרות .)Fishman, & Schwarz, 1995( ייעודה במקרים רבים הזניח הוועד המנהל את תפקידי הפיקוח שלו על המנהלים הפעילים. האג מציין )Hage, 1998( כי רק קומץ מחקרים בדק את תפקוד חברי הוועד המנהל בארגונים ללא מטרת רווח, זאת בשל הערפול הקיים בהגדרת תפקידם. הוא טוען כי שומה על ארגונים המבוססים על התנדבות ותרומות כספיות, להקפיד על התנהלות משפטית תקינה שמפוקחת על ידי הוועד המנהל. סלמון וגלר )Salamon & Geller, 2005( טוענים אף הם, כי עדיין נדירים המחקרים העוסקים בהתנהגותם של חברי ועד מנהל מידת ציותם לנורמות אתיות.

לכן למחקר זה עשויה להיות תרומה בהעמקת הידע בנושא.דו–רבדית. היא המנהל הוועד חברי על המוטלות לחובות הנוגעת החקיקה בישראל, חוק העמותות משנת 1980 קובע, כי על חברי הוועד המנהל לפעול לטובת הארגון ובמסגרת מטרותיו בהתאם להוראות התקנון והחלטות האסיפה הכללית. זוהי הגדרה כללית, המופנית תוכן דיה את ואינה מבהירה ברורה אינה היא וקובע המדיניות. הגוף המפקח לחברי רק פונה אינה ואף תפקידם, מילוי לשם הנהלה מחברי הנדרשות והאמונים הזהירות חובות כולל זאת, לעומת ,1999 משנת החברות חוק הפעילה. ההנהלה חברי המשרה, לנושאי הגדרה ברורה מאוד באשר לחובות המוטלות על כל נושאי משרה בחברה, לרבות חברות לתועלת הציבור, הגם שידוע כי הגדרה משפטית עדיין אינה מבטיחה ציות ומילוי התפקידים כנדרש )Bothwell, 2001(. חובות אלו מוטלות גם על מנהלי ארגונים מלכ“ריים המאוגדים כפיפותם מושווית בכך .)1999 )בר–מור, ונאמנות שליחות עקרונות של מכוחם כעמותות ,Bothwell( מצטט מחקרים 2001( לחובות של כל בעלי התפקיד בארגונים אלה. בוטוול ועקרונות התנהגות כללי אתיקה, קודי לפיהם מלכ“רים, בארגונים משרה נושאי אודות

ניהול תקין אינם יעילים ללא כלים יעילים לאכיפתם.

חובות חברי הוועד המנהל

כאמור, חובות המנהלים מורכבות משתי זרועות: חובת זהירות וחובת אמונים. חובת הזהירות הניהול. בארצות הברית, בעקבות שערוריות חובות עוסקת ברמת הביצוע המקצועית של )Gibelman & Gelman, 2002( חוזרות ונשנות הקשורות לניהולם של ארגונים מלכ“רים )Silk, 2004( וכן שערוריית אנרון, הגבירו את המודעות לתוכנה המדויק של חובה זו. סילק

New-York Not-For-Profit Law (s 717) 1�


על המנהל הוועד של הפיקוח תרבות זו, חובה של המדויקת הגדרתה למרות כי מדגיש, Chait, 1996( תפקודו המקצועי של המנכ“ל מתאפיינת בפסיביות שזוהתה כבר לפני עשורHolland & Taylor(. בארץ כלל לא נערכו מחקרים העוסקים ברמת הפיקוח של הנהלות

של עמותות על ההנהלה הפעילה.לפעול נושאי המשרה, שמחויבים והמוסרי של בתפקוד האתי עוסקת האמונים חובת ביושר ובהגינות ולהימנע מניצול כוחם לרעה )Frankel, 2005(. מנגנון הענישה כנגד הפרת חובה כזו כולל מסלול אזרחי של תביעה לפיצוי ומסלול פלילי של העמדה לדין על הפרת חובת אמונים בתאגיד. למרות הרחבת הגופים האמורים לפקח על ביצועה של החובה, נדירים

בארץ המקרים שבהם נושאי משרה בעמותה מועמדים לדין.אמנם הפסיקה אינה שופעת במקרים שעניינם תפקודם של נושאי משרה בעמותות, אולם התקשורת שופעת דיווחים אודות בעיות קשות בתחום זה. למשל, בכתבה שהתפרסמה בעיתון מעריב, במוסף סופשבוע מתאריך �1�.1�.0, מתוארת בפירוט דרך התנהלותו הקלוקלת של הוועד המנהל של עמותה המנהלת מעון לזקנים, ובין היתר נכתב שם: “יושב הראש הפך את המוסד לממלכה פרטית ולמקור הכנסה צדדית לו ולשותפיו... השמירה על ניהול תקין והקפדה על דרישות החוק הפכו לעניין שולי...”. הביטוי החיצוני לכך היא המעורבות המוגברת של רשויות ממלכתיות, דוגמת רשם העמותות, רשויות המס ומבקר המדינה, בפעילות העמותות. יש בכך כדי להעיד על פגמים מבניים של הארגון מחד ועל בעיות אכיפה מאידך. למעשה, כפי שכבר ציינו לעיל, בארגונים ללא מטרה של חלוקת רווח נפקד מקומה של קבוצת אכיפה אפקטיבית ־ בעלי המניות שמסוגלים להפעיל מנגנוני הרתעה יעילים. היעדרם בארגונים

ללא כוונות רווח מצריך שכלולם של מנגנונים אחרים.)אכיפה המדינה מטעם התערבות של אפשרות אמנם כולל ההרתעה מנגנוני מלאי חיצונית( או תביעות של צד שלישי )אכיפה פנימית( כנגד הארגון, במידה שנגרם נזק לנהנה. אולם שניהם התבררו כחסרי יעילות הן בארץ והן בארצות הברית, מהסיבות הבאות: ראשית, של הלקוי התפקוד כנגד ציבורית ביקורת אמנם קיימת בארץ ־ חיצונית אכיפה לעניין הנהלות של ארגונים מלכ“רים, אולם זו באה לביטוי רק במצבים של הפרת חובות אמונים, שחיתות ושימוש לרעה בארגון למטרותיהם האישיות של המנהלים. האכיפה במצבים של Brody, 1998; Krast, ( פגיעה בחובת הזהירות כמעט שאינה בנמצא. גם בארצות הברית1960(, מערכת האכיפה החיצונית )על ידי רשויות ממלכתיות( אינה מתפקדת כראוי ואינה מסוגלת להבטיח את עמידתם של חברי הוועד המנהל בחובות האמונים המוטלות עליהם. שנית, האכיפה הפנימית על ידי הנהנים משירותי הארגון המלכ“רי, במצבים של נזק כתוצאה משירות לקוי או מהפרת חוזה, נמוכה ביותר ותלויה במצבם הכלכלי. נהנה משירותי ארגון

מלכ“רי שהינו חסר אמצעים, מאבד מכושרו המעשי להפעיל את המערכת המשפטית.חלוקת של מטרות ללא ארגון של ברווחיו פיננסי אינטרס היעדר שבין הזיקה אכן, רווח לבין מחסור במנגנוני אכיפה אפקטיביים של חובות הוועד המנהל היא תופעה ידועה, Sidel, ( שהובילה לשכלולה של גישה חדשה לשיפור תפקוד הוועד המנהל. הגישה החדשהוסמכויותיו של הגדרת תפקידיו כולל )תקינה( הפנימית, הרגולציה הגברת גורסת )2002תפקידי של יותר ברורה בהגדרה הצורך אלו. לחובות המודעות והגברת המנהל, הוועד

.)Golensky, 2002( ההנהלה וחובותיה בארגונים מלכ“רים היא גם המסקנה של גולנסקי


דירקטוריונים המבצעים את חובותיהם בדרך אפקטיבית יותר תורמים להגברת היעילות בארגון )Carver, 1997; Chait et al., 1991(. במחקר אחר על דירקטוריונים של ארגונים ללא מטרות חלוקת רווח )Herman & Renz, 1998( נמצא מתאם בין רמת האפקטיביות של אפקטיביות לפיכך, עצמו. בארגון האפקטיביות רמת לבין הדירקטוריון בניהול דירקטוריונים הינה סוגיה חשובה במנהיגות של ארגונים ללא מטרות חלוקת רווח, מנהליהם ומייסדיהם. אכן אינגליס וובר )Inglis &Weaver, 2000( מצביעים על חשיבותה הרבה של אפקטיביות בעבודת הוועד המנהל כמרכיב חיוני בהצלחת ארגונים ללא מטרות חלוקת רווח. מאחר שניהול אפקטיבי הוא פונקציה של מקבץ רכיבים וביניהם חובת האמונים, ברור כי

מודעות לחובות אלה עשויה לקדם את האפקטיביות של הוועד המנהל.

מנגנונים לאכיפת מילוי תפקידים

:)Crimm, 2001( ניתן להצביע על כמה סוגי תקלות במילוי חובת הזהירותכשל בקבלת מידע על פעילות הארגון; .1

כשל בקבלת המידע הנחוץ לצורך קבלת החלטות מושכלות בעניינים הקשורים בארגון, .�מטרותיו, השקעותיו ונכסיו;

כשל בהשתתפות פעילה בניהול הנכון או הפיקוח על הארגון; .�אי נוכחות בישיבות הוועד המנהל. .�

כשלים אלו מדגישים את התלות של עמידה בחובות אלה בנהלים פנימיים וביישומם. סידל היא דירקטוריונים של היעיל התפקוד לשיפור חדשה גישה כי סבור אכן )Sidel, 2002(וכישורים כולל הגדרה פורמאלית של תפקידים זה דבר חיזוק הפיקוח העצמי. באמצעות הנדרשים מחברי הוועד המנהל בארגונים ללא מטרות של חלוקת רווח לשם תפקודו היעיל.

באמצעות העלאת המודעות לחובות אמונים ניתן להשיג אפקטיביות רבה במיוחד. במחקרם רבה במידה ערים הנהלה חברי כי נמצא )Salamon & Geller, 2005( וגלר סלמון של לחקיקה בעניין חובות בארגונים מלכ“ריים אמריקאיים. ערנות ומחויבות לחובות הם צעד ראשון לעמידה בהן. ההנחה הבסיסית היא שחברי הוועד המנהל מביאים עמם נכונות לפעול לטובת הזולת, עניין בנושאים שהארגון עוסק בהם, ומיומנויות מקצועיות, אך רק מעטים ביניהם בעלי הכשרה מתאימה לתרגום הערכים להגדרות ברורות של מטרות ויעדים שיעצבו

.)Holland & Jackson, 1998( את כיוון הארגוןחרף החשיבות הרבה של המודעות לחובות כגורם מפתח לביצועים יעילים, עדיין לא נערכו מחקרים לבדיקת הזיקה שבין קיום נהלים פנימיים לבין ערנות לחובות או לגורמים

ארגוניים המקדמים עמידה בחובות אלה.


פורמאליזציה

משמעות המושג “פורמאליזציה” היא הסדרה ותקנון. קרי: הגדרה ברורה של תפקידים, כתיבת הנחיות ונהלים באשר לחובות חברי הוועד המנהל ולאחריותם. פורמאליזציה מכניסה היגיון להתנהגות הארגונית באמצעות קביעת כללי התנהגות למנהיגות, הגדרת התפקידים והגדרת היחסים בין בעלי התפקידים במבנה הארגוני )Scott, 1998(. פורמאליזציה נועדה להגדיר מהו התפקיד הנדרש מכל חבר בקבוצה לשם זרימה יעילה של העבודה וחלוקת האחריות. צוקר )Zucker, 1997( מצא כי היעדר פורמאליזציה בהגדרת תפקידים גורם לאי בהירות בהגדרת תחומי תפקידים ופוגע ביעילות הארגונית. לפיכך, פורמאליזציה מסייעת לבנות את מערכת היחסים שבין החברים, להופכה לאובייקטיבית ולמווסתת את הפעילות ויחסי הגומלין ביניהם. כי ככל שרבה מידת הפורמאליזציה, כך הפתרונות שמקבל )Schmid, 2002( מצא שמידט אפקטיביות. מדדי על משמעותית השפעה לפורמאליזציה כלומר, יותר. מספקים הלקוח למרות כל זאת, אין מחקרים שחקרו את הקשר שבין היבטים שונים של פורמאליזציה בעבודת הוועד המנהל לבין איכות התפקוד של חברי הוועד המנהל. לפיכך, מטרתנו היא לבדוק אם

פורמאליזציה מקדמת את מודעותם של חברי הוועד המנהל לחובות האמונים והציות להן.

יושב ראש הוועד המנהל והמנכ“ל ־דמויות מובילות המקדמות תהליכים פנימיים

לחובותיהם הוועד המנהל חברי מודעותם של מידת נבחן את הגורמים שבאמצעותם שני הם שתי דמויות מפתח בארגון ־ יושב הראש והמנהל הכללי. שתי דמויות אלה מסוגלות ובאמצעות יחסים בלתי פורמאליים הוועד המנהל באמצעות להשפיע על התנהגות חברי )Daily & Johnson, קביעת נהלים מחייבים. למנכ“ל כוח רב ביחסיו עם חברי הוועד המנהלהמנהל הוועד שעל הנושאים בהגדרת וכן ומידע כתוב חומר בקבלת בו התלויים 1997(

.)Zald, 1970( לעסוק בהם, הגם שלא מצופה מהוועד המנהל לשמש חותמת גומינמצא )Murray, Bradshaw, & Wolpin, 1992( ְוֹולפין מורי, ברדשאו במחקרם של עבדו הם המנהל, הוועד החלטות על בולטת השפעה היתה הכלליים המנהלים לרוב כי כצוות והשתדלו להימנע מקונפליקטים. בארגונים שבהם תפקידי הוועד המנהל לא הוגדרו היטב רבו עימותים. תופעה כזו זוהתה גם בארגונים בעלי דירקטוריונים גדולים ובארגונים שהתמקדו במספר מועט של תוכניות. נמצא גם )Green et al., 2001( כי בארגונים יעילים פחות, המנכ“ל נוטה לקחת על עצמו אחריות רבה יותר לפעילויות שבארגונים אחרים אחראי להן הוועד המנהל, וזוהה מתח מתמיד לגבי היקף הסמכות שיש להאציל למנכ“ל. במחקר אחר )Miller, 2002(, שנערך בשנים–עשר ארגונים, נמצא שהקשרים בין חברי הוועד המנהל למנכ“לים התאפיינו ברמה גבוהה של אמון וכבוד הדדי חרף אי–בהירויות ועימותים באשר

להגדרות תפקיד.יושב ראש הוועד המנהל הוא דמות מפתח נוספת, ששימשה אותנו בבחינת השאלה עד כמה חברי ועד מנהל ערים לחובותיהם. הוא או היא עשויים למלא תפקיד חשוב בהפעלת יושבי בין הקשרים את ובחן )Chitayat, 1985( בישראל שבוצע במחקר המנהל. הוועד


ראש הוועד המנהל לבין המנהלים הכלליים בעשרים ארגונים, נמצא כי יו“רים שלא היו גם מנכ“לים, ראו את עיקר תפקידם בהבטחת עמידת הוועד המנהל בחובותיו המשפטיות.

שיטת המדגם

נתוני המחקר נאספו מ–161 עמותות בארץ, בתקופה שבין מאי לדצמבר �000. כל הארגונים שנבחרו השתייכו לאחד מחמשת ארגוני–גג שנמנו על חמישה סוגים של ארגונים: תרבות ונופשה, חינוך ומחקר, בריאות, שירותי רווחה וארגוני סינגור. הרשימה הכוללת של הארגונים

כללה בסך הכול ��8 ארגונים, שמתוכם 161 הסכימו להתראיין ־ שיעור היענות של 5�%.הארגונים שנבחרו היו שונים זה מזה מבחינת סוג השירות שהם מספקים, סוג הלקוחות, גיל הארגון וגודלו. בכל ארגון רואיינו שני אנשי מפתח ־ יושב הראש והמנהל הכללי. בארגונים שבהם לא כיהן מנכ“ל שכיר רואיין לצד יושב הראש חבר ועד נוסף )בדרך כלל הגזבר או המזכיר(. סך הכול, ב–�9 ארגונים שנחקרו רואיינו שני בעלי תפקיד וב–�6 ארגונים רק בעל

תפקיד אחד, כי בעל תפקיד נוסף לא היה זמין או שסירב להתראיין.

מדדים

חובות אמוניםהמרואיינים התבקשו להשיב על ארבע שאלות. המרואיין התבקש להביע דעתו, באיזו מידה

הולמים החיוויים הבאים את חברי הוועד המנהל בארגונם:מודעים באופן כללי לחובות המשפטיים שלהם כחברי ועד מנהל; .1

מודעים לחובת האמונים; .�מודעים לחובת הזהירות; .�

מבינים את המשמעות המשפטית של חובות מסוימות אלה. .�

)1 = אף אחד מחברי הוועד המנהל אינו ער לחובותיו; 5 = כל 1 ל–5 החיוויים דורגו בין חברי הוועד המנהל ערים לחובות(. הציונים לכל אחד מהשאלות סוכמו וטווח הציונים נע מ–� עד �0, כאשר ציון � משמעו, שרק מעטים מחברי הוועד המנהל ערים לחובותיהם ואילו Standardized Alpha( הציון �0 משמעו, שכל החברים ערים לחובותיהם. מבחן מהימנות

.)α =.88( למדד זה היה גבוה )Cronbach

פורמאליזציהמדד זה נבדק באמצעות ארבע שאלות:

האם קיימת מדיניות פורמאלית בנושא נוכחות בישיבות הוועד המנהל? טווח הציונים נע .1מ–1 )אין מדיניות מוגדרת כלל(, עד 5 )מדיניות מוגדרת ומפורטת(;

חברי חובות את המסבירים הדרכה ספרי )לדוגמה, ארגוני? תיעוד בארגון קיים האם .�הוועד המנהל(. טווח הציונים נע מ–1 )אין תיעוד כתוב כלל(, עד � )יש תיעוד כתוב רב(;


האם קיימים כללים ותקנות כתובים המגדירים כיצד על הוועד המנהל לנהל את הארגון? .�טווח הציונים נע מ–1 )כלל לא(, עד � )כן, הרבה(;

האם דרכי המנוי לוועדות ותחומי האחריות של חברי הוועדות מוגדרים במסמכים? טווח .�הציונים נע מ–1 )כלל לא(, עד � )כן, הרבה(.

הציונים שניתנו לכל ארבע השאלות סוכמו עבור כל ארגון. טווח הציונים נע בין � ל–�0. ארגון שקיבל ציון � אופיין ברמת פורמאליזציה מזערית, ואילו ארגון שקיבל ציון �0 אופיין ברמת פורמאליזציה מרבית. מבחן מהימנות )Standardized Alpha Cronbach( למדד זה

.)α =.66( היה סביר

מאפיינים ארגונייםהארגון גודל ייסוד(, )שנת הארגון גיל הבאים: המשתנים את כללו ארגוניים מאפיינים

מבחינת מספר חבריו )חברי האסיפה הכללית(, מספר העובדים והמתנדבים בארגון.

מאפייני הוועד המנהלמאפייני הוועד המנהל כללו ארבעה משתנים: מספר חברי הוועד המנהל, מספרן של הוועדות הנוכחות ושיעורי בשנה מקיים המנהל שהוועד הישיבות מספר המנהל, בוועד הקבועות

בישיבות הוועד המנהל.

אמצעים הננקטים כנגד חברי ועד מנהל המפרים את חובות האמוניםהנחקרים התבקשו להתייחס לאמצעים הננקטים כנגד חברי ועד מנהל המפרים את חובותיהם.

לנחקרים הוצגו חמש תשובות אפשריות והם התבקשו לסמן את המתאימה:הדבר מובא לתשומת לבו של יושב הראש; .1

הדבר מובא לתשומת לב הוועד המנהל; .�דרישה לסילוקו של החבר מהוועד המנהל; .�

הגשת תלונה במשטרה; .�התגובה תלויה בחומרת ההפרה. .5

תהליך איסוף הנתוניםהשתמשנו בשאלון מובנה שכלל שאלות סגורות בלבד. המידע נאסף בראיונות אישיים עם

מנכ“לים ויו“רים של ארגונים. כל ריאיון ארך בין שעה לשעתיים.

ממצאים

מאפייני הארגוניםמתחום ארגונים )�6.�%( �� והנופשה, התרבות מתחום )�1.1%( ארגונים �� כלל המדגם שירותי הרווחה, 18 )%�.11( ארגונים מתחום שירותי הבריאות, �9 ארגונים )18%( מתחום

החינוך ומחקר ו–�� )8%.��( ארגונים מתחום הסינגור.

חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל א )2( �1 תשס"ח - �200

ותק הארגונים נע בין שנה אחת ועד 95 שנים, עם ותק ממוצע של ��5.5 שנים )סטיית תקן = 19.95(. גודל הארגון הוגדר לפי שני גורמים: מספר חברי הארגון וגודל התקציב השנתי. התקציב גודל .1�0 היה החציון חברים. ל–000,�� חברים חמישה בין נע החברים מספר השנתי נע מ–500 דולרים ועד ל–1��,500,000 דולרים עם חציון של 6�5,000 דולרים. תכונות

אלה מצביעות על המגוון הרחב של הארגונים שנבדקו.

מודעות לחובותטווח הציונים נע בין � ל–�0 עם ממוצע של �1�.9 )סטיית תקן = 88.�(, המראה שרוב חברי

הוועד המנהל אכן מודעים לחובותיהם.

פורמאליזציהציוני פורמאליזציה נעו מ–� עד �1 עם ממוצע של 9.�8 )סטיית תקן = �9.�(, המציין דרגת פורמאליזציה נמוכה עד מתונה. לוח 1 מציג את המתאמים הזוגיים שבין משתנה התוצאה מידת בין מובהק חיובי מתאם מגלים הממצאים והארגון. המנהל הוועד מאפייני לבין המודעות לחובות האמונים לבין מידת הפורמאליזציה, ותק הארגון, מספר הוועדות בוועד המנהל ושיעורי הנוכחות בישיבות הוועד המנהל. כלומר, בארגונים שבהם מידה רבה של גבוה של ושיעור ועדות רב של ובארגונים שבהם מספר ותיקים פורמאליזציה, בארגונים נוכחות בישיבות, נמצאה בקרב חברי הוועד המנהל מודעות גבוהה לחובות. בנוסף, מצביעים הממצאים על מתאם חיובי מובהק בין מידת הפורמאליזציה בארגון לבין מספר חברי הארגון הוועד ועדות ומספר המתנדבים מספר בשכר, העובדים מספר הכללית(, האסיפה )גודל

המנהל , כלומר בארגונים גדולים יש מידה רבה יותר של פורמאליציה.

לוח 1: מתאמים זוגיים בין חובת האמונים לבין מאפייני הארגון והוועד המנהל

9 8 7 6 5 4 3 2 1 משתנה

1. מודעות לחובת

האמונים

***.42 2. פורמאליזציה

.13 *.19 3. גיל הארגון

**.24 **.30 .02 4. מספר חברי הארגון

.11 .16 .10 .02 5. גודל הוועד המנהל

-.11 .12 .11 **.20 .116. מספר ישיבות ועד

מנהל בשנה

.14 ***-.36 -.01 .14 .14 **.217. שיעור נוכחות

בישיבות ועד מנהל

.01 .14 *.22 **.26 **.25 ***.36 **.238. מספר ועדות ועד

מנהל

*.20 .16 .12 -.06 ***.32 .08 *.22 .05 9. מספר שכירים

*.21 .19 .07 ***.60 .01 **.26 **.28 *.23 -.04 10. מספר מתנדבים

*p <.05, **p <.01, ***p <.001

המודעות לחובות האמונים �1 הדרה בר־מור ואסתר יקוביץ

רק כי נמצא כאן, מוצג אינו אשר ,)Stepwise Multiple Regression( רגרסיה בניתוח המשתנה של פורמאליזציה נכנס למשוואה והיה המשתנה המובהק היחיד המסביר את מידת )β = 35, p <.01(. משתנה זה הסביר 1�% המודעות של חברי הוועד המנהל לחובותיהם מהשונות במשתנה התוצאה ־ רמת המודעות של החברים לחובת הנאמנות. כל המשתנים האחרים לא נכנסו לנוסחה, דבר המצביע על כך שרק לפורמאליזציה השפעה משמעותית על מידת ערנותם של חברי הוועד המנהל לחובות הנאמנות שלהם. כדי לבחון אם קיימים פערים בין תשובות שתי קבוצות הנחקרים ־ המנהלים ויושבי הראש ־ נערך מבחן t. לא נמצאו הבדלים מובהקים בין דעות בעלי התפקיד הללו, דהיינו הם מעריכים באופן דומה מאוד את מודעותם של חברי הוועד המנהל לחובת האמונים המוטלת עליהם. בנוסף, נמצא מתאם חיובי מובהק בין מידת הפורמאליזציה בארגון לבין מידת המודעות של חברי הוועד )r =.28, p <.001(. כלומר ולחובת האמונים )r =.44, p <.001( המנהל לחובת הזהירות ככל שרמת הפורמאליזציה רבה יותר כך מודעותם של חברי הוועד המנהל לחובת הזהירות

ולחובת האמונים גבוהה אף היא.באשר לצעדים שננקטו כנגד חברי ועד מנהל שהפרו את חובותיהם, התוצאות מראות שלרוב העדיפו חברי ועד מנהל להביא את העניין לידיעת היו“ר )58.1%( או הוועד המנהל

כולו )�1%( ולדרוש את סילוקו של החבר מהוועד המנהל.

דיון

ממצאי מחקר זה מראים כי מודעות לחובות האמונים קשורה באופן מובהק עם פורמאליזציה, מידה רבה כי נמצא הוועד המנהל. בישיבות הנוכחות ושיעור ועדות, ותק הארגון, מספר יותר של פורמאליזציה תרמה להגברת רמת המודעות בקרב חברי הוועד המנהל הן לחובת הזהירות והן לחובת האמונים. בנוסף מצביעים הממצאים על מתאם מובהק בין פורמאליזציה המסקנה המנהל. הוועד ועדות ומספר ומתנדביו עובדיו מספר הארגון, חברי מספר לבין המתבקשת היא, אפוא, כי ככל שלארגון ותק רב יותר כך הוא פורמאליסטי, קיימים בו נהלים כתובים, תקנון ותיעוד, וחברי הוועד המנהל שלו ערים לחובות האמונים המוטלות עליהם. בוועד הוועדות כך מרובות לחובת האמונים, ככל שרבה המודעות כי נמצא, דומה באופן המנהל וכך גבוה שיעור הנוכחות בישיבות הוועד המנהל. כמובן, יש לסייג את הממצאים הללו לאותם סוגי ארגונים שנכללו במחקר, היינו: ארגוני נופשה ותרבות, ארגוני רווחה,

בריאות, מחקר וחינוך, וסינגור.למרות שאין התוצאות מצביעות על קשר סיבתי ישיר בין מידת הפורמאליות בארגון משפיעה שפורמליזציה לכך אינדיקציות קיימות האמונים, לחובות המודעות מידת לבין זו עשויה להמריץ חברי הוועד המנהל לחובותיהם. מודעות על מידת מודעותם של חברי כי ככל וקביעת תפקידים פורמאליים. הממצאים מראים נהלים ועד מנהל לדרוש הגדרת שהארגון מבוסס, כך הוא מרבה בפורמאליזציה בעבודת הוועד המנהל ובנהלי עבודה. תופעה זו מחזקת את מודעותם של חברי הוועד המנהל לחובותיהם המשפטיות. שיעור הנוכחות של חברי הוועד המנהל בישיבות הוועד המנהל ומספר ועדות הוועד המנהל נמצאים במתאם עם

מידת המודעות לחובות האמונים שמגלים חברי הוועד המנהל.


הוועד המנהל מודעים לחובות האמונים שלהם, כך הם כי ככל שחברי המסקנה היא, הארגון. של החשובות ההחלטות מתקבלות שבהן המנהל הוועד בישיבות להשתתף ייטו בנוסף לכך, בארגונים אלה קיימות יותר ועדות ועד מנהל, שבאמצעותן חברי הוועד המנהל

מעורבים באינטנסיביות בנושאים הקשורים למשילות הארגון.באשר לאמצעים הננקטים כנגד חברי ועד מנהל שהפרו את חובת האמונים שלהם, נמצא שרוב הנחקרים בחרו להביא מקרה כזה לתשומת לבו של יושב הראש או לוועד המנהל כולו ולחייב את סילוקו של החבר מהוועד המנהל. דבר זה מוכיח כי חברי הוועד המנהל סומכים יותר על מערכת היחסים הפנימית ביניהם במקרים של התמודדות עם מצבים כאלה. כלומר, הם מתייחסים להפרת חובת אמונים כאל בעיה פנימית של הוועד המנהל אשר עדיף לפתור אותה בתוך הוועד המנהל עצמו מאשר כאל בעיה של הארגון בכלל. נראה כי חברי הוועד המנהל לא ששים לפנות לגורמים חיצוניים כדי להתלונן כנגד חבר ועד מנהל שמפר את

חובותיו כחבר ועד מנהל. התנהגות זו ניתנת להסבר בכמה אופנים:מטרות ללא בארגונים מנהל ועד חברי לוחמים”. “אחוות של תסמונת מעין כאן יש א. חלוקת רווח מצטרפים לוועד המנהל מתוך כוונה משותפת לקדם את המטרות הציבוריות למטרות זו מסירות לרשותם. העומדים המוגבלים באמצעים הכרה תוך הארגון, של באופן נפגשים הם המנהל. הוועד חברי כל את היא המכנה המשותף המאחד הארגון קבוע ומפתחים חברויות ואמון הדדי. הוקעה של חבר ועד מנהל אחד על ידי חבר אחר תיחשב בגידה, ולכן מעדיפים חברי הוועד המנהל לטפל בבעיות של התנהגות סוטה של מי מהחברים בתוך הגופים הפנימיים של הארגון. יתירה מזאת, הם גם מודעים לעובדה שהגנה על חבר משמעותה גם הגנה עצמית במקרה שהם יימצאו אשמים בהפרה ויזדקקו חשאי ג‘נטלמני” “הסכם כמעין זאת להגדיר ניתן לכן חבריהם. מצד פעולה לשיתוף

לחפוי הדדי.חברי הוועד המנהל מפתחים מעין “גאוות יחידה” בארגון ובדרך ניהולו. תלונה כנגד ב.

חבר אחר בוועד המנהל כמוה כהודאה בכישלון משותף.לכל תלונה יש לתת גיבוי במסמכים ובעובדות שאותם צריך לספק המתלונן, אשר ייחשף ג. זה עלול לאיים לא רק על ובנהלי חקירה מייגעים. דבר זמן לחקירה הכרוכה בבזבוז

אנשים עסוקים אלא גם על אלה שאינם יכולים לשאת בעימותים עם חבריהם.חשש מהוצאת “הכביסה המלוכלכת” החוצה כדי למנוע פגיעה בתדמיתו של הארגון. ד.

ממצאים אלו מצביעים על מתח סמוי בין שתי תופעות פנים–מוסדיות: מחד, הציפייה שחברי במטרה” “הדבקות מאידך, המיטבי. הפתרון אינה חבריהם על ויפקחו יבקרו מנהל ועד ו“גאוות היחידה” נותנים בסיס להנחה כי חברי הוועד המנהל יהיו מעוניינים מאוד שהוועד המנהל יתפקד ברמה גבוהה. שאיפה זו ניתנת לקידום על ידי חלוקת נטל הפיקוח לגופים שונים ־ פרטיים וציבוריים, וזאת מכיוון שביקורת פנימית ־ הדרך המועדפת על חברי ועד מנהל לטיפול בהפרות של חובות אמונים ־ הוכחה כדרך טובה אך בלתי מספקת, ולכן יש

לחזק אותה באמצעים נוספים:ועד מנהל לעבור לחייב חברי אנו ממליצים ראשית, באשר להגברת רמת המיומנות, הדרכה מקצועית בתחום ניהול ארגונים ללא מטרות חלוקת רווח כדי להגביר את מודעותם לחובותיהם. לעתים קרובות מתנדבים המכהנים כחברי ועד מנהל חסרים את הידע הבסיסי


לגבי ניהול מערכות, והרצון הטוב שלהם אינו מספיק על מנת לסייע בידיהם למלא אחר חובותיהם כנדרש. עליהם להבין שחובות אלה הן חלק מביצוע תפקידם והדרכה כזו עשויה

לשפר את ביצועם הקולקטיבי והאינדיווידואלי.שנית, באשר להגברת רמת היושרה וההגינות בקבלת ההחלטות, מומלץ שכל חבר ועד מנהל אשר יגיע אליו מידע בדבר הפרת חוק, מנהל תקין או חריגה מהתקנות הפנימיות, יישא בחובה משפטית לכנס מידית ישיבת ועד מנהל כדי לדווח על הידוע לו. חובה כזאת כלולה הלוחמים” “אחוות בתופעת להילחם וכוונתה ,�5� סע‘ ,1999 הישראלי ־ בחוק החברות באמצעות הגדרת מצב כזה במונחים של פקודה משפטית ובאופן זה להתגבר על הרתיעה מ“הלשנה”. כמו כן, מוצע כי יורחב מעגל בעלי התפקידים החייבים בדיווח על מידע כזה, אם מגיע לאוזניהם, ותוטל על יושב הראש לדווח לרשם העמותות או לרשם החברות, הכול לפי העניין, על חשד להפרת חובות. דיווח כזה צריך שיהיה חובה חוקית ולא נושא הנתון לשיקול כדי להימנע מטעויות ואנונימי זהיר דיווח יושב הראש. מובן שיש להקפיד על דעתו של העלולות לגרום לנזק בלתי הפיך לחבר המואשם. חשיפה מוגזמת של חברי ועד מנהל עלולה

גם להרתיע חברים ישרים והגונים מלהסכים לכהן כחברי ועד מנהל.חובת חשיפת חובות. בפני הפרת גורם מרתיע מידע אמורה לשמש שלישית, חשיפת

מידע תשמש אמצעי לחנך את חברי הוועד המנהל לדבוק בחוקים המגדירים את אחריותם.ייתכנו קשיים ביישומן. ממצאי מכיוון שביצוע המלצותינו מצריך התערבות המחוקק, מחקר זה מגלים כי כדי להגיע לרמה נאותה של ערנות לחובות משפטיים יש צורך בחיזוקים של אכיפה להבטיח כדי עצמי בפיקוח די שאין מכיוון וזאת חיצוניים, גורמים באמצעות נורמות התנהגות ראויה, אלא יש צורך גם בדרכים רשמיות יותר. חוסר שביעות הרצון הגדל חלוקת מטרות ללא בארגונים דירקטוריונים של התנהלותם מדרך הציבור בקרב והולך רווח מחייב הנהגת דרכי פעולה רשמיות שיהיה בהן להפוך את האידיאולוגיה של “דבקות במטרה” לאסטרטגיה של “דבקות במטרה”, ובכך לקדם את ביצועי הוועד המנהל. יחד עם זאת, יש להדגיש כי השאלה בדבר דרכי התגובה הראויות במקרה של הפרת חובה כלשהי של חבר הוועד המנהל נשאלה באופן כללי ולא התייחסה באופן ספציפי לאירועים שהיו. עובדה זו מחדדת את הצורך במחקרים נוספים אשר יבחנו סוגיות אלה לעומק ובמגוון רחב יותר של ארגונים על מנת שניתן יהיה ללמוד יותר על האמצעים שבהם ארגונים פועלים וכדי להבטיח

שחברי הוועד המנהל יהיו מודעים לחובותיהם ויפעלו בהתאם לכך.את מוכיח האמונים לחובות מודעות לבין פורמאליזציה בין שמצאנו החיובי המתאם הצורך במיסוד הליכי עבודה טובים יותר בדירקטוריונים. הכוונה היא לחייב ארגונים ללא מטרות חלוקת רווח לנסח כללי התנהגות כתובים ונוהלי עבודה, וכן לתעד ולהפיץ החלטות באשר לנהלים אלה. למרות שהמלצות אלה ישמעו בירוקרטיות ומסרבלות הן עשויות לתרום

תרומה רבת ערך לביצועי הוועד המנהל.על–ידי הברית בארצות הוכרו פורמאליזציה תהליכי של המועילות ההשפעות ואכן, גופים רשמיים,�1 והם ממליצים על צעדים שעל ארגון ללא מטרות חלוקת רווח לנקוט בהם

The Organizational Sentencing Guidelines adopted by the U.S. Sentencing Commission in 1�1991 pursuant to the Sentencing Reform Act of 1984, 18 U.S.C.A. §§ 3331-4120


המלצה כלולה אלה המלצות בין עובדים. מצד פלילית התנהגות ולמנוע לאתר מנת על להחדיר בארגון, על כל רמותיו, את חשיבות התיעוד בכתב.�1

למיטב ידיעתנו, זהו ניסיון ראשון מסוגו לבחון את סוגיית ביצועי הוועד המנהל באמצעות בחינת ערנותם של חברי הוועד המנהל לחובותיהם המשפטיות. יש צורך במחקרים נוספים על מנת לבחון את הנושאים הבאים: דרכי ההתמודדות של ארגונים ללא מטרות חלוקת רווח עם הפרת חובות; רמת המודעות של חברי ועד מנהל לחובות האמונים המוטלות עליהם ואיך הם מיישמים מודעות זו. מאחר והנחקרים במחקר זה הם יושבי ראש ומנכ“לים שהתבקשו להעריך את מידת ערנותם של חברי הוועד המנהל לחובותיהם החוקיות, ראוי לבחון את הם וכיצד אלה, לחובות מודעותם למידת באשר עצמם המנהל הוועד חברי של עמדתם

מיישמים אותה בניהול הארגון.של משני ניתוח על התבססותו מעובדת בעיקר הנובעות מגבלות מספר זה למחקר ממצאים. ראשית, המחקר לא כלל משתנים חשובים המשפיעים ומושפעים מידיעת חובות אמונים, כמו: האפקטיביות של הוועד המנהל ושל הארגון. מידע כזה עשוי לספק תובנות מעמיקות יותר על מאפייני הסוגיה שנחקרה. שנית, תכונות המדגם אינן מאפשרות הכללת הממצאים של מחקר זה. כאמור, המדגם כלל רק חמש קטגוריות שונות של ארגונים ללא סוגי כל על אלה ממצאים בהכללת זהירות במשנה לנקוט יש ולכן רווח, חלוקת מטרות

הארגונים הפועלים ללא מטרות חלוקת רווח.מחקר שיכלול סוגים שונים של ארגונים ללא כוונות רווח, כמו חברות לתועלת הציבור, עמותות והקדשים, כמו גם ארגונים הפועלים בתחומים שונים ומגוונים, עשוי לשפוך אור על גורמים נוספים הקשורים בסוגיה הנדונה ואשר לא נחשפו במחקר זה. שלישית, הנתונים במחקר זה התבססו על תפיסות יושבי הראש והמנכ“לים בלבד. לו היינו שואלים ישירות את חברי ההנהלות מה הם יודעים על חובות האמונים וכיצד הדבר משפיע על התנהגותם, ייתכן והיינו מקבלים תמונה ברורה יותר על סוגיה זו והשלכותיה על התפוקות הארגוניות. יש לפיכך צורך במחקרים נוספים שיבהירו מהם הגורמים שמשפיעים על מודעותם של חברי הביצועים ועל התנהגותם על משפיעה זו מודעות וכיצד האמונים לחובות דירקטוריונים

הכוללים של הארגונים.

18 U.S.C.A. §§ 3331-4120 1�


מקורות

בר–מור, ה‘ )1999(. מוסדות ללא חלוקת רווח ־ המצב המשפטי, מחקר במגזר השלישי, באר שבע: אוניברסיטת בן גוריון שבנגב ־ המרכז הישראלי לחקר המגזר השלישי.

גליקסברג, דוד‘ )1995(. מיסוי מוסדות ללא כוונת רווח. תל–אביב: נבו הוצאה לאור.ביטחון המלכ“רים?, מגזר תפקיד יהיה מה במעבר: הרווחה מדינת .)�005( י‘ הזנפלד,

סוציאלי, �0, �-�1.שמיד, ה‘ )�001(. הערכת השפעתו של חוק ביטוח סיעוד על ארגונים שלא למטרות רווח

ולמטרות רווח המספקים שירותי טיפול בית, ביטחון סוציאלי, 60, 11�-90.

Bothwell, R. O. (2001). Trends in self-regulation and transparency of nonprofit organization in the U.S. The International Journal of Not-for-Profit-Law, 4(1), Retrieved from: www.icnl.org/journal.vol4iss1.htm#Humanitarian.

Brody, E. (1998). The Limits of Charity Law, Maryland Law Review, 54: 1400–1501.

Brody, E. (2006). The Legal Framework for nonprofit organizations, in W. Powell & R. Steinberg (Eds.). The nonprofit sector: A research handbook (in press). New Haven: Yale University.

Brudney, V. (1985). Corporate governance, agency costs and the rhetoric of contract, Columbia Law Review, 85: 1403–1407.

Carver J. (1997). Boards that make a difference: A new design for leadership inNonprofit and public organizations. San Francisco: Jossy-Bass.Cheffins, B. R. (1997). Company Law: Theory, structure, and operation, Oxford:

Clarendon Press.Chitayat, G. (1985). Working relations between the chairman of the board of

directors and the CEO. Management International Review, 24(1): 70–75.Clark R.C. (1986) Corporate Law, Boston: Little Brown and Company.Crimm, N. J. (2001). A Case study of a private foundation‘s government and

self-interested fiduciaries calls for further regulation. Emory Law Journal, 50: 1093–1196.

Daily, C. M., & Johnson, J. L.(1997). Sources of CEO power and firm financial performance: A longitudinal assessment. Journal of Management, 23(2), 97–117.

Fama, E. F. (1980). Agency problems and the theory of the firm, Journal of Political Economy, 88: 301–325.

Fishman J., & Shwartz, S. (2000). Nonprofit organizations: Cases and material. New York: Foundation Press.

Frankel, T. (2005). Trust and honesty: American business culture at a crossroad. Oxford: Oxford University Press.


Gibelman, M., and Gelman, S., “Very Public Scandales: An analysis of how and why Nongovernmental Organizations Get in Trouble”, paper presented at the International Society for Third-Sector research at the Fourth International Conference, Dublin, Ireland, July 7, 2000

Goldschmid H. J. (1998). The Fiduciary Duties of Nonprofit Directors and Officers: Paradoxes, Problems, and Proposed Reforms. Iowa Journal Corporation. Law, 23: 631–632.

Golensky, M., “Best Practices” in: Board Governance: Implementing Changes That Make a Difference (2002) Grand Rapids, MI:GVSU School of Social Work

Green, J. C., Madjidi, F., Dudley, T. J., & Gehlen, F. L. (2001). Local unit performance in a national nonprofit organization. Nonprofit Management & Leadership, 11(4): 459–475.

Hage J. (1998). Reflections on emotional rhetoric and boards for governance of NPOs, in W. W. Powel & E. S. Clements, (Eds.), Private action and the public good (pp. 291–301), New Haven, CT: Yale University Press.

Hansmann, H. (1980). The role of nonprofit enterprise. Yale Law Journal, 89: 835–901.

Hansmann, H., (1996). The ownership of enterprise. Cambridge MA: Belknap.Herman, R. D., Renz, D. O., & Heimovics, R. D. (1997). Board practices and

board effectiveness in local nonprofit organizations, Nonprofit Management & Leadership, 4: 373–385.

Hermam R. D. & Renz, D. O. (1998). Nonprofit organizational effectiveness: Contrasts between especially effective and less effective organizations, Nonprofit Management & Leadership, 9(1): 23–38.

Holland, T. P. (2002). Board accountability: Lessons from the field. Non-profit Management and Leadership, 12(4): 409–428.

Holland T. P., & Jackson D.K. (1998). Strengthening board performance: Findings and lessons from demonstration projects, Nonprofit Management & Leadership. 9(2): 121–134.

Krast, K. (1960). The efficiency of the charitable dollar: An unfulfilled state responsibility. Harvard Law Review, 73: 433.

Miller, J. L. (2002). The board as a monitor of organizational activity, the application of agency theory to nonprofit boards. Nonprofit Management & Leadership 12: 429–432.

Mitchell, L.E. (1990). The death of fiduciary duty in close corporations, University of Pennsylvania Law Review. 138: 1675–1731.

Murray, V., Bradshaw, P., & Wolpin, J. (1992). The nature and impact of nonprofit boards of directors in Canada: A preliminary report. Ontario, Canada: York University.


Salamon, L., & Geller, S. (2005). Nonprofit Governance and Accountability. Communique No. 4, Baltimore: The Johns Hopkins Center for Civil Society Studies.

Scott, W. R. (1998). Organizations: Rational, natural and open systems. New Jersey: Prentice–Hall.

Silk, T., (2004). Ten Emerging Principles of Governance of Nonprofit Corporations, The Exempt Organization Tax Review, 43: 35–39.

Ostrower, F. & Stone, M. (2005). Governance: Research trends, gaps and future prospects. in: W. W. Powell & R. Steinberg (Eds.), The nonprofit sector: A research handbook (pp. 612–628). New Haven CT: Yale University Press.

Schmid, H. (2002). Relationships between organizational properties and rganizational effectiveness in three types of nonprofit human service organizations. Public Personnel Management, 31: 377–398.

Sidel, M. (2002). Corporate Law: The nonprofit sector and the new state activism: A corporate form of freedom in N. I. Silber, The emergence of the nonprofit sector: New perspectives on law, culture and society, Michigan Law Review, 100: 1312.

Zuker, L. G. (1977). The role of institutionalization in cultural persistence. American Sociological Revie, 42: 726–743.

Zald, M. N. (1970). Organizational change: The political economy of the YMCA. Chicago: University of Chicago Press.

]25[

מקורות הכנסה עצמיים למלכ"רים: מימוש הייעוד החברתי באמצעות

הפעילות העסקית

אמנון פורטוגלי ונתנאלה דניאלי־מילר1

נסיגת מדינת הרווחה בישראל בעשורים האחרונים הביאה לגידול במספר המלכ“רים

המבקשים למלא את החסר. ארגונים אלו נאלצים להתמודד עם שני כוחות מנוגדים:

והציבוריות וירידה בתמיכות הממשלתיות עלייה במספר הפונים אליהם מצד אחד,

מצד שני. הפילנתרופיה הפרטית אינה מצליחה לגשר על הפער המימוני, וכדי למלא

את החסר יוזמים מלכ“רים רבים פרויקטים עסקיים ומפתחים מקורות הכנסה עצמיים.

הסכנה העיקרית הטמונה ביזמות עסקית מסוג כזה, כפי שנטען במחקרים רבים, היא

השתלטותה של חשיבה עסקית על הארגון עד כדי כך שמהותו החברתית של המלכ“ר

מוצלחות דוגמאות קיימות זו, רווחת לדעה בניגוד משליחותו. אותו ותסיט תישחק

עסקיות מטרות להשגת הפועלים מלכ“רים ידי על עסקיים מיזמים להפעלת רבות

לפעילות כי נטען זה במאמר כן, על יתר החברתיות. מטרותיהם על לוותר מבלי

העסקית יש השפעה חיובית על המלכ“ר בשכללה את דפוסי ניהולו בתחום הפיננסי,

בתחום השיווקי והארגוני ובתחומים אחרים, וכי יזמות עסקית נכונה יכולה להיטיב

מימוש לקראת ולקידומו נכונים ניהול לדפוסי להעברתו מסייע כגורם הארגון עם

מטרותיו החברתיות. המאמר מציע מודל ליזמות עסקית של מלכ“ר לצד פרמטרים

חשובים להצלחת המיזם, ומביא דוגמאות ליזמות שכזו תוך הדגשת תועלתה בחשיפת

הארגון לצורת פעילות וחשיבה ניהולית מסודרת, בפיתוח יכולת השיווק שלו ובמתן

לפתח חייבים רבים מלכ“רים כי במאמר, נטען לסיכום שלו. היעד לקהל השירות

מבלי זאת לעשות וניתן לפעול, יוכלו לא ־ כן לא שאם עצמיים, הכנסה מקורות

לשחוק את מהותו החברתית של המלכ“ר.

המאמר מוקדש לזכרו של פרופ‘ שמואל קנדל שהלך מאתנו בטרם עת. ללא חזונו ומנהיגותו לא היה *נכתב מאמר זה.

מקורות הכנסה עצמיים למלכ״רים 26 אמנון פורטוגלי ונתנאלה דניאלי־מילר

מבוא

גידול משמעותי במספרם, בתחומי החל מהרבע האחרון של המאה העשרים חל בישראל במספרם, העלייה )המלכ“רים(. השלישי המגזר ארגוני של הפעילות ובהיקפי הפעילות ניאו–ליברליות, ובמגמות בתהליכים קשורה בארץ המלכ“רים של והשפעתם עוצמתם הניאו– התפיסה השתלטות את בהם נציין .1980 שנת מאז הרווחה מדינת את שהחליפו ליברלית הדוגלת בצמצום תחומי אחריותה של המדינה ואת הירידה המשמעותית בלגיטימציה החברתית והפוליטית של רעיון מדינת הרווחה. תהליכים אלו באו לידי ביטוי בעבר ובאים ובקיצוץ של תקציבי הממשלה המיועדים לרווחה בין השאר, בהפרטה לידי ביטוי בהווה,

)Yishai, 1990, בר, �001(.המשק של הכלכלית בפעילות המלכ“רים של חלקם אלו, מתהליכים יוצא כפועל הישראלי נמצא במגמת עלייה, וארגוני המגזר השלישי ־ המלכ“רים ־ הפכו לגורם בעל משמעות בכלכלה הישראלית. כ–15,000 מלכ“רים פעילים כיום בישראל ותקציבם נאמד בכ–

65 מיליארד שקלים, שיעור התוצר הלאומי הגולמי שלהם עומד על כ–1�.5%, והם מעסיקים כ–11.5% מכלל המועסקים הלא חקלאים במשק )לימור, �006(.

בפעילות הצמיחה בשל הציבורי. בסקטור מקורו כיום המלכ“רים של המימון עיקר המלכ“רים, עולה הצורך להגדיל את המשאבים המופנים אליהם. אולם בשנים האחרונות, החלו המקומי, השלטון מן המגיעות אלו לרבות במלכ“רים, הממשלתיות התמיכות הפער על עוד לגשר מצליחה אינה לגדול הפרטית שממשיכה והפילנתרופיה להצטמצם, המימוני ההולך וגדל. כתוצאה מכך מלכר“ים מתחומים שונים חייבים לפתח ולמצוא מקורות הכנסה עצמיים ־Earned Income. הצורך בפיתוח מקורות הכנסה עצמיים נובע מצד אחד, מהגידול שני ומצד והציבוריים, הממשלתיים מהסקטורים וההקצבות התרומות מצמצום את המפקירה ממשלה מדיניות בשל היתר בין והולך, שגדל העמותות לשירותי בביקוש

הרווחה החברתית.ישירות ככספים המתקבלים רווח למטרות עצמיים הכנסה מקורות יוגדרו זה במאמר ההכנסה מקורות ספציפיים. למוצרים או לשירותים בתמורה שלישי, מצד או מלקוחות העצמיים יכללו מכירות מוצרים, הכנסות משירותים וכדומה. הגדרה זו שונה מהגדרה של המקובל במינוח גם נשתמש אנו ומענקים. מתרומות להכנסות משאבים שמתייחסת גיוס “מלכ“ר” )מוסד ללא כוונת רווח( וגם במונח המשפטי “עמותה” לציון ארגונים שלא למטרות

רווח ובכלל זה עמותות, חברות לתועלת הציבור וארגונים וולונטריים אחרים.כאן המקום לציין כי השם מלכ“ר מטעה. אין כל איסור בדין על עמותה להפיק רווחים מפעילותה. מלכ“ר רשאי לגבות כסף ואף חשוב שיגבה כסף עבור שירותיו. למלכ“רים מותר לפתח מיזמים עסקיים למטרות רווח וביכולתם לעשות כך. עם זאת, מלכ“ר, בהבדל מתאגיד עסקי, אינו יכול לחלק את הרווחים בין חברי העמותה. ואכן, לעולם המלכ“רים יש ניסיון רב עם מיזמים עסקיים ועם מקורות הכנסה עצמיים )Zimmerman, 1998(. מספר ניכר של מלכ“רים מפעילים מיזמים עסקיים, מושכים לקוחות ומרוויחים. הם פועלים להשגת מטרות

עסקיות מבלי לוותר על יעדיהם החברתיים.קיימות שתי סיבות מרכזיות המביאות לכך שארגון ללא מטרת רווח יפנה לייזום ולניהול

של פרויקטים עסקיים:


בעלי עובדים המעסיקים עבודה מקומות ליצור למשל החברתית, ממשימתו כחלק .1מוגבלויות, בעלי צרכים מיוחדים או מאוכלוסיות חלשות;

כמקור להכנסות נוספות על מנת להקטין את התלות בתקציבים ממשלתיים ובתרומות .�ולגיוון מקורות ההכנסה.

דוגמאות למיזמים עסקיים של מלכ“רים המהווים חלק ממשימתם החברתית:מפעל הנרות והסבונים של עמותת שק“ל ־ מפעל הנרות והסבונים של העמותה משמש מפעל מוגן לאנשים עם מוגבלויות, כגון פיגור שכלי ונכות פיזית, שאינם יכולים להשתלב

בשוק העבודה הרגיל. ההכנסות מרכישת המוצרים מופנות אל העובדים ולרווחתם.שנפלטו נוער בני מכשירים לילית של במטבח ־ על“מ עמותת של לילית מסעדת ממסגרות רשמיות במקצועות ההסעדה. ההכשרה נמשכת כ–18 חודשים בשכר, ותכליתה

לשלב את הנערים בתור שפים בשוק העבודה.מפעל אלמז לרקמה אתיופית ומוצרי יודאיקה של עמותת פשר בלוד ־ במפעל מועסקות בילדים מטופלות נשים מבוגרים, ורוקמות רוקמים �0 ועוד אתיופי ממוצא נשים 15קטנים, הורים לילדים חולים ועולים חדשים שהגיעו באחרונה למרכזי הקליטה. המפעל מייצר מוצרים המשלבים רקמה אתיופית: שטיחי קיר, מפות, וילונות, ראנרים, תמונות

רקומות, וכן מוצרי יודאיקה: תיקי טליתות, כיפות ובתי מזוזות.עמותת כוכב מספקת תעסוקה לכ–150 אנשים מוגבלים מאזור הגליל המערבי שמייצרים מוצרים, כגון עציצים ומראות מפסיפס, מוצרי קרמיקה ומוצרים מנייר מעובד. ההכנסות

משמשות לתשלום שכר העובדים המוגבלים ולרווחתם.קהילה נגישה ־ ידי קבוצת נכים מעמותת נגיש קפה ברמת ישי הוקם על בית הקפה רמת ישי ומופעל על ידם בעזרת מתנדבים. בית הקפה תוכנן ועוצב כדי לאפשר נגישות

ונוחיות מקסימלית לקהל הנכים.רקמה ־ פרויקט שמפעילה עמותת אחותי, המקדמת נשים מאוכלוסיות מוחלשות. מטרת שרוקמות, גת בקריית אתיופי ממוצא לנשים כלכליות אלטרנטיבות ליצור העמותה רקמה של בשילוב ואביזרים מפות תיקים, בגדים, נוי, מוצרי ומעצבות מייצרות

אתיופית.

את להקטין ובמטרה להכנסות כמקור שהוקמו מלכ“רים של עסקיים למיזמים דוגמאות התלות בתקציבים הם: חנויות במוזיאונים, הוצאה לאור באוניברסיטאות, קפטריות בבתי חולים, קורסים וסדרות להשכלה כללית ולהשכלה גבוהה באוניברסיטאות, סדנאות למשחק

בתיאטרונים ובבתי ספר למשחק ועוד.ההבחנה בין הסיבות להקמת הפרויקטים העסקיים במלכ“רים היא מהותית. הסוג הראשון קשור בטבורו לתכליתו של המלכ“ר שהקים את הפרויקט, ושיקולי הרווח הם משניים לקיומו של הפרויקט. הסוג השני הם מיזמים עסקיים שהוקמו כמקור מימון לעמותה, שיקולי הרווח

הם המניעים לקיומם, ותפקידם לשמש כלי עזר פיננסי להשגת מטרותיו של המלכ“ר.

•

•

•

•

•

•

מקורות הכנסה עצמיים למלכ״רים �2 אמנון פורטוגלי ונתנאלה דניאלי־מילר

רקע תיאורטי

הסכנה העיקרית הטמונה ביזמות עסקית ליצירת מקורות הכנסה עצמיים למלכ“רים, כפי שנטען במחקרים רבים, היא השתלטותה של חשיבה עסקית על הארגון עד כדי כך שמהותו קיימות זו, רווחת לדעה בניגוד משליחותו. אותו ותסיט תישחק המלכ“ר של החברתית דוגמאות מוצלחות רבות להפעלת מיזמים עסקיים על ידי מלכ“רים הפועלים להשגת מטרות עסקיות מבלי לוותר על מטרותיהם החברתיות. יתר על כן, אנו נטען במאמר כי לפעילות העסקית יש השפעה חיובית על המלכ“ר על ידי שכלול דפוסי ניהולו בתחום הפיננסי, בתחום השיווקי והארגוני ובתחומים אחרים, וכי יזמות עסקית נכונה יכולה להיטיב עם הארגון בכך

שתסייע להעבירו לדפוסי ניהול נכונים ולהופכו ליעיל יותר בקידום מטרותיו החברתיות.את במיוחד נציין ועשירה. מגוונת מלכ“רים של יעיל ניהול על המקצועית הספרות Effective economic decision-making by :)Young, 2004( הפרסום בעריכת דניס ר‘ יאנג

.Nonprofit Organizationsהספר מקיף בתמציתיות אלמנטים רבים מתחום ניהול מלכ“רים וכולל פרק על מיזמים

עסקיים במלכ“רים.מחקרים אקדמיים עדכניים בתחום של מקורות הכנסה עצמיים למלכ“רים כוללים את Dennis R. Young, Gregory Dees, Beth :עבודותיהם של חוקרים רבים. ביניהם נציין את Battle Anderson, Sharon M. Oster, Brenda Zimmerman, Cynthia W. Massarsky,

.Samantha L. Beinhackerרוזנבאום וננסי קליימן ניל של בעבודה �0 בעמוד נמצאת עדכנית מקורות רשימת

.(Kleiman and Rosenbaum, 2007)לימוד הקשורות תוכניות הקימו הארווארד ייל, קולומביה, כמו אוניברסיטאות מספר Stanford Social במיזמים עסקיים במלכ“רים, ואוניברסיטת סטאנפורד מוציאה רבעון בשם

Innovation Review, העוסק בתחום.לפעילות המלכ“ר את חושף הוא לעמותה, עסקי מיזם של הפיננסית מתרומתו לבד המחייבת חשיבה ניהולית מסודרת. הרבה מדי ארגונים ללא כוונת רווח מנוהלים כיום בצורה לקויה. שמיד מצביע על הבעייתיות בדפוסי הניהול בארגונים אלה ועל החסרונות שלהם, מסודרת וחשיבה תכנון נעדרי אינטואיטיביים, חובבניים, אלה: במילים אותם ומתמצת לעתיד, ניכרים ברמה גבוהה של אלתור, בספוראדיות ובפתרונות אד–הוק. דרך הניהול של היזם מייסד הארגון הוא ריכוזי אם כי לא פורמאלי, וסגנונו אינו אלא הצגת יחיד; מעורבות מופשטות, אינן אלו בעיות .)�00� )שמיד, מזערית היא ההחלטות קבלת בתהליך הצוות להפך, הן מוחשיות ופוגעות פגיעה של ממש בפעילות המלכ“ר. להלן נרחיב מעט בתחומי השכירים העובדים בקרב מתפתחת שירות הנותנות העמותות במקצת והשירות. השיווק והמתנדבים תרבות פטרנליסטית של “עושים להם טובה”, “שיגידו תודה שבכלל הם מקבלים שירות”. גישה פטרונית ומזלזלת כזאת משליכה ומשפיעה גם על השירות בארגון פנימה: המערך הארגוני עושה את המעט שבמעט מבלי לחשוב מה אפשר לעשות עוד, וההנהלה מצדה אינה באה בדרישות שהן מעבר למינימום ההכרחי. לגישה זו השלכות בטווח הרחב של פעילות המלכ“ר, ובמיוחד יש לה השפעה ניכרת על יכולות המלכ“ר לגייס תרומות ועל ייתן שהמלכ“ר מצפים אלו התורמים, של ראותם מנקודת מטרותיו. את להגשים יכולתו


להם שירות יעיל במספר היבטים: תורמים מצפים לשימוש נאות בכספי התרומות; תורמים מצפים למענה מהיר ואדיב לפניותיהם; להנהלת ספרים תקינה ולניירות עבודה מסודרים אליהם; התדירות שבה יפנו ייתן להם לבחור את שהמלכ“ר מצפים התורמים ועדכניים. את צורת הפנייה ואת האופן שבו ייתנו את התרומה. פחות מזה הם מצפים לתודות עבור תרומתם או ש“יפנקו” אותם )כאשר זה נעשה במידה, אין זה מזיק( (Sargeant, 2001). קשה בתחום העוסק גדול למלכ“ר מהתורמים אחד לדוגמה, הזאת; הנקודה בחשיבות להפריז עבור ושילם הזמין והוא התעניינותו, מתחום הרצאה על מהמלכ“ר פרסום קיבל החינוך מקומות להרצאה זו. כאשר הוא קיבל את הכרטיסים להרצאה ואת הקבלה עבור התשלום, להרצאה כרטיסים לקבל בבקשה טלפן האיש שונה. בנושא להרצאה שיועדו לו התברר בגישה קול מתנשאת, בנעימת “אנטי–שירות”, נתקל בתגובת ולהפתעתו הרבה המקורית של “זו הבעיה שלך”, בתגובות בנוסח “לא הבנת את הכתוב” )קרי: אתה אידיוט(, “לא נכון” )אתה משקר( ובסירוב להחזיר לו את הכסף ששולם. בשל הדברים האלה, ביטל התורם את

תרומתו למלכ“ר בסכומים שהיו גבוהים פי כמה מן ההחזר המבוקש.מבחינת “לקוחות” המלכ“ר, הנהלת המלכ“ר ועובדיה חייבים להבין שקבלת השירותים מהמלכ“ר, גם אם הם ניתנים חינם, כרוכה בעלות למקבל השירות, למשל בהוצאות נסיעה, בהוצאות למידה, בשינוי הרגלים וכדומה. “לקוחות” המלכ“ר מצפים לקבל שירות לא פחות מאשר מקבלי שירותים במגזר העסקי. אם טיב השירות שהלקוח יקבל מהמלכ“ר לא יהיה איכותי דיו, הלקוח לא יהיה מרוצה או לא ישתמש בשירות, והמלכ“ר לא ימלא את ייעודו. לדוגמה, חוסר בתודעת שירות בקרב הנהלת מלכ“ר העוסק במתן שירותים לנכים הביא לכך

שמשרדי המלכ“ר מוקמו בקומה שנייה ללא נגישות סבירה לנכים ־ “לקוחות” המלכ“ר.בניית מיזם עסקי במלכ“ר תסייע, בין השאר, לעקור תפיסת שירות לקויה זו מן השורש. בניית המיזם משפיעה על כל תחומי הניהול בארגון, היא ממקדת את ההתמקצעות האישית הניהול יכולת את התכנון, יכולת את משפרת היא היתר בין אותם, ומייעלת והארגונית הפיננסי, את השיווק ואת שירות הלקוחות. בניית מיזם, בסופו של דבר, מיטיבה עם העמותה ומקלה עליה להשיג את מטרותיה ולהפוך לארגון יעיל יותר. בנוסף, חשוב לציין כי תאגידים עיניהם לנגד לראות מבקשים חברתית אוריינטציה בעלי במלכ“רים התומכים עסקיים

מלכ“ר מנוהל ביעילות וברציונליות.ייזום וניהול פעילות עסקית במלכ“רים אינה דרך חפה מסכנות. מקצת הקשיים אופיינים הסכנות את מתאר קטן יוסף למלכ“רים. ייחודיים ומקצתם חדש עסקי מיזם כל להקמת הטמונות במלכ“רים הפונים לפעילות עסקית. למשל, עיצוב התרבות הארגונית והרחקתה לכיוון וניתובן העמותות של ההתנהגות דפוסי על השפעה חברתיים, לערכים ממחויבות )קטן, ��00(. המפתח טמון בהליכה בשביל הזהב: של פעילויות כדאיות מבחינה כלכלית ולהבין את הניגודים שבין האוריינטציה העסקית לבין המחויבות החברתית, לנצל להכיר את היתרונות הניהוליים והכלכליים של הפעילות העסקית במלכ“ר ולממשם, ולהימנע מן

הסכנות הכרוכות בהפעלת מיזם כזה.


קווים מנחים למיזם עסקי מצליח במלכ“ר

וכסף, זמן של גדולה השקעה רבה, עבודה דורשת מורכבת, היא עסקי מיזם של הקמה ידי וכמובן, מזל רב. הקמה של מיזם עסקי במלכ“ר המונע על ויכולת השרדות, עקשנות שליחות )ולא על ידי רווח( צפויה שתהיה בעייתית עוד יותר ומאתגרת. בנוסף, חשוב לזכור ששיעור הכישלונות של מיזמים חדשים ועסקים קטנים )למטרות רווח( הוא גדול מאוד, ורוב

המיזמים העסקיים במלכ“רים יהיו קטנים, גם בשל אילוצי מס.לרבים מהמלכ“רים יש רעיונות טובים בנוגע למקורות הכנסה עצמיים, אבל הם חסרים את הידע כיצד לממש רעיונות אלו )ג‘ים טלהובר, נשיא המרכז הלאומי ליזמות חברתית, כפי

.)Larson, 2002( שמצוטט אצל לארסוןלשם כך, קיבצנו קווים מנחים ופיתחנו מודל יישומי להקמת מיזם למקורות הכנסה עצמיים ועל מקובלים ניהול עקרונות על מבוסס המודל מעשיים. כלים על בדגש רווח, למטרות אוסטר דיס, של התובנות פי על בעיקר המלכ“רים לעולם ומותאם המקצועי, ניסיוננו ולארסון. המודל פותח במסגרת פעילות הקורס לניהול מלכ“רים ־ עבודת שדה מייסודו של

פרופ‘ שמואל קנדל בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב.תפיסה יזמית וחשיבה ניהולית הן תנאי הכרחי להצלחת המיזם העסקי במלכ“ר ומאפשרות .1נגדיר וחזונו. אנו ובמתכונת שתשרת את מטרות המלכ“ר ליישם את המיזם בהצלחה במאמר זה “תפיסה יזמית” כיצירתיות, כיכולת להיות בעל חזון ולראות תוצר שעדיין אינו קיים במציאות ואת האפשרות ביצירתו, ו“חשיבה ניהולית” כיכולת לממש חזון זה להערכת ויכולות מידע, של ואינטגרציה בחינה ניתוח, של ניהוליים כלים באמצעות מצב קפדנית של הנקודות המרכזיות והחשובות במלכ“ר ובמיזם. חשיבה ניהולית דורשת יזמית תפיסה תהליך. כדי תוך ולימוד להתאמה, יכולת גמישות, והתמדה, מחויבות הן אך “שליחות”, ידי על בעיקר המונעים אינן שכיחות במלכ“רים ניהולית וחשיבה חיוניות כדי לאפשר למלכ“ר להשיג את יעדיו בדרך היעילה ביותר, מבלי שיהפוך לעסק

ותוך כדי שמירת המהות של המלכ“ר.הבסיס להקמת המיזם העסקי ולהצלחתו במלכ“ר הוא הכרת השירותים, הכרת המוצרים .� Andreasen( או הכרת התפקידים שאותם המלכ“ר יכול לספק לצרכנים שבכוונתו לשרת (Proposition Value( ”בייחוד יש לחשוב על אפיון “הצעת–הערך .)1987, & Kotlerשל המיזם המלכ“רי. מהו השירות או המוצר שאותו מיטיב המלכ“ר לעשות מאחרים, מה

מייחד אותו ומדוע זה חשוב.במלכ“ר הרווח הוא אמצעי, בעוד שבתאגיד עסקי הרווח הוא המטרה. המלכ“ר קיים כדי .�לבצע את יעדיו, כשלנגד עיניו עומדת טובת אחרים פרטיים או טובת הציבור כולו, ולא הרווח. לעומת זאת, תאגידים עסקיים מונעים בעיקר על ידי רווח וכל פעילותם מוכפפת החברות: בחוק שמוגדר כפי “חובתם” גם זו רווחיו. את למקסם ־ התאגיד לתכלית

“תכלית חברה היא לפעול על פי שיקולים עסקיים להשאת רווחיה”.המיזם חייב לייצר רווח, בשונה מפעילויות רגילות של המלכ“ר, המונחות על ידי חזון .�שביכולתן לייצר הכנסות. לפיכך, לא זו בלבד שצריך להיות ביקוש למוצר או לשירות של המיזם העסקי אלא שעל הביקוש להיות חזק דיו כדי לתמוך במחיר, בסכום שיכסה

.)Oster, 2002( את עלות היצור וישאיר רווח בצדו


כדי להצליח, על המיזם העסקי של המלכ“ר להציע מוצר או שירות שאינם מוצעים על .5ידי המתחרים הקיימים, או לחילופין, מוצר או שירות שהמתחרים מציעים אך המלכ“ר נותן ערך נוסף ללקוח. במינוחים של אסטרטגיה שיווקית: למלכ“ר חייב להיות יתרון תחרותי. יתרון תחרותי אינו מתבטא רק במחיר אלא במכלול התכונות של המוצר או השירות המוצע על ידי המלכ“ר. ברוב המקרים, החיבור לערכי המלכ“ר ולשליחותו הם

.(Oster, 2002( שנותנים למיזם העסקי יתרון תחרותי על פני מתחריוהיתרון התחרותי של המלכ“ר נובע מיכולות הליבה )core competences( של המלכ“ר. .6אלו הן היכולות הנמצאות בבסיס הארגון ומאפשרות לו לספק לאורך זמן שירותים או מוצרים איכותיים ללקוחותיו. יכולות הליבה של המלכ“ר מציגות את הדברים שהארגון מיטיב לעשות מכול, את מה שהלקוח מעריך, את מה שמייחד את הארגון ולארגונים

.)Dees, Emerson & Economy, 2001( מתחרים יהיה קשה לחקותמן הנובעים חיצוניים שיקולים גם קיימים המלכ“ר, של הפנימי הניתוח עם בבד בד .�הסביבה שבה פועל המלכ“ר. ברוב המקרים, המיזם העסקי של המלכ“ר ייתקל בתחרות מצד הסקטור העסקי. לפיכך יש לשקול מה הם היתרונות והחסרונות של המיזם העסקי

המלכ“רי מול הסקטור העסקי.לסקטור העסקי יש גישה נוחה לשוק ההון, החל מן המשקיעים הפרטיים דרך הבנקים וכלה במשקיעים מוסדיים ובציבור, שמשקיעים באמצעות הבורסה. כתוצאה מכך מיזמים בסקטור העסקי יכולים לצמוח במהירות רבה יותר ממיזמים בסקטור המלכ“רים. לפיכך מיזמים בתחום שבו יש יתרון לגודל אינם מתאימים למלכ“רים, מכיוון שהם לא יוכלו

להשיג הון ולגדול במהירות הנדרשת כדי לאפשר למיזם לפעול.השירותים או המוצרים שבהם בשווקים תחרותי יתרון להשיג יכול המלכ“רים מגזר שהוא מציע יהיו מורכבים וקשים להערכה. בשווקים אלו אמינותו של המלכ“ר יכולה למאמצי תחליף יהוו שלו והמוניטין המלכ“ר של המעמד תחרותי. יתרון לו להעניק השיווק וליחסי הציבור שתאגיד עסקי חייב לעשות בשווקים אלו. המוניטין של המלכ“ר ומעמדו יהיו בעלי ערך גבוה יותר ככל שהמיזם העסקי יהיה קרוב יותר לתחום פעילותו של המלכ“ר. זו אחת הסיבות הכלכליות החשובות לכך שהמיזם העסקי יהיה קרוב לתחום

.(Oster, 2002( הפעילות ולערכי המלכ“רשל העיסוק לתחום יתאים אם רק רווח לייצר יוכל העסקי המיזם המלכ“רים, ברוב .8המלכ“ר ולערכיו, והוא ייבנה על יסוד הנכסים המוחשיים והלא מוחשיים של המלכ“ר. החיבור לערכי המלכ“ר ולשליחותו הם שיעניקו למיזם העסקי במלכ“ר יתרון תחרותי על פני מתחריו. דרישה זו נכונה גם אם המיזם העסקי יהיה תאגיד נפרד מהמלכ“ר, וגם במבנה משפטי מסוג זה חשוב לשמור על ערכי המלכ“ר. לדוגמה, “האגודה למלחמה בסרטן” לא תפתח עסק הקשור בסיגריות, “החברה להגנת הטבע” לא תתקשר עם גופים המזהמים את הסביבה. למגבלות ערכיות מסוגים כאלה הקיימות בתחום המלכ“רים “יש מחיר”, וזו סיבה נוספת שהמלכ“ר חייב להחזיק ביתרון תחרותי שיאפשר לו להתגבר על

אילוצים אלה )שם(.

המפתח טמון בגישה ביצועית ומפוכחת הכוללת גמישות רבה. השקת מיזם עסקי במלכ“ר מחייבת השקעה בחשיבה ובהכנת תוכנית עסקית טובה, ובכלל זה מחקר שוק ותוכנית שיווק


וסיכונים. הקמת המיזם תחייב, במקרים ולנצל הזדמנויות, אתגרים, בעיות שיעזרו לזהות בחשיבה מדרגה וקפיצת המלכ“ר של הקיימים הניהול בדפוסי מהותיים שינויים רבים, על למחשבה תיפתח המלכ“ר הנהלת והאתגרים. הדילמות סוגי של מבחינות הניהולית נושאים כמו פיתוח הנהלה, משילות ארגונית )Governance(, הבנת מהות הארגון, אגודות

ידידים, פיתוח מקורות מימון צמיתים, ניהול מתנדבים ועוד.ובהפתעות מראש נצפו שלא רבים באירועים כרוך יהיה המיזם של ההקמה תהליך אחרות. לכל אורך הדרך, יש לבדוק את ההנחות שעומדות בייסוד המיזם ולנהל את הסיכונים הכרוכים בהקמתו. גמישות, יכולת התאמה ויכולת לימוד תוך כדי תהליך הן תכונות הכרחיות

להנהלת המיזם ולצוותו.

מודל לבניית מקורות הכנסה עצמיים למלכ“רים

מסתיים שלב כל שלבים. ממספר בנוי חלק כל ויישום. תכנון חלקים: משני בנוי המודל במשימה לביצוע על מנת להמשיך לשלב הבא.

חלק ראשון: תכנון


שלב 1: ההנהלה מכירה בקיום בעיה ובאפשרות לפתרון במטרה ליצור מחויבות בקרב ההנהלה לשינוי המתחייב.

צורך שיש להבין במשאבים, מחסור של בעיה שקיימת בכך להכיר המלכ“ר הנהלת על עסקי מיזם הקמת הקיים. המצב את לשפר שניתן ולדעת הקשיים למרות אותה לפתור והוועד המנהל הנהלת המלכ“ר ֵמרבית של ללא מחויבות יכולה להתממש אינה במלכ“ר שלה. המחויבות מתבטאת בהחלטה להקצות זמן ומשאבים תוך כדי נטילת סיכונים. בשלב )תקציב( רלוונטיים נתונים המרכזית, הבעיה את בכתב להעלות המלכ“ר הנהלת על זה, וגורמים אפשריים לבעיה. מכאן ואילך, יש לדון בבעיה עם הוועד המנהל ולקבל החלטה גבוה יותר מתחילת הדרך, כך יהיה מעורב רשמית לתחילת תהליך. ככל שהוועד המנהל

יותר הסיכוי להצלחה.במהלך תהליך זה, סביר להניח שתעלינה התנגדויות שונות בקרב הוועד המנהל. אמירות כגון: “לארגון אין משאבים לערוך שינוי”, “הארגון אינו זקוק לטלטלה”, “מה יהיה המחיר של הכישלון”, “אין זמן, ויש פעילויות יותר חשובות” הן שכיחות. כנגד ההתנגדויות הללו והתחרות במגזר הציבורי דורשים יש להדגיש את הסיבות להקמת המיזם; ראשית, המצב שינוי ודינמיות על מנת שהמלכ“ר ימשיך לפעול. שנית, בעזרת שינויים ושיפורים, ניתן יהיה לממש את חזון המלכ“ר ואת מטרותיו. שלישית, הנהלה טובה נמדדת ביכולתה לנסות לפתור בעיות קיימות תוך כדי לקיחת סיכונים מחושבים, וכן שעלות הקמת המיזם תהיה מבוקרת

ובגדר האפשרויות של המלכ“ר.בשלב זה יש לכתוב מסמך המתאר בקווים כלליים את ההצעה לפתרון. לאחר כתיבת המסמך יש לקיים פגישה עם הוועד המנהל לדיון בבעיה ולקבל את ההחלטה לפעול על פי

ההמלצות לשינוי.

שלב 2: הכנת הארגון לשינוי על מנת ליצור מחויבות בקרב עובדי הארגון למיזם והכנה ראשונית מעשית למיזם.

הנהלת המלכ“ר צריכה לנקוט בצעדים מעשיים לשם הנעת התהליך. הצעדים הראשונים כוללים:

העובדים עם התייעצות השינוי, ובתהליך בבעיה הדנה צוות פגישת העובדים. הכנת בנוגע לתהליך עצמו.

הקצאת משאבים. זהו שלב האמת בתהליך. כדי להניע את התהליך, יש להיעזר באיש מקצוע; ההקצאה הראשונית תכלול שכר לאיש מקצוע ולהוצאות נלוות.

שינוי אינו תהליך קל ופשוט בארגונים, ויש לצפות להתנגדויות גם מצד העובדים וגם מצד המתנדבים. בדרך כלל, עובדים חוששים משינוי שמתלווה אליו אי–ודאות. על מנת להקטין את העמימות ולהפוך את העובדים לחלק מן התהליך, יש להתחיל במערך הסברה לעובדים, לרבות הסבר על חשיבותו של השינוי. חשוב לשתפם לאורך כל שלבי פיתוח המיזם, לעדכנם ולהתייעץ עמם )לשמוע את דעתם, לערוך סיעור מוחות(. ככל שהעובדים ישותפו בתהליך

בשלב מוקדם יותר, כך יהיו מחויבים אליו יותר.בעיה נוספת שעולה היא כיצד להשיג משאבים התחלתיים לבניית המיזם. על מנת לגייס סכום ראשוני להתחלת המיזם, שבדרך כלל יוקצה למנהל/ת הפרויקט, ניתן לפנות למספר

•

•


אפשרויות. למשל, גיוס תרומה עבור הפרויקט, ביטול פרויקט אחר או דחייה של פרויקט אחר לטובת המיזם. ניתן גם לבדוק אפשרות לצמצם הוצאות בתחומים אחרים וקיימת גם

אפשרות לקחת הלוואה מבנק.

שלב 3: מינוי מנהל/ת למיזםחיוני לגייס מנהל/ת מקצועי/ת למיזם. לעתים, בתוך הארגון נמצאים אנשים מתאימים, אך מקצועי רקע ובעל מתאים ידע בעל לארגון, מחוץ אדם למינוי דווקא חשיבות יש לרוב להובלת המיזם. אדם חיצוני למערכת ניחן ביכולת לבחון את הארגון בעין אובייקטיבית יותר ובדרך כלל מביא עמו שינוי מרענן לארגון. עם זאת, יש להיזהר מלגייס אדם בעל אוריינטציה למנהל להציע יש במשאבים, מחסור בשל עסקי. או שיווקי ניסיון כל ללא אך חברתית

הפרויקט שכר על בסיס נמוך ואחוזים. ניתן להציע לו להתחיל בהיקף של חצי משרה.ברור את תפקיד מנהל/ת הפרויקט. אלמנטים צריכה להגדיר באופן הנהלת המלכ“ר מרכזיים בהגדרת התפקיד הם: תכנון, בנייה ויישום של תוכנית עסקית למיזם, לרבות תקציב ותחזית הכנסות, בניית תוכנית שיווק, ובכלל זה חומר פרסומי, שיתוף פעולה ויחסי ציבור

והפעלה של צוות המלכ“ר לטובת המיזם.תכונות מרכזיות למנהל/ת המיזם הן: רקע עסקי/שיווקי לכל הפחות של שלוש שנים,

ערכיות, נכונות לעבוד במלכ“רים, יכולת ניהול, תקשורת בין–אישית גבוהה וייצוגיות.כיצד ראוי לשלב את המנהל/ת בארגון? צריך להציג את האדם מול כל עובדי הארגון. לתת לו סמכויות מוגדרות ומקיפות ותמיכה מלאה. חשוב ביותר שתהיה תמיכה מלאה מטעם עובדי ובין הפרויקט מנהל/ת בין פגישה תיערך כי מומלץ המנהל/ת. לעבודת ההנהלה

הארגון על מנת ליצור אווירה של שיתוף.והעסקית ברשת החברתית להיעזר יש ובראשונה בראש מיזם? מנהל/ת למצוא כיצד של הוועד המנהל, של הנהלת העמותה ושל חברי העמותה ומתנדביה. כמו כן אפשר לפרסם חינם בלוחות המודעות של ארגון שתי“ל ושל ארגון הזווית השלישית. דרך נוספת היא לפנות לניהול קורסים לראשי פנייה לחילופין, או תעסוקתי, הכוון למחלקת לאוניברסיטאות, מלכ“רים. במקומות אלה ניתן למצוא אנשים בעלי רקע עסקי שמעוניינים לעשות הסבה

לתחום החברתי.

שלב 4: מה מותר/ מה אסור ־ קביעת קווים מנחים לפעילות העסקיתכאשר בונים יחידה שתהווה מקור להכנסה עצמית למלכ“ר, רצוי לעמוד בתנאים הבאים על

מנת לקבל תמיכות מהמדינה )על פי המלצות ועדת ארידור, שעדיין לא התקבלו(:הפעילות העסקית צריכה להיות קשורה למהות פעילותו של המלכ“ר וליעדיו. לדוגמה, .1

לא מומלץ שבית תמחוי ישכיר חניון שבבעלותו, אבל הוא יכול להקים מאפייה.מלכ“ר נתמך לא יפעל בתור גוף עסקי המתחרה בגופים עסקיים המספקים אותו שירות .�

ממש בתנאי שוק תחרותי משוכלל.על ועדכונו המלכ“ר של החשבון רואה עם פגישה באמצעות חשבונאית. היערכות .�הוא התמחותו שתחום חשבון ברואה להיעזר מומלץ הצפויות. ההכנסות ועל התכנון

מיסוי מלכ“רים.


חשוב לציין כי אין כל איסור על עמותה להרוויח, הן מבחינת חוק העמותות והן מבחינת מס הכנסה. כמו כן, עיקר מטרתו של המלכ“ר אינה יכולה להתמקד בעשיית רווח. המלכ“ר יכול יכול להרוויח בתנאי שההכנסות נשארות יעד משני. מלכ“ר רווחים בתור לעסוק בהפקת כך דיה גבוהה הכנסה ייצור המיזם אם העמותה. בעלי בין מחולקות ואינן הארגון בתוך

שישולם עליה מס, דיינו.לסיכום שלב זה יש להכין ולכתוב מסמך המגדיר קווים מנחים לפעילות העסקית.

שלב 5: מיפוי משאבי הארגון להבנה מעמיקה של הארגון, להבנת יכולותיו ומשאביו ולהגדרת היתרון התחרותי ויכולות הליבה שלו.

הצלחת הפרויקט תיקבע על פי יכולת המלכ“ר לנצל את המשאבים העומדים לרשותו והודות ייווצרו מקורות הכנסה חדשים. ולהפנותם לכיוונים חדשים שבעזרתם ליכולתו להתאימם core( מטרת השלב הזה היא להבין מהו היתרון התחרותי של הארגון, מהם יכולות הליבה

competences( שלו ומהם המשאבים הפוטנציאליים העומדים לרשות המיזם.בעת מיפוי משאבי הארגון יש להתייחס להיבטים שונים:חזון, מטרות, מבנה ארגוני ותחומי פעילות העמותה;

חזקות וחולשות;הן אלו הארגון. בבסיס הנמצאות היכולות הן )Core competences( הליבה יכולות לאורך איכותיים מוצרים או שירותים ללקוחותיו לספק לארגון המאפשרות היכולות זמן. יכולות הליבה מציגות את הדברים שהארגון מיטיב לעשות מכולם, את הנושאים

שהלקוח מעריך ואת ייחודו של הארגון, שארגונים מתחרים יתקשו לחקות;מקורות הכנסה ובכלל זה תיאור המקורות והיקפם;

ידע ספציפי. מה הארגון יודע לעשות? מבחינת תוכניות לימוד, מוצרים קיימים, מערכת קשרים. למשל, מוזיאון לאמנות יכול למכור סדנאות באמנות.

עובדים ומתנדבים. אילו אנשי מקצוע קיימים בארגון ומה תפקידם? בבחינת העובדים והמתנדבים, יש להעריך זמן פנוי לטובת הפרויקט, למשל, אשת מקצוע בעמותה שעוזרת

לנערות אנורקטיות יכולה להעביר סדנאות בתשלום בבתי ספר ובמתנ“סים;משאבים פיזיים שעומדים פנויים למטרת הפרויקט. למשל, חדרים, מכונות ייצור, רכבים,

קווי תקשורת.משאבים לא מוחשיים בארגון, כמו שם מותג, קשרים בשוק;

לקוחות הארגון. מי הם לקוחות הארגון )תורמים, מקבלי שירותים( ־ תיאור דמוגרפי וגיאוגרפי, צרכים, נאמנות ועוד.

רצוי וחשוב להיעזר בעובדי הארגון בתהליך המיפוי. ניתן אף לבקש ממספר עובדים למפות את אותו התחום. עם זאת, בקרת הנתונים והאינטגרציה שלהם חייבות להתבצע על ידי אדם

אחד.תוצרים נלווים של תהליך המיפוי הם איתור כשלים בארגון והזדמנות לשיפור הארגון.

משימות לביצוע לשלב הזה: כתיבת מסמך הכולל מיפוי של משאבי הארגון בדגש על משאבים שניתן להשתמש בהם למיזם חדש, משאבים המעניקים יתרון תחרותי למיזם זה.

•••

••

•

•

••


שלב 6: מיפוי השוק ־ ניתוח ראשונימטרה: היכרות עם הסביבה התחרותית שהארגון פועל בה והפוטנציאל הטמון בה.

אחת ההשלכות המרכזיות של פיתוח מקורות הכנסה נוספים היא כניסה לסביבה תחרותית. לעתים, סביבה זו קשה ומאתגרת, ומן הסתם מתגמלת את אלה שמצליחים בה. שיווק הוא אוסף הפעולות והמהלכים אשר מציבים את המוצר או את השירות בעמדה תחרותית בשוק

שבו הוא פועל, ומכאן שקיימת חשיבות עליונה להכרת השוק.על מנת לנתח את השוק, יש למפות את השוק הכללי שהעמותה פועלת בו, לדוגמה: בריאות ופנאי. מיפוי ספציפי ועדין יותר ייראה כך: בריאות ־ ספורט, פנאי ־ ציור. התוצאה

של מיפוי השוק תאפשר לעמותה לזהות הזדמנויות למוצרים או לשירותים חדשים.יש לחקור את התחומים הבאים:

גיל הלקוחות, מספר הלקוחות הקיים היקף כספי, כגון ופוטנציאל השוק, גודל השוק .1והפוטנציאלי. ניתן להעריך את גודל השוק על פי מספר המתחרים, מספר הפרסומים

בעיתונים ובאינטרנט לתחום, כתבות על התפתחות השוק;תקשורת אמצעי פרסום, שירות, מחיר, המוצר, תיאור לרבות המתחרים, על דוח .�שיווקית, חזקות, חולשות. בניית הדוח תיעשה בעזרת חיפוש באינטרנט, קריאת פרסומים

בעיתונים, סקר טלפוני, ביקור אצל המתחרים;מגמות בשוק, למשל טרנד חדש וביקוש למוצרים מסוימים. מגמות ניתן לזהות בעזרת .�

קריאת מאמרים בתחום הרלוונטי וכן בעזרת התייעצות עם מומחים בתחום הנחקר.

מכיוון שמיפוי שוק הוא תהליך מורכב, חשוב להשתמש במידע נגיש, כגון באינטרנט. כמו כן יש להטיל על אדם מסוים את האחריות למיפוי הזה, או לחלופין, לחלק את תחומי מחקר

בין כמה עובדים בארגון.משימות לביצוע בשלב הזה:

ניתוח Strength :SWOT ־ עצמות: ידע, טכנולוגיה, מותג, נגישות; .1Weaknesses ־ חולשות: מול מתחרים, משאבים;

Opportunities ־ הזדמנויות: אפשרות לפעולה בשוק; Threats ־ איומים: גורמים חיצוניים, מצב כלכלי, מצב ביטחוני.

דוח מתחרים. .�רשימה של מוצרים/ שירותים אופציונאליים )ללא סינון( ־ מה קיים בשוק, מה חסר .�

בשוק.

שלב 7: הגדרת חלופות ובחירת חלופה מתאימהמטרה: הגדרת מוצרים/שירותים פוטנציאליים והחלטה על החלופה המתאימה ביותר.

בין הפוטנציאל שאותר בשוק לבין משאבי הארגון. יש לשלב זהו שלב האינטגרציה שבו חשוב ביותר לאתר מספר חלופות, גם אם נדמה שהכיוון שאליו רוצים ללכת ברור.

ביותר המומלצות והאסטרטגיות חדשים, מוצרים ליצירת אסטרטגיות מספר קיימות במלכ“רים הן:

מוצר קיים/שוק קיים. העמותה תפתח מוצר או שירות המבוסס על צרכים 1. אסטרטגיית ועל לקוחות בשוק הקיים. המוצר שייבנה יכלול אפיונים ייחודיים למלכ“ר המבוססים


על היתרון התחרותי שלו. לדוגמה, קונסרבטוריון למוזיקה לילדים שמארגן קייטנת קיץ מוזיקלית לילדים כמקור הכנסה נוסף.

�. אסטרטגיית מוצר קיים/שוק חדש. העמותה תפתח שוק חדש, שוק שהעמותה לא נכחה השוק החילוני ממומש. לדוגמה, התפתחות מן לא או השוק רדום כי בו קודם. ייתכן במלכ“ר, השוק העולמי. למשל השוק המקומי אל מן השוק החרדי או התפתחות אל

קונסרבטוריון ללימודי נגינה לילדים שבונה קורסי לימוד למבוגרים.

אין צורך להמציא את הגלגל. מומלץ לבנות מיזמים על בסיס מוצרים או שירותים שכבר קיימים בשוק, תוך כדי שיפורם על מנת ליצור יתרון תחרותי.

קיימות מספר דרכים למציאת חלופות מתאימות. האחת, מציאת מוצר חדש על בסיס הניתוח של מיפוי הארגון ומיפוי השוק. חשוב להשתמש בחשיבה יצירתית. דרך נוספת היא יעד שקיימים בארגון מול מוצרים )מצ“ב(. הגדרה של קהלי להשתמש במטריצת מוצרים קיימים ומציאת קהלים שהארגון עדיין לא פנה אליהם. כך ניתן למעשה, להפנות מוצר קיים

או להתאים מוצר קיים לקהלים חדשים.

מטריצת מוצרים קיימים

מבוגרים נוער טף קהל יעד מוצר

לא קיים P P שיעורי מוזיקה

P P לא קיים קונצרטים

לאחר שנמצאו כמה אלטרנטיבות למוצרים חדשים, יש להגדיר אמות מידה שעל פיהן תיבחר החלופה המתאימה ביותר. הקריטריונים המומלצים הם:

;MUST מוצר הקשור לתחום העמותה ־פוטנציאל רווח גבוה. צפי הכנסות מול הוצאות לטווח של שלוש שנים;

מוצר לטווח ארוך או מוצר עם פוטנציאל להרחבה. למשל, מתנ“ס המארגן אירועי תרבות יציע מנוי ללקוחותיו במקום כרטיס חד–פעמי, מוצר שניתן להשתמש בו מספר פעמים;

עבודת שיפור מותג, שם מורים, משכורות לעמותה. מרובה נלווית תועלת עם מוצר צוות;

פוטנציאל שוק. ביקוש על פי מיפוי שוק, וניתן לערוך סקר קצר;Value Proposition. מהו השירות/המוצר שבו יש לארגון יתרון תחרותי גבוה;

אינטואיציה.

בשלב הבא יש להעלות את כל המידע בנוגע לחלופות המוצעות על גבי טבלת הפרמטרים ולבחור בחלופה המתאימה ביותר. צריך להגדיר משקל לכל קריטריון )הגדרה סובייקטיבית(

ולחשב ציון סופי.

•••

•

•••


סיכום ציוןאינטואיציה

%10

יתרון תחרותי

%20

פוטנציאל שוק

%20

תועלת נלווית

לעמותה %20

מוצר לטווח

הארוך %10

פוטנציאל רווח

%20

מוצר בתחום

העמותה %100קריטריון חלופה

7.9 5 5 3 2 4 5 4 חלופה א

10.9 4 4 3 2 5 5 3 חלופה ב

התוצר של החלק הראשון ־ התכנון, הוא בחירת החלופה המועדפת.

חלק שני: יישום

שלב 1: איסוף מידע שיווקי לחלופה שנבחרה.מטרה: איסוף מידע שיווקי מגורמים רלוונטיים לשם בניית תוכנית השיווק.

העמותה החליטה על המוצר המתאים. עכשיו צריך להגדירו במדויק ולבנות תוכנית שיווק ולהקטין את הסיכון לחוסר הצלחה, מתאימה עבורו. על מנת לבנות את המוצר המתאים יש לערוך מחקר מקדים. מחקר זה ייתן למלכ“ר מידע, ועל יסוד המידע יהיה אפשר לקבל החלטות שיווקיות מהותיות. המחקר יכול לשמש גם בשלב מוקדם יותר של הערכת חלופות

למוצרים.זהו שלב חשוב בתהליך המחקר ובעזרתו יהיה אפשר לענות על השאלות הבאות: האם קיים צורך במוצר? מיהו קהל היעד המועדף? מהו המוצר האטרקטיבי ביותר עבור הלקוחות?

מה המחיר הכדאי עבורו?


המרכזיים השיווקיים המסרים הם מה היעד? לקהל המתאימות ההפצה דרכי הן מה בתקשורת השיווקית?

כלים מרכזיים המשמשים לאיסוף מידע שיווקי ישימים גם למלכ“רים:סקר כמותי ־ מאפשר קבלת מידע כמותי בנושאים שונים, כגון: צורך, אפיון מוצר, אפיון תקשורת שיווקית, תמחור. ניתן להשתמש במכון סקרים, אבל אם אין תקציב למכון סקרים ויעזור וכיוונים שונים מקצועי, אפשר לערוך סקר כמותי שייתן אפשרות להראות מגמות

בקבלת ההחלטות.קיימים מספר אלמנטים מרכזיים בבניית סקר כמותי:

יש לערוך מספר ראיונות מקדימים עם קהל היעד;קהל יעד הם לקוחות קיימים ולקוחות פוטנציאלים;

לקבלת מענה מהיר משני סוגי הלקוחות, מומלץ להפיץ את הסקר בדואר אלקטרוני או פנים מול פנים פגישה טלפוני, סקר לעשות באינטרנט, להפיצו ,(e-mail)

במשרדי המלכ“ר;הפצה ללקוחות קיימים באמצעות הטלפון, הדואר האלקטרוני ומשרדי המלכ“ר;

פי על חברים, למקצוע, חברים הארגון, עובדי דרך פוטנציאלים ללקוחות הפצה מיקום, קנייה של רשימות תפוצה;

רצוי לקבל מענה משלושים איש לפחות;אפשרות פתוח, חלק אמריקאי, דירוג, ־ השאלות אופי הקדמה, הסקר: תוכני

להשאיר פרטים;עקרונות כתיבת סקר: שאלות סגורות, לא ארוך מדי, דגש על דיסקרטיות;

הכנת קובץ לקידוד הסקר לשם ניתוחו;יש לתת חיזוק על מענה לסקר )קבוצת מיקוד/ריאיון(. לדוגמה, הסבר על חשיבות הסקר, הגרלת פרס, הקצאת סכום סמלי של שקל אחד לפרויקט חברתי על כל שאלון

שממולא.http://www.questionpro.com/akira/ :ניתן למצוא דוגמאות לסקרים באינטרנט

showLibrary.do.קבוצת מיקוד מאפשרת בדיקה של מוצר חדש, של שביעות רצון ושל מסרים. לעתים או קיימים לקוחות לזמן ניתן השיווקי. הסקר עריכת את מקדימה מיקוד קבוצת לקוחות פוטנציאלים ולשאול אותם על התוכנית המוצעת. חשוב להכין מראש פורמט

של שאלות ולהזמין עשרה עד חמישה–עשר אנשים לקבוצה.בתחום רחב מידע קבלת מאפשרים קיימים/פוטנציאלים לקוחות עם עומק ראיונות

הנחקר.שימוש במידע תוך ארגוני. יש להשתמש במידע הקיים בארגון הרלוונטי לשאלת המחקר. למשל, מחקרים וסקרים קודמים שעשה המלכ“ר, תלונות והצעות של לקוחות, דיווחים

של עובדי המלכ“ר.תצפיות.

משימות לביצוע לשלב זה: סקר שיווקי/קבוצת מיקוד.

•

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

•

•

•


שלב 2: בניית תוכנית שיווקמטרה: כתיבת תוכנית שיווק מפורטת שתשמש בסיס לתחילת פעילות המיזם.

יסוד תוכנית שיווק שתהווה יש לכתוב ונאסף המידע, לאחר שנבחרה החלופה המועדפת לכל הפעילות השיווקית. התוכנית תתבסס על עיקרי הממצאים ועל המידע שנאספו בשלב

הקודם.תוכנית השיווק כוללת:

תמצית ניהולית ־ הצגה תמציתית של עיקרי התוכנית. .1ניתוח מצב ־ היכן אנו נמצאים כיום? .�

חיצוני: ניתוח שוק ־ גודל, מגמות, סגמנטציה, התנהגות צרכנים; מתחרים ־ נתח שוק, חזקות וחולשות, מוצרים, מיצוב;

פנימי: לקוחות, מוצרים, חזקות וחולשות, סיכונים והזדמנויות.מטרות ויעדים ־ כמותי ואיכותי ־ לאן אנו רוצים להגיע? .�

מטרות איכותיות ־ לדוגמה, הגדלת הכנסות, שיפור שביעות הרצון של הלקוחות, הגדלת מודעות למלכ“ר;

� בניית משתתפים/הכנסות, במספר %X של גידול לדוגמה, ־ כמותיות מטרות כלים פרסומיים למלכ“ר;

מומלץ להגדיר מטרות ויעדים לטווח בינוני )עד שנה( ולטווח ארוך )מעל שנה(.אסטרטגיה שיווקית ־ כיצד נגיע למקום שבו אנו רוצים להיות? .�

מיצוב ־ עיצוב הצעת המלכ“ר ותדמיתו כך שיתפסו עמדה תחרותית ברורה ובעלת משמעות בתודעת צרכני המטרה. למשל, איכותי, בריאותי, עמיד, מקצועי; יצירת מותג, שם למשל מסוים, מוצר מעדיפים לקוחות בזכותה הסיבה תחרותי: יתרון מחיר, נגישות, ויצירת ערך ללקוח: מה התועלת שהלקוח יכול לקבל? על איזה צורך

המוצר עונה?קהל המטרה ־ למי נפנה?

תכונות לקוחות: דמוגראפי )גיל, מין, השכלה, הכנסה, עדה, שפה(, גיאוגרפי, פסיכו גרפי )עמדות, ערכים, סגנון חיים(; התנהגות הצרכנים: נפח רכישה, תדירות קנייה,

מטרת השימוש במוצר;תגובה יכולת אלו, להגיע ללקוחות יכולת כימות, יעד: קריטריונים לבחירת קהל

ומענה לצרכים;תכונות עסק/ארגון: גודל ארגון, מספר עובדים, סוג תעשייה, מיקום הארגון, ערכים

וחזון.:4Ps תמהיל השיווק

יתרונות; יעד, קהל אפיונים, פיזי(, )שירות/מוצר סוג המוצר: תיאור ־ ProductPrice ־ מחיר: מחיר המוצר, הנחות, פריסת תשלומים, אמצעי גבייה;

יש לדרוש מחיר עבור המוצר. מחיר גורם ללקוח להרגיש שקנה דבר מה בעל לקוחות בקונים לראות לעובדים/למתנדבים גורמת מכירה לזה, ובנוסף ערך מחירי על הדעת את לתת חייבת המחיר הגדרת בהתאם. שירות להם ולתת המתחרים ועל מיצוב המוצר. מחיר יקר יכול למצב את המוצר כאיכותי יותר. יש להביא בחשבון את כל השיקולים הרלבנטיים )מתחרים, מיצוב ורווח( על מנת

•

•

•

•

•

••

•

•

••

○


ויניב רווחים גיסא לתמחר את המוצר כך שייתפס כאטרקטיבי ללקוחות מחד מאידך גיסא;

Promotion ־ תקשורת שיווקית ומסרים שיווקיים, יפורטו בהמשך;Place ־ דרכי הפצה: מיקום, גורמים רלבנטיים בהפצה, למשל סדנאות בנוגע

לבטיחות ילדים יינתנו בבתי חולים.תוכנית פעולה אופרטיבית ־ כיצד נבצע זאת? .5

משאבים: כוח אדם, כסף;הערכה של עלות ביחס לרווח צפוי;

רשימת משימות, לרבות תיאור משימה, אחראי משימה, לוח זמנים, תקציב ותוצאות צפויות.

תחזיות ־ מכירות, הוצאות, דוחות כספיים. .6מערכות בקרה ־ האם אנו בכיוון הנכון? נושאים לבקרה: על ידי מי? מתי וכיצד? .�

מומלץ לכתוב תוכנית שיווק לטווח של שנה עד שלוש שנים. יש לעדכן את התוכנית מדי רבעון לכל הפחות.

שלב 3: תמהיל התקשורת השיווקיתמטרה: בניית תוכנית תקשורת שיווקית על מנת לשווק את המוצר אל “בית הלקוח”.

במסגרת כתיבת תוכנית השיווק, יש לבנות את תמהיל התקשורת השיווקית. התמהיל הוא לפנות אל קהל כיצד צעד מרכזי בהצלחת הפרויקט מפני שאם העמותה/המיזם לא תדע

היעד ועם אילו מסרים, היא לא תצליח למכור את המוצר ביעילות רבה וברווחיות גבוהה.התקשורת השיווקית בנויה ממספר אלמנטים:

הגדרת מסרים שיווקיים לקהלי יעד. קהלי יעד שונים יקבלו מסרים שונים. .1תמהיל התקשורת השיווקית מורכב מארבעה גורמים: .�

פרסום ־ תהליך העברת מסרים על מותגים ומוצרים דרך המדיה ובדרך כלל כולל א. תשלום עבור המדיה;

מדיה אלקטרונית: טלוויזיה, רדיו, קולנוע, וידאו; מקומונים ארצית, עיתונות אינטרנט, כרזות, עלונים, קטלוגים, כתובה: מדיה

ומגזינים, פרסום חוצות, אריזה, לוגו.יחסי ציבור ־ תהליך העברת מידע מכוון או לא מכוון על המוצר. יחסי ציבור נעשים ב. מאופיינים ציבור יחסי המסר. לנושא תשלום ללא המדיה דרך ו/או אישי באופן בתיקי הודעות לעיתונות, אח“מ המייצג את העמותה, חסויות, יחסי קהילה, אירועים,

דוברות.הקצר. בטווח מכירות לעידוד עקיפה, או ישירה מחיר, הורדת ־ מכירות קידום ג.

מבצעים, הנחות, הגרלות, ירידים, הפנינג.ובאינטרנט בטלפון פנים, מול פנים דו–כיווני, תקשורת תהליך ־ אישית מכירה ד. שנועד לשכנע וליצור מכירה, פגישות ייעוץ והכוונה, תוכניות תמריצים כמו מנויים, דואר טלמרקטינג/ דיוור/ באמצעות ותיקים ללקוחות פנייה לקוחות, מועדון

אלקטרוני ועוד.

○

○

•••


אף שברוב הזמן חסרים משאבים במלכ“רים, ניתן לפתח תוכנית תקשורת שיווקית שמתאימה לשיווק המוצר.

קיימים אלמנטים חשובים בבניית תוכנית כזו. ראשית, יש לשמור על אחידות החומר הפרסומי, כלומר סלוגן אחיד, לוגו ומיקום אחיד, פונט אחיד, צבעים אחידים. שנית, חשוב

להיעזר ביצירתיות.ולכן במתנדבים, להשתמש באפשרות נמצא מלכ“ר של המרכזיים מיתרונותיו אחד לאנשי לעיצוב, לסטודנטים שונים, לעסקים לפנות ניתן שיווקית תקשורת של בהקשר והסטודנטים העסק בתי רבים בנושא. שיעזרו כדי באלה וכיוצא דפוס ולבתי מחשבים

ששמחים לעזור לעמותה; פשוט יש לפנות אליהם ולהפעיל אותם.דרך נוספת להשגת משאבים ִהנה שימוש בחסויות.

לאחר שנשלחו העלונים ופורסם המידע באתר האינטרנט, יש חשיבות רבה לניהול מאגר מידע של מתעניינים ולקוחות. אם לקוח פוטנציאלי התקשר כדי להתעניין, כדי לקבל פרטים על המוצר ולא נלקחו ממנו פרטיו, ניתן לומר כי כל ההשקעה בתקשורת השיווקית נעשתה

לחינם.הארגון, על כיצד שמע אלקטרוני, דואר כתובת אישיים, פרטים להכיל צריך המאגר

תחום התעניינות ותאריך.ניתן לבנות את מאגר המידע על תוכנות אקסל, אקסס, אאוטלוק או תוכנות ייעודיות,

כגון גולדמיין, Follow up ותוכנות דומות.

שלב 4: הכנת הארגון והשקת המיזםמטרה: הכנת הארגון בהיבטי השירות והשיווק.

לאחר שהמוצר הוגדר והופקו כל כלי השיווק, יש להכין את הארגון לקראת השקת המוצר.אנשי את לעדכן מנת על ומתנדביו הארגון עובדי של צוות ישיבות כוללת ההכנה הארגון ולשתפם בתהליך. בנוסף לכך יוכשרו עובדים ומתנדבים כדי לתת מענה ללקוחות פוטנציאלים וללקוחות קיימים. חשוב לכתוב תסריט שיחה לאנשים הנותנים שירות בארגון,

ולהסביר את חשיבותו של השירות ללקוח ואת היותו חלק נכבד בהצלחת הפרויקט.יש לקבוע נוהלי גביית כספים, לרבות טופסי רישום, בניית תבנית למאגר מידע, וכמובן,

להחליט על יום ההשקה ועל אופן ההשקה.

שלב 5 : בקרה והערכהמטרה: בדיקה ובקרה שוטפות של הצלחת הפרויקט )בתחילת המיזם ־ דיווח שבועי, במהלך

המיזם ־ דיווח חודשי(.יעדי וצריך להעריך את מידת הצלחתה, האם העמותה מממשת את התוכנית יצאה לדרך בשיטתיות להיערך וחייב לתוכנית מהותי הוא הבקרה תהליך שיפור. טעון ומה המיזם

ובהתמדה. התהליך כולל:הגדרת מדדים להצלחה בהיבטים של הכנסות, שירות, ארגון ושיווק.

מעקב אחרי הכנסות והוצאות ־ חודשי, רבעוני ושנתי.משוב מול לקוחות ־ על המוצר, על השירות.

•••


משוב עם עובדי הארגון ־ לשמוע מהם על התהליך, היכן הקשיים, היכן החזקות, היכן החולשות, הצעות לשיפור.

אם עולים קשיים, יש לנסות לאתרם ולמצוא להם פתרונות מתאימים. לעתים כרוך הדבר אף בשינוי המוצר.

יש לזכור שבכל תהליך של יזמות עומדים מכשולים בדרך להגשמתו, ולכן חשוב להישאר ערים לנעשה, קשובים לנאמר וגמישים לשינוי.

בדיקת המודל

המודל ליזמות עסקית של מלכ“ר המוצג במאמר אינו מודל שנכון תמיד, וכל מלכ“ר צריך לבדוק את התאמתו לתנאיו הספציפיים. אין להתייחס למודל כתורה מסיני “כזה ראה וקדש”, אלא כמערך של תובנות ועקרונות ניהוליים שיש לבדוק את התאמתן למלכ“ר השוקל הקמת

מיזם להכנסות עצמיות.ההצלחה של המודל והתאמתו לעולם המלכ“רים יכולה להיבדק על ידי בדיקה אמפירית שירותים, או מוצרים של שונים סוגים לבנות אפשרות יש עמותה שלכל מאחר בשטח. והצלחה של בניית מוצר או שירות מניב הכנסה אינה תלויה רק במודל אלא בגורמים רבים קושי יש מזל, וכמובן תזמון השיווק, מנהל העמותה, סוג הנהלה, מחויבות כגון: נוספים למדוד את המודל. יחד עם זאת, ניתן לבדוק את יעילותו של המודל על ידי בחינה וניתוח של סיפורי מקרה ־ עמותות בהן יושם המודל ובדיקת התוצאות. אם ניווכח שהמודל עובד ברוב המקרים, נוכל להסיק שמדובר במודל יעיל וישים. נציין שהשתמשנו במודל זה להקמת מיזם להכנסות עצמיות במלכ“ר, והמודל נחל הצלחה שבאה לידי ביטוי ביצירה של מוצרים מצליח מיזם הקמת של אירוע מנתחים אנו במאמר הבא בפרק הכנסה. מניבי ושירותים

במלכ“ר המבוסס על יישום המודל.

ניתוח אירוע של הקמת מיזם מצליח במלכ“ר

שבורה. שוקת בפני עמדו מנהל ושהוא שהקים מוזיקלי לחינוך והעמותה משעולי אביב בשנים מאוד הצטמצמו ומהעירייה הממשלה מן קיבלה שהעמותה והתמיכות המענקים

האחרונות, עד כדי התמוטטות כספית וסכנה לקיומה.השורה מן אמנים של דורות והעמידה בתחומה מאוד למצליחה נחשבה העמותה הראשונה. בוגרי בית הספר למוזיקה של העמותה התקבלו לאוניברסיטאות מובילות בעולם, ותעודת הסיום שמעניק בית הספר לבוגריו מוכרת בהן ושוות ערך לתואר ראשון. ההצלחה הביאה לכך שבכל שנה, בעת פתיחת שנת הלימודים, התדפקו על דלתות בית הספר מאות אמנים צעירים שהגישו את מועמדותם ללימודים. העמותה בחרה מבין המועמדים כעשרים תלמידים, בעלי הכישורים הטובים ביותר, ובמשך שלוש שנים השקיעה בהם כ–8,000 שעות לימוד ואימון עם מיטב המורים והוציאה מתוכה מוזיקאים אמנים לתפארת. מאחר שהצלחת בית נדרשו להנהלת זו בלבד שלא בית הספר למוזיקה שיווקה את פעילות העמותה, לא

•


הספר ולעמותה הבנות כלשהן בשיווק ובשירות, אלא שהן גם לא נזקקו להן. יתר על כן, הנהלת בית הספר פיתחה ביודעין גישה של אי–שירות. אי–שירות שבא לידי ביטוי כמעט ב“גירוש” של תלמידים שביקשו להירשם ללימודים מתוך מחשבה שבכך תיבחן נחישותם ללמוד ודבקותם במטרה. בנוסף לכך, הנהלת העמותה לא הכינה תשתית למקורות הכנסה אלטרנטיביים, כמו אגודת ידידים, אגודת בוגרי בית הספר ותורמים אחרים. כאמור, פעילותה של העמותה התאפשרה הודות למענקים גדולים ולתרומות נכבדות מן הממשלה ומן השלטון אך שבהכשרתם. העצומה ההשקעה עלות את לשלם יכלו לא התלמידים שהרי המקומי,

בשנים האחרונות מקורות מימון אלו התמעטו.הצורך במקורות הכנסה חדשים וגם הפתרון לצורך זה היה ידוע להנהלת העמותה, כלומר הקמת סדנאות למוזיקה לקהל חובבי המוזיקה שהכנסותיהם ימלאו את החסר. אולם לאביב והניסיון וחסר הידע ובניהול קשרי לקוחות, ידע בתמחור ידע בשיווק, חסר ולצוותו חסר בארגון של מיזם עסקי. אי לכך לא היה ביכולתם לתת תשובות לשאלות מהותיות, כמו זיהוי קהל לקוחות פוטנציאלי, איך להגיע אל קהל היעד, במה הוא מעוניין, מהו תוכן הסדנאות, מה מיקומן, מהו גובה שכר הלימוד ושאלות דומות אחרות. כמו כן, לא עמד לרשות צוות העמותה הזמן, בנוסף למטלות השוטפות שלו, לתכנן ולהקים ולהכשיר את התנאים לפיתוח

המיזם.הספר בית של מלכ“רים לניהול מהקורס סטודנטים צוות לתמונה נכנס הזה בשלב למוסמכים במנהל עסקים באוניברסיטת תל אביב. הצוות ניתח את פעילות העמותה לחינוך מוזיקלי, את יכולות הליבה שלה ואת יתרונה ביחס למתחריה. בו–בזמן חקר הצוות את השוק של החינוך המוזיקלי לחובבי מוזיקה, את התחרות בשוק ובכלל זה את הפוטנציאל הגלום בו ופרמטרים נוספים המצוינים במודל לעיל. הצוות מצא שניתן לאפיין שני קהלי יעד עיקריים: קהל אוהבי מוזיקה קלאסית בני ארבעים ויותר המעוניינים ללמוד מוזיקה להשכלה כללית או מבקשים להגיע להופעות בתזמורות חובבים. קהל יעד נוסף הוא בוגרי צבא שהיו מעוניינים ללמוד מוזיקה מתוך כוונה להופיע בלהקות פופ וג‘ז ובתקשורת האלקטרונית. הצוות ערך ראיונות וסקר כמותי בקרב קהל “לקוחות” פוטנציאלים )דוגמה בנספח 1(, אפיין את המחיר יהיה מוכן לשלם ואת הציפיות הספציפיות שלו מסדנה למוזיקה. על סמך יעד שכל קהל הממצאים, הכין צוות הסטודנטים תוכנית עסקית בת–ביצוע להפעלת סדנאות למוזיקה לקהל

הרחב.חשוב לציין כי ערכם של התוכנית ומחקר השוק שהוצגו בפני הוועד המנהל של העמותה היו גבוהים יותר מאשר ערכה של תוכנית דומה אילו הייתה מוגשת על ידי הנהלת העמותה לוועד, בין השאר עקב הגושפנקה האקדמית שלה. כתוצאה מכך, הוועד המנהל היה מוכן

להסתכן ולהוציא לפועל את ביצוע המיזם.בנוסף להכנת התוכנית העסקית, היה צריך להכין את חברי העמותה והנהלתה, את סגל המורים ואת עובדי העמותה להקמת המיזם החדש ולשינויים הנדרשים. בייחוד היה צורך למצוא אדם שייקח עליו את הקמת המיזם החדש. שניים מתוך צוות הסטודנטים קיבלו על המיזם את לממש והצליח העסקית התוכנית לפי פעל ההקמה צוות המשימה. את עצמם

העסקי בתוך כשישה חודשים.תהליך היישום היה מורכב ודרש שינוי בכל תפיסת המחשבה של אנשי העמותה על כל רבדיה ושינוי בצורת פעילותה. שינוי יסודי נעשה בהבנת מקומו וחשיבותו של תחום משאבי


פוטנציאלים לקוחות אל הספר בית של האדמיניסטרטיבי הצוות גישת בעמותה. האנוש המבקשים להירשם לסדנאות שונתה שינוי מהותי. על מנת לשפר את השירות, פותחו גישות של שירות, הן כלפי חוץ והן כלפי פנים, ושל ניהול קשרי לקוחות והוטמעו בצוות העובדים. השירות את לייעל כדי לקוחות לשירות סדנה עברו למשל, העמותה, מזכירות עובדי ולשכללו, לרבות תכנון מחדש של הניירת ואופן המענה בטלפון. הוכנסה גישת שירות ושונה מערך הממשק עם התלמידים במגמה ליצור קשר אישי עם התלמידים ולשפר את המגע בין העמותה לתלמידיה. התהליך היה קשה ומכאיב והיה כרוך בהחלפת עובדים שלא השכילו

להסתגל למצב החדש.בהיבט השיווקי, פותחו כלים שיווקיים ובהם עלון, פרסום באתר האינטרנט של העמותה ופרסום במקומון בעלויות כספיות מינימליות. בנוסף לכל אלה, נבנה מאגר מידע למתעניינים

ולתלמידים פוטנציאלים, וכל מתעניין שהתקשר ־ התבקש לתת את פרטיו.בהיבט האקדמי, גויסו מורים ונבנו תוכניות לימודים לסדנאות.

המיזם החל לקרום עור וגידים, ותוך כשלושה חודשים נפתחו כבר שלוש סדנאות. לאחר שכל אחת מהסדנאות הסתיימה, הועבר משוב על מנת לבדוק איך ניתן לשפרה. בתחילה היה הביקוש לסדנאות נמוך, אבל ככל שהועברו סדנאות רבות יותר, לא זו בלבד ששם העמותה התפרסם ברבים אלא שהחלו לערוך מעין “מבחני קבלה” למשתתפי הסדנאות. ההכנסות שגדלו הביאו לא רק ליציבות כלכלית, אלא גם אפשרו למורים בעמותה להרוויח שכר נוסף

מהוראה בסדנאות.להכנסות ממש של תרומה ותורם �005 שנת מתחילת רבה בהצלחה פועל המיזם העמותה. לדברי מנהלי העמותה, המיזם הציל אותה מהתמוטטות כלכלית. מבחינה ניהולית, המיזם כפה על העמותה להיות נכונה תמיד לתת מענה אמיתי לתלמידיה ולהישאר קשובה ואינטנסיבי לברר ולבחון את ניסיון מתמשך לצורכיהם. למשל, הקפדה על לוחות זמנים, הנעשה בשיעורים, לרבות התחקות אחרי שיטות ההוראה, ופעולות דומות אחרות. כיום ברור שמעבר לתרומת הסדנאות בהיבט הפיננסי, המיזם תרם תרומה חשובה גם בהיבטי הארגון והשיווק, והגביר את המודעות הציבורית לעמותה ולפעילותה. ניתן בהחלט לומר שהודות למיזם זה ובזכות הסרת האיום על סגירת פעילותה, להנהלת העמותה יש עתה זמן ושקט

נפשי לחשיבה על דרכים ליישום יעדי העמותה ביעילות ובצורה מקיפה יותר.

לסיכום

הקמת מיזם עסקי בעמותה מאפשרת לעמותה להתפתח ולהשתכלל ברמות הארגון השונות ויכולה לשנות את העמותה ולהפכה לארגון שמגשים את מטרותיו בצורה מקיפה, ביעילות

ובמקצועיות.האסטרטגיה הטובה ביותר להכנסה עצמית למלכ“רים בנויה על נקודות עוצמה או על נכסים מוחשיים או לא מוחשיים של המלכ“ר. לעתים נדירות, מיזם עסקי הפועל למטרות

רווח, שאין לו ולא כלום עם ערכי המלכ“ר, הוא האסטרטגיה הנכונה.


הגורמים החשובים להצלחת המיזם הם התאמה לערכי המלכ“ר, התאמה לתחום העיסוק מינוי והמתנדבים, הוועד המנהל, שיתוף פעולה עם העובדים של המלכ“ר, מעורבות של

מנהל למיזם, מציאת מוצרים או שירותים קיימים, תוכנית שיווק והערכה ובקרה שוטפות.הקיימות הפעילויות של הרחבה המהווה עסקי מיזם יהיה למלכ“ר האידיאלי המיזם השקתו עלות והמתחרים, הלקוחות של טובה היכרות יסוד על יקום כזה מיזם במלכ“ר. תהיה נמוכה וללא צורך במימון חיצוני, והוא יתנהל על ידי יועץ או מנהל מיזם מנוסה ובקי

בפיתוח עסקי.

מקורות

ר‘ יאנג דניס, מתח בין הייעוד לשוק בניהול מלכ“רים, ביטחון סוציאלי �0, דצמבר �005לימור ניסן, חומר רקע לעבודת ועדת ארידור, מרץ �006.

בר מיכל, מעורבותם של ארגוני רווחה וולנטריים בתהליכי קביעת מדיניות רווחה ־ תהליך קביעת תקנות ילד נכה. חברה ורווחה, כ“א: � )יוני �001(, עמ‘ 158-1�9.

קטן יוסף, אוריינטציה עסקית ומחויבות חברתית של מנהלי עמותות, בתוך: קובץ מאמרים אתגרי מנהיגות וניהול בתקופת משבר, הכינוס השני של המגזר השלישי בישראל, 10

דצמבר ��00.שמיד הלל, מחובבנות למקצוענות ־ הצורך בשכלול דפוסי הניהול בארגונים ללא כוונת הכינוס השני של וניהול בתקופת משבר, קובץ מאמרים אתגרי מנהיגות רווח, בתוך:

המגזר השלישי בישראל, 10 דצמבר ��00

Dees, J. G., (2004). Putting Nonprofit business ventures in perspective. In Oster, S. M., Massarsky, C. W. & Beinhacker, S. L., (Eds.), Generating and sustaining Nonprofit earned income. NY: John Wiley & Sons: 3-18. Jossey-Bass.

Dees, J. G., Emerson, J. & Economy, P., (2001). Enterprising Nonprofits: A toolkit for social entrepreneurs. NY: John Wiley & Sons

Drucker, P. F., (1992). Managing the Non-Profit organization. NY: Harper Business

Larson, R., (2002). Venture forth! The essential guide to starting a moneymaking business in your Nonprofit organization, Amherst H. Wilder Foundation. http://www.redf.org/download/other/VentureForth-samplechapter.pdf

Kleiman Neil and Rosenbaum Nancy., The Limits of Social Enterprise, A Field Study & Case Analysis, Seedco Policy Center. Retrieved June 1, 2007 from http://www.seedco.org/publications/publications/social_enterprise.pdf

Kotler, P. & Andreasen, A. R., (1987). Strategic marketing for Nonprofit organizations (3rd. ed.) . NJ: Prentice-Hall.


Oster, S. M., (April 15, 2002). Nonprofit Ventures, the good ones are profitable, The Nonprofit times, Financial management edition. Retrieved April 15, 2002 from http://mba.yale.edu/faculty/pdf/oster/nonprofit.pdf

Sargeant, Adrian, (2001). Relationship Marketing: How to Keep Your Donors Loyal, Nonprofit Management & Leadership 12(2) 177-192.

Yishai, Y., (1990). State and welfare groups: competition or cooperation? some observations on the israeli scene. Non-Profit and Voluntary Sector Quarterly, 19(3): 215–235.

Young, D. R., (Editor), (2004). Effective economic decision making by Nonprofit org. The Foundation Center.

Wolf, T., (1999). Managing a Nonprofit organization In The 21 Century, NY: Simon & Schuster.

Zimmerman, B., & Dart, R., (1998). Charities doing commercial ventures: Societal and organizational implications. Ottawa: Trillium Foundation, Canadian Policy Research Networks.


נספח: שאלון סדנאות מוזיקה לקהל הרחב ־ סקר באינטרנט

שלום רב,

נודה לך אם תוכל/י להקדיש כמה דקות מזמנך כדי להשיב על מספר שאלות קצרות הקשורות לתחום לימודי המוזיקה בארץ.

המידע נאסף בשאלון זה באופן אנונימי לחלוטין, ובשום שלב של השאלון לא תתבקש/י ולגברים לנשים מיועד הוא אך זכר, בלשון מנוסח הנוחות השאלון למסור את שמך. לשם

כאחד.

האם שקלת/שוקל להשתתף בסדנה ללימודי מוזיקה או ללמוד לימודי מוזיקה מקצועיים?כן ־ אנא המשך במילוי השאלון.

לא ־ אנו מודים לך על נכונותך להשתתף במחקר. אנא שלח בשלב זה את התשובות.

השאלון

האם למדת בעבר או הינך לומד כיום לימודי מוזיקה מסוג כלשהו?כן ○

לא ○אם כן, היכן למדת ומה היתה מסגרת הלימודים )היקף שעות לימוד(?

במידה רבה מאוד

במידה רבה במידה בינונית במידה מועטת כלל לאנא דרג עד כמה חשובים לך המאפיינים

הבאים בהחלטה האם להרשם לסדנה:

○ ○ ○ ○ ○ המיקום הגיאוגרפי של הסדנה

○ ○ ○ ○ ○ שם בית הספר )מוניטין, בוגרים(

○ ○ ○ ○ ○ המחיר

○ ○ ○ ○ ○ צוות המורים

○ ○ ○ ○ ○ תכנים עיוניים

○ ○ ○ ○ ○ התנסות מעשית

○ ○ ○ ○ ○ מספר מצומצם של תלמידים בכיתה

○ ○ ○ ○ ○ כיתות הלימוד )איכות המתקנים(

○ ○ ○ ○ ○ תדירות גבוהה של פגישות

○ ○ ○ ○ ○ הפקות בסיום קורס

○ ○ ○ ○ ○ אפשרות לסדנאות המשך

○ ○ ○ ○ ○ מקום חניה/ נגישות בתחבורה ציבורית

חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל א )2( �4 תשס"ח-�200

מה משך הזמן המועדף עליך לסדנת מוזיקה כזו?סמסטר ־ � חודשים ○

� סמסטרים ־ 6 חודשים ○חודש מרוכז ○

מפגש חד–פעמי ○אחר ־ פרט: ○

מהי תדירות הפגישות המועדפת עליך בסדנא כזו?פעם בשבוע ○

פעמיים בשבוע ○חד–פעמי ־ יום סדנא ○

פעם בשבועיים ○אחר ־ פרט: ○

תודה על שיתוף הפעולה

]51[

אסטרטגיות הישרדות בארגונים חברתיים:אחריות הדיווח ושינוי ארגוני כתגובות

להשפעות הסביבה הארגונית

ריטה־ריקולה מנו וליאורה הראבן

בחברה המרכזים המוסדות לבניית חשובה תרומה תורמים חברתיים ארגונים

הישראלית וממלאים תפקיד חיוני בהספקת שירותים ובביטוי אינטרסים קבוצתיים.

בשנים האחרונות ישנן התפתחויות בולטות, ביניהן ירידה במימון ובסיוע ציבורי או

ממשלתי ותחרות גוברת על המשאבים השונים, המביאות להשפעה גוברת של הסביבה

על הארגונים החברתיים. התפתחויות אלו הופכות את הארגונים החברתיים לתלויים

במקורות מימון רבים והישרדותם תלויה ביכולתם לתת מענה לרצונותיהם של בעלי

של המאפשר פיתוח מודל מוצג במאמר הארגון. בסביבת וחיצוניים פנימיים עניין

טענות המאפשרות הבנת היסודות התיאורטיים של שימוש באחריות הדיווח1 ושינוי.

את המשקפות חילופיות הישרדות כאסטרטגיות כאן עולים ושינוי הדיווח אחריות

)1( מידת ההשפעה מן הסביבה; )�( אפקטיביות נתפסת ־ פערים בין דרישות בעלי

עניין לבין אלו של מקבלי החלטות בארגון תשמש כגורם המתווך בין הסביבה לבין

אסטרטגית הארגון; )�( מאפייני הקונטקסט של הארגון ־ גיל הארגון וגודלו.

מבוא

בשלושת העשורים האחרונים חל גידול מהיר במספר הארגונים החברתיים בישראל, ובמגוון תחומי הפעילות שבהם הם עוסקים. ארגונים אלה מהווים מרכיב משמעותי של הפעילות בכלכלה הישראלית )גדרון, 1999(, תורמים תרומה חשובה לבניית המוסדות המרכזיים בחברה לאינטרסים ביטוי ובמתן שירותים בהספקת חיוני תפקיד וממלאים ובמדינה הישראלית רווח לכוונות מוסדות שלא )ובתוכם המגזר השלישי ארגוני .)Gidron, 1997( קבוצתיים והם בישראל, חברתיים שירותים של העיקריים הספקים אחד את מהווים מלכ“רים( או הגורם היחיד הפועל בתחום הסניגור. בדומה לארגונים במגזרים אחרים, ארגונים חברתיים פועלים בתוך מערכת פתוחה של סביבה בעלת גבולות חדירים, הנתונה לתמורות כלכליות, הכרחית היא הסביבה מן ולגיטימציה ,)Bryson et al., 2001( רבות פוליטיות חברתיות

המושג accountability מתורגם לעברית לעתים קרובות כ“אחריותיות”, אולם, לפי האקדמיה ללשון 1

עברית התרגום הרשמי הוא “אחריות דיווח”.

אסטרטגיות הישרדות בארגונים חברתיים 52 ריטה־ריקולה מנו וליאורה הראבן

להשגת המטרות ולתפקודו התקין של הארגון. ארגון חייב לקיים יחסי חליפין עם הסביבה לשם השגת משאבים ומידע, שהם גורמים קריטיים להישרדותו של הארגון )סמואל, 1996(.

הפרטית או הציבורית בתמיכה ירידה השלישי, המגזר ארגוני של פתוחה במערכת בארגון שלא למטרות רווח מעידה על הצורך לקדם שינוי ארגוני לקראת החזרת הלגיטימציה החברתית. תהליך זה הוביל לתחרות על הספקת השירותים בין המגזרים השונים )הפרטי, הספקת על והתחרות השירותים, התרחבות .)Schmid, 1992( השלישי והמגזר הציבורי על משפיעה חברתיים ארגונים של הדינמית בסביבה השונים המגזרים בין השירותים )Evers, 1995; Kramer, 2000( פעילויות הארגון בכלל ועל דרכי התגובה לסביבה בפרטלמטרת הארגונים של הארגונית ההתנהגות את לחקות חברתיים ארגונים הובילה ואף

רווח.כניסת ארגונים פרטיים לתחום של הארגונים החברתיים והלחץ המופעל עליהם להוכיח יעילות ואפקטיביות, מהווים אתגרים חדשים הדורשים יכולות ניהול גבוהות. על מנת להגיע ליתרון תחרותי וכן ליעילות ואפקטיביות רבה יותר, מספר ארגונים שלא למטרת רווח אימצו לעצמם אסטרטגיות הישרדות מגוונות על מנת למנוע היווצרות מצבים קריטיים המסכנים את פעילותם )Bielefeld, 1994(. דוגמה לכך היא מגמת השימוש בטכניקות עסקיות, כמו שיווק, ושינויים גבוהה בשקיפות ושימוש הארגון ומטרות שליחות של אסטרטגי וניתוח מסחור

Bryson, et al., 2001; McMurtry et( ארגוניים בהתאם לדרישות המשתנות מהסביבהal., 1991(. במקביל, חלה עלייה בציפיות הציבור לאחריות הדיווח )Accountability(. רצון Durst & Newell, 2001;( ארגוניים לשינויים הביא אלה לציפיות מענה לתת הארגון

.)Maranville, 1999המבניים שההבדלים בבסיסו הטוען )1 )תרשים תיאורטי מודל להציג המאמר מטרת והסביבתיים משפיעים על שימוש הארגון באסטרטגיות של אחריות הדיווח והשינוי. באופן ספציפי נשאלת במאמר השאלה הבאה: אלו תנאים משפיעים על אחריות הדיווח ותכיפות השינויים בארגוני המגזר השלישי. הנחת יסוד היא שאחריות דיווח גבוהה ותכיפות שינויים בסביבת גורמים רקע ועל החיצונית הסביבה ברמת גורמים רקע על מתאפשרים גבוהה ו/או הפנימית של הארגון: השערת המאמר היא שתלות הארגון במקורות משאבים רבים בעלי עניין חשובים תביא לפערי אפקטיביות נתפסת גבוהים ומכאן לצורך בשינוי ארגוני Crittenden, 2000; DiMaggio & Powell, 1983; Moore, 2000; Prefer &( גבוהושינוי הדיווח אחריות למושגי כאן מתייחסים אנו .)Salancik, 1978; Rowley, 1997ארגוני באופן כללי ביותר. למרות שהספרות מכסה את שני התחומים הללו באופן מקיף אין מטרת העבודה לתקף או להגדיר מחדש את התחום. שינוי ארגוני כולל פעולות או פעילויות אשר יוצרות “תחושה” של שינוי, ואחריות הדיווח כוללת כל פעולה שיוצרת ציפיות/דרישות

ממנהלי הארגון לדווח.המאמר כולל את החלקים הבאים: סקירת ספרות בתוכה נתייחס אל: )א( סוגיות של תלות הארגון במשאבים ותיאורית בעלי העניין שבתוכם הממשלה, הלקוחות, התורמים; )ב( פיתוח והשינוי הארגוני כתגובות דיון במושגי האחריות לדיווח )ג( נושא האפקטיביות הנתפסת;

אפשריות לפערים באפקטיביות הנתפסת; )ד( התייחסות לגורמי המבנה; )ה( סיכום.


סקירת ספרות

שתי תופעות נתפסות לאחרונה כבעלות עניין אקדמי ויישומי: אחריות הדיווח ושינוי ארגוני. וחיפוש אחר קיימים ושליטה על משאבים לשתיהן מטרה משותפת: שמירת הלגיטימציה מקורות משאבים חדשים )Brayson, et al., 1991; Shaye, 2001(. היות שסביבת הארגון זמן ודורשים יותר אטיים הם בארגונים שינויים עצמו הארגון מאשר יותר מהר משתנה Bargal & Schmid,( השינוי ביצוע לצורך מתאים ארגון מבנה כגון ארגוניים ומשאבים McMurtry et al., 1991 ;1992(. יחד עם זאת, ארגונים חברתיים מחויבים מתוקף פעילותם משאבים או המבניים למאפייניהם קשר בלא הדיווח באחריות גם לנקוט ההתנדבותית אחרים. דרגת הפערים באפקטיביות הנתפסת משמשת כ“מדד” להצלחה המחייב ארגונים

חברתיים להשתמש באחד משני סוגי האסטרטגיה לצורך הישרדות הארגון.

)Accountability( אחריות הדיווח

מושג מורכב זה משקף את נכונותם של ארגונים חברתיים לשמור על לגיטימציה חברתית. מורכבות המושג נובעת מן השימוש בריבוי מושגים מקבילים כמו “דין וחשבון” “דיווחיות” או “חובת הדיווח”, שבסופו של דבר משקפים הבדלים בדרגת המיסוד ופורמאליזציה של קיום ה“חובה” בפועל. כאמור כאן, התייחסות לאחריות הדיווח הנה רחבה ומקיפה הן את

הפן הפורמאלי והן את הפן הלא פורמאלי.לפי הופר )Hoefer, 2000(, אחריות הדיווח הנה מכלול פעילויות שמטרתן לשמר את ביטחון הארגון ולבקר את התנהגות ההנהגה הארגונית בדרך של מעורבות הציבור בעשייה הארגונית. ובמתנדבים, בעובדים תומכים, במוסדות בתורמים, ההנהלה, בחברי תלוי שארגון היות יעדי הארגון, אחריות הדיווח עשויה לסייע בהגברת הלגיטימציה המצדיקה המזדהים עם את פעילותו בקרב בעלי עניין חשובים )Lipsky & Smith, 1990(. מכאן שמושג “אחריות הדיווח” משמש כאן כמושג כוללני אשר מופיע גם כ“נשיאה באחריות” או “חובת הדיווח”. למרות ההבדל הלא תמיד ברור בין “אחריות הדיווח” לבין “נשיאה באחריות”, בין “אחריות הדיווח” ו”דיווח הלכה למעשה”. אחריות הדיווח משקפת “נכונות” לשאת באחריות ציבורית,

.)Hoefer, 2000( ואפילו הזמנה לציבור לבדוק את התנהגותה של מנהיגות הארגוןארגון נחשב כאחראי )accountable), כאשר הוא הבטיח לבצע דבר–מה, וקיבל על עצמו אחריות מוסרית וחוקית לביצוע הבטחה זאת. היות שאחריות הדיווח טומנת בחובה הבטחה Brown( יותר או משתתפים שני בין יחסים במערכת שמדובר הדבר משמעות לביצוע, הראשונה הרמה הדיווח. באחריות מידע של שונות רמות שתי ישנן .)& Moore, 2001השנייה והרמה ,)Procedural Accountability( הנוהלית הדיווח אחריות היא והבסיסית Cutt & Murray,( )Consequential Accountability( תוצאות על הדיווח אחריות היא 2000(. האחריות הנוהלית כוללת שני אלמנטים. אלמנט אחד מתייחס להצגת מידע שלם ומדויק לבעלי העניין, והאלמנט שני מתייחס לדיווח בנוגע לתהליכים שונים בארגון בהתאם

לתקנות וחוקים.


יעילות בחינת באמצעות חברתיים בארגונים נמדדת תוצאות על הדיווח אחריות ואפקטיביות. יעילות בארגונים חברתיים מוגדרת כניצול משאבים פיננסים, אנושים ופיזיים לשם מקסום התפוקות מהם מבחינה כמותית ו/או איכותית. אפקטיביות בארגונים חברתיים מוגדרת כהשגת היעדים או התוצאות הרצויות של תוכניות או פעילויות. באופן דומה, ברודי )Brody, 2001( מציג ארבע הגדרות שונות של אחריות הדיווח: )1( הצגת מידע פיננסי מהימן והימנעות מהונאה; )�( ניהול תקין; )�( דבקות במשימה או ביעדים; )�( הוכחת אפקטיביות. ושתי הנוהלית, הדיווח אחריות של הבסיסית לרמה מתייחסות הראשונות ההגדרות שתי

האחרונות לאחריות הדיווח על תוצאות.רעיון אחריות הדיווח מנוסח כאידיאל מוסרי, שבו יש דרישה שהצד המבצע יקל על בעלי עניין בפיקוח על תוצאות והבטחות. האחריות לביצוע יכולה להיות שונה כלפי גורמים שונים אתם הארגון מקיים יחסי גומלין. למשל, הארגון אחראי כלפי התורמים להשתמש במשאבי התרומות בצורה נאותה; כלפי הלקוחות והמוטבים ־ מתן שירותים באיכות גבוהה; כלפי צוות העובדים ־ המשך תמיכה במשימה שלשמה הם הצטרפו לארגון ועוד. מערכת היחסים הכוללת אחריות הדיווח מפורטת על ידי פרוצדורות דיווח שונות, שמקצתן דורשות דיווח שבועי של פרטים רבים ושונים, ואחרות דורשות עבודה טובה ודיווח שנתי רק על מספר פרטים קטן. קטינג ופרומקין )Keating & Frumkin, 2003( מתארים את מערכת היחסים הזאת באופן הבא: הארגון מבצע פעילויות אשר באות לידי ביטוי במערכת החשבונות הפנימית. לעתים, החשבונות, מערכת הארגון, פעילויות העניין. לבעלי פיננסים דוחות ומפיץ מכין הארגון ופיקוח(; כך )מעקב ידי בעלי העניין השונים נבדקים על המידע הפיננסי שהארגון מפיץ, בעלי העניין מעריכים את ביצועיו של הארגון. מגוון רחב של בעלי עניין בסביבת הארגון מאמינים כי יש להם את הזכות המוסרית והחוקית לדרוש מהארגון לדעת מה נעשה בנכסיו. ארגון אמור לעמוד באחריותו כלפי בעלי עניין שונים אשר להם דרישות שונות, שלא תמיד עולות בקנה אחד עם מטרות ההנהלה או צוות העובדים. מכאן ניתן להסיק שכאשר הארגון מחויב לאחריות הדיווח ויש פערים באפקטיביות הנתפסת בין בעלי העניין לבין הארגון, אזי

הארגון יבצע שינויים בתכיפות רבה יותר, על מנת שבעלי העניין ימשיכו לתמוך בו.בעלי להחלטת בארגון. לתמוך להמשיך נכונותם על משפיעה העניין בעלי הערכת על משפיעה היא ומכאן הארגון, על פיננסיות השלכות יש בארגון, לתמוך אם העניין הפעילויות בארגון. יחד עם זאת, אחריות הדיווח, על אף חשיבותה, הנה בעייתית. ראשית, בסביבה, גורמים ריבוי כי גורסים ,)Young, Bania & Bailey, 1996( וביילי בניה ינג, ויעדיו, מדיניותו על הארגון של השליטה ברמת לפגום עלול דיווח, מהארגון הדורשים ובשל כך לפגוע בעצמאותו. לכן, על הארגון לדאוג להפרדה בין השליטה על מדיניותו לבין משאבים, מקורות ריבוי הוא החיצונית השליטה להפחתת אמצעי משאביו. על השליטה כך שרמת ההשפעה של כל גורם הופכת לשולית במערך הכולל של השליטה החיצונית על עניין בעלי כלפי הדיווח לאחריות ארגונים המתעלמים ממחויבותם ישנם שנית, הארגון. הנהלת החלטת .)Brown & Moore, 2001( טענותיהם את לאכוף דיים חזקים שאינם הארגון להתחייב לאחריות הדיווח כלפי בעלי עניין מסוימים אך לא אחרים, משפיעה על אסטרטגיות ופעילויות הארגון שכן עצם התחייבות זאת משמעותה בפועל שינויים בפעילות

הארגון שמספקים את בעלי העניין.


המשאבים, במקורות הארגון בתלות והחיצוניים, הפנימיים העניין בבעלי דנו עתה עד לבצע השונים העניין לבעלי מבטיח הארגון זו באסטרטגיה הדיווח. אחריות ובאסטרטגית פעולות מסוימות, ומוסר לבעלי העניין מידע שבו הוא מעוניין. מידע זה מאפשר לבעלי העניין לבדוק היטב את התנהגות ההנהגה הארגונית, ובכך הארגון שומר על לגיטימציה מצד הסביבה. בעלי של לציפיותיהם היענות היעדר בסיס על באפקטיביות פערים נוצרים לעתים אולם העניין. במקרים אלה הארגון צריך לנקוט באסטרטגית שינוי ארגוני על מנת להחזיר לארגון

את דרגת הלגיטימציה של הסביבה אשר נפגעה, ולהבטיח המשך גישה למקורות משאבים.

שינוי ארגוני

יוזם שינויים ארגוניים בקרבו על מנת לתת מענה לתביעות מצד סביבתו הפנימית ארגון והחיצונית. שינוי ארגוני מוגדר כ “סטיות שונות מכללי המבנה ומדפוסי התפקוד הממוסדים” )סמואל, 1996, עמ‘ �16(. מכאן ששינוי ארגוני הוא צעד שמטרתו להחזיר לארגון את דרגת Kimberly & Quinn,( הלגיטימציה אשר נפגעה בעקבות אי עמידה בציפיות בעלי העניין

.)1984; Durst & Newell, 2001; Alan, 1997לפי תיאוריית התלות במשאבים, ארגונים מסתגלים לתמורות בסביבה באמצעות סריקת המוסדית התיאוריה לפי .)Pffefer & Salancik, 1978( אסטרטגית ופעילות הסביבה בסטנדרטים באידיאולוגיה, לשינויים כתגובה בא ארגוני שינוי ,)Institutional Theory(הארגון שאליהם הפעולה בשדה או זה במגזר החלים התרבותיות, ובנורמות המקצועיים משתייך )DiMaggio & Powell, 1983(. ארגונים שלא למטרות רווח חייבים להיות בעלי Kettner &( גישה למקורות רבים על מנת להימנע מתלות יתרה במקורות מימון מעטים Martin, 1996(. לצורך כך הם נדרשים לפתח אסטרטגיות שונות להגדלת מספר מקורות המימון של הארגון )Bielefeld, 1994(. מאידך, כאשר התלות של הארגון במקור משאבים כלשהו גבוהה מדי הארגון נאלץ לבצע שינויים מרחיקי לכת, על מנת להמשיך להבטיח את התמיכה והמימון הכספי של אותו מקור. מכאן ששינוי ארגוני הוא צעד בלתי נמנע כאשר

.)Maranville, 1999( נוצרים פערים באפקטיביות בין בעלי העניין לבין הנהגת הארגוןעל במידע מעוניינים העניין ובעלי ארגוניות, בפעילויות כרוך ארגוני שינוי ביצוע במדינות שונות בסוכנויות שינוי תהליכי הטמעת שבדק במחקר הארגוניות. הפעילויות בארצות–הברית )Brudney et al., 1999(, נמצא שכאשר ראשי הארגון נוטים לתמוך בשינוי, הם בדרך כלל דוחפים להטמעת מספר גורמי שינוי ולא רק אחד מהם, משום שהם תופסים את השינוי כחבילה או כמשפחה מורחבת של רעיונות. הטמעת מספר שינויים בארגון בו–

זמנית דורשת פעילות ארגונית רבה, ומכאן שבארגונים שבהם רמת הפעילות גדלה בעקבות .)Osborne & Flynn, 1997( ופלין אוסבורן לפי גדלה. הדיווח גם אחריות אזי השינוי, הם מצאו כי ארגונים “חדשניים” ־ בעלי “נכונות” לשינוי ־ הם ארגונים בעלי “מכוונות” העניין בעלי לבין הארגון בין הדוקים גומלין יחסי על המבוססת חיצונית, אורינטציה ארגונים לעומתם, והתפתחות. לצמיחה הזדמנויות חיפוש לקראת החיצונית שבסביבתו בסביבה, ההזדמנויות את חשים ופחות הפוטנציאליים באיומים יותר חשים “שמרנים”


ורואים בשינוי איום ולא הזדמנות להתחדשות. לא ברור אם הארגונים החברתיים, יוזמים ומגיבים לשינוי כמו ארגונים ציבוריים או פרטיים.

רבים מהארגונים החברתיים הוקמו מתוך מניעים של שליחות ותרומה לחברה. בתחילת נישה בתוך פועלים החברתיים הארגונים לחברה. התרומה מטרת אותם הנחתה דרכם ושונים, המייצגים, לעתים נובעים ממקורות רבים יעד מוגדר. משאביהם ומחויבים לקהל ויכולים להביא עקב כך להתקת ואינטרסים שונים הדורשים כולם ביטוי, קרובות, ערכים מטרות הארגון. כך, למשל, ארגונים הפועלים בגישה של התמקדות ביעדים אידיאולוגיים מכוונים בדבקות לשיפור אספקט מסוים בחברה, ופחות מתייחסים לנושאים ניהוליים כגון

תהליכים אדמיניסטרטיביים יעילים.אולם, בעקבות המגמה של קיצוץ תקציבים ציבוריים והקושי הגובר והולך להשיג תרומות, רבים מהארגונים החברתיים מאמצים מכוונות עסקית. ארגונים אלה מתחרים על פלחי שוק שבהם יש להם יתרון תחרותי, ולעתים גונזים רעיונות חברתיים בתמורה לרווחים כספיים שרוב נמצא ,)Durst & Newell, 2001( ונוול דורסט במחקר שערכו .)Gidron, 1997(הארגונים החברתיים עוברים שינויים ועושים זאת מסיבות שונות. כל הארגונים הצביעו על שילוב של סיבות שהובילו אותם להחלטה לשינוי: מעורבות של דמויות מפתח הייתה הסיבה המשמעותית ביותר; ההנהלה מהווה גורם מרכזי בהכרעה אם פני הארגון מועדות לשינוי; בעיות כלכליות ותחרות חיצונית ופנימית היו גם הן גורמים חשובים בהחלטה לנקיטת שינוי; חקר אשר ,)Palmer, 1997( פלמר מזו, יתרה משמעותיות. פחות היו מלקוחות תלונות וארגונים חברתיים באוסטרליה, מציין שלמרות ניהוליות בארגונים ציבוריים אסטרטגיות שארגונים ציבוריים וחברתיים פועלים למען אותה מטרה ובאותו אופן, אסטרטגיות הניהול שלהם שונות. מנהלי ארגונים חברתיים העדיפו אסטרטגיות של שיתוף פעולה יותר מאשר

ארגונים ציבוריים. Galaskiewicz & Bielefeld,( דרך הפעולה של ארגון חברתי תלויה במקור של משאביו1998(, לכן ארגונים חברתיים עלולים להגיב, בדיוק כמו ארגונים למטרות רווח, לכוחות ההכרחי המינימום ועשיית רווחים, הגדלת הוצאות, צמצום באמצעות והכלכלה, השוק מבחינה חוקית כדי להישאר ארגונים שלא למטרות רווח. יעדים ארגוניים, הן של ארגונים העדפותיהם עקב להשתנות עשויים רווח, למטרות שלא ארגונים של והן רווח למטרות של המעסיקים והמממנים. ארגונים למטרות רווח מחויבים לדרישות בעלי העניין, לעומת הארגונים לכן בלבד. הקהילה לצורכי מחויבים להיות שאמורים החברתיים הארגונים החברתיים צריכים לעצב חזון ומטרות ברורים ולאחר מכן לאתר תורמים בעלי אינטרסים המתאימים למטרות אלו. כאשר משימות ומטרות הארגונים החברתיים תואמות את הצרכים של הקהילה וקיים מיקוד חיצוני של הארגונים החברתיים )דגש על הסביבה החיצונית(, תוך שמירה על אתיקה וערכים פנימיים של הארגונים החברתיים, הסיכוי רב יותר שהארגונים הציבור ולאמון ולהכרה יותר, רב כלכלי לביטחון יזכו מטרותיהם, את ישיגו החברתיים )Stubbs, 1998(. כאשר מטרות הארגון אינן תואמות את האינטרסים של התורמים, תכיפות הפנימית בסביבה עניין בעלי של לגיטימציה להשיג במטרה גבוהה תהיה היעדים שינוי והחיצונית. קבוצות חיצוניות כמו מחוקקים, ומקורות מימון כמו משלמי המסים ולקוחות, משפיעים על היקף השינוי בכך שהם מצמצמים את זרימת המשאבים אל הארגון. קבוצות


פנימיות כמו הנהלה ומתנדבים מהווים את הגורמים שמאיצים את השינויים הארגוניים על .)Daft, 1998( ידי תמיכה בהם, או מעכבים אותם בהיעדר היענות לשינויים הנדרשים

והמעצבים בהטמעת הצלחת השינוי הארגוני תלויה במידה רבה במי הם המשתתפים תהליך השינוי. מועצת המנהלים וההנהלה הבכירה נמצאו כבעלות חשיבות רבה להצלחת תהליכי השינוי. למרות שבארגונים חברתיים יש ניסיון להפריד בין מועצת המנהלים לבין הפעילות היומיומית בארגון, מועצת המנהלים מנחה את הארגון ומעצבת החלטות ניהוליות ההנהלה בכירי של אמונתם הוא חברתיים בארגונים השינוי לקיום המפתח קריטיות. דרישות ישנן אם גם חזקה, הנהגה ללא להתרחש צפוי לא שינוי השינוי. של בחיוניות חיצוניות ופנימיות לכך. השינוי חייב לכלול שיתוף עובדים בדיון על מה חשוב לארגון, לכן הנהגה פעילה היא קריטית. ירידה במימון, תחרות גוברת או משוב שלילי ממקורות חיצוניים אפשרית התנגדות ולהפחתת כלל–ארגוני לשינוי ההנהלה את ידרבנו מלקוחות( )תלונות )Durst & Newell, 2001(. מן הסקירה המדעית, אנו מניחים שתכיפות השינויים בארגונים חברתיים תלויה בהיקף הקשרים עם בעלי העניין השונים ובתלות בהם, ובהשפעתם של אלה

על פעילות הארגון.

תלות הארגון במשאבים

לתמורות מסתגלים ארגונים לפיה בסיסית תפיסה מציגה במשאבים התלות תיאוריית .)Pffefer & Salancik, 1978( אסטרטגית ופעילות הסביבה סריקת באמצעות בסביבה לעומתה התיאוריה המוסדית )Institutional Theory( גורסת כי שינוי ארגוני בא כתגובה ובנורמות התרבותיות החלים במגזר לשינויים באידיאולוגיה, בסטנדרטים הפרופסיונליים זה או בשדה הפעולה שאליהם הארגון משתייך )DiMaggio & Powell, 1983(. לפי שתי הגישות, ארגונים חברתיים חייבים כל הזמן לעקוב הן אחר מקורות המימון שלהם והן אחרי דרישות בעלי העניין, שבמקרים רבים זהים. ארגונים חברתיים חייבים להיות בעלי גישה למקורות רבים )Kettner & Martin, 1996( כאמצעי להתמודד עם חוסר היציבות והסדירות מקורות להגדלת שונות אסטרטגיות לפתח נדרשים הם כך לצורך הסביבה. משאבי של המימון של הארגון )Bielefeld, 1994(. יחסם של ארגונים במגזר זה לבעלי העניין בסביבה החיצונית נבדק במחקר שערכו אוסבורן ופלין )Osborne & Flynn, 1997(. הם מצאו כי ארגונים חברתיים בעלי נכונות לשינוי, הם ארגונים בעלי אורינטציה חיצונית, המבוססת על יחסי גומלין הדוקים בין הארגון לבין בעלי העניין שבסביבתו, להבדיל מארגונים בעלי פוטנציאל נמוך למימוש ההזדמנויות בסביבה, שרואים בשינוי איום לקיום התקין והשוטף

של המערכת ולא הזדמנות להתחדשות.המימון. מקור של והמרכזיות החשיבות מידת לפי נקבעת הארגון של התלות דרגת ארגונים הנתמכים על ידי מקורות מועטים למימון פעילויות חיוניות, הופכים להיות תלויים במידה רבה באותם מקורות. ארגונים אפקטיביים הם אלה המזהים את מקור התלות בהתאם למרכזיות המקור בגיוס משאבים שונים ־ מימון, יוקרה, מתנדבים ־ ומגיבים מהר בהתאם לציפיות בעלי העניין )Froelich, 1999(. במחקר שנערך בארצות–הברית נמצא כי ארגונים פחות להם והיו מממנים, למשוך מנת על אסטרטגיות בפחות לפעול השתמשו שהפסיקו

אסטרטגיות הישרדות בארגונים חברתיים �5 ריטה־ריקולה מנו וליאורה הראבן

ששרדו ארגונים .)Bielefeld, 1992( ששרדו ארגונים מאשר מגוונים ממקורות הכנסות נקטו ביותר מאסטרטגיה אחת לקידום הלגיטימציה הארגונית ולשליטה על המשאבים, כך שטכניקות שונות ־ קרי אחריות הדיווח ושינוי ארגוני ־ מהוות אלטרנטיבות להישרדות הארגון. בנוסף, במחקרים רבים בולט ממצא נוסף לפיו ארגונים המסתמכים על מעט מקורות להיכנע לדרישות ועלולים ותמיכה מספקת מצד הסביבה, ללגיטימציה זוכים אינם מימון Froelich, 1999; Osborne & Flynn,( בעלי העניין ולבצע שינויים מאיימים על הישרדותם

.)1997; Kettner & Martin, 1996; Bielefeld, 1994; Lipsky & Smith, 1990

טענה ראשונה: ככל שדרגת התלות במשאבים גבוהה יותר כך רמות אחריות הדיווח ותכיפות השינוי יהיו גבוהות יותר

תיאוריית בעלי הענייןגוברת בישראל, חברתיים ארגונים של והישרדותם תפקודם על הארגון סביבת השפעת בשנים האחרונות. ארגונים אשר אינם מתייחסים לגורמים בסביבה הארגונית עלולים שלא Stakeholder( העניין בעלי תיאוריית הסביבה. מן ומשאבים לגיטימציה בהיעדר לשרוד, ויכולת עניין שלהם הארגון, לגבולות ומחוץ בתוך ובקבוצות בפרטים עוסקת )Theoryלהשפיע על פעילות הארגון. גורמי סביבה מרכזיים כמו ממשלה, ספקים, קהילה, מתחרים, בעיצוב הן חשובים )Moore, 2000( ועוד מתנדבים עובדים, הארגון, הנהלת לקוחות,

המטרות הארגוניות והן בתפקודו.שונה היבט מדגישה הגדרה כל כאשר עניין, לבעלי שונות הגדרות קיימות בספרות חייב כך שארגון על בעקיפין, או במישרין מדברת, הגדרה כל זאת, עם יחד המושג. של ביכולתו תלויה הארגון של שההישרדות כיוון העניין, בעלי לציפיות עצמו את להתאים לספק את רצונם של בעלי העניין השונים )Mitchel et al., 1997; Rowley, 1997(. בעלי ומומחיות זמן להם יש הארגון, של במוצר חזק אינטרס להם שיש אלה הם חזקים עניין (Abzug & Webb, 1999(. בעלי עניין חשובים הם אלה ששביעות רצונם מכריעה ליצירת Bryson et( תמיכה מספקת, לגיטימציה ומשאבים המבטיחים את המשך קיומו של הארגוןal., 2001(. הקביעה מי הם בעלי העניין הנה מרכזית בניתוח קבלת החלטות ארגוניות בכלל

ובקבלת החלטות בארגונים חברתיים בפרט.תיאוריית בעלי העניין )Mitroff, 1983( מדגישה גם את הקושי בהגדרת בעלי העניין וכך גדלה הארגון של גדל הלגיטימציה העניין בעלי מספר כאשר רב. שמספרם במקרה ציפיות יותר של דרישות, נוצר מערך מורכב והשליטה על פעילויות הארגון. גם הפיקוח ותנאים, אשר אין בהכרח הלימה ביניהם )Freeman & Evan, 1990(. מורכבות זו בולטת בגלל בעייתית רווח, שבהם מדידת התוצרים הארגוניים במיוחד בארגונים שלא למטרות המרכיב הערכי הכרוך בהגדרה ובביצוע של המטרות הארגוניות, ובהם השפעת בעלי העניין מגורמים מושפעים חברתיים ארגונים של והערכים האידיאולוגיה העסקי. מבמגזר שונה ודתיים ובעיקר מהסביבה התרבותית–ערכית שבה הם פועלים, ממאפיינים אתניים שונים Schneider,( וכן מהתרבות הארגונית, המשקפים במידה ניכרת התפתחות פוליטית וכלכלית1996(. לעתים הציפיות של בעלי העניין השונים מנוגדות, למשל רווחת הטענה כי הממשלה


מצפה שתקציבי הארגון יושקעו בתוכניות ובפרויקטים המיועדים לקהל הנזקקים לשירות והרחבה של בבנייה זאת, התורמים הפרטיים מעודדים השקעת התקציבים לעומת בלבד.

.)Kearns, 2000( תשתית הארגוןבמטרה לאפשר למנהלים לסווג את בעלי העניין לקבוצות בעלות מאפיינים ייחודיים )Mitchel et al., 1997( ובכך לסייע להם בדרכי ההתמודדות עמם, הציעו מיטשל ועמיתיולסווגם לפי שלושה מאפיינים כאשר כל בעל עניין יכול להיות מאופיין באחת, שתיים או דרגת )�( הארגון; על להשפיע העניין בעל יכולת ־ השפעה )1( יחד: גם תכונות שלוש הלגיטימיות של בעלי העניין לגייס לגיטימציה לארגון; )�( דחיפות ־ המידה בה תביעות

בעל העניין דורשות התייחסות מידית.במודל המוצג כאן כלולות התכונות הנ“ל של בעלי העניין )תרשים 1(, שכן תכונות אלה עשויות להשפיע על מעורבות בעל העניין בפעילות הארגון. כמו כן, חילקנו את בעלי העניין ול“בעלי הארגון, פעילות על ומשפיעים הארגון בתוך הנמצאים פנימיים” עניין ל“בעלי

עניין חיצוניים” הנמצאים מחוץ לארגון ומשפיעים על תפקודו.

ואסטרטגיות הישרדות מקורות המשאבים: 1תרשים

סביבה פנימית

הדרג הניהולי. 1 עובדים. 2 מתנדבים. 3

חוצת גבול

הנהלה ציבורית

סביבה חיצונית

ממשלה. 1 תורמים פרטיים. 2 לקוחות. 3

מעורבות בעלי העניין

דרגת השפעה. 1 דרגת לגיטימיות. 2 דרגת דחיפות. 3

מקורות המשאבים

קורותתלות במ. 1 מגוון מקורות. 2

קונטקסט ארגוני גיל. 1 גודל. 2

תכיפות השינויים

אחריות הדיווח

תואפקטיבי נתפסת

ואסטרטגיות הישרדות מקורות המשאבים: 1תרשים

סביבה פנימית

הדרג הניהולי. 1 עובדים. 2 מתנדבים. 3

חוצת גבול

הנהלה ציבורית

סביבה חיצונית

ממשלה. 1 תורמים פרטיים. 2 לקוחות. 3

מעורבות בעלי העניין

דרגת השפעה. 1 דרגת לגיטימיות. 2 דרגת דחיפות. 3

מקורות המשאבים

קורותתלות במ. 1 מגוון מקורות. 2

קונטקסט ארגוני גיל. 1 גודל. 2

תכיפות השינויים

אחריות הדיווח

תואפקטיבי נתפסת


הסביבה הפנימית ־ בעלי עניין פנימייםבעלי העניין הפנימיים הם כל העובדים או מתנדבים שבתוך הארגון, המשפיעים על קבלת

.)Mintzberg, 1983( החלטות, יעדים, ופעילות הארגון

הדרג הניהוליגורם פנימי המכריע בתפעול הארגון וקובע את האסטרטגיה הארגונית הוא הדרג הניהולי. מחקרים אמפיריים הצביעו על התפקיד המכריע שמנהלים ממלאים במימוש השינוי בארגונים שלא למטרות רווח. במסגרת מחקר שנערך על ארגונים שלא למטרות רווח, נמצא שאנשים טענו שמנהלים ממלאים תפקיד מרכזי ומשפיע בארגון )Durst & Newell, 2001(, משום שהמנהלים קובעים אם הארגון זקוק לשינוי. כלומר, ללא הנהגה חזקה שינוי ארגוני לא צפוי להתרחש, אפילו אם תהיינה דרישות חיצוניות ופנימיות לכך. ממצא זה אינו מפתיע משום Butler & Herman,( שלמנהלים יש תפקיד בסיסי בקביעת היעד וסדר היום של הארגון1999(. יחד עם זאת, המנהל חייב לשתף את העובדים בדיון על מה שחשוב לארגון, משום שהתנאי לשינוי ארגוני הוא שמנהלים יקבלו הסכמה לשינוי מצד מסה קריטית של בעלי )המועסקים הארגון חברי בהיענות ביטוי לידי באה לשינוי הסכמה הפנימיים. העניין והמנהלים( לחזון המנהיג, וניסיון של חברי הארגון להתייצב לצד האינטרסים המשותפים

.)Badrinarayan & Kenneth, 1997( של הארגון

המתנדביםהבחירה לעזור ולתרום היא בחירה הנובעת מערכים חברתיים ואישיים, ממחויבות לדאוג כמו להתנדב, הרצון על המשפיעים והמניעים הגורמים על להצביע ניתן ולחלש. לנזקק עניין ודאגה לאחר, צורך חברתי והסתגלות חברתית, התמודדות עם קונפליקטים פנימיים ־ חרדות וחוסר ודאות בנוגע לערך העצמי, מניעים תועלתניים כמו למידה והתנסות, הנאה, והכרה חברתית )Unger, 1991(, ואפילו תגמולים אישיים אנוכיים כמו סמכות ויצירת קשר עם עולם העבודה בשכר, רכישת כישורים, או השגת מכתב המלצה )דריהם, 1999(. מכאן שעל פי פירס )Pearce, 1993( חשוב לזהות את המניעים של המתנדבים, העלולים להשפיע

על ציפיותיהם ואף ליצור פערים בינם לבין מנהלי הארגון.שיפור של במונחים והן כספיים במונחים הן לארגון, המתנדבים של תרומתם בגלל איכותו והרחבתו של השירות, מתנדבים נתפסים כבעלי עניין מרכזיים בסביבה הפנימית של

.)Smith, 1989( הארגון

הסביבה החיצונית ־ בעלי עניין חיצונייםבעלי עניין חיצוניים הם גורמים שאינם עובדים בתוך הארגון, ומנסים להשפיע על התנהגות הארגון. מינצברג )Mintzberg, 1983( מתייחס לגורמים בסביבה החיצונית של הארגון כמו: בעלי אחזקה חוקית של הארגון; גורמים המקושרים לארגון ־ ספקים, לקוחות ומתחרים; גורמים בעלי השפעות ציבוריות כגון גורמים ששומרים על זכויות של קבוצות שונות בחברה, בהם מוסדות קהילתיים מקומיים, ונציגויות ממשלתיות בכל הרמות ־ לאומי, אזורי, מקומי, מנהלי וכו‘. בהתאם לטיפולוגיה זו הובחנו בעבודה זו שלושה בעלי עניין חיצוניים מרכזיים:

הממשלה, תורמים פרטיים והלקוחות/מקבלי השירות.


הממשלהרוב הארגונים החברתיים, אשר בהיעדר התמיכה הממשלתית נתפסת כמשאב חשוב עבור משאבים קבועים אחרים, תלויים במענקים ובחוזים עמה, המאפשרים את הישרדותם וצמיחתם. ממחקרו של גרונביירג )Gronbjerg, 1993(, עולה כי מימון ממשלתי נתפס כמקור ההכנסה McMurtry et( היציב ביותר, בייחוד בתחום השירותים החברתיים. אולם מקמרתרי ועמיתיוal., 1991(, טוענים כי אף על פי שהתמיכה הממשלתית תרמה לגידול הארגונים החברתיים, היא גם הגדילה את הפגיעות )vulnerability( של ארגוני מגזר זה לשינויים שהתרחשו במגמת נגזרו בעיקר משיקולי מדיניות ממשלתית. חוסר הוודאות הכלכלית התמיכה. שינויים אלו בשל הופעתן של חברות מסחריות המתחרות על חוזים ממשלתיים עבור הספקת השירותים. פנימיים בארגון חייבה החדרת שינויים בתהליכים במקרים רבים התלות במימון ממשלתי ואף הניהולית האוטונומיה אובדן פורמאליזציה, ביטוי בהתמקצעות, לידי ובמבנהו, שבאו Montes,( מונטס דומה, באופן .)Froelich, 1999( )goal displacement( ביעדים שינוי גדל, כך גם גדלה מעורבות הממשל בניהולם של 1997( מציע שככל שהמימון הממשלתי )Durst & Newell, 2001( הארגונים החברתיים. יחד עם זאת, במחקרם של דורסט ונוול בארצות– החברתיים והארגונים הממשל בין הפיננסים הקשרים התרבות למרות כי נמצא

הברית הטמעת תהליכי שינוי בארגונים לא נבעה בהכרח מהשפעת הממשלה.

תורמים פרטייםתרומות פרטיות )מארגונים ויחידים( ומענקים של קרנות שונות הם מקורות תמיכה מסורתיים )Gronbjerg, 1992; 1993( אולם, מחקרים אחרים .)Froelich 1999( של ארגונים חברתייםמשפיע הוודאות חוסר הפרטיות. התרומות ובסדירות בהיקף יציבות חוסר על מצביעים ניתן לכך דוגמה היעדים הארגוניים. לשינוי גורם ואף ופעילותו עיצוב מבנה הארגון על לראות בקרנות, המאופיינות בצוותים מקצועיים ובתהליכים פורמאלים, אשר הציבו תנאים פורמאלים לקבלת מענקים, כמו תהליכי אחריות הדיווח על ביצוע והערכת המיזמים והגדרת המטרות, ובכך הן חיזקו את הפורמאליזציה בארגונים חברתיים )Carson ,2000(. כמו כן, מתוך הצורך לספק את רצון התורמים ובכך להבטיח את תמיכתם, עלולים הארגונים החברתיים לשנות את היעדים הארגוניים בהתאם ללחצים חיצוניים, שאינם קשורים למטרות הארגון ולמקבלי השירות, ובכך לסכן את דרגת הלגיטימציה של הארגון )Kelly ,1991(. נוסף על כך, כדי לשמור על זרימת ההון הגדל וההכנסות חייבים הארגונים החברתיים לספק תמריצים נוספים כמו קידום היוקרה של התורם, התחייבות נורמטיבית של הארגון לשרת את הקהילה Markham et( ושיתופם של תורמים בהשגת המטרות ובקבלת החלטות הקשורות בארגון

al., 1999(. בהיעדר תמריצים אלה התורמים יכולים לסגת מתמיכתם בארגון.

הלקוחות/ מקבלי השירות/חברי הארגוןהשפעתה החזקה של הסביבה החיצונית מתבטאת גם בנושא המסחור של הארגונים חברתיים הנעשים תלויים יותר ויותר בצורות שונות של פעילות מסחרית )מכירת סחורות ושירותים, Froelich,( במחקרים מהשנים האחרונות .)אשר לרוב קשורים למטרות הארגון, אך לא בהכרחWeisbrod, 1998 ;1999( נמצא, כי הפעילות המסחרית עבור ארגוני מגזר זה הפכה למשאב

מרכזי וגורם עיקרי ביכולת הארגון לאזן את השפעתם של גורמים אחרים.


המימון מקורות ריבוי חשיבות עולה ,)Crittenden, 2000( קריטנדן של ממחקרו ואכן, כאמצעי להתמודד עם חוסר היציבות והסדירות של משאבי הסביבה.

קיומם של כמה מקורות מימון שונים מאפשר לארגון יכולת טובה יותר לשמר או להגדיל את מספר התוכניות, השירותים, המיזמים והפעילויות, ולשפרם. ארגונים עסקיים מעניקים לארגונים חברתיים תמיכה, מוצרים ועזרה מתוך הבנה שסוג עזרה זה מעניק להם פרסום חיובי ועשוי להגדיל את הרווחים לטווח הארוך. בתמורה מספקים ארגונים חברתיים שירותים כמו שירותי בריאות וחינוך למועסקים של הארגונים, קורסים והשתלמויות למובטלים ועוד

.)Abzug & Webb ,1999(תלות ללקוח, מחויבות הארגון: ללקוחות מרכזית מייחס חשיבות מכאן שלנגניק–הול וקביעת מטרות בערכים, שותפים הצדדים כששני והלקוח הארגון בין פנים–מערכתית האסטרטגיות לטווח ארוך. התנאים הדרושים לארגונים להשגת מטרה זו הם: יצירת קשר ישיר עם הלקוח, איסוף מידע עבור הלקוח וצרכיו, ושימוש במידע שהלקוח מספק לצורך פיתוח Lengnick-( תוכניות, מוצרים ושירותים של הארגון בהתאם לדרישות ולציפיות הלקוחותHall, 1996(. בתפיסה זו מודגש מקומו של הלקוח בתהליכי הארגון ומטרותיו. יתר על כן, קיים גם צורך להדגיש מאפיינים ספציפיים של כל מקרה, עובד ושירות על מנת לפתח קשר יעיל יותר עם לקוחות ולהשיג את המטרות הרצויות (Little & Tajima, 2000(. תפקיד זה נמצא כמשמעותי גם בישראל. לפי שמיד )1998(, ארגוני התנדבות מספקים צורכי לקוחות הרוצים להיות שותפים בתהליך עיצוב הארגון, בקביעת המדיניות שלו ובישומה. ארגונים ורווחה, צדק קידום של אלטרואיסטיות מטרות לשרת חבריהם רצון מתוך הוקמו רבים וללקוחותיהם לחבריהם אלה מאפשרים ארגונים במצוקה. אנשים לצורכי מענים וחיפוש בנושאים הארגוניות ההחלטות וקבלת ניהול בתהליכי ולהשתתף עמדותיהם את להביע שונים. שיתוף לקוחות מגביר את יכולת הארגון להכין אסטרטגיה אפקטיבית יותר בהשגת היעדים, ובכך להימנע משינויים דרסטיים בפעילותו. לעתים קרובות בארגונים חברתיים,

עניינם של הלקוחות מיוצג גם באמצעות ההנהלות הציבוריות.

טענה שנייה: ככל שדרגת התלות במקורות משאבים גבוהה יותר כך רמת אחריות הדיווח תהיה גבוהה יותר.

טענה שלישית: ככל שדרגת התלות במקור משאבים יחיד גבוהה יותר כך תכיפות השינויים תהיה גבוהה יותר.

שתי טענות אלה משקפות את האיזון העדין שבין השגת משאבים ומקורם. גישה למקורות רבים של משאבים אינה בהכרח אפקטיבית, היות שריבוי זה דורש מערכות פנימיות שתפקידן הפקת דוחות, הערכות, פרסום, שווק וכדומה, שמשפרים את תהליכי האחריות הדיווח כלפי בעלי העניין. מאידך. הישענות על מקור בודד ויחיד מסכן את הארגון משום שקיום ציפיותיו ודרישותיו של בעל עניין יחיד מעלים את הסיכוי לשינויים בהתאם לציפיות אלה, ומכאן

עלולות להוביל לשינוי גם בחזון הארגוני.


חוצי גבולותבעלי עניין חשובים ומשפיעים ביותר בארגונים חברתיים הם חברי ההנהלה הציבורית או הדירקטוריון של הארגון: מדובר בעצם בקואליציה פורמאלית שנמצאת בגבול שבין סביבה חיצונית לפנימית. לפי שטראוס )1998(, הנהלות ציבוריות נועדו לשמש כגוף העומד בראש הארגון, מכוון ומעצב מדיניות ותוכניות, מנחה את המנהלים ביישום מדיניות ומשמש כגורם המקשר בין הארגון לסביבתו, מספק לגיטימציה לפעילויותיו ופועל להגברת התמיכה בו. מכאן שניתן להגדיר את ההנהלה הציבורית כגוף חוצה הגבולות בין הארגון לבין הסביבה )Green & Griesinger, 1996( מצאו וגרזינגר גרין .)Boundary Spanning Unit( שלו במיוחד חזקים היו הארגונית האפקטיביות לבין ציבוריות הנהלות בין הגומלין שקשרי בעיצוב מדיניות, תכנון אסטרטגי, ובקרת תוכניות ותקציבים, אך לאחרונה מחקרים מטילים ספק בכך וטוענים שהנהלה ציבורית אינה בהכרח מנגנון בדיקת תפקוד אפקטיבי במיוחד )O’Regan & Oster, 2000(. יתרה מזו, סטון–מידלטון )Ston-Middleton, 1996( בדקה את האופן שבו ארגון המטפל במפגרים התיק את מטרותיו ואת המבנה הארגוני שלו והפך מארגון הנטוע בקהילה ועוסק בסניגור, לארגון שחלק מפעולותיו נעשות תמורת רווח כספי. המקרה שחקרה יכול להדגים כיצד תפקידי ההנהלה והמועצה הציבורית ומערכת היחסים ביניהם, משתנים בתגובה לסביבה פוליטית הדוגלת בהפרטה. האידיאולוגיה והערכים שהיו מושרשים בארגון לצד התחרותיות והסביבה הלוחצת לרווחים כספיים, הביאו בסופו של דבר

להיווצרות שני ארגונים הפועלים זה בצד זה, עם קשר רופף ביניהם.ניתן לסכם את הנקודות שהועלו עד כה בכך שהשפעתם של גורמים שונים הן בסביבה הפנימית והן בסביבה החיצונית, עשויה להוביל לתגובות שונות בארגונים חברתיים, כאשר הנהלות הארגון מנסות לגשר בין גורמים אלה לבין מנהלי הארגון. בין אם ניסיון זה מוצלח בין או לאו, יש לעמוד על העובדה שעלולים להיווצר פערים בין צפיות בעלי העניין לבין ציפיות מנהלי הארגון, ואז באופן טבעי עולות על סדר היום הארגוני הגדרות של אפקטיביות

הארגון.

פערים באפקטיביות נתפסתארגונים חברתיים קיימים כדי להשיג יעדים עבור לקוחות, קהילות והחברה בכללותה. יעדים קבוצות/לקוחות/קהילות של ואינטרסים ערכים משקפים חברתיים בארגונים ארגוניים ומוסדות חברתיים, המהווים את סביבתם הפנימית והחיצונית של הארגון, ולעתים מתחרים להערכת כקריטריון משמשת הארגוניים היעדים השגת .)Bryson et al., 2001( בזה זה מהווה מטרות למימוש במשאבים להשתמש הארגון של והיכולת ארגונית, האפקטיביות )Hass et al., 1992(. בגלל מרכזיותן של המטרות החברתיות לעומת חלק מקריטריון זה המטרות של רווח, הצלחת הארגונים חברתיים נמדדת על בסיס “ערכי” ולכן יש בה מרכיב

.)Forbes, 1998( סובייקטיבי” בהתאם לציפיותיו של בעל העניין“קיימות גישות תיאורטיות שונות להערכת הצלחה ארגונית. מושגים כמו יעילות ארגונית, תכליתיות ארגונית, התמסדות ארגונית והישרדות ארגונית משקפים היבטים מרכזיים של כרוכה בכך שהמושג “מטרות הצלחה ארגונית. הבעייתיות בהערכת אפקטיביות ארגונית לו, ומחוץ הארגון בתוך וסותרות שונות מוטיבציות בשל הן במחלוקת, שנוי ארגוניות” את לתרגם וקשה כלליות מדי לרוב הן חברתיים בארגונים שהמטרות העובדה בשל והן


השגתן למדדים אופרטיביים, ניתנים למדידה. קיים שוני איכותי בין ארגונים חברתיים לבין גם האפקטיביות צריכה להימדד באופן שונה ־ ערכי, אידיאולוגי, ולכן ארגונים עסקיים תוך התייחסות לתהליכים פוליטיים וחברתיים. האפקטיביות נוצרת בתהליך חברתי על ידי המודד חלקי, סובייקטיבי, במדד כן אם מדובר העניין. בעלי בין ואינטראקציות פעולות Herman & Renz, מטרות משתנות המותנות וקשורות במי שמודד אותן )סמואל, 1996; במדידת היגיון יותר יש קרובות לעתים רווח למטרות שלא שבארגונים מכאן .)1999במדדי מאשר הארגון, מתפקוד העניין בעלי רצון לשביעות דהיינו נתפסת, אפקטיביות

אפקטיביות אובייקטיביים.ועל החברתית והתמיכה הלגיטימציה על השפעה הנתפסת הארגונית לאפקטיביות הארגונית, האפקטיביות תפיסת בין מבחינים ורנז הרמן לשרוד. הארגוים של יכולתם האמונה באפקטיביות הארגונית, לבין מדידה אופרטיבית שלה. הם מצאו כי יש סיכוי רב על בהערכה ופחות ארגוניות הצלחות על בהערכתם ביניהם יסכימו עניין שבעלי יותר כישלונות ארגוניים. בדומה, קיימת הסכמה כללית על אפקטיביות הארגון אך קושי בנימוק מהם המדדים שמתייחסים אליהם. ולמרות כל זאת, לאפקטיביות נתפסת יש לעתים קרובות השפעה רבה יותר ממדדים אובייקטיביים כמו גובה ההוצאות. נמצא כי אפקטיביות נתפסת Herman & Renz,( משפיעה על קבלת החלטות ארגוניות ועל תכיפות השינויים בארגון

.)1999שינויים ארגוניים מתרחשים בעקבות פערים משמעותיים בין תפקודו הרצוי של ארגון לבין תפקודו בפועל. תפיסת הצורך בשינוי קשורה לסביבה הארגונית הנתפסת ולפער הנתפס. כאשר מנהלי הארגון סבורים כי קיימים פערים גבוהים באפקטיביות בין ביצועי הארגון לבין .)Maranville, 1999( דרישות/ציפיות של בעלי העניין, שינוי ארגוני יהיה צעד בלתי נמנע Herman &( ורנז הרמן הארגון. גודל הוא נתפסת אפקטיביות על המשפיע נוסף גורם Renz, 1999( מצאו מתאם גבוה בין אפקטיביות ארגונית לבין גודל הארגון. הם מסבירים שגודל הארגון מעיד על מידת הלגיטימציה, ומכאן על הקצאת משאבים מן הסביבה. צמיחה

ארגונית, כמדד לאפקטיביות, מעידה על היענות לצרכים ולציפיות של בעלי העניין.עם יחד רווחים. כגון כלכליים מדדים ידי על פיננסי באופן נמדדת ארגונית פעילות זאת, אין מדדים אלה מהווים מדד להצלחת ארגונים חברתיים בגלל אופיים המיוחד, אשר ישיר( בין פעילות כלכלית לבין הצלחת הארגון המבוססת )לפחות לא באופן אינו מקשר על יכולתו לגייס משקיעים בפעילויות ובמיזמים לארגון )Feeney, 1993(, אף שפעילויות הארגון נבדקות על ידי בעלי העניין השונים שמעריכים את ביצועיו על פי דיווח שהארגון מוסר )Keating & Frumkin, 2003(.כאשר נוצרים פערים גבוהים באפקטיביות בין בעלי בארגון מניחים, שכאשר תכיפות השינויים תגדל. לבין הארגון, תכיפות השינויים העניין גדלה גם רמת הפעילות בארגון עשויה לגדול, שכן שינוי ארגוני דורש פעילות ארגונית רבה. לכן כאשר תכיפות השינויים בארגון גדלה, יש להגדיל את אחריות הדיווח בארגון, אם רמת

הפעילות גדלה בעקבות הטמעת השינוי.הארגון אזי גבוהים העניין בעלי לבין הארגון הנהגת בין באפקטיביות פערים כאשר יוזם שינויים. טענתנו היא שארגונים חברתיים פועלים בסביבה מורכבת, שבה יש ציפיות מנוגדות של בעלי עניין שונים, וככל שבעלי העניין מעורבים יותר בתהליך קבלת החלטות

בארגון ובפעילות בארגון, כך נוקט הארגון באסטרטגית אחריות הדיווח ובשינוי ארגוני.


הישרדות ארגונים חברתיים תלויה בפיתוח אסטרטגיות שונות להגדלת מקורות המימון של הארגון )Bielefeld, 1992; 1994(. ארגונים המסתמכים על מעט מקורות מימון ושאינם זוכים ללגיטימציה ולתמיכה מספקת מצד הסביבה, עלולים להיכנע לדרישות בעלי העניין בארגון שינויים של גבוהה תכיפות הישרדותם. על המאיימים מוגזמים שינויים ולבצע

מתאפשרת על רקע הישרדותו של הארגון לאורך זמן. מכאן באה הטענה הבאה.

טענה רביעית: ככל שפערי האפקטיביות הנתפסת יהיו גבוהים יותר כך רמות אחריות הדיווח והשינוי הארגוני יהיו גבוהים יותר.

טענה זו מחזקת את התפיסה שלפיה הצורך בלגיטימציה ובגישה למשאבים מקדם את רצון הארגון לקיים מערכות מגע עם הסביבה שממנה הוא שואב את המשאבים, באמצעות גורמי “חוצות הגבול”. ככל שמערכות אלה יבטאו שביעות רצון רבה יותר כך הארגון ירגיש פחות

צורך לשינוי.

מאפייני הקונטקסט: גיל הארגון וגודלוכמרכזיים הנתפסים ארגוניים מאפיינים של מכלול מהווים הארגוני הקונטקסט מאפייני בניתוחם של ארגונים בכלל. ארגונים השונים מבחינת מאפייני הקונטקסט מתנהגים אחרת. גישתם למשאבים או יציבותם מביאים להיווצרות מבנים שונים בעלי שיטות חלוקת עבודה

שונות, ומכאן משפיעים על דרגת המרכוז בקבלת החלטות )סמואל, 1996(.גיל הארגון נתפס כמרכיב מרכזי בקביעת מבנה הארגון בגלל מספר סיבות הקשורות זו Nadler( בזו. ראשית, ניתן לנבא הצלחה ארגונית והתאמת הארגון לסביבתו על פי גיל הארגוןTushman, 1988; Daft, 1998 &(. ארגונים בשלבים ראשונים לחייהם עסוקים בהסרת Jawahar( בהתפתחותם אחרים מבשלבים יותר כספי מימון להשגת אפשריים מכשולים McLaghlin, 2001 &(. שנית, מידע על גיל הארגון מאפשר ניבוי באשר למבנה הארגון, .)Daft, 1998( לדוגמה, נמצא כי ככל שארגון מתבגר, נטייתו לביורוקרטיה ולביזור גדלהמחקרים אחרים )Galaskiewicz & Bielefeld, 1998(, מצביעים על הקשר בין גיל הארגון חדשים ארגונים בקרב חדשות. הזדמנויות לניצול אפקטיביות טקטיקות ליישם ליכולתו קיימת “מגרעת החידוש”, הנגרמת בגלל חוסר ידע וניסיון, מיעוט של קשרים עם הסביבה, היעדר מוניטין, קשיי ניהול, חלוקת עבודה לא ברורה ואחריות מעורפלת )סמואל, 1996(. לעומת זאת, לארגונים בוגרים יש את הניסיון, האמון בין חברי הארגון, קהל לקוחות נאמן, להתמודד להם המסייעים ,)organizational slack( עודפים ומשאבים לגיטימיות ספקים, עם שינויים קיצוניים בסביבה )Van de Ven & Poole, 1995(. במחקר שנערך על ארגונים ביותר בארצות הברית הגדולים )�199(, שעשרת הארגונים קובינגטון מדווח וולונטאריים המעניקים תרומות לארגונים וולונטאריים, נוטים שלא לתמוך בארגונים חדשים ומעדיפים בעלת זירה ותיקים בארגונים רואים תורמים ארוכה. היסטוריה בעלי גדולים ארגונים פעילות ברורה, אשר ביכולתם להשפיע ולשנות ברמת קבלת ההחלטות. למרות חשיבותו של גורם הגיל מצביעים מחקרים )Dunne & Hughes, 1994( על כך שהן מבנה הארגון והן הישרדותו לאורך שנים מותנים בשילוב של משתנים ־ גיל, גודל הארגון ותהליכי צמיחה

והאינטראקציה ביניהם.


מאפיין מרכזי נוסף של מבנה הוא גודל הארגון. המושג גודל בהקשר הארגוני אינו חד–משמעי. גודלם של ארגונים יכול להשתקף בממדים הפיזיים, הכספיים או האנושיים שלהם. לכן, ניתן לראות במושג זה מושג רב–ממדי )סמואל, 1996(. גודל הארגון, מהווה אינדיקציה לתפקודים הצורך את מעלה מבנית, לדיפרנציאציה גורם תיאום, הדורשות למשימות של מתאימה רמה להבטיח כדי האדמיניסטרטיביות היחידות להרחבת ומביא מתמחים תיאום בין יחידות הארגון )Kimberly, 1976(. כאשר הארגון גדל ומתרחב מופנית תשומת כן ועל והתקשורת, המדיה הממסד, את הכוללת החיצונית הסביבה מצד כלפיו רבה לב שארגונים ומכאן הביקורת, ומן הסביבה מדרישות מושפע שלו ההחלטות קבלת תהליך גדולים עשויים להיות פתוחים לדרישות בעלי עניין רבים )Carson ,2000(. כמו כן, כאשר ארגון גדל לרוב גם משאביו גדלים. במחקר שבדק הטמעת תהליכי שינוי בסוכנויות שונות של מדינות בארה“ב )Brudney et al., 1999( נמצא כי קיימת סבירות רבה יותר שארגונים גדולים יטמיעו תהליכי שינוי. נוסף לכך ארגונים גדולים וותיקים הם ארגונים בעלי מבנה מורכב. קיים קשר ישר בין מבנה הארגון לשינוי ביעדי הארגון, היות שניתן לראות בארגון מערכת של מיקוח פוליטי, אשר קבוצות עבודה בארגון וקואליציות פנימיות מתחרות בה על כוח )Bacharach & Lawler, 1980; Mintzberg, 1983(. לפי תפיסה זו, יעדי הארגון הארגון של מטרותיו הגשמת לפיהם רציונלים, חישובים פי על נקבעים אינם ומדיניותו נעשית בדרך הבטוחה והאפקטיבית ביותר, אלא הם משמשים בידי קבוצות בארגון ומחוצה לו כאמצעי להשגת האינטרסים שלהם ומימושם )Galaskiewicz & Bielefeild, 1998(. לכן לידי ביטוי בחתירה לשינוי יבואו מבנה מורכב משקף פוטנציאל לריבוי אינטרסים, אשר ביעדי הארגון, על ידי קבוצות וכוחות שונים בו, בהתאם לאינטרסים שלהם. מכאן ניתן לנסח

את הטענה הבאה.

טענה חמישית: ארגונים בוגרים וגדולים )בעלי דרגת לגיטימציה גבוהה יחסית( ייטו להשתמש יותר באחריות הדיווח ופחות בשינוי ארגוני.

ניתן מכאן להניח, שארגונים חברתיים מסוג זה מנוהלים על בסיס קריטריונים ומאפיינים של ביורוקרטיה בדומה לארגונים ציבוריים.

סיכום

בשנים האחרונות מתרחשות התפתחויות בולטות המביאות להשפעה גוברת של הסביבה על הארגונים החברתיים. בין ההתפתחויות: ירידה במימון ובסיוע ציבורי או ממשלתי, תחרות גוברת על המשאבים השונים ודרישה ליעילות ולאפקטיביות גדולה מבעבר. השפעת הסביבה והפנימיים. גובר בקבלת לגיטימציה מצד בעלי העניין החיצוניים באה לידי ביטוי בצורך לגיטימציה זו היא קריטית בהשפעתה על מטרות וביצועי הארגון. לקבוצות מתוך הארגון ומחוצה לו יש עניין ויכולת להשפיע על פעילות הארגון. הארגונים החברתיים מתמודדים עם


ציפיות ותביעות מנוגדות מצד בעלי עניין שונים: בעלי עניין חיצוניים כגון ממשלה, תורמים פרטיים, קהילה מתחרים ולקוחות, ובעלי עניין פנימיים כגון מנהלים, עובדים ומתנדבים.

בשתי שימוש ידי על הנה העניין בעלי של המורכבות התביעות עם ההתמודדות אסטרטגיות מרכזיות: אחריות הדיווח ושינוי ארגוני. אחריות הדיווח הנה מכלול הפעילויות ההנהגה בהתנהלות הציבור מעורבות של בדרך הציבורי הביטחון את לשמר שמטרתן הארגונית וביכולתו לבדוק אותה היטב. הארגון מקבל על עצמו אחריות מוסרית וחוקית לבצע הבטחות ומוסר דין וחשבון לבעלי העניין אודות הפעילות בארגון. מטרתה של אסטרטגיה זו היא לשמר את הביטחון והמעורבות של בעלי העניין. מטרתו של השינוי הארגוני היא להחזיר לארגון את דרגת הלגיטימציה שנפגעה בעקבות אי עמידה בציפיות בעלי העניין. סוגי שינויים ארגוניים הם שינויים באסטרטגיה, בתהליכי תפעול, בסוגי המוצרים והשירותים

ובמבנה הארגון.ובקשר הדיווח באחריות וגם השינויים בתכיפות גם העוסקים מחקרים אין בספרות ביניהם, אך בנפרד. שני נושאים אלה הם מרכזיים בחקר הארגונים החברתיים. המודל במאמר מספק פרספקטיבה להבנת הארגונים החברתיים כיום, לאור הדרישה להגברת היעילות מחד גיסא ולצמצומים במשק מאידך גיסא. המודל מאפשר להבין מה הם הבסיסים התיאורטיים של אחריות הדיווח ושינוי, ומה הקשר ביניהם. הן מעורבות בעלי העניין בפעילות הארגון, אחריות על בו–זמנית משפיעים הארגוני הקונטקסט מאפייני והן המשאבים, מקורות הן הדיווח ועל תכיפות השינויים בארגונים שלא למטרות רווח. בנוסף, דרגת אפקטיביות ורמת

הפעילות בארגון הם גורמים הבודקים את הקשר בין אחריות הדיווח לתכיפות השינויים.מעורבות בעלי העניין בפעילות הארגון היא חשובה. מעורבות זו מאפשרת לחשוף את החברתיים הארגונים זו מעורבות במסגרת הציבור. בפני לביקורת החברתיים הארגונים מחויבים למסור דין וחשבון על פעילות הארגון, דבר המאפשר לבדוק נושאים כגון חוקיות באים העניין בעלי בזה. וכיוצא הארגון ואפקטיביות יעילות במטרותיו, עמידה הארגון, בדרישות ובביקורת בנוגע לדרך התנהלותו של הארגון, וכאשר נוצרים פערים באפקטיביות

בין בעלי העניין לבין הנהגת הארגון אזי הארגון מבצע שינויים.ראוי להדגיש שתי סוגיות הנוגעות לבעייתיות הקשר שבין הארגונים החברתיים לבין בעלי העניין, שנדונו במאמר. הארגונים החברתיים הוקמו מתוך מטרה לספק שירותים לקהל יעד מוגדר. יחד עם זאת, הם יכולים להרחיב או לשנות את קהל היעד שלו הם מספקים את השירות, היות שדרך פעולה של הארגון תלויה במקור של משאביו או בהעדפות של בעלי העניין. בעלי העניין יכולים לדרוש מהארגון לבצע שינויים שאינם תואמים את מטרותיו. יתר על כן, לעתים בעלי העניין הם רבים, וארגונים חברתיים נאלצים להתמודד עם ציפיות הם שלמענן המטרות את ישיגו החברתיים שהארגונים מנת על לכן מנוגדות. ותביעות אינטרסים בעלי תורמים לאתר מכן ולאחר ברורות, ומטרות חזון לעצב עליהם פועלים, תואמים למטרות אלו. כאשר משימות הארגונים החברתיים ומטרותיהם תואמות את הצרכים של הקהילה קיים מיקוד חיצוני של הארגונים החברתיים )דגש על הסביבה החיצונית( תוך ואז רב הסיכוי שהארגונים וערכים פנימיים של הארגונים החברתיים, שמירה על אתיקה

החברתיים ישיגו את מטרותיהם, יזכו לביטחון כלכלי גבוה, להכרה ולאמון הציבור.סוגיה שנייה נוגעת להתעלמות הארגונים החברתיים ממחויבותם לאחריות הדיווח כלפי בעלי עניין שאינם חזקים דיים לאכוף את טענותיהם. התעלמות כזו בעייתית משום שהיא


מחלישה את יכולת ההשפעה של קבוצות מסוימות ומגבירה את יכולת ההשפעה של קבוצות אחרות. חברה דמוקרטית צריכה לפעול על פי העיקרון לפיו כל מידע הנוגע לדרך פעילותו היא זו סוגיה עם להתמודד הדרכים אחת הרחב. לציבור פתוח להיות צריך הארגון, של עמיתים ידי על חיצונית בחינה יישום תהליך האקרדיטציה. אקרדיטציה משמעה ידי על ומתן תעודה המעידה על עמידה בסטנדרטים. תהליך האקרדיטציה מלווה בהדרכה, בפעילות מקדימה של בחינה עצמית, בדיונים ובהכנות בתוך הארגון, שלאחריהם באה בחינת הארגון באמצעות ועדת בדיקה חיצונית )לימור, ��00(. תהליך זה עשוי להביא למחויבות רבה יותר גוברת הדרישה שפעילות הארגונים החברתיים תהיה מבוססת על כיום לאחריות הדיווח. עקרון השקיפות. לפי עקרון זה פעילות הגוף, התקנון, דרכי פעילותו, הדוחות הכספיים שלו, מערכת השכר שלו וכל עניין אחר הנוגע לפעילותו פתוח ושקוף לציבור הרחב. לאור דרישה

זו, רבים מהארגונים החברתיים בעולם ובישראל עברו את תהליך האקרדיטציה. ־ נוקטים החברתיים הארגונים שבהן מרכזיות אסטרטגיות שתי נבחנו זה במאמר אחריות הדיווח ושינוי ארגוני. במאמר הוצג מודל תיאורטי שלפיו הן גורמים ברמת הארגון והן גורמים ברמת הסביבה משפיעים בו–זמנית על אחריות הדיווח ועל תכיפות השינויים. בנוסף נבדק הקשר בין אחריות הדיווח לתכיפות השינויים. מן המודל עולה שככל שבעלי תכיפות וגם הדיווח לאחריות מחויב הארגון כך הארגון, בפעילות יותר מעורבים העניין מתלות גם מושפעים השינויים ותכיפות הדיווח אחריות יותר. גבוהה בארגון השינויים הארגון במקורות המימון וממגוון מקורות המימון שלו. משתני הקשר כמו גיל הארגון וגודלו יכולים להשפיע גם הם על תכיפות השינויים ועל אחריות הדיווח. לבסוף, מן המודל עולה ככל רווח. למטרות בארגונים שלא השינויים לתכיפות הדיווח אחריות בין קשר קיים כי שהארגון מחויב יותר לאחריות הדיווח כן תכיפות השינויים בארגון גדלה, בתנאי שקיים פער בין מטרות בעלי העניין לבין הארגון. כאשר תכיפות השינויים בארגון גדלה גם מחויבות

הארגון לאחריות הדיווח גדלה, אם רמת הפעילות בארגון גדלה בעקבות השינוי.


מקורות

)1999(, המגזר השלישי בישראל: נתונים כלכליים, באר שבע: המרכז הישראלי גדרון, ב‘ לחקר המגזר השלישי, אוניברסיטת בן גוריון בנגב.

דריהם, ר. )1999(. מהם הגורמים הקשורים בהתמדה של מתנדבים? עבודת מ.א. אוניברסיטת בר-אילן, בית הספר לעבודה סוציאלית, רמת גן.

לימור, נ‘ )��00(, אקרדיטציה של ארגונים חברתיים בישראל, באר שבע: פרסומים מקצועיים מגזר ההתנדבות והמלכרים.

סמואל, י‘ )1996(, ארגונים ־ מאפיינים מבנים תהליכים, אוניברסיטת חיפה/ זמורה–ביתן.נבחרים, מחקר נושאי הצגת ־ רווח כוונת ללא בארגונים מחקר ,)1998( ע‘ שטראוס,

האוניברסיטה העברית בירושלים.שמיד, ה‘ )1998(, ההקשר המשתנה של השירותים החברתיים ומקומם של הארגונים ללא

כוונת רווח בהספקתם, האוניברסיטה העברית בירושלים.

Abzug,R. & Webb, N. (1999), Relationships between nonprofit & for-profit organizations: A stakeholder Perspective, Nonprofit & Voluntary Sector Quarterly, 28(4): 416-432.

Alan, L.F. (1997), Igniting organizational change from Below: The power of personal initiative, Organizational Dynamics, 25(3): 39-53.

Alexander, J. (2000), Adaptive strategies of nonprofit human service organizations in an era of devolution & new public management, Nonprofit Management & Leadership, 10(3): 287-303.

Bacharach, S., & Lawler, E. J. (1980). Power and politics in organizations. San Francisco: Jossey-Bass.

Badrinarayan, P. & Kenneth, E. (1997), The nature & implications of contextual influences on transformational leadership: A conceptual examinations, Academy of Management Review, 22(1): 80-109.

Bielefeld, W. (1994), What affects nonprofits survival, Nonprofit Management & Leadership, 5(1): 19-36.

Bargal, D. & H. Schmid (1992). Generalism versus Specialism in Human Services, Management Social Policy & Administration 26(3), 245–253.

Bielefeld, W. (1992), Funding uncertainty & nonprofit strategies in the 1980s, Nonprofit Management & Leadership, 2: 381-390.

Brody, E. (2001), Accountability & public trust, in: Lester S. (ed), The State of America Nonprofit Sector, Aspen Institute & Brooking Institution.

Brown, L.D & Moore, M.H. (2001), Accountability & international nongovernmental organizations, Nonprofit & Voluntary Sector Quarterly, 30(3): 569-587.


Brudney, J. L., Hebert, F. T. & Wright, D. S., (1999), Reinventing government in the american states: Measuring & explaining administrative reform, Public Administration Review, 59(1): 19-30.

Bryson, J.M., Gibbons, M.J., & Shaye, G. (2001), Enterprise scheme for nonprofit survival, growth, & effectiveness, Nonprofit Management & Leadership, 11(3): 271-288.

Butler, D.M & Herman, R.D. (2001), Effective ministerial leadership, Nonprofit Management & Leadership, 9(3): 229-239.

Carson, E.D. (2000), On foundations & outcome evaluation, Nonprofit & Voluntary Sector Quarterly, 29(3): 479-482.

Covington, S. (1994), Community Foundations & the Disenfranchised: At the Margins of Change, Paper presented at the annual meeting of ARNOVA, Berkeley, CA.

Crittenden, W. F. (2000), Spinning straw into gold: The tenuous strategy, funding & financial performance linkage, Nonprofit & Voluntary Sector Quarterly, 29(26): 164-182.

Cutt, J. & Murray, V. (2000), Accountability & Effectiveness Evaluation in Non-Profit Organizations, London: Routledge.

Daft, R.L. (1998), Organization Theory & Design, Cincinnati Ohio, South Western College Publishing.

DiMaggio, P. J. (1986), Introduction, in DiMaggio P. (Ed.), Nonprofit Enterprise & The Arts, New York : Oxford University Press, pp. 3-13.

DiMaggio, P.J. & Powell, W.W. (1983), The iron cage revisited: Institutional Isomorphism & collective rationality in organizational fields, American Sociological Review, 48(2): 147-160.

Donaldson, T. & Preston, L.E. (1995), The stakeholder theory of the corporation: concepts, evidence & implications, Academy of Management Journal, 20(1): 65-117.

Dunne, P. & Alan, H. (1994), Age, size, growth & survival: UK companies in the 1980‘s, The Journal of Industrial Economics, XLII(2): 115-140.

Durst, S.L. & Newell, C. (2001), The who, why, & how of reinvention in nonprofit organizations, Nonprofit Management & Leadership, 11(4): 443-457.

Feeny, S. (1997). Shifting the prism case explications of institutional analysis in nonprofit organizations. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 26, 489-508.

Forbes, D. P. (1998). Measuring the unmeasurable: Empirical studies of nonprofit organization effectiveness from 1977 to 1997. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 27, 183-202.


Freeman, R. E. & Evan, W. M. (1990), Corporate governance: A stakeholder interpretation, The Journal of Behavioral Economics, 19: 337-359.

Froelich, K. A. (1999), Diversification of revenue strategies: Evolving resource dependence in nonprofit organizations, Nonprofit & Voluntary Sector Quarterly, 28: 246-268.

Frumkin, P. (2000), Nonprofits & government: Collaboration & conflict, Nonprofit & Voluntary Sector Quarterly, 29(2): 345-348.

Galaskiewicz, J. & Bielefeld, W. (1998), Nonprofit Organizations in an Age of Uncertainty: A Study of Organizational Change, New York: Aldine De Gruyter.

Gidron, B. (1997), The evolution of Israel‘s third sector: The role of predominate ideology, Voluntas, 8: 1-38.

Goodstein, J.& Luoma, P. (1999), Stakeholders & corporate boards: Institutional influences on board composition & structure, Academy of Management Journal, 42(5): 553-563.

Green, J.C. & Greisinger, D.W. (1996), Board performance & organizational effectiveness in nonprofit social service organizations, Nonprofit Management & Leadership, 6(4): 381-402.

Gronbjerg, K. A. (1993), Understanding Nonprofit Funding, San Francisco: Jossey-Bass.

Gronbjerg, K. A. (1992), Nonprofit human service organizations: Funding strategies & patterns of adaptation, in: Hasenfeld , Y. (Ed.), Human Service As Complex Organizations, Newbury Park, CA: Sage, pp. 73-97.

Gummer, B.(1997), Heads it‘s yes, tails it‘s no: Current perspectives on strategic decision making, Administration in Social Work, 21(1): 73-90.

Hazenfeld, Y. (1983), The Human Services Organizations, Englewood Cliffe, New Jersey: Prentice- Hall.

Herman, R. D. & Renz, D. O. (1999). Theses on nonprofit organizational effectiveness. Nonprofit and Voluntray Sector Quarterly, 28(2), 107-126.

Hoefer, R. (2000), Making a difference: Human service interest group influence on social welfare program regulations, Journal of Sociology & Social Welfare, 27(3): 21-38.

Jawahar, I.M. & McLaughlin, G.I. (2001), Toward a descriptive stakeholder theory: An organizational life cycle approach, Academy of Management Review, 26(3): 397-414.

Kearns, K. (2000), High performance nonprofit organizations: Managing upstream for greater impact, Nonprofit & Voluntary Sector Quarterly, 29(2): 345-348.


Iecovich, E. (2005). The profile of board membership in Israeli voluntary organizations, Voluntas: International Journal of Voluntary & Nonprofit Organizations, 16(2): 161-180.

Keating, E.K. & Frumkin, P. (2003), Reengineering nonprofit financial accountability: Toward a more reliable foundation for regulation, Public Administration Review, 63(1): 3-15.

Kelly, K. S. (1991), Fund Raising & Public Relations, Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.

Kettner, P. M. & Martin, L. L. (1996), The impact of declining resources & purchase of service contracting on private, nonprofit agencies, Administration in Social Work, 20: 21-38.

Kimberly, J. E. (1976), Organizational size, Administrative Science Quarterly, 21: 571-597.

Kimberly, J.R. & Quinn, R.E. (1984), Managing Organizational Transition, Homewood, III: Irwin.

Leat, D. (1990), Voluntary organizations & accountability: Theory & Practice, In: Anheier, H.K & Seibel, W. (Eds.), The Third Sector Comparative Studies of Nonprofit Organizations, Berlin, Germany: Walter De Gruyter, pp. 141-153.

Lengnick-Hall, C.A. (1996), Customer contributions to quality: A different view of the customer-oriented firm, Academy of Management Review, 21(3): 791-824.

Lipsky, M., & Smith, S. R. (1990), Nonprofit organizations, government, & the welfare state, Political Science Quarterly, 104: 625-648,

Little, J., H & Tajima, E., A. (2000), A multilevel model of client participation in intensive family preservation service, Social Service Review, September: 405-435.

Maranville, S. J. (1999), Requisite variety of strategic management modes: a cultural study of strategic action in a deterministic environment, Nonprofit Management & Leadership, 9(1): 277-291.

Markham, W. T., Jonnson, M.A & Bonjean, C. M. (1999), Nonprofit decision making & resource allocation: The Importance of membership preferences community needs, & inter organizational ties, Nonprofit & Voluntary Sector Quarterly, 28(2): 152-185.

McMurtry, S. L., Netting F. E., & Kettner, P. M. (1991), How nonprofit adapt to a stringent environment, Nonprofit Management & Leadership, 1: 235-252.

Mintzberg, H. (1983), Power In & Around Organizations, Englewood Cliffs, N.J: Prentice-Hall.


Mitchel, R.K., Agle, B.R. & Wood, D.J. (1997), Toward a theory of stakeholder identification & salience: Determining the principle of who & what really counts, Academy of Management Review, 22(4): 853-887.

Mitroff, I. I. (1983), Stakeholders of the Organizational Mind, San Francisco: Jossey-Bass.

Montes, G. (1997), Public funding & institutional reorganization: evidence from the early kindergarten movement, Nonprofit Management & Leadership, 7: 405-420.

Moore, M. R. (2000), Managing for value: Organizational strategy in for-profit, nonprofit, & governmental organizations, Nonprofit & Voluntary Sector Quarterly, 29(1), 183-204.

Nadler, P. & Tushman, M. (1988), Strategic organization design: Concepts, tools & processes, Glenview, III: Scott, Foresman.

O’Regan, K. & S. M. Oster, (2000). Nonprofit and For-profit partnerships: Rationale and Challenges of Cross-Sector Contracting, Nonprofit & Voluntary Sector Quarterly, 29(2): 120-140.

Osborne, S.P. & Flynn, N. (1997), Managing the innovative capacity of voluntary & nonprofit organizations in the provision of public services, Public Money & Management, October-December: 31-39.

Palmer, I. (1997), Arts management cutback strategies: a cross sector analysis, Nonprofit Management & Leadership, 7: 271-290.

Pearce, J. L. (1993). Volunteers: The Organizational Behavior Of Unpaid Workers. New York, NY: Routedge

Pffefer, J. & Salancik, G.R. (1978), The external Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective, New York.

Priem, R. ,L., Rasheed, A.M.A. & Kotulic, G.A. (1995), Rationality in strategic Decision Processes, Environmental dynamism & firm performance, 21(5): 913-929.

Romzek, B. S. & Dubnick, M. J. (1994), Issues of accountability in flexible personal systems, in Ingrham, P.W. & Romzek, B.S. (Eds.), New Paradigms For Government, San Francisco: Jossey-Bass, pp. 263-294.

Rowley, T. J. (1997). Moving beyond dyadic ties – A Network Theory of stakeholder’s influences. Academy of Management Review ,22(4), 887–903.

Sidel, M. (2002). Corporate Law: The nonprofit sector & the new state activism: A corporate form of freedom in: N. I. Silber, The emergence of the nonprofit sector: New perspectives on law, culture & society, Michigan Law Review, 100, 1312.


Schneider, J.C. (1996), Philanthropic styles in the United States: Toward a theory of regional differences, Nonprofit & Voluntary Sector Quarterly, 2(2): 190 - 210.

Smith, S. (1989). The changing politics of child welfare services: New roles for the government and the nonprofit sector. Child Welfare, 68, 289-299.

Slappendel, C. (1996), Perspectives on innovations in organizations, Organizations Studies, 17(1): 107-129.

Stone, M.M., Bigelow, B., & Crittenden, W. (1999), Research on strategic management in nonprofit organizations: Synthesis, analysis, & future directions, Administration & Society, 31(3): 378-423

Ston- Middleton, M. (1996), Competing contexts: The evolution of a nonprofit organization governance system in multiple environments, Administration & Society, 28(1): 61-89.

Stubbs, R. A. (1998), A recipe for non-profit success: Managing the linkages & key elements successful organizations, Fund Raising Management, 28(11): 17-20.

Van de Ven, A. H. & Poole , M. S. (1995), Explaining development & change in organizations, Academy of Management Review, 20(3): 510-540.

Unger, L.S. (1991). Altruism as a motivation to volunteer, Journal of Economic Psychology, 12(1), 71-100.

Weisbord, B. (1998), The nonprofit mission & its financing, Journal of Policy Analysis & Management, 17: 278-297.

Weisbord, B. (1977), The Voluntary Nonprofit Sector, Lexington, MA: DC Health & Co.

Werther, B.W & Berman, E.M. (2001), Third Sector Management: The Art of Managing Nonprofit Organizations, Washington, D.C: Georgetown University Press.

Winn, M.I., & Keller, L.R. (2001), A modeling for multiobjective multistakeholder decisions: Implications for research, Journal of Management Inquiry, 10(2): 166-181.

Young, D. R. (2000), Alternative models of government- nonprofit sector relations: Theoretical & international perspectives, Nonprofit & Voluntary Sector Quarterly, 29: 149-172.

Young, D.R., Bania, N., & Bailey, D. (1996), Structure & accountability: A study of national nonprofit associations, Nonprofit Management & Leadership, 6: 347-365.

]�5[

תפיסות, עמדות והעדפות לקוחות בשוק הסיעוד המעורב

ענבל אבו

בעשור האחרון אנו מוצאים כי שווקים שבהם הייתה בעבר דומיננטיות של ארגונים

Yong & Weinberg, 2004;( ללא כוונות רווח, כוללים יותר ויותר ארגונים עסקיים

Pires, 1985(. התיאוריה אודות שווקים מעורבים שבהם מתחרים ספקים מן המגזר העסקי והמגזר השלישי על אותו קהל לקוחות, גורסת כי בשווקים מעורבים שבהם

קיימת א–סימטריה במידע יעדיפו הלקוחות לרכוש שירות או טובין ממלכ“רים )שמיד

Weisbrod, 1989; Rose-Ackerman, 1996 ;1998(. ביסוד טענה זו טמונה ההנחה כי

לקוחות בשווקים שכאלו אכן מסוגלים להבחין בין ספקים עסקיים ומלכ“רים, הנחה

שטרם נבדקה באופן אמפירי.

מחקר זה בחן את תפיסותיהם ועמדותיהם של לקוחות בשוק הסיעוד המעורב בישראל

בייחס למלכ“רים ולארגונים עסקיים, ולמידת השפעת אלו על תהליך קבלת ההחלטות

שונות ועמדות תפיסות חשפו למרואיינים חצי–מובנים אישיים ראיונות שלהם.

מהתמונה העולה בספרות המחקרית.

ארגונים המעדיפות תפיסות ביטאו כמחצית מהמרואיינים כי הראו המחקר ממצאי

עסקיים ורואות בהם ארגונים יעילים יותר, זאת בניגוד לנטען בספרות ־ כי לקוחות

בשווקים מעורבים מעדיפים מלכ“רים על עסקים שכן אלו משדרים סיגנל של אמון

)שמיד, 1998; לוסקי וגבעון, �005(.

מבוא

בגילאי בעולם, הקשישים מספר הגיע �00� בשנת וגדל. הולך בעולם הקשישים מספר 65 ומעלה, ל–�.�50 מיליון והם היוו %� מכלל האוכלוסייה. עד �0�5 יוכפל מספרם ויגיע הזקנים במספר הגידול העולם. אוכלוסיית מכלל מ–10% יותר יהוו והם מיליון, ל–�.8�5 בכלל, ובמספר הזקנים המוגבלים בפרט, הביא לביקוש גובר לטיפול בקשיש בביתו ובייחוד לטיפול בית בלתי מיומן. כתגובה לביקוש זה צמחה תעשייה גדלה והולכת הכוללת ארגונים

ציבוריים, ארגונים ללא מטרת רווח וארגונים עסקיים המספקים שירותים אלה. .1988 באפריל החלה והפעלתו סיעוד ביטוח חוק 1980 בשנת בכנסת אושר בישראל החוק נועד להשאיר את הקשישים במסגרת הקהילה זמן ממושך ככל הניתן, באמצעות מתן וסיוע למשפחות יומיומי, ִגמלה לטיפול אישי לאלה מהקשישים הזקוקים לעזרה בתפקוד המטפלות בהם. נכון לשנת �005 ההוצאה הלאומית על גמלאות סיעוד הוערכה בכ–�1�.5 מיליוני שקלים בחודש, המועברים לארגונים השונים המספקים שירותי סיעוד )ביטוח לאומי,

תפיסות, עמדות והעדפות לקוחות בשוק הסיעוד המעורב �6 ענבל אבו

)עמותה מט“ב לארגון 1�.�% עסקיים, לארגונים כ–5%.�� :)�006 לאומי, ביטוח ;�005לשירותי טיפול ורווחה בבית, במוסדות ובקהילה( וכ–%�.�1 לעמותות אחרות )ביטוח לאומי,

.)�005שוק הסיעוד בישראל הוא למעשה דוגמה לשוק מעורב הכולל הן ארגונים ללא מטרות

רווח והן ארגונים עסקיים המשרתים את אותו קהל יעד בעבור תשלום זהה.הספרות המחקרית בנושא שווקים מעורבים הינה רחבה ועשירה. בעולם, זוכה הנושא לתשומת לב כבר יותר מעשור אך הספרות מתייחסת בעיקר להבדלים בין שני סוגי הארגונים אותם לשווקים ואחרים(, Weisbrod, 1996; 1997; Rose-Ackerman, 1990; 1996(בין הגבולות לטשטוש ,)Gibelman, 1989; Weisbrod, 1988( אלו ארגונים משרתים (Ben-Ner & Tradewell, 2001; Ben-Ner 2002; שני סוגי הארגונים בשווקים מעורבים Rose-Ackerman, 1986;( וליתרונות של מלכ“רים בשווקים מעורבים ,)Weisbrod 1996

.)1996; Weisbrod 1989 Weisbrod, 1996;( שוק הסיעוד נחקר אף הוא בעולם. הן בהקשר היותו שוק מעורב Schmid,1994; Kapp, 1995 ; שמיד וסבג, 1991; שמיד, 1998( והן בהקשר לתהליך קבלת

ההחלטות בשוק זה )Challis, 2003; ברודסקי ועמיתים, ��00(.מחקרים המתייחסים לתפיסת הלקוחות בשווקים מעורבים בכלל ובשוק הסיעוד בפרט Schmid & Hasenfeld, 1993; Rose-Ackerman, 1990;( נעשו הן בעולם והן בישראלבישראל הסיעוד בשוק המשווים המחקרים של מספרם אולם )Weisbrod, 1989, 1997כשוק מעורב, מצומצם ביותר )שמיד וסבג, 1991; שמיד, 1998; יקוביץ וקטן, �005(. מחקרים אלו התמקדו בעיקר בארגונים עצמם, מאפיינים ניהוליים, אסטרטגיות ארגוניות, כוח אדם והכשרתו והנהלת הארגון. לא נמצאו מחקרים המשלבים בין תהליך קבלת ההחלטות ובחירת

הלקוחות לבין תפיסות ועמדות בשווקים מעורבים.הספרות המחקרית מראה לעתים שאכן בשווקים מעורבים ישנה העדפה למלכ“רים אולם אף מחקר לא בדק אם קיימת מודעות בקרב הלקוחות לסוג הארגון, כלומר אם הלקוחות

יודעים שהארגון הוא מלכ“ר כאשר הם מבצעים את הבחירה.תפיסות, לבין מעורבים שווקים של המושגים עולם בין מפגיש כאן המוצג המחקר עמדות ואופן קבלת ההחלטות של לקוחות בשוק תחרותי. זהו מחקר גישוש ראשוני המתמקד בתהליכי בחירת ספק השירות בקרב הלקוחות בשוק הסיעוד בישראל, שוק הכולל הן ארגונים

עסקיים והן מלכ“רים.כאמור, אין בספרות המחקרית עבודות המתייחסות באופן ספציפי לתהליכי בחירת ספק השירות ולמודעות של הלקוחות בשווקים מעורבים בכלל ובשוק הסיעוד בפרט. לפיכך סקירת

הספרות תתבסס על ידע קיים בתחום זה באופן כללי כפי שנחקר באוכלוסיות שונות.

שווקים מעורבים

בעשור האחרון אנו מוצאים ארגונים עסקיים במרבית השווקים שבעבר הכילו רק ארגונים ללא מטרות רווח. שווקים בתחומים שבהם הייתה בעבר דומיננטיות של ארגונים ללא כוונות Yong & Weinberg,( רווח וארגונים ציבוריים, כוללים כיום יותר ויותר ארגונים עסקיים

חברה אזרחית ומגזר שלישי בישראל א )2( �� תשס"ח - �200

Pires, 1985 ;2004(. מחקרים חושפים כי שינוי חל גם בשווקים אשר נחשבו באופן מסורתי .)Bennett and Dilorenzo, 1989( לשווקים עסקיים

רבים מהשווקים המעורבים הם שווקים המכילים א–סימטריה במידע, שבהם הקונה אינו יכול להעריך במדויק מה הוא מקבל עבור הכסף שלו. למעשה, בשווקים אלו הקונה יהיה מוכן להיפרד מכספו בתנאי שהוא מאמין או סומך שהמוכר אינו מנצל אותו, או אם הסיכון הצפויה כך שהתועלת עבורו, הקיימות לאלטרנטיבות ביחס נמוך רצויות בלתי בתוצאות התנהגות אודות שונות טענות מעלים שונים חוקרים .)Ben-Ner, 2002( חיובית תהיה הלקוחות בשווקים המכילים א–סימטריה במידע. בענפים שבהם קיימת א–סימטריה במידע ביחס לאיכות השירות הניתן לצרכנים, הצרכן אינו יודע מהי האיכות האמיתית של השירות, אלא רק זמן מה לאחר שרכש אותו. כדי לקבל מידע על האיכות בטרם הרכישה, מנסה הצרכן איכות רמת על ללמד יכולים איתותים אשר או סימנים כלומר, ־ סיגנלים על להסתמך

)לוסקי וגבעון, �005(.שכן אמינות, של יותר גבוהה מרמה נהנים מלכ“רים אלו בשווקים כי הטוענים ישנם שהצרכן יותר סביר ומכאן הלקוח את להונות לעין נראה כלכלי תמריץ כל אין למלכ“ר Rose-Ackerman, 1986;( יבטח במלכ“ר כאשר הוא מחפש מידע מהימן על מוצר או שירותWeisbrod 1989(. שמיד מצא כי לקוחות של ארגונים למטרות רווח נוטים להאמין )בדיעבד( ככל הרווחים בהגדלת מאמציהם את ממקדים עסקיים ארגונים של והמנהלים שהבעלים כי לקוחות של רוז–אקרמן טוענת )שמיד, 1998(. האפשר, אפילו על חשבון איכות השירות ארגונים שלא למטרות רווח נוטים להאמין שמלכ“רים מציעים שירותים באיכות גבוהה יותר, בגלל שלמנהלים ולעובדים של ארגונים אלה יש מוטיבציה גבוהה ומחויבות עמוקה למטרות .)Rose-Ackerman, 1990; )1996 השירות של האיכות את מעלות ואלו אלטרואיסטיות לעומתם טוען בן–נר כי בעיית הא–סימטריה במידע אינה רלוונטית לכל השווקים, שכן בשווקים מסוימים חלק מהלקוחות אינו מודע כלל לבעיית חוסר המידע וחלקם אינו מושפע ממנה ויכול

.)Ben-Ner, 1994( בקלות לצבור מידע על השירות ולצמצם את הא–סימטריה במידעבסביבה מלכ“רים של המעורבות הגברת הרווחה, מדיניות ושינוי ההפרטה תהליכי שפועלים בה ארגונים עסקיים ולהפך, הביאו לשינוי בדפוסי ההתנהגות של ארגוני המלכ“ר בכך מאופיינים אשר הרווחה, בשירותי ההפרטה תהליכי כולו. בעולם והן בישראל הן שהמדינה מממנת שירותי רווחה אולם אינה מספקת אותם אלא מפקידה את הפעלתם בידי גורמים פרטיים )גל, �199(, עוררו תחרות בין המלכ“רים לבין עצמם ובין הארגונים העסקיים, הן על קבלת חוזים ממשלתיים להספקת שירותים והן על גיוס הלקוחות. הפעילות בסביבה זו מגבירה את נטייתם של מלכ“רים רבים לשפר את כושר התחרות שלהם בדרך של אימוץ ואת החברתית המחויבות את לשחוק עשויה זו אוריינטציה עסקית–שיווקית. אוריינטציה דפוסי הפעילות הייחודיים למלכ“רים ולטשטש את ההבדלים בינם לבין הארגונים העסקיים

)יקוביץ וקטן, �005(.

תפיסות, עמדות והעדפות לקוחות בשוק הסיעוד המעורב �� ענבל אבו

שוק שירותי הסיעוד

הציבור, מתרומות הממשלה, מתקציבי הסיעוד שירותי ממומנים בעולם רבות בארצות מתשלומים פרטיים על ידי הלקוחות ומתשלומי ביטוח סיעוד פרטיים. שירותים אלה, שהם וחברה, עריכת קניות, ליווי בעיקרם בעלי אופי של השגחה, עשויים לכלול טיפול אישי, הספקת כוללים נוספים שירותים הבית. משק וניהול חמות ארוחות הספקת הבית, ניקוי ציוד רפואי לביתו של הקשיש, שירותי אשפוז בהוספיס ושירותים המאופיינים ברמת יידע

.)Lundsgaard, 2005( מקצועי והתמחותי ייעודיבידי כשירות הניתנת סיעוד בגמלת הקשישים את מזכה בישראל סיעוד ביטוח חוק ארגונים שהמוסד לביטוח לאומי משלם עבורם. סל שירותי הסיעוד שמכסה הִגמלה כולל: טיפול אישי הניתן בביתו של הזקן או במרכז יום, עזרה בבית, השגחה, הסעות למרכז יום, במשדרי שימוש ומימון ואספקתן ארוחות הכנת מכבסה, שירותי ספיגה, מוצרי הספקת לחברת לאומי ביטוח דרך מועברת אלא לקשיש ישירות אינה משולמת זו גמלה מצוקה.

שירותי סיעוד המספקת לו את השירות )למ“ס, �005(.לגמלה זכאי כל קשיש תושב ישראל המוגבל בתפקודו והעומד במבחן ההכנסות ובמבחן תלות בעזרת הזולת בפעולות היומיום, ובתנאי שהוא מתגורר בקהילה. מבחן ההכנסות הוא מבחן אישי שמבצע פקיד התביעות. כתנאי לקבלת גמלה בעין ־ דהיינו שירות סיעודי ־ נבחנות הכנסותיהם של הקשיש ושל בן/בת הזוג בלבד. מבחן התלות בעזרת הזולת מתבצע העוברים ופיזיותרפיסטים( בעיסוק מרפאים )אחים/אחיות, מקצועיים מעריכים ידי על

הכשרה מתאימה )משרד האוצר, ינואר �006(.)בן משפחה, האפוטרופוס, העובד הסוציאלי או האחות( כל אדם המייצג את המבוטח רשאי להגיש תביעה לביטוח לאומי לשם קבלת גמלת סיעוד. ההחלטה על מתן עזרה נעשית על ידי המוסד לביטוח לאומי לאחר בדיקה של מצב בריאותו ומצבו הכלכלי. העזרה העיקרית

היא במימון 15.5-5 שעות עבודה שבועיות של מטפלת המגיעה לבית החולה.בו, יטפל ומי משפחתו, ולבני למבוטח המתאימים הסיעוד שירותי מהם לבדוק כדי מבקרים בבית המבוטח עובד סוציאלי מטעם שירותי הרווחה במקום או אחות קופת חולים. שר הרווחה ממנה ועדות מקומיות מקצועיות הכוללות עובד סוציאלי, אחות ועובד ביטוח יש אילו שירותים לגמלה: הזכאי תוכנית הטיפול לקשיש קובעות את ועדות אלו לאומי. לספק לו, ומי יספק אותם. אספקת שירותי הסיעוד נעשית על ידי מטפלות של הארגונים

המספקים שירותים אלו, בין אם הם מלכ“רים ובין אם הם ארגונים עסקיים.ותלוי בריאותית מבחינה כמוגבל הגדרתו לאחר רק ניתנים לקשיש סיעוד שירותי בסביבה. בהרבה מהטיפולים ארוכי הטווח הלקוח מוגבל מאוד ביכולתו להשתתף בקבלת ההחלטות לגבי הטיפול הנדרש לו. במקרה זה נראה כי הלקוח יסתמך על אחרים, המקבלים בישראל, החוק פי על .)Challis in Brodsky, 2003( שכר ללא או שירותם עבור שכר מקומית ועדה ידי על נקבעת למבוטח המתאימים הסיעוד לשירותי המתייחסת ההחלטה הכוללת אנשי מקצוע. ועדה זו היא שאמורה לבחור את מסגרת הטיפול הסיעודי ללקוח, והוא אמור לבחור את הארגון העתיד לספק לו שירותי סיעוד מתוך מגוון הארגונים המוצעים לו.

בפועל, במצבים שבהם נדרש טיפול סיעודי ארוך טווח, על–מנת שהלקוח יוכל להשתתף בבחירת הארגון העתיד לספק לו שירותי סיעוד ולהשתתף בקבלת ההחלטות, עליו לקבל מידע.


הלקוחות צריכים לדעת מהן התוצאות של אלטרנטיבות שונות ומהו מכלול האלטרנטיבות הזמינות להם. החלטות אלו נעשות תחת לחץ כבד של זמן ועם מעט מאוד אפשרות לבדוק העדפות ותחושות, שלא לומר אלטרנטיבות )Challis, 2003(. ואכן, במחקר שערך ברודסקי )ברודסקי ועמיתים, ��00( דיווחו מקבלי השירות כי לא ניתנה להם בחירה מספקת בקביעת

השירותים שיקבלו וכי כלל אינם מודעים לסל השירותים המסופק במסגרת החוק.

שוק שירותי הסיעוד כשוק מעורב

בארצות הברית, כניסת הארגונים העסקיים לשוק הסיעוד התגברה בעיקר בעקבות קבלת למטרות ארגונים של כניסתם את עודד זה חוק ב–1980. Omni Reconciliation Act–הרווח לשוק שירותי הטיפול הביתי, אשר הוגבלו בהספקתם בטרם נתקבל החוק. עד לשנה זו מרבית הארגונים שסיפקו שירותי טיפול ביתי בארצות הברית היו ארגונים התנדבותיים שלא למטרות רווח והמימון הגיע בעיקר מהלקוחות. הגידול בהיקף השירותים הביתיים מבחינת סך השעות הניתן לזקנים הסיעודיים הוא כ–15%-�0% לשנה )Handy, 1995(. גם בישראל צמיחתו המהירה של המגזר הפרטי בשוק הסיעוד הפכה לתופעה בולטת מאז הפעלת חוק ביטוח סיעוד, באפריל 1988. נתח השוק של המגזר הפרטי, אשר סיפק כמחצית משירותי המסופקות מהשעות כ–5%.�� סיפק �005 לשנת ונכון וגדל צומח ,1989 בשנת הסיעוד

במסגרת שירותי הסיעוד )ביטוח לאומי, �005(.חוקרים שונים השוו בין מלכ“רים ובין ארגונים למטרות רווח בשוק שירותי הסיעוד, ומצאו מספר הבדלים בין סוגי הארגונים: קאפ חקר את שירותי הטיפול הביתי לקשישים בארצות הברית ומצא כי איכות השירות המסופק על ידי מלכ“רים גבוהה בהשוואה למגזר העסקי והציבורי )Kapp, 1995(. וייסברוד בדק את שולי מחיר–עלות )ההפרש בין המחיר הנגבה מהלקוח לבין העלות לארגון( ומצא כי במלכ“רים מכל סוגיהם שוליים אלו נמוכים במידה ניכרת מאשר בארגונים עסקיים )Weisbrod, 1995(. מאידך, באנגליה נחקר שוק השירותים והתוכניות השירותים של הגיוון מידת הביתי הסיעוד שירותי בשוק כי ונמצא לקשישים המוצעות על ידי המלכ“רים קטנה בהשוואה למגוון התוכניות המוצעות על ידי הארגונים

.)Kendall, 1998( העסקייםבישראל, מאז החלת חוק הסיעוד השתנה שוק שירותי הטיפול הביתי הן מבחינת היקף השוק והן מבחינת תמהיל הארגונים המספק שירותים אלו. המחקרים ההשוואתיים העיקריים שנערכו בהתייחס לשוק שירותי הסיעוד בישראל כשוק מעורב הם של שמיד וסבג 1991-1990, ומחקרו העוקב של שמיד ב–1998. מחקרים אלו חקרו מאפיינים שונים והשוו בין מלכ“רים לארגונים עסקיים בשוק הסיעוד מבחינת מבנה ארגוני, איכות השירות, שביעות רצון לקוח

וכו‘. המחקר ב–1991 מצא מספר הבדלים בין סוגי הארגונים השונים:של ההדרכה ומערכות ובקרה פיקוח מנגנוני לפי נמדדה אשר ארגונית אפקטיביות

ארגונים עסקיים, הייתה נמוכה בהשוואה למט“ב ־ ארגון ללא מטרות רווח.יותר בקרב גבוהה הייתה רצון הלקוחות מעבודתן ושביעות הערכת עבודת המטפלות

לקוחות ארגוני המלכ“ר מאשר בקרב לקוחות הארגונים העסקיים.

•

•


יותר גבוהה הלקוחות, שהגישו תלונות מספר ידי על הנמדדת ־ השירות איכות במלכ“ר לעומת ארגונים עסקיים )מספר תלונות נמוך יותר במלכ“רים לעומת ארגונים

עסקיים(.

המחקר העוקב שערך שמיד ב–1998, בדק אם ההבדלים בהתנהגות הארגונים קשורה למעמדם המשפטי או שהם תוצאה של מאפיינים ארגוניים ומבניים אחרים. מחקר זה מצא עקביות בהתנהגות הארגונים ודמיון רב המוסבר בכך ששני סוגי הארגונים פעילים במסגרת דומה ־ שניהם מספקים שירות לאותו קהל לקוחות תחת חוק הסיעוד והמוסדות האחראים על יישומו, כל אלו יוצרים קונפורמיות ארגונית עם הגורמים המממנים ומסבירים את הדמיון

הרב בתפקוד )שמיד, 1998; הלר, ��00(.אלו ההדרכה, ובמערכות ובקרה פיקוח מנגנוני בתהליכי הבדלים מצא שמיד של מחקרו נמצאו אפקטיביים יותר בארגוני המלכ“ר. לעומתו, במחקרם של כורזים, גורן ונירן )��00(

לא נמצאו הבדלים בהכשרת המטפלות ותהליכי הפיקוח והבקרה.היבט ייחודי של שוק הסיעוד המעורב בישראל מתייחס לשירותי “טרום סיעוד”. שירותים הן השונים, הארגונים בקרב הלקוחות על הגבוהה כתוצאה מרמת התחרות אלו התפתחו התפתח אך בחוק קיים שאינו מושג הנו סיעוד” “טרום עסקיים. ארגונים והן מלכ“רים עם השנים במציאות. בשל התחרות הרבה בין ספקי שירותי הסיעוד, חברות סיעוד לעתים מסכימות להתחיל לספק שירותי סיעוד בפועל, גם לפני שתביעתו של אדם אושרה על ידי הביטוח הלאומי, וזאת בחינם וללא כל תמורה. הדבר נעשה בפועל כמובן על מנת “לרכוש” ימשיך הוא סיעוד תאושר ־ כך שבבוא העת, כאשר תביעתו לגמלת לבו של האדם, את בהתקשרות עם חברת הסיעוד שהעניקה לו את השירותים בשלב “טרום הסיעוד”. בהקשר זה יש להדגיש כי אין לאדם כל מחויבות להמשיך ולהתקשר עם החברה שהעניקה לו “טרום סיעוד” ועל פי החוק, לאחר שאושרה תביעתו לקבלת גמלת סיעוד, הוא בן חורין לחלוטין )מתוך אתר האינטרנט של האגודה לבחור את ספק השירותים לפי שיקול דעתו המוחלט

לתכנון ולפיתוח שירותים למען הזקן בישראל(.

תפיסת הלקוחות בשווקים מעורבים

טיעון מקובל בספרות העוסקת בתחום, הוא שמלכ“רים נותנים מענה מסוים לבעיית חוסר האינפורמציה הקיימת בענפים המכילים א–סימטריה במידע, בהיותם אמינים יותר מארגונים עסקיים. מלכ“ר נתפס כאמין יותר כיוון שאין לו מניע להעלות את הרווח על ידי הורדת דבר בציבור, פוגעת האיכות והורדת הציבור, למען פועל מלכ“ר בנוסף, השירות. איכות העומד בסתירה למטרת המלכ“ר. אף שאין הלקוח יודע מהי איכות השירות המסופק, הטענה היא שהוא יבחר לקבל את השירות ממלכ“ר מכיוון שהוא מאמין שאיכות השירות המסופק

על ידי ארגון מסוג זה גבוהה יותר )שמיד, 1998; לוסקי וגבעון, �005(.לתהליך המתייחסים מחקרים בספרות נמצאו לא בפועל. נבחנה לא זו טענה אולם, הבחירה של לקוחות בשווקים מעורבים. למעשה, המחקרים הקיימים מעלים השערות בנוגע לאופן הבחירה של הלקוח בהתבסס על תפיסותיו ועמדותיו של הלקוח בשוק המעורב. כאשר

•


אפשרויות: מספר בפניו עומדות במידע, בא–סימטריה המאופיין מוצר לבחור הלקוח על ראשית, הוא יכול לפנות לארגון קיים ולקוות שעצם קיומו של הארגון מעיד על המהימנות על מידע ולקבל ולחקור שלו החברתיות הרשתות על לסמוך הלקוח יכול ־ שנית שלו.

.)Ben-Ner, 2002( הארגון, ושלישית ־ הלקוח יכול לפנות לאינטרנטמעורבים בשווקים הלקוח רצון ושביעות השירות איכות את שחקרו בעולם מחקרים לאספקת שירותי סיעוד ביתיים, מצאו כי לקוחות של מלכ“רים נוטים לתפוס את השירותים המוצעים על ידי המלכ“רים כבעלי איכות גבוהה יותר מאשר שירותיהם של ארגונים למטרות רווח ־ זאת כיוון שהלקוחות נוטים להאמין שלעובדי המלכ“ר מחויבות גבוהה יותר למטרות רווח למטרות הנה המחויבות בהם רווח למטרות בארגונים כמו שלא אלטרואיסטיות, )Rose-Ackerman, 1990(. בהתייחס לשביעות רצון הלקוח ־ מחקרים מצאו כי שביעות רצון הלקוח מארגוני המלכ“ר בשוק זה גבוהה משביעות רצונם מהשירות המסופק על ידי

.)Schmid & Hasenfeld, 1993; Weisbrod, 1997( ארגונים למטרות רווחהסיעוד חברות לקוחות רצון בשביעות להבדלים ואחרים שמיד שמציעים ההסבר ובאיכות השירות הנתפסת על–ידם, נובע מהיות שוק שירותי הסיעוד הביתיים שוק המכיל א–

סימטריה במידע. בשוק שכזה הלקוחות חשים שלחברות למטרות רווח יש מניעים והזדמנות לנצל לקוחות ולספק פחות שירות מזה שמגיע להם. לעומתם למלכ“רים יש פחות מוטיבציה לכך מעצם האילוץ המונע מהם לחלק רווחים ומהמטרות האלטרואיסטיות העומדות מאחורי

.)Weisbrod, 1989; Rose-Ackerman, 1996 ;1998 ארגוני המלכ“ר )שמידלא נמצא מחקר אשר בדק את תפיסות לקוחות שוק הסיעוד בישראל ואת עמדותיהם

לפני ובעת בחירת סוג הארגון מספק השירות.

סיכום סקירת הספרות

מסקירת הספרות עולה כי אחד מיתרונותיו העיקריים של מלכ“ר על פני ארגון עסקי טמון במידת האמינות והמהימנות הנתפסת של המלכ“ר. חוקרים שונים טענו כי מלכ“רים נהנים ממידת אמינות ומהימנות גבוהה יותר מאשר ארגונים עסקיים בשל מספר גורמים עיקריים הארגונים; סוגי שני של המוצהרות במטרות הבדלים הארגונים: סוגי שני בין המבדילים היותם של השווקים, שבהם קיימים הארגונים, שווקים בעלי א–סימטריה במידע, ומגבלות הקיימות במלכ“רים על חלוקת הרווחים. חוקרים אחרים גורסים כי טשטוש הגבולות הקיים הגלובליזציה, האינטרנט, מהפכת ־ גלובליים משינויים כתוצאה האחרונים בעשורים התרחבות הנגישות למידע וידע, כמו גם כתוצאה משינויים ממשלתיים ־ תהליכי ההפרטה והשינויים במדיניות הרווחה שהניבו תחרות גוברת והולכת על משאבים, שחקו את יתרונם

של המלכ“רים והביא לדמיון רב יותר בין שני סוגי הארגונים.מהמגזר לארגונים הסיעוד שירותי שוק את פתח ב–1988 בישראל שנחקק הסיעוד חוק הפרטי כמו גם לארגוני מגזר שלישי. בשוק זה מתחרים הארגונים על אותו קהל הלקוחות ומתוגמלים בצורה זהה על ידי הממשלה. מחקרים שחקרו את שוק הסיעוד המעורב מצאו כי הלקוחות נוטים לרחוש למלכ“רים אמון רב יותר מאשר לארגונים עסקיים )שמיד, 1998;

.)Rose-Ackerman, 1990


נשאלת השאלה האם רמת האמון הגבוהה הנטענת לטובת ארגונים ללא מטרות רווח, משפיעה על תהליך הבחירה ואופן קבלת ההחלטות בשווקים מעורבים, והאם בעת בחירת הארגון העתיד לספק לו שירות, מודע הלקוח לסוג הארגון שבו הוא בוחר. כמו כן, בהתייחס לתפיסות ועמדות הלקוח בשוק מעורב, הספרות המחקרית מתייחסת ללקוחות הצורכים כבר את השירות, ויש צורך לבדוק מהן התפיסות והעמדות לפני קבלת השירות. האם תפיסותיו של הלקוח אודות סוגי הארגונים השונים ספקי השירות הולמות את הספרות הקיימת, גם

לפני השימוש בשירות והאם תפיסות אלו משפיעות על בחירת הארגון מספק השירות.חשיבות מחקר זה היא במתן מענה לשאלה האם מלכ“רים נהנים מהיתרונות היחסיים המיוחסים להם בשווקים מעורבים, החל מהשלב הראשוני של בחירת הארגון מספק השירות, או שמא יתרונות אלו באים לידי ביטוי רק לאחר שהלקוח בחר את הארגון אשר יספק לו שירותים. באם יתרונות אלו אכן באים לידי ביטוי רק לאחר הבחירה, אזי יידרש ממלכ“רים בשווקים מעורבים לשווק יתרונות אלו ללקוחות עתידיים, ולהגדיל את רמת המודעות של הציבור ליתרונות אלו, על–מנת להגדיל את נתח השוק שלהם או אפילו להבטיח את המשך

קיומם בתחרות למול ארגונים עסקיים.שהם לפני הסיעוד שירותי ספק הארגון לסוג מודעים הלקוחות האם בדק זה מחקר למטרות ארגונים למול למלכ“רים ביחס השירות, קבלת לפני עמדתם, מהי בו; בוחרים רווח בשוק המספק שירותי סיעוד, והאם עמדות אלו משפיעות על התנהגותם של הלקוחות

העתידיים בבואם לבחור את הארגון שיספק להם שירות.מטרת המחקר הנוכחי היא לנסות לתת מענה לשאלות אלו, שעשויות לספק כלי חשוב

בייחס להבדלים בין שני סוגי הארגונים.

תיאור המחקר

ותהליך עמדות תפיסות, בנושא המחקרית בספרות החלל את למלא בא הנוכחי המחקר קבלת ההחלטות בקרב לקוחות בשוק הסיעוד המעורב. היות שלא קיימים עדיין מחקרים קבלת ואופן עמדות תפיסות, לבין מעורבים שווקים של המושגים עולם בין המפגישים ההחלטות של לקוחות בשווקים מעורבים, תוכנן המחקר כדי שיתרום לתחום בכך שיבחן את

נקודות ההשקפה של הלקוח בשוק המעורב ואת אופן בחירת ספק השירות בשוק זה.לשם כך בחן המחקר שלוש שאלות מחקר עיקריות:

עסקיים ארגונים ועם מלכ“ר מסוג ארגונים עם הנשאל של ההיכרות מידת מודעות: בכלל ובשוק הסיעוד בפרט.

עמדות: עמדותיהם של הנשאלים לגבי מלכ“רים ולגבי ארגונים למטרות רווח המספקים שירותי סיעוד.

בחירה: איך, אם בכלל, משפיעות עמדות הלקוח על בחירתו בספק שירותי סיעוד מסוג זה או אחר.

•

•

•


מתודולוגיה

אוכלוסיית המחקר ושיטת דגימהבמחקר השתתפו תומכים בלתי פורמאליים של �1 קשישים )�1 מרואיינים(, אשר נדגמו מתוך כלל המקרים אשר אושרו לגמלת סיעוד בטווח זמן של כשלושה חודשים בסניף ביטוח לאומי בבאר–שבע, זאת בכפוף לקבלת הסכמה להתראיין. מכיוון שהלקוחות הישירים של ארגוני הסיעוד אינם מקבלים בעצמם את ההחלטות אודות הארגונים העתידים לספק להם שירותי סיעוד, ומכיוון ששאלות המחקר מתייחסות לתהליך קבלת ההחלטות ובחירת הארגון, בחרתי את ולא הסיעודי השירות מקבלי הקשישים של פורמאליים הבלתי התומכים את לראיין מקבלי השירות עצמם. התומך הבלתי פורמאלי הנו הגורם אשר פנה לביטוח הלאומי ורשום כאיש הקשר של הקשיש )לרוב בן משפחה מדרגה ראשונה(, והוא זה אשר מקבל את ההחלטה

בנוגע לספק השירות העתידי.המרואיינים נבחרו על סמך כמה קריטריונים: ראשית, שירותי הסיעוד לקשיש ממומנים על ידי ביטוח לאומי במסגרת חוק ביטוח סיעוד; שנית, הקשיש משתמש בשירותי הסיעוד בטווח זמן שלא עולה על שלושה חודשים; ושלישית, התומך הבלתי פורמאלי הנו הגורם אשר פנה לביטוח לאומי ורשום כאיש הקשר של הקשיש )לרוב בן משפחה מדרגה ראשונה( והוא זה

אשר מקבל את ההחלטה בייחס לספק השירות העתידי.מרבית הקשישים מקבלי השירות הם נשים בגילאי 65 ומעלה הצורכות שירותי סיעוד וכמעט וכמחציתם ממלכ“ר, עסקי אלו מארגון שירותים צורכים כמחציתם ויותר. כחודש

כולם נהנו משירותי “טרום סיעוד”.למרות שהמחקר אינו מבוסס על מדגם מייצג, נעשו מאמצים לכלול בו לקוחות אשר משתמשים בארגונים שונים המספקים שירותי סיעוד. בשל אופי המידע אשר נמסר בריאיון

הובטח חיסיון פרטים אישיים לכל המרואיינים.

כלי המחקר ושיטת איסוף הנתוניםהכולל שאלון על מבוסס זה ריאיון חצי–מובנה. אישי ריאיון באמצעות נאספו הנתונים סדרת שאלות או סוגיות שמועלות במהלך הריאיון )Patton, 1987(. השאלון נבנה על–סמך הספרות וראיונות מקדימים עם צרכני שירותי סיעוד )שלא נכללו במחקר כיוון שהם צורכים את השירות מעל שלושה חודשים(, ובהתייעצות עם שני מנהלי ארגונים המספקים שירותי סיעוד. כל ריאיון נעשה עם התומך הבלתי פורמאלי של הקשיש, שביצע עבור הקשיש את בחירת הארגון, כפי שרשום בלשכת הרווחה של עיריית באר שבע. כל ריאיון ארך בין שעה

לשעה וחצי. שניים מהראיונות נערכו בשפה הרוסית ותורגמו.השאלון אסף מידע בנושאים הבאים:

מידע על תהליך קבלת שירותי הסיעוד;עמדות ותפיסות של המרואיין בהתייחס למלכ“רים וארגונים עסקיים ־ הן באופן כללי

והן בשוק הסיעוד המעורב.

••


שיטת ניתוח הנתוניםכדי להתגבר על הקושי בקבלת תשובות הטרוגניות נעשה שימוש בשיטת ניתוח תוכן ובניית התפיסות את המייצג המידע מרב את סיפקה זו שיטה המרואיינים. לתשובות קטגוריות

והעמדות של המרואיינים, בפרט את אלו אשר כנראה אינן גלויות למרואיינים עצמם.משותפות, תימות זיהוי הייתה הניתוח ומטרת שלבים בשלושה נעשה התוכן ניתוח זוהו תשובות הראשון המרואיינים. בשלב הגולמיות של מתוך התשובות ותפיסות עמדות בשלב נוספות; תימות אחר חיפוש נערך וכן שבשאלון לתימות הרלוונטיות המרואיינים השני, הוגדרו התימות המרכזיות והממדים שלהן; בשלב השלישי נבדקו קשרים בין התימות השונות ובין מאפייני המרואיינים, הקשישים והשירות הניתן וכן בין התימות עצמן, על מנת

לאתר מגמות המעידות על דפוסי התנהגות.

ממצאי המחקר

בניתוח זוהו התימות הבאות:

מודעותהמרואיינים נשאלו אם הם מכירים את אחד מהמושגים: מלכ“ר/עמותה/מוסד ללא כוונת רווח או חברה לתועלת הציבור, ונתבקשו לתת דוגמאות לארגונים כאלה. מרבית המרואיינים העידו כי הם מכירים את המושגים הללו אולם רק כמחציתם ידעו לתת דוגמאות לארגונים מסוג זה. אף לא אחד מהמרואיינים ידע לספק דוגמה למלכ“ר בשוק הסיעוד, ושניים מהמרואיינים אף ציינו כי לא ידעו שקיימים מלכ“רים בשוק זה. המרואיינים נשאלו אם הם מכירים ארגונים נוספים בשוק הסיעוד מלבד זה שבו הם משתמשים. מעל מחציתם ציינו כי אין הם מכירים ארגונים נוספים. אלו שציינו כי הם כן מכירים לא ידעו לאפיין אותם ־ באם הם מלכ“רים או ארגונים עסקיים. על אף שמרבית המרואיינים ידעו להבדיל בין שני סוגי הארגון והביעו תפיסות שונות לגבי מלכ“רים ולגבי עסקים, מצא המחקר כי אף לא אחד מהמרואיינים התחשב בסוג הארגון מספק השירות )מלכ“ר או עסק( בבואו לבחור את הארגון העתיד לספק לו שירות,

ואף לא אחד מהמרואיינים ידע לאפיין את סוג הארגון ממנו הוא מקבל שירותי סיעוד.

“לא ־ לא בחנתי האם מדובר בעסק או מלכ“ר”, “לא חשבתי שיש מלכ“ר בתחום”, “הנושא לא עלה, לא ידענו שקיים מלכ“ר, מה שחשוב זה הטיפול”.

עמדות ותפיסותכדי לבחון את עמדות המרואיין ותפיסותיו בייחס למלכ“ר ולעסק, נשאלו שאלות כגון:

מהי, לדעתך, המשמעות של מלכ“רים, איך מתבטא ייחודם )אם קיים כזה(, והאם אופי כזה של ארגון מסמל משהו עבורך?

מהם, לדעתך, ההבדלים בין ארגון עסקי למלכ“ר, אם בכלל יש כאלו?האם אתה חושב כי ארגוני מלכ“ר בשוק שירותי הסיעוד, פועלים בצורה שונה מארגונים

עסקיים? האם לדעתך הם צריכים לפעול בצורה שונה ומדוע?

•

••


לדעתך, איזה סוג של ארגון מתאים יותר לספק שירותי סיעוד, ולמה?

וציינו את המושג סוגי הארגונים, בין שני אכן מבדילים רוב המרואיינים לפי הממצאים, “רווח” כגורם המבחין בין מלכ“ר לעסק. כמחציתם מחזיקים בעמדות חיוביות כלפי מלכ“רים בהיות ארגונים אלו ללא מטרות רווח אולם, מקצתם מציינים את החתירה לרווח של ארגונים עסקיים כיתרון למול מלכ“רים. מרואיינים אלו רואים בהיותם של המלכ“רים ארגונים ללא

כוונת רווח גורם המשפיע לרעה על אופן התפקוד של מלכ“רים מול ארגונים עסקיים.

“]בעמותה[ כיוון שאין תשלום מעיד על כוונות טהורות”, “מטרות שונות ־ המטרה לעזור לאחר )במלכ“ר( לעומת המטרה להרוויח )בארגון עסקי(”.

מאפיין נוסף שעלה מתשובות המרואיינים כמאפיין מעודד עמדות חיוביות כלפי מלכ“רים, הנו הרכיב הערכי. המרואיינים אשר מחזיקים בעמדות חיוביות כלפי מלכ“רים ציינו רכיבים ממניעים המונעת התנדבותית ועבודה נתינה עזרה, כגון המלכ“רים, בפעילות ערכיים

טהורים:

“לעסק יש כוונות רווח, עמותה זה עם כוונה טהורה. בעמותה יש מתנדבים והם באים לתת, זה יותר מהלב”.

חלק מהמרואיינים הביעו חוסר אמון במלכ“רים ועמדות שליליות כלפי מלכ“רים הנובעות מחוסר אמון זה:

“לא מאמינה שהם )עמותות( באמת ללא מטרות רווח”, “לא מאמינה בעמותות, לא מאמינה ברצון הטוב שלהם. האנשים שעובדים שם הם אנשי קש”, “לא מאמינה

שהם ]עמותות[ באמת ללא מטרות רווח”.

הממצאים מראים כי כאשר נתבקשו המרואיינים לחוות דעתם בהתייחס לסוג הארגון המתאים לספק שירותי סיעוד, כמחצית מהמרואיינים בחרו במלכ“רים כמי שמתאימים ביותר לספק שירותי סיעוד וכמחציתם בחרו בארגונים עסקיים. המרואיינים אשר מצאו את המלכ“רים כמתאימים יותר התייחסו לרכיב הרווח והתשלום, לרכיב כוח האדם, ולרכיב הערכיות של שימור לגורם התייחסו עסקיים לארגונים העדפה ביטאו אשר המרואיינים המלכ“רים. הלקוחות כבעל חשיבות גבוהה יותר בארגונים העסקיים, ייחסו לארגון העסקי יעילות רבה

יותר וביטאו חוסר אמון במלכ“רים.

“)בארגון עסקי( יש יותר אינטרס, רוצה לשמור על הלקוח כי חייב להרוויח ולהציג עד מטפלת ייתן אז הלקוחות את להפסיד לא לו חשוב “עסק, לבעלים”, רווח שתתאים”, “הגופים העסקיים מקצועיים, חרוצים ואכפתיים יותר, מלכ“ר לא יעיל”,

“לא מאמינה בעמותות וביכולתן לשרוד”.

•


חמישה מהמרואיינים בחרו בארגון עסקי כמתאים יותר לספק שירותי סיעוד. מבין החמישה הללו שני מרואיינים משתמשים בפועל במלכ“ר לאספקת שירותי סיעוד. שבעה מהמרואיינים היו מעדיפים לראות מלכ“רים בתחום הסיעוד; מבין השבעה ארבעה משתמשים כי ציינו

בפועל בארגון עסקי לאספקת שירותי סיעוד.

אופן קבלת ההחלטהנשאלו הסיעוד, שירותי ספק לבחירת הנוגעות ההחלטות נתקבלו כיצד לבדוק במטרה

המרואיינים שאלות הנוגעות לאופן קבלת ההחלטה, כגון:כיצד נעשתה ההחלטה באיזה ארגון מספק שירות לבחור?

מדוע בחרתם דווקא בארגון זה?מי קיבל את ההחלטה ולמה דווקא אותו אדם?

האם התייעצתם עם גורמים נוספים? אם כן מי הם ומה הם ייעצו לכם?

הליך קבלת השירות הפורמאלי נעשה דרך פנייה ראשונית ללשכת הרווחה בעירייה, תיאום מבחן זכאות לשירותי סיעוד, קבלת אישור לשימוש בשירותי סיעוד, קבלת רשימת ארגונים

מספקי שירות, בחירה של הלקוח את הארגון ספק השירות ויצירת קשר עם נציגי הארגון.רק שני מרואיינים דיווחו כי החשיפה לארגון נעשתה בדרך הפורמאלית ־ משמע דרך פנייה ללשכת הרווחה המקומית ובחירת ארגון מול עובד לשכת רווחה של הרשות המקומית. לה, שייכים שהם החברתית המסגרת דרך לארגון המרואיינים נחשפו המקרים במרבית מרבית אחרות. ממסגרות חברים דרך ומקצתם בעבודה החברתית המסגרת דרך מקצתם מקבלי ההחלטה השתמשו בקשרים חברתיים אלו גם על מנת לקבל מידע על השירות שהם זכאים לו ועל הארגון מספק השירות, ובקרב כמעט מחצית מהמרואיינים מסגרת חברתית זו

היא אשר יצרה את הקשר הראשוני עם הארגון מספק השירות.

“יש לי חבר שאביו סיעודי ־ הוא המליץ על מט“ב”, “יש לי שלוש חברות שעובדות בחברת הסיעוד, והן הפנו אותי”.

בהתייחס להליך הפורמאלי, כמעט כל המרואיינים פנו קודם לארגון ורק לאחר מכן החלו בהליך הפורמאלי של קביעת זכאות הקשיש לשירותי סיעוד. גם בקרב שני המרואיינים אשר דיווחו על פנייה ראשונית ללשכות הרווחה נוצר קשר עם הארגון ספק השירות עוד לפני בין אם הארגון מספק נמצא הבדל בהליך הפורמאלי לא הזכאות לשירות. אישורי קבלת

השירות הנו מלכ“ר או ארגון עסקי.המחקר מצא כי גם בהתייחס למילוי הטפסים הפורמאליים ־ מרבית המרואיינים דיווחו כי נציגי הארגון מספק השירות הם אלו אשר מילאו את הטפסים ועבדו מול ביטוח לאומי

בעצמם ללא מעורבות המרואיין.

“החברה פנתה למת“ן ומת“ן פנו אלינו, ראו שמגיע לנו ונתנו מטפלת ־ הם עזרו למלא את הטפסים היוזמה הייתה שלהם.”

••••


שירותי טרום סיעודעל פי ההליך הפורמאלי, קבלת השירות הסיעודי נעשית לאחר קבלת אישורי זכאות לשעות מטפלת על ידי ביטוח לאומי. בעת ביצוע הראיונות כמעט כל הקשישים צרכו שירותי סיעוד וכולם דיווחו כי נהנו משירותים אלו עוד לפני מועד אישור הזכאות מביטוח לאומי. משך

קבלת שירותי הסיעוד לפני קבלת אישורי הזכאות נע בין שבוע לחודש.

“קיבלתי ממישהי בעבודה טלפון של החברה, התקשרתי, תוך יומיים הגיעה עובדת סוציאלית שלהם ואחרי יומיים יש מטפלת. נתנו ]הארגון[ שש שעות בהתחלה. אחרי שעות ל–9.�5 עבר שלו ההחלטה ואחרי לאומי, מביטוח מבקר הגיע ימים עשרה

בשבוע”.

מסקנות ודיון

כאשר מתבוננים בממצאי המחקר ניתן למצוא הבדלים רבים בין התיאוריה הקיימת אודות שווקים מעורבים ובין ההתייחסות בפועל של הלקוחות לשווקים אלו. אף שחוקרים רבים מצאו כי לארגונים שלא למטרות רווח יש יתרון איכותי על–פני ארגונים למטרות רווח )שמיד Rose Kapp, 1995; Salamon, Hems and Chinnock, 2000 ;1998 וסבג, 1991; שמידAckerman, 1996(, וחוקרים אחרים מצאו כי לארגונים למטרות רווח יתרונות אחרים למול מלכ“רים, כגון גיוון רב יותר של שירותים ותוכניות )Kendall, 1998(, נשאלה השאלה באם הלקוחות מודעים ליתרונות אלו, ובכלל, האם הלקוחות יודעים להבדיל בין ארגונים למטרות והאם הבדלים אלו רווח למלכ“רים בבואם לבחור את הארגון העתיד לספק להם שירות,

מהווים מרכיב בקבלת ההחלטות שלהם.סוג ואין שירות, מקבל הוא ממנו הארגון סוג מהו יודע אינו הלקוח כי מצא המחקר לו הארגון מהווה מרכיב בקבלת ההחלטות של הלקוח בעת בחירת הארגון העתיד לספק שירות. למעשה, אם אין הלקוח מודע לסוג הארגון שממנו הוא מקבל שירות, אין משמעות לתפיסות ולעמדות בהן הוא מחזיק בהתייחס לסוגי הארגונים השונים, אין משמעות ליתרונות אחד מכל מקבל הוא אותו השירות לתפיסת משמעות ואין למלכ“רים מייחס הוא אותם

מהארגונים.

מודעות ובחירת הלקוח

טענה מקובלת בספרות המקצועית היא כי אף שאין הלקוח יודע מהי איכות השירות המסופק, הוא יבחר לקבל את השירות ממלכ“ר מכיוון שהוא מאמין שאיכות השירות המסופק על ידי

ארגון מסוג זה גבוהה יותר. )שמיד, 1998; לוסקי וגבעון, �005(.כל המרואיינים טענו כי הם מכירים את המושג מלכ“ר, אולם רק חלק קטן מהם ידע לתת מזו, כאשר נשאלו המרואיינים באם בעת בחירת הארגון יתרה דוגמאות לארגונים כאלו. העתיד לספק להם שירותי סיעוד נלקח בחשבון סוג הארגון, כמעט כל המרואיינים ציינו

תפיסות, עמדות והעדפות לקוחות בשוק הסיעוד המעורב �� ענבל אבו

כי לא לקחו בחשבון את סוג הארגון, מקצתם אף ציינו כי לא ידעו כלל שקיימים מלכ“רים בתחום. נתון זה נמצא בהלימה לממצא כי כרבע מהמרואיינים ידעו לציין שמות של ארגונים נוספים בתחום הסיעוד, אולם לא ידעו לאפיין אותם, וכי כל המרואיינים לא ידעו מהו סוג

הארגון שממנו הם מקבלים שירותי סיעוד.הסבר אפשרי הקיים בספרות המקצועית לחוסר ידע זה נשען על היות שוק הסיעוד שוק בריאותית המחייבת סובלים מבעיה הלקוחות הסיעוד בשוק במידע. הסובל מא–סימטריה )Challis in Brodsky, 2003(. חוקרים זמן קצר ולגייס מידע בתוך אותם לקבל החלטות שונים מעלים טענות שונות בהתייחס להתנהגות הלקוחות בשווקים המכילים א–סימטריה לצרכנים, הניתן השירות לאיכות ביחס במידע א–סימטריה קיימת בהם בענפים במידע. הצרכן אינו יודע את האיכות האמיתית של השירות, אלא רק זמן מה לאחר שרכש אותו. כדי לקבל מידע על האיכות בטרם הרכישה, מנסה הצרכן להסתמך על סיגנלים, כלומר סימנים השירות את המספק הארגון סוג כגון האיכות, רמת על ללמד יכולים אשר איתותים או )לוסקי וגבעון, �005(. ממצאי מחקר זה מעידים כי אף ששוק הסיעוד סובל מא–סימטריה מהארגון שירות קבלת לאחר גם הלקוח. בעיני הארגון סוג לסיגנל משמעות אין במידע הארגון לסוג הלקוח של המודעות רמת משתנה לא בארגון תפקידים לבעלי והיחשפות השירות מספק מהארגון מקצוע איש עם נפגשו כי ציינו המרואיינים )כל השירות מספק ורובם כבר נמצאים באינטראקציה קבועה עם מטפלת מהארגון(. הסבר אפשרי לממצאים נעוץ בדמיון הרב השורר בין הארגונים השונים המספקים שירותי סיעוד בישראל. טליאס, כי מלכ“רים, המתחרים עם ארגונים פרטיים–עסקיים על קבלת )�000( מצאו וגדרון קטן על–מנת עסקיים התנהגות דפוסי מאמצים ממשלתיים, מגופים שירותים לאספקת חוזים להתאים עצמם לדרישות הסביבה התחרותית שבה הם פועלים. בסביבות תחרותיות שכאלה ארגוני המלכ“ר שמים דגש על יעילות ארגונית, שיווק וגיוס עובדים בעלי כישורים עסקיים ומקצועיים, ולמעשה מאמצים תרבות ארגונית עסקית. חוקרים נוספים טוענים כי מלכ“רים באותן הפועלים רווח למטרות ארגונים מצד בייחוד והולכת, גוברת בתחרות הנתקלים ונהיים דומים לארגונים למטרות רווח הסביבות מול לקוחות בעלי צרכים דומים, הולכים ומפתחים אסטרטגיות דומות )Bargthold et al., 1988; Ben-Ner, 2002(. בתחום שירותי של שהתנהגויותיהם )Schlesinger and Gray, 2002( וגריי שלזינגר מציינים הבריאות מלכ“רים ושל ספקים למטרות רווח נעשות דומות יותר ויותר, והם מדגישים את נטייתם של מלכ“רים להידמות לארגונים מסחריים. משמעות ממצאים אלו מעידה על שחיקת ההבדלים בין הארגונים השונים והשיווק הדל שבו משתמשים הארגונים )שמיד, 1998(, אשר אינו יוצר

בידול בין סוגי הארגונים השונים.

תפיסות ועמדות הלקוח

ממצאי המחקר הנוכחי העלו כי הגורם העיקרי אשר נתפס כמבדיל בין מלכ“רים לארגונים מלכ“רים בין רווח בסיס על הבחנה כי טוענים רבים חוקרים הרווח. גורם הנו עסקיים לארגונים עסקיים, מביאה להעדפת ארגוני המלכ“ר על–פני הארגונים העסקיים. לטענתם נהנים מלכ“רים מרמה גבוהה יותר של אמינות שכן למלכ“ר אין כל תמריץ כלכלי נראה


לעין להונות את הלקוח ומכאן סביר יותר שהצרכן יבטח במלכ“ר כאשר הוא מחפש מידע מהימן על מוצר או שירות, וכי צרכנים מעדיפים לרכוש מוצרים/שירותים ממלכ“רים מכיוון שהם מאמינים שכספם אכן ישמש למטרות המוצהרות של הארגון או לפחות להשקעה חוזרת Rose-Ackerman,( בארגון, בניגוד להגדלת הרווח האישי של המנהל בארגון למטרות רווח

.)1986; Weisbrod 1989; Ben-Ner and Tradewell, 2001ממצאי המחקר הנוכחי העלו כי כמחצית מהמרואיינים אכן מחזיקים בעמדות חיוביות הרווח מרכיבי את וציינו רווח, מטרות ללא אלו ארגונים היות בשל מלכ“רים כלפי שבארגונים עסקיים כמרכיב שלילי מול מלכ“רים: אולם, ממצא נוסף, אשר אינו עולה בקנה של לרווח החתירה את ציינו מהמרואיינים חלק כי העלה המקצועית, הספרות עם אחד הארגונים העסקיים כיתרון מול המלכ“רים, ואת עובדת היות המלכ“רים ללא כוונת רווח כאשר העסקיים. לארגונים ביחס מלכ“רים של התפקוד אופן על לרעה המשפיע כגורם יותר לדעתם לספק שירותי סיעוד, כמחציתם סוג ארגון מתאים נשאלו המרואיינים איזה ציינו כי הם מעדיפים ארגונים עסקיים כספקי שירות זה, וכי הם תופסים אותם כיעילים יותר ממלכ“רים. משמעות ממצא זה היא כי רכיב הרווח אשר אכן נתפס כמבדיל בין שני סוגי הארגונים, אינו בהכרח מהווה יתרון תחרותי של מלכ“רים למול ארגונים עסקיים, ועשוי לשמש דווקא כסיגנל של חוסר מקצועיות וחוסר יעילות של הארגון, כמו גם חוסר מחויבות

לשביעות רצון הלקוח.במחקר זה עלה גורם נוסף המבחין בין מלכ“רים לארגונים עסקיים: מספר מרואיינים ציינו רכיבים ערכיים בפעילות המלכ“רים כגון עזרה ונתינה, והתייחסו למטרות המלכ“ר כאל מטרות ערכיות ומבדילות בין מלכ“רים לבין ארגונים עסקיים. על אף שבמחקר הנוכחי חלק מהמרואיינים ציינו את הרכיב הערכי כיתרון של מלכ“ר מול ארגון עסקי, מצא המחקר כי חלק אחר של המרואיינים חשים חוסר אמון מוחלט כלפי מלכ“רים ומטרותיהם המוצהרות,

ועמדותיהם כלפי ארגונים אלו שליליות בעיקרן.ייתכן שההסבר לממצא זה טמון בהיסטוריה של המגזר השלישי בישראל, שאינה משדרת סיגנל של אמון. בראונר )��00( ציין במחקרו כי הפרסום הרב של מקרי ניצול לרעה בכמה עמותות בישראל, הביא לפגיעה בלגיטימיות ארגוני המלכ“ר ולאובדן אמון הציבור במגזר.

משמעות ממצאים אלו היא כי לא רק שעבור חלק מהלקוחות אין המלכ“רים משדרים להפך, אלא עסקיים, ארגונים מאשר יותר כערכיים נתפסים אינם והם אמון של סיגנל הסיגנל אותו הם משדרים מאותת ללקוח על שחיתות, חוסר יעילות, חוסר מקצועיות וחוסר

מהימנות.

תהליך קבלת ההחלטות

רוב המרואיינים ידעו לשחזר את האירוע המדויק שבעקבותיו עלה הצורך בשירותי סיעוד עלה סיעוד בשירותי הצורך הקשישים מרבית בקרב כי העלו המרואיינים דיווחי בבית. לאחר שינוי במצב הבריאותי של הקשיש, שהביא לשינוי הגדרת מצבו הבריאותי של הקשיש מעצמאי למוגבל. השינוי במצב הבריאותי העמיד את הקשיש ואת התומך הבלתי פורמאלי קצר בזמן סיעוד שירותי לאספקת ארגון ולבחור החלטות לקבל נדרשו הם שבו במצב


מאוד. קבלת ההחלטות נעשתה על סמך התייעצות עם המסגרות התומכות אשר יכלו לסייע בנדון. ממצאים אלו עולים בקנה אחד עם הספרות המקצועית, הגורסת כי בקבלת החלטות נדרש הוא ביכולתו לקבל החלטות, טווח, כאשר הלקוח מוגבל הנוגעות בטיפולים ארוכי Challis, 2003;( לאינפורמציה ונעזר באחרים בקבלת ההחלטות, בין אם בשכר ובין אם לא

ברודסקי ועמיתים, ��00(.ביליס וגלנרסטר טוענים במאמרם כי לקוחות אשר אינם מסוגלים לבטא בצורה מפורשת וברורה את העדפותיהם ומתקשים לבחור בין ארגונים שונים, סביר שייעזרו באחרים אשר יבחרו עבורם ארגון מספק שירות )Billis & Glennerster, 1998(. בין הדוגמאות ללקוחות אשר עשויים להתקשות בבחירת ארגונים מביאים הכותבים כדוגמה את אוכלוסיית הקשישים. הלקוחות, של באי–כוחם או לקוחות שבהן סיטואציות ישנן כי טוענים הכותבים כן, כמו אינם יכולים להעריך את השירות בצורה ראויה, ובמצבים כאלו סביר כי יפנו לאיש מקצוע

על–מנת שזה יקבל את ההחלטה באיזה ארגון לבחור לצורכי קבלת שירות מתאים.ממצאי המחקר מצביעים על מגמה קצת שונה. המחקר מצא כי בקרב רוב המרואיינים, חברים ולא אנשי מקצוע, הם אלו אשר יצרו את הקשר הראשוני עם הארגון ־ הן חברים במקום העבודה והן חברים ממסגרות חברתיות אחרות. מכאן כי אף שהספרות המקצועית, הסוציאליות ולעובדות בכלל מקצוע לאנשי כי מעריכים הסיעוד, ארגוני מנהלי גם כמו בלשכות בפרט יש השפעה רבה על קבלת ההחלטות של הלקוח ועל יצירת הקשר הראשוני עם הארגון, בפועל ההחלטה באיזה ארגון לבחור כספק שירות נשענת על היכרות אישית של המסגרות התומכות במקבל ההחלטה יותר מאשר באנשי מקצוע המוסמכים לתת כלים ומידע בנושא )שמיד, 1998(. משמעות ממצא זה היא כי לשביעות רצון הלקוח חשיבות גבוהה ביותר ספקי מהארגונים אחד עם פרט של אישית היכרות שכן הקיים הלקוחות מאגר בהגדלת השירות, לרוב בעקבות שימוש קיים בשירותי הסיעוד אותם מספק הארגון, עתידה להשפיע על סביבתו החברתית של הפרט ולעודד אותו להמליץ על הארגון כספק שירות עתידי או

להמליץ שלא להשתמש בשירותי הארגון באם הלקוח אינו שבע רצון.מספר הגדלת לצורך שונים שיווק באמצעי לשימוש גם )שם( שמיד התייחס במחקרו זה תואם את הלקוחות, ומצא כי מידת השימוש באמצעי שיווק שונים מוגבלת למדי, ממצא דיווחי המרואיינים במחקר הנוכחי. אף לא אחד מהמרואיינים דיווח על חשיפה לארגון באמצעות פרסום כלשהו. משמעות הדבר היא כי אף שרוב המרואיינים דיווחו על צורך בשימוש בשירותי סיעוד בעקבות שינוי המצב הבריאותי של הלקוח שהביאו לאשפוז או לשימוש בשירותי מוסדות רפואיים, אין תהליך שיווקי בפועל הנעשה במסגרת מוסדות אלו. למעשה, לרוב הלקוח ו/או בקבלת להם לסייע העשויים וכלים מידע ללא האשפוז ממוסדות יוצאים ההחלטה מקבל ההחלטות ובבחירת הארגון העתיד לספק להם שירותי סיעוד. חשוב לציין, כי על פי חוק אין לשווק ארגוני שירותי סיעוד במוסדות רפואיים, אולם ניכר כי ארגוני הסיעוד כלל אינם טורחים לאתר את הלקוחות הפוטנציאליים המשתחררים ממוסדות הבריאות ולשווק להם את ארגונם.

הסבר אפשרי למאמצי השיווק הדלים של כל הארגונים בשוק הסיעוד הוא שחרף טענת הספרות המקצועית בדבר שוק תחרותי מאוד שבו פועלים ארגונים אלו, הארגונים עצמם אינם חווים תחרות על הלקוח ואינם מרגישים צורך להגדיל את מאגרי הלקוחות הקיימים שלהם. ייתכן גם שארגוני שירותי הסיעוד אינם משקיעים מאמצי שיווק בצרכן השירות הסיעודי מאחר שאינם תופסים את אלו כלקוח העיקרי שלהם, אלא את העובדות הסוציאליות בלשכות הרווחה


המקומיות כלקוחותיהן, כיוון שלתפיסתם הן אלו אשר מפנות את צרכני שירותי הסיעוד אל הארגון, תפיסה אשר אף לגביה נמצאו ממצאים סותרים במחקר. הסבר נוסף שעשוי להסביר ניהול הוצאות תקרת על החוקית המגבלה הוא המלכ“רים של הדלים השיווק מאמצי את ושיווק ־ מגבלה אשר במקרים רבים עשויה להרתיע מלכ“רים רבים מהוצאות שיווק מחשש

שיעברו את תקרת הוצאות הניהול והשיווק ולא יזכו לאישור ניהול תקין.המחקר בדק גם את ההליך הפורמאלי לקבלת השירות הסיעודי. ההליך הנדרש כולל פנייה ראשונית ללשכות הרווחה בעירייה, תיאום מבחן זכאות לשירותי סיעוד, קבלת אישור את הלקוח של בחירה שירות, מספקי ארגונים רשימת וקבלת סיעוד בשירותי לשימוש הארגון מספק השירות ויצירת קשר מול נציגי הארגון. מתוך הראיונות במחקר הנוכחי עולה, להליך סיעוד שירותי לספק העתיד הארגון עם קדם הקשר המרואיינים מרבית בקרב כי הפורמאלי של קביעת הזכאות לשירותי סיעוד מול ביטוח לאומי. כמו כן מרבית המרואיינים דיווחו כי נציגי הארגון ספק השירות הם אלו אשר מילאו את הטפסים לבקשת זכאות ופעלו מול הביטוח הלאומי בכל הקשור לקבלת אישורים ונהלים בירוקרטיים. למעשה, הליך יצירת הקשר עם הארגון ספק השירות אינו נעשה לפי ההליך הפורמאלי, אלא אף הפוך לו. בפועל, את ומעבירים הנדרש, הפורמאלי הההליך את מבינים ו/או מודעים אינם הלקוחות רוב האחריות עליו לנציג הארגון עמו יצרו קשר. משמעותו של ממצא זה משליכה אולי לביטוח הלאומי אשר ייתכן שאינו נגיש מספיק ללקוחות עתידיים של ארגוני שירותי סיעוד, כמו גם ייתכן וההליך עצמו מסורבל ואינו ברור ללקוח, עד כדי שהינו מוכן לאפשר לגורם חיצוני

לבצע את ההליך עבורו.ממצא חשוב נוסף שהעלה המחקר קשור בשימוש בשירותי “טרום סיעוד”. כל הקשישים לשירותי הזכאות קבלת מתהליך כחלק לאומי לביטוח פורמאלית בקשה הגישו שנחקרו סיעוד, רק שניים מהם עדיין לא קיבלו את האישורים. כל הקשישים הללו דיווחו כי נהנו משעות הסיוע מהארגון ספק השירות, בין אם הנו מלכ“ר או ארגון עסקי, עוד לפני קבלת אישורי הזכאות מביטוח לאומי, ללא תשלום ־ שירותים המוגדרים כשירותי “טרום סיעוד”. משמעות ממצא זה היא כי הארגונים מספקי השירות פיתחו אמצעי שיווק אשר הופכים את זאת על יכול להחליף את הארגון מספק השירות, אינו “לקוח שבוי” אשר הלקוח למעין אף העובדה שעם קבלת האישורים הפורמאליים מביטוח לאומי אין הלקוח מחויב להמשיך ולקבל שירותי סיעוד מהארגון אשר סיפק לו שירותי “טרום סיעוד”. סביר לצפות כי ימשיך להשתמש בשירותי ארגון זה, אם מפאת היכרות הולכת ומעמיקה עם המטפלת ואם מפאת חוסר רצון להתחיל מחדש בהליכים פורמאליים מול ארגון חדש. יש לציין כי שירותי טרום הסיעוד סופקו ללקוחות מכל הארגונים, בין אם היו אלו ארגונים למטרות רווח ובין אם היו וגובר בין שני סוגי הארגונים הקיימים זה מחזק את הדמיון ההולך אלו מלכ“רים. ממצא בשוק שירותי הסיעוד. למעשה, המלכ“רים מאמצים התנהגות שיווקית של המגזר העסקי

ובכך הולכים ונעשים יותר ויותר דומים לו.


סיכום

המעורב, הסיעוד בשוק שלהם העדיפויות ואת הלקוחות בחירת את בחן הנוכחי המחקר באמצעות מתודולוגיה שונה מזו שנבחנה עד כה בספרות הקיימת. בחינת תהליך הבחירה ולא כפי שנעשה עד כה, לאחר תקופה של הלקוח נעשתה סמוך למועד קבלת ההחלטות ארוכה שבה השתמשו הלקוחות בשירותי הארגון, כך למעשה נבדקו תפיסותיהם ועמדותיהם של הלקוחות עוד לפני שלמדו על הארגונים המספקים להם שירות. ממצאי המחקר הנוכחי מציגים תמונה שונה מזו העולה בספרות הקיימת: במחקר זה כמחצית מהמרואיינים ייחסו לארגונים עסקיים יעילות, ולכן העדיפו אותם כספקי שירות. זאת שלא כפי שנטען בספרות הקיימת ־ כי לקוחות בשווקים מעורבים מעדיפים מלכ“רים על עסקים שכן אלו משדרים סיגנל של אמון. ממצא נוסף וחשוב ביותר מעלה כי על אף שהלקוחות מחזיקים בתפיסות ובעמדות שונות בייחס לסוג הארגון, אין משמעות לתפיסות ועמדות אלו בקבלת החלטה אודות סוג הארגון העתיד לספק להם שירות. מממצא זה עולה כי הטענה הגורסת כי בשוק מעורב הסובל מא–סימטריה במידע סביר כי לקוחות יבחרו במלכ“ר מול עסק מאחר שזה ותפיסות בעמדות מחזיק הלקוח אם גם בשטח. מתקיימת אינה אמון, של סיגנל משדר חיוביות כלפי מלכ“רים אין זה משפיע כלל על בחירתו בספק שירות ואין לו כלל מודעות לסוג הארגון המספק לו שירות. למעשה, לאורך כל המחקר לא נמצא כלל דפוס עקבי בין אלו המשתמשים בשירותי מלכ“ר והתייחסותם לארגון מסוג זה, ובין אלו המשתמשים בארגון

עסקי והתייחסותם אליו.מחקר זה מעשיר את הספרות הקיימת בנושא שווקים מעורבים בשני ממדים ־ מחד, הוא משלים לקונה הקיימת בספרות המחקרית בהתייחסו להשפעת העמדות והתפיסות של לקוחות בשווקים מעורבים על אופן קבלת ההחלטות ועל תהליך בחירת הארגון העתיד לספק שירות בשווקים אלו. בנוסף, המחקר מאיר בצורה חדשה את תיאוריית האמון, המתייחסת התממשותה לגבי שאלות ומעלה מעורבים, בשווקים עסקים פני על מלכ“רים להעדפת

בפועל של תיאוריה זו.מן ההשלכות התיאורטיות של המחקר עולה כי תיאוריית האמון בשווקים מעורבים לא רק שאינה מתממשת באופן חד וברור במציאות, אלא לעתים המציאות אף נוגדת לתיאוריה, והלקוחות תופסים את המלכ“רים דווקא כבלתי אמינים. ממצאי המחקר מראים כי למרכיב האמון יש אכן משמעות מכרעת אך הוא משפיע באופן אחר מזה הנטען בתיאוריה. מנקודת מבט מקבל ההחלטה הבחירה בארגון כזה או אחר מתבססת על ממליץ שנתפס בעיניו כאמין

ולא על תפיסה רחבה שבה ארגוני מגזר שלישי נתפסים כאמינים יותר מעסקים.השירות קבלת לתהליך הן המתייחסות מעשיות השלכות מספר עולות המחקר מתוך את מדגיש המחקר מעורבים. בשווקים הארגונים של השיווקיים להיבטים והן הסיעודי העיריות של הרווחה במחלקות ושלוחותיו לאומי לביטוח המוסד של המכרעת החשיבות וכן את הצורך להקפיד על יישום מלא של ההליך הפורמאלי לקבלת שירותי סיעוד על מנת לשמור על תחרות הוגנת בין הארגונים השונים. מסקנה נוספת היא כי יש לפשט את תהליך

קבלת השירות הסיעודי כך שיהיה מובן, נהיר ונגיש ללקוח.בהתייחס לשיווק שירותי הסיעוד, על אף שבספרות הקיימת הארגונים השונים מדווחים על מאמצי שיווק המכוונים לעובדות הרווחה בעיריות, המחקר מצא כי עליהם לשנות את


המיקוד השיווקי שלהם ולהפנותו פנימה ללקוחות הקיימים, שכן הם אלו שבפועל מרחיבים עם אחד מהארגונים פרט אישית של היכרות הלקוחות העתידי של הארגונים. את מאגר מספקי השירות, לרוב בעקבות שימוש קיים בשירותי הסיעוד אותם מספק הארגון, עתידה להשפיע על סביבתו החברתית של הפרט ולעודד אותו להמליץ על הארגון כספק שירות

עתידי או להמליץ שלא להשתמש בשירותי הארגון באם הלקוח אינו שבע רצון.קבלת של זה לתחום הקשורים עתידיים מחקר כיווני לגבי רעיונות מעלה זה מחקר שמדובר מכיוון כול, ראשית המעורב. הסיעוד בשוק לקוחות ועמדות תפיסות החלטות, במחקר ראשוני–חלוצי, שנערך בשיטה האיכותנית והתבסס על חקר של �1 מקרים, חשוב מאוד לערוך מחקר רחב יותר שיעסוק בהיבטים זהים למחקר זה. רצוי כי המחקר העתידי ייערך בשיטה הכמותית המאפשרת לבחון מספר רב יותר של לקוחות שוק שירותי הסיעוד תוך כימות ועריכת מבחנים סטטיסטיים לבדיקת מהימנות. ניתן להרחיב מחקר זה ולחקור בזמן אמת את בחירת הלקוח בשווקים מעורבים ואת המשתנים הנוגעים למידת ההשפעה של העמדות והתפיסות על קבלת ההחלטה של הלקוח, כגון אופן החשיפה לארגון מספק בחירת אופן הסיעוד, בשוק השונים הארגונים עם הלקוחות ההיכרות של מידת השירות, סוג וחשיבות השירות מספק הארגון לסוג בייחס ועמדה מודעות השירות, ספק הארגון

הארגון בקבלת ההחלטה.מהן ולבדוק להמשיך יש בישראל, הציבור בקרב במלכ“רים האמון לנושא בהתייחס תפיסותיו של הציבור ביחס אליהם והאם אכן סובל מגזר זה מחוסר אמון ומחוסר לגיטימציה לאור הפרסום הרב שניתן לעמותות שסטו מדרך הישר. בהתייחס לבחירת הלקוח, היבט נוסף שיש לחקור הנו המרכיבים בקבלת ההחלטות של הלקוח, ועל מה הוא נסמך בעת בחירת

ארגון ספק שירות בשווקים מעורבים המכילים א–סימטריה במידע.

מקורות

.http://www.btl.gov.il ,ביטוח לאומי, אתר אינטרנט ־ מידע בנושא סיעודביטוח לאומי )��00(. דין וחשבון שנתי על פעילות המוסד לביטוח לאומי, ��00, ירושלים,

המשרד לביטוח לאומי, אגף הסברה ויח“צ.ביטוח לאומי )�005(. דין וחשבון שנתי על פעילות המוסד לביטוח לאומי, �005, ירושלים,

המשרד לביטוח לאומי, אגף הסברה ויח“צ.המשרד ירושלים, ,�006 ינואר בישראל הלאומי הביטוח מערכת .)�006( לאומי ביטוח

לביטוח לאומי, מינהל המחקר והתכנון.בראונר א‘ )��00(. דפוסים של סטייה בארגוני מלכ“ר, באר שבע, אוניברסיטת בן–גוריון,

המרכז לחקר המגזר השלישי.ברודסקי ג‘, חביב ג‘ ומזרחי א‘ )�001(. סקירת חוקים לטיפול ממושך בחמש מדינות מפותחות:

אוסטריה, גרמניה, הולנד, יפן וישראל, ביטחון סוציאלי, 60, 89-�6.ברודסקי ג‘, נאון ד‘, רזניצקי ש‘ ובן–נון ש‘ )��00(. מקבלי גמלת סיעוד ־ מאפיינים, דפוסי קבלת עזרה פורמאלית וב“פ וצרכים בלתי מסופקים, ירושלים: מכון ברוקדייל–ג‘ויינט.


מכון ירושלים: ,�00� בישראל קשישים שנתון .)�00�( ש‘ ובאר י‘ שנור ג‘, ברודסקי ברוקדייל, המרכז לחקר הזקנה.

גל ג‘, )�199(. מסחור מדינת הרווחה והפרטתה: השלכות לגבי ישראל, חברה ורווחה, ט“ו, .��-�

הלר א‘, )��00(. הטיפול בקשישים בישראל: דיון בסוגיית עובדי הסיעוד הזרים ומטפלות הבית הישראליות על רקע מיפוי הצרכים וסקירת הפתרונות הקיימים, ירושלים: הוועדה

לבחינת בעיית העובדים הזרים, מרכז מחקר ומידע של הכנסת.הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה )�005(. שנתון סטטיסטי לישראל �005, ירושלים: הלשכה

המרכזית לסטטיסטיקה.הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה )��00(. שנתון סטטיסטי לישראל ��00, ירושלים: הלשכה

המרכזית לסטטיסטיקה.כלפי בישראל המקומי והשלטון הממשלה מדיניות .)�000( ב‘ וגדרון י‘ קטן מ‘, טליאס

המגזר השלישי, באר שבע, אוניברסיטת בן גוריון בנגב, המרכז לחקר המגזר השלישי.יקוביץ א‘ וקטן י‘ )�005(. מאפיינים ייחודיים של ארגונים וולונטריים ־ האם הם קיימים

בעמותות למען הזקן?, ביטחון סוציאלי �0, 158-1�8.ודפוסי בזקנים: מאפיינים, תפיסת תפקיד בית )��00(. מטפלות ונירן ט‘ גורן מ‘, כורזים

עבודה והעסקה, ירושלים, גוינט ־ מכון ברוקדייל, ��00.לוסקי י‘ וגבעון י‘ )�005(. יעילות ואיכות בבתי אבות סיעודיים מלכ“רים לעומת מוסדות

עסקיים, ירושלים, מרכז טאוב לחקר המדיניות החברתית בישראל.משרד ירושלים: ,�006 ינואר סיעודי, ביטוח בנושא מידע חוברת .)�006( האוצר משרד

האוצר.לקשישים ביתי טיפול שירותי בהספקת נבחרות סוגיות .)�000( א‘ ובורובסקי ה‘ שמיד

במלאת עשור להפעלת חוק ביטוח סיעוד, ביטחון סוציאלי, 81-5�,59.שמיד ה‘ וסבג ק‘ )1991(. היבטים ארגוניים ומבניים של ארגונים ציבוריים ופרטיים המספקים

שירותים לזקנים סיעודיים ־ ניתוח השוואתי, ביטחון סוציאלי, �6, 6�-�9.לזקנים ביתי טיפול שירותי המספקים הארגונים של תפקודם הערכת .)1998( ה‘ שמיד סיעודיים, ירושלים: בית הספר לעבודה סוציאלית ע“ש פאול ברוואלד, האוניברסיטה

העברית בירושלים.

Anheier, K. (1993). Reviewed Work: Who Benefits from the Nonprofit Sector? by Charles T. Clotfelter, The American Journal of Sociology, 99(3), 806–807

Bargthold, L. A., Estes, C.L., Hanes, P. and Swan, J.H., 1988, “Running as fast as they can: Organizational changes in home health care”, in: C. Estes et al. (Eds.), Organizational and Community Responses to Medicare Policy, San Francisco, California: University of California Institute for Health and Aging.

Ben-Ner, A., 1994, “Who Benefits from the Nonprofit Sector? Reforming Law and Public Policy Towards Nonprofit Organizations”, Yale Law Journal, 104(3): 731–762.


Ben-Ner, A. & Tradewell, L. (2001). “Blurring Boundaries – Evolving Economy Changes Nonprofit”, The Nonprofit Times: Notes From NCNE, June 2001.

Ben-Ner, A. (2002). The Shifting Boundaries of the Mixed Economy and the Future of the Nonprofit Sector, Annals of Public and Cooperative Economics, 73(1): 5–40.

Bennett, J., Dilorenzo T. (1989). Unfair Competition: The Profits of Nonprofits, Hamilton Press.

Billis, D., Glennerster, H. (1998). “Human Services and the Voluntary Sector: Towards a Theory of Comparative Advantage”, Journal of Social Policy, 27: 79–98.

Challis D. (2003). Achieving Coordinated and Integrated Care Among LTC Services: the role of care management, in J.Brodsky, J. Habib and M. Hirschfeld (Eds.) Key policy issues in long-term care World health organization and Brookdale. Geneva, Switzerland: Publication of the world health organization.

Handy, J. (1995). Alternative organizational models in home care, Journal of Gerontological Social Work, 24(3/4), 49–65.

Kapp, M. B. (1995). Legal and ethical issues in home-based care, Journal of Gerontological Social Work, 24(3/4), 31–45.

Kendall, J. (1998). The Voluntary Sector in the Mixed Economy, Care for the Elderly People in England, Paper presented in the inauguration conference of the center for the Third Sector Research, Ben-Gurion University, Beer-Sheva.

Lundsgaard, J. (2005). Consumer direction and choice in long term care for Older persons, including payments for informal care: How can it help improve Care outcomes, employment and fiscal sustainability, OECD health working Papers 20

Patton, M. Q. (1987). Depth Interviewing: How to Use Qualitative Methods in Evaluation, Newbury Park, CA: Sage.

Pires, S. (1985). Competition between the nonprofit and for-profit sectors: A special report, The National Assembly of National Voluntary Health and Social welfare Organizations, Inc.

Rose-Ackerman, S. (1986). The Economics of Nonprofit Institutions: Studies in Structure and Policy, NY: Oxford University Press.

Rose-Ackerman, S. (1990). Competition between Nonprofit and For-profit: Entry and Growth, Voluntas, 1: 13–25.

Rose-Ackerman, S. (1996). Altruism, Nonprofits and Economic Theory, Journal of Economic Literature, 34: 701–728.


Salamon L. M., Hems L. C., & Chinnock K. (2000). The Nonprofit Sector: For What and For Whom?, Working Papers of the Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project, 37. Baltimore: The Johns Hopkins Center for Civil Society Studies.

Schmid H. (1994). Home care worker‘s assessment of differences between nonprofit and for-profit organizations delivering home care services to the israeli elderly, Home Health Care Services Quarterly, 14, 125–145.

Schmid, H., Hasenfeld, Y. (1993). Organizational dilemmas in the provision of home care services, Social Service Review, 67(1), 40–54.

Schlesinger, M. & Gray, B. H. (2002). Nonprofit organizations and health care: Some paradoxes of persistent scrutiny. In W. W. Powell, & R. Steinberg (Eds.), The Nonprofit Sector: A Research Handbook (pp.1–66). New Haven and London: Yale University Press.

Weisbrod, B. A. (1975). Toward a theory of the voluntary non-profit sector in a three sector economy. In E. Phelps (Ed.), Altruism, Morality and Economic Theory (pp. 171–196). New York: Russell Sage.

Weisbrod, B. A. (1977). The voluntary nonprofit sector. Lexington: Lexington Books.

Weisbrod, B. A. (1988). The nonprofit economy. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Weisbrod, B. A. (1989). Rewarding performance that is hard to measure: The private nonprofit sector, Science, 244, 541–546.

Weisbrod, B. A. (1995). Do private firms, church related nonprofit behave differently?. Evanston, Illinois: Department of Economics, Northwestern University.

Weisbrod, B. A. (1996). Nonprofit organizations: What is their role? from Arnulf M. Pins Memorial Lectures, Jerusalem: School of Social Work and Social Welfare, The Hebrew University, Jerusalem.

Weisbrod, B. A. (1997). The future of the nonprofit sector: Its entwining with private enterprise and government, Journal of Policy Analysis and Management, 16(4), 541–555.

Weisbrod, B. A., & Schlesinger, M. (1986). Public, private, nonprofit ownership and the response to asymmetric information: the case of nursing homes In S. Rose-Ackerman (Ed.), The economics of nonprofit institutions. (pp. 133-151). New York: oxford University Press.

Yong, L., & Weinberg, C. (2004). Are nonprofit unfair competitors for business? An analytical approach. Journal of Public Policy & Marketing, 23(1), 65–79.

]��[

מן השטחרשתות חברתיות אינטרנטיות וחברה

אזרחית בישראל

עדן פוקס וגלי סמבירא

במחקר המובילים המושגים מן אחד הוא )social networks( חברתיות רשתות

ובטקסטים של השנים האחרונות, בכל מה שנוגע ללמידה )פיתוח ידע( ועשייה אנושית

רשת המושג ועוד. פוליטיקה כלכלה, ארגוני, פיתוח מדעים, כמו: רבים, בתחומים

היא מטפורה המבטאת החלשה של מושג המרכז וההיררכיה הסמכותית, ואילו המושג

חברתי מחזיר את האינטראקציה הבין–אישית, אשר מניעה אותנו בנסיבות חברתיות,

מתוך גם התפתח הרשת מושג ופעולה. חשיבה של ומערכתיים מרכזיים לתחומים

העולם הטכנולוגי של המחשוב, התקשורת והאינטרנט. ביטוי מובהק לכך נמצא במושג

Web2.0, אשר מסמן מעבר לתשתיות ותהליכים בהם האנשים והקהילות מכוננים את מבני הידע, צורות ההתארגנות וכיווני הפעולה שלהם במו ידיהם ובתוקף הדינמיקה

החברתית האותנטית והקונטקסטואלית.

רעיון החברה האזרחית, הוא ביטוי של מגמות רעיוניות, אשר אמנם הן מוקדמות יותר

ממושג הרשת, אך במובנים רבים קיימת חפיפה במיוחד בהקשר של התארגנויות למידה

ופעולה סביב ערבות הדדית חברתית. המאפיינים הבאים לידי ביטוי במושג חברה אזרחית,

מאתגרים גם הם באופן ישיר את המושגים היררכיה, מרכז, בעלות, קטגוריזציה וגבול.

המאמר מנתח כמה יסודות תפיסתיים משותפים ומבדילים בין רשת חברתית לחברה

אזרחית, מצביע מתוך כך על ההזדמנויות הטמונות ברשתות חברתיות אינטרנטיות

כתשתית לקידום החברה האזרחית בישראל, ומנסה להאיר כמה מן הכוחות המעכבים

רשת לפיתוח ראשוני ניסיון המאמר מתאר עוד אלה. הזדמנויות של מימושן את

חברתית אינטרנטית לחיזוק החברה האזרחית בישראל.

מה מבטא המושג רשתות חברתיות?

רשתות חברתיות )social networks( הוא אחד מן המושגים המתפתחים ביותר בהקשר של פיתוח )Cleaner )אתר רבים, בהם מדעים אנושית בתחומים ועשייה ידע( )פיתוח למידה Benderoff( ,פוליטיקה כלכלה, ,(Contractor, Wasserman & Faust, 2007( ארגוני

2007(, ביטחון )Heher, 2007( ועוד. communities of( עיסוק קהילות כמו מושגים עם יחד חברתיות, רשתות המושג practice( ולמידה ארגונית )organizational learning(, מבטא מגמה אשר הולכת וצוברת

רשתות חברתיות אינטרנטיות וחברה אזרחית בישראל �� עדן פוקס וגלי סמבירא

תאוצה בחשיבה האנושית במגוון תחומים של חיינו, שנכנה אותה כאן מגמה פוסט היררכית–לאומית–תעשייתית ־ במובן של ערעור על המונפול של ההיררכיה כמכוננת מבנים של ידע ופעולה אנושיים. רשת חברתית היא מושג שמשתלב באופן מובהק במגמה זו של ערעור על המונופול של רעיון מדינת הלאום כמכונן הסדרים חברתיים רחבי היקף, וערעור על המנופול

של תפיסות תעשייתיות כמכוננות קידמה ומבנים כלכליים:1 Deleuze &( רשת היא מטפורה ]בניגוד בולט למטפורה המסורתית בתחום זה ־ העץGuattari, 1987([, המבטאת החלשה של מושגי המרכז )המדינתי, הגיאוגרפי(, ההיררכיה הקטגוריזציה על משאבים(, ידע, )על הבעלות וסמכות(, נגישות מבנה, )של השפעה,

והגבול )בין ארגונים, בין קהילות, בין קטגוריות של ידע(, ועוד.חשיבה של מרכזיים בתחומים האנושיות לדינמיקות מחזיר אשר מושג היא חברתית ופעולה, את האינטראקציה הבין–אישית, אשר מניעה אותנו בנסיבות החברתיות. ההכרה היא, שבני אדם מסוגלים, תוך הסתמכות על התכונות החברתיות האותנטיות ביותר )מה מעניין אותנו במשותף, מה יש לך לספר שחשוב לי לשמוע ולהפך, את מי אני מכיר/ה

שלדעתי חשוב לך לפגוש, וכדומה( ליצר התארגנויות ופעולות משמעותיות.

חשוב לציין, כי גם בעידן התעשייתי של המאות האחרונות פעלו רשתות חברתיות )בתחום הפנאי, גמילות חסדים, בידור ועוד(, אולם רק בשנים האחרונות החלה להתגבש התפיסה האנושית, לפיה רשתות חברתיות הן צורת התארגנות בעלת יכולת להשפעה מערכתית רחבת היקף על האופן בו

.)Forbes, 2007 Elgar, 2007;( האנושות תופסת את עצמה, פועלת ומתפתחתבמקביל להתפתחות הרעיונות שצוינו לעיל ובפרט רעיון הרשתות החברתיות, התפתח את שסימן חשיבתי זרם ־ והאינטרנט התקשורת המחשוב, של הטכנולוגי העולם מתוך האינטרנט כתופעה חברתית–תרבותית, אשר המהפכנות העמוקה שבה קשורה בעידן הפוסט–תעשייתי, ולא בחידוש טכנולוגי כזה או אחר. ביטוי מובהק של מגמה תפיסתית זו, נמצא במושג web2.0, אשר מסמן מעבר לתשתיות ולתהליכים בהם האנשים והקהילות מכוננים הדינמיקה ובתוקף ידיהם במו שלהם הפעולה וכיווני ההתארגנות צורות הידע, מבני את החברתית האותנטית והקונטקסטואלית. דוגמאות מובהקות לתשתיות web2.0 הן הבלוגים )blog(, אשר מעניקים לאדם בכל מקום בו הוא נמצא נגישות לביטוי בקנה מידה גלובלי, והוויקי )wiki(, אשר מעניקים לקהילות באשר הן את היכולת לפתח באופן אוטונומי ושיתופי

)collaborative( ידע בר קימא )לוי, ��00(.תפוז, את: כוללות בישראל, אינטרנטיות חברתיות רשתות של מובילות תשתיות ibc )קשרים עסקיים(, מקושרים dex ו–shox )צעירים(, TheMarker Café )מיקוד עסקי(,

)היכרויות(, hook )תעסוקה(, ilcu )אירועים( ועוד.חשוב לציין כי מושג הרשתות החברתיות, כמו גם המקורות הרעיוניים שאנו מקשרים אותו אליהם, נושאים עימם גם פוטנציאל )וגילומים שניתן להצביע עליהם בפועל( לשימור, העמקה ויצירת צורות חדשות, של תופעות ריבוד והדרה חברתית, אליטות של כוח, השפעה,

כוונתי איננה במובנו הקלאסי של post-industrialism )מעבר מייצור לשירותים וחברת המידע(, אלא 1

לערעור תפיסת השכפול התעשייתי של ידע קנוני )בעיקר סביב מודל מדעי הטבע וההנדסה( לצרכי

פעולה אופטימלית בהיקף רחב.

•

•


ועוד. אין הכוונה כאן להתעלם מאפשרויות אלה, אלא להתמקד בהזדמנויות החיוביות יותר ובניצולן לצרכי החברה האזרחית.

רשתות חברתיות אינטרנטיות וחברה אזרחית

רשתות חברתיות הן צורה אחת של התארגנות חברתית, שכמה ממאפייניה, כמו גם הפרשנויות התיאורטיות הרווחות דומים ועולים בקנה אחד עם הרעיונות שרווחים במחקר על החברה

האזרחית. במיוחד אמור הדבר באשר לתחומים הבאים:ישירות את המושגים ביטוי במושג חברה אזרחית, מאתגרים לידי המאפיינים הבאים

היררכיה, מרכז, קטגוריזציה וגבול.הרעיון של חברה אזרחית מציב אותה כגורם שיש ביכולתו לאזן את כוחה של מדינת

הלאום, הן בהשפעה על עיצוב פני החברה והן בהשפעה על מאפייני הממשל.הרעיון של חברה אזרחית מאפשר ומחזק צורות פעולה קונטקסטואליות, על פני פעולה

אוניברסליסטית.� המושג חברה אזרחית מגלם אפשרות ליכולת השפעה מערכתית רחבת היקף, על האופן

בו האנושות מתפקדת ותופסת את עצמה. בהם קשורים הרעיוניים העולמות ששני ומושגים רעיונות לסמן ניתן פרטני, באופן בקשר עמוק, והבולט שבהם אולי הוא המרחב הציבורי/ public sphere )כפי שהומשג הנגישות, הקהילות, מושגי את לציין ניתן לכך מעבר .)196� הברמאס, יורגן ידי על

הוולונטריות ועוד.

כולל חברתיות, רשתות שבין הרעיוניות הזיקות על ויותר יותר נכתב האחרונות בשנים )Peerenboom, 2004; Gibson, 2001; Gerlach, רשתות אינטרנטיות, והחברה האזרחיתשני נובעים מהם השונים הרעיוניים המקורות למרות )2001; Schuler & Day, 2004לזכות במינוף משמעותי באמצעות כי החברה האזרחית עשויה נכתב, בהמשך, המושגים, שימוש במושג ובכלים של רשתות חברתיות ־ בפרט אינטרנטיות, אם וכאשר אלה יתפתחו ויהפכו לגורם משמעותי ולצורה של התארגנות חברתית רחבת היקף. מן העבר השני, גם תופעת הרשתות החברתיות יכולה למלא תפקיד חברתי משמעותי ביותר אם וכאשר יופנמו הערכים, הרעיונות וקהלי המשתמשים הרבים והמגוונים של החברה האזרחית, ויבואו לידי

ביטוי גם בפעילותן של הרשתות החברתיות.אפשר להבחין שהמושג והביטויים הפרקטיים של רשתות חברתיות אינטרנטיות חדרו אמנם לשיח ולפרקסיס של החברה האזרחית בעולם בכלל, ובישראל בפרט, אך בצורה איטית ושולית

באופן יחסי לחדירתן לעולמות אחרים, כמו העולם הכלכלי, המסחרי, הטכנולוגי, והבטחוני. החברה של העיקרי למדיום האינטרנטיות החברתיות הרשתות של שהחדירה נראה, האזרחית, דהיינו למגזר השלישי )ובמיוחד לארגוני השינוי החברתי( בישראל, עומדת במתח מסויים עם ההיגיון והפוטנציאל של הרשתות הללו כמנופים לשינוי חברתי ולפיתוח החברה

לא במובנה התיאולוגי, אלא הפילוסופי. �

•

•

•

•

•

רשתות חברתיות אינטרנטיות וחברה אזרחית בישראל 100 עדן פוקס וגלי סמבירא

האזרחית. מחקר שנערך בישראל לפני כשנתיים )זרקאוי, �006( תיאר שימוש בסיסי ביותר בתשתית האינטרנט בארגוני חברה אזרחית, וברמה העולמית ־ במהלך ��00 הוקמו שלוש

רשתות מערכתיות )לא של ארגון בודד( גלובליות� שעליהן אין עדיין מחקר הערכה. האזרחית בחברה וארגונים פעילים/ות בקרב ומשיחות שטח בעבודת מניסיוננו הישראלית בשנים האחרונות, בנושאים הקשורים לרשתות חברתיות ואינטרנט, עולות כמה חברתיות רשתות של יותר מואץ פיתוח שמעכבים החסמים את לסמן שיכולות השערות

אינטרנטיות בקרב ארגוני חברה אזרחית בישראל:התפיסה של “חברתי מול טכנולוגי” ־ משייכת את הרשתות החברתיות האינטרנטיות לעולם של טכנולוגיה, עולם שמזוהה עם ניכור ותיעוש חברתי )פסי היצור ההמוניים,

קווי הצבאות ההמוניים( ולאו דווקא עם פעילות שמקדמת חברה אזרחית; באופן דומה, מזוהות רשתות חברתיות אינטרנטיות עם עולם כלכלי קפיטליסטי, עולם

שארגוני החברה האזרחית נוטות שלא לתת בו אמון; החברתיות הרשתות את משייכת ־ ניהולי–אסטרטגי” מול “חברתי של התפיסה היררכיה של לרעיונות זיקות בעלת ואסטרטגיה, ניהול של לסביבה האינטרנטיות

וסמכות מוקנית, ואלו נתפסות כבלתי תואמות את האתוס של ארגוני חברה אזרחית.

העוסקים וקהילות יחידים גם שותפים אלו לתפיסות שלנו, שמההתרשמות לציין, מעניין הון קרנות ההיי–טק, בתחומי עסקים כאנשי מתפקדים כשהם האנשים אותם בפילנתרופיה. סיכון ועוד, פועלים במסגרת של רשתות אינטרנטיות, עסקיות, תרבותיות ואחרות ואולם אין ואין הם מעודדים מלכ“רים איתם נוטים להיות פעילים ברשתות חברתיות אינטרנטיות, הם הם קשורים להיות פעילים ברשתות חברתיות אינטרנטיות, במסגרת פעילותם כפילנתרופים. יכולים להיות, כמובן, הסברים נוספים, ואולם נושא זה ראוי למחקר ולבחינה מדוקדקת יותר.

פיילוט רשת חברתית אינטרנטית לקידום החברה האזרחית בישראל

ישראלית פילנתרופיה לביסוס השלישי, המגזר ארגוני לקידום פועל “שיתופים” מרכז אפקטיבית ומשמעותית, ולגיבוש דיאלוג ושיתופי פעולה בין עמותות, עסקים וממשל.

תפיסת העולם של שיתופים היא תפיסה של רשת, כך שכדי להפיק את מיטב ההשפעה על החברה הישראלית יש לפעול במשותף בין ארגונים, מגזרים, קהילות ואנשים. לשם כך, מרכז שיתופים מבקש ליצור מרחב פתוח לדיאלוג, שיתופי פעולה, איגום משאבים, למידה משותפת, הנגשת מידע וידע. מרכז שיתופים פועל, יחד עם יזמים חברתיים ומומחים בתחום, לפיתוח רשת חברתית אינטרנטית לקידום החברה האזרחית בישראל. הרשת תהיה תשתית אינטרנטית למיצוי הפוטנציאל המצוי בארגונים ובבני אדם הפועלים או מעוניינים לפעול לטובת החברה והקהילה. הרשת תאפשר לארגונים, לקבוצות וליחידים מפגשים פורמאליים

� change.org, ו–justmeans.com הן רשתות חברתיות אינטרנטיות המוקדשות לחברה האזרחית ושינוי

חברתי, ו–LinkedIn for good )במסגרת LinkedIn.com( היא שילוב של איזור חברתי במסגרת רשת

חברתית מסחרית.

•

•

•


וא–פורמאליים להחלפת דעות, להצגת תוכניות, מחשבות ודילמות, להתארגנות סביב רעיון, לקדם להתנדב, ואחרים(, אנושיים )כספיים, משאבים לגיוס משותף, תוכן עולם לפיתוח

ולפתח תוכניות חדשות ושירותים חדשים.לשלב היא האזרחית לחברה האינטרנטית החברתית הרשת בפיתוח האסטרטגיה אותה במסגרת רשת חברתית מסחרית קיימת ונפוצה. הסיבה לכך אינה נעוצה רק בהורדה משמעותית של תקורות הפיתוח, אלא באמירה אידיאולוגית בעניין צמצום הבידול התפיסתי את תגדיל זו אסטרטגיה ־ לכך מעבר האזרחית. והחברה העסקי המגזר שבין והמעשי ההשתתפות ברשת החברתית, שכן חברים שרשומים וירשמו ברשת המסחרית יגלשו לאיזור הרשת החברתית מבלי להחליף סביבת עבודה, וייווצרו יחסי גומלין בהקשר של גיוס משאבים

והתנדבות, שהם חוצי–מגזרים במובהק.התאמת את לבחון כדי החברתית ברשת קהילות מספר פועלות הפיילוט במסגרת “קהילה” המונח שונות. קהילות עם העבודה תהליכי ואת הקיימת הטכנולוגית התשתית תוכן תיקיות ־ גנריים כלים מגוון בקהילה לחברים שמציע )ברשת( באתר לאזור מכוון משותפות, עריכה משותפת של תכנים ב“וויקי”, כתבות, לוח אירועים, עדכונים, פורומים, גלריות תמונות משותפות, רשימות, צ‘טים שמציעים את מסגרת השיח של הקהילה, כאשר חברי הקהילה הם שיוצרים את התכנים ואת תהליכי העבודה הייחודיים של הקהילה. בנוסף, הרשת מציעה אפשרויות מתקדמות של ניהול, שיתוף, איסוף והפצת מידע וידע באמצעות כלים אינטרנטיים )רשימות תפוצה, תיבות דואר ועוד(. דוגמאות לקהילות בשלב הפיילוט ־ צוות של עמותה ארצית בפרישה רחבה, קהילת מנהלים במגזר החברתי, קהילת מנהלי עמותות המשתתפים בתוכנית הכשרה, חיפוש עבודה ועובדים במגזר החברתי ועוד. כל אחת יוצרים וכך שונות קהילות ומרכיבים חברים שמשתתפים של מאוסף מורכבת מהקהילות “שוק” דינמי ואינטראקטיבי של משאבים אנושיים. הפיילוט נמצא בשלב ראשוני ועם זאת

ניכרת כבר התעניינות רבה של אנשים וארגונים.

סיכום

מאמר זה הציג את היסודות התפיסתיים וההקשר הרעיוני של מושג הרשתות החברתיות, וניסה להמחיש כי הם קשורים קשר קרוב ליסודות התפיסתיים ולהקשר הרעיוני של מושג

החברה האזרחית.וביטוייו החברתית הרשת של מושג ופרשנות למידה באימוץ, כי נטען, לכך בהמשך הפרקטיים, בהקשר של החברה האזרחית ־ ישנה הזדמנות של ממש למינוף ופיתוח החברה חברתית רשת תשתית לפיתוח בפיילוט “שיתופים” החל זו יסוד הנחת מתוך האזרחית. אינטרנטית לקידום מערכתי של החברה האזרחית בישראל, ובפרט ארגונים וקהילות לשינוי

חברתי, פיילוט שההשתתפות בו והשפעותיו ייבחנו בשנים הקרובות.לסיום, הועלו השערות לגבי חסמים ומעכבים תפיסתיים, וסיבות אפשריות לחסמים אלו, בדרכה של החברה האזרחית לאמץ, לפרש ולהשתמש ברשתות חברתיות אינטרנטיות ומה

שהן מביאות עימן לצרכי צמיחה מערכתית משמעותית.

רשתות חברתיות אינטרנטיות וחברה אזרחית בישראל 102 עדן פוקס וגלי סמבירא

מקורות

זרקאוי, מלכ“ר מקוון: מטרות ושימושים של אתר האינטרנט בקרב ארגוני המגזר ניהאד השלישי בישראל, תקציר מחקר, פברואר �006.

מוריה לוי, WEB2.0 והשלכותיו על ניהול הידע הארגוני, 2know, מאי ��00

Benderoff E. (2007). Social sites go political: A facebook founder helps design obama’s online network, Chicago Tribune, 23

Collaborative Large-Scale Engineering Analysis Network for Environmental Research (CLEANER), http://cleaner.ce.berkeley.edu

Contractor, N. S., Wasserman, S., & Faust, K. (1994). Testing multitheoretical, multilevel hypotheses about organizational networks: An analytic framework and empirical example. Academy of Management Review 31(3), 681–703.

Deleuze G., & Guattari F. (1987). A thousand plateaus: Capitalism and schizophrenia. Minnesota: University of Minnesota Press

Elgar E. (2004). The network society: A cross-cultural perspective. M. Castells (Ed.)

Forbes, May 2007Gerlach, L. (2001). The structure of social movements: Environmental activism

and its Opponents. In: D. Ronfeldt, & J. Arquilla (Eds.), Networks and netwars: The future of terror, crime, and militancy .Washington D.C.: RAND, National Security Research Division.

Gibson J. L. (2001). Social networks, civil society, and the prospects for consolidating russia’s democratic transition. American Journal of Political Science, 45(1), 51–68.

Heher, A. M. (2007). Newest spy gadget: Social networking. Associated Press, 5

Peerenboom R. (2004). Social networks, civil society, democracy and rule of law: A new conceptual framework. In H. Chaihark, & D. Bell (Eds.), The politics of affective relations: East asia and beyond (pp. 249–276). Lexington: Lexington Books.

Schuler, D., & Day, P. (Eds.), (2004) Shaping the network society: The newrole of civil society in cyberspace. MIT Press

]103[

תקצירי מאמריםמכתבי-עת מובילים בעולם

חגי כץ ומירי יעקובי־הורוביץ

ערכים ואתיקה של שחקנים בחברה האזרחית הגלובלית: תובנות שהושגו בעקבות סקר וניתוח תוכן

מריה י' אומלישבה*

Omlecheva M. Y. (2006). Values and ethics of global civil society actors: Insights from a survey and content analyses. Journal of Civil Society, 2(3), 233–247.

בבסיס שעומדים ההתנהגות ועקרונות האתיקה כללי הערכים, הם מה בודק זה מחקר הפעילויות של ארגוני החברה האזרחית הגלובלית. המחקר עשה שימוש בסקר בין-לאומי שהתבסס על הרשת האינטרנטית וכן בניתוח תוכן של קודים התנהגותיים, זאת כדי לבחון גלובליים בנושאים הפעילים הגלובלית, האזרחית החברה שחקני של עמדותיהם הן מה

ומשתתפים באירועים של החברה האזרחית הגלובלית. הממצאים של ניתוח זה מבליטים את קיומו של דמיון רב באופן שבו שחקנים בחברה האזרחית הגלובלית מגדירים את מטרותיהם, את הערכים שלהם, את הסטנדרטים האתיים החוקיות למסגרות באשר הסכמות שיש נראה, כך שלהם. האחריות תחומי ואת שלהם והמבניות שבהן מתנהלים שחקני החברה האזרחית הגלובלית. כמו כן, קיימת תמימות דעים מפגיעה ובהימנעות באחריותיות בשקיפות, שמאופיינת אתית, בהתנהלות לצורך באשר הללו הגלובלים השחקנים בין השוני רקע על במיוחד בולטים והדמיון ההסכמות באחר.

במבניהם ובמקורותיהם התרבותיים.ואולם, מודה המחברת, ההסכמות הללו באשר להתנהגויות הרצויות שזוהו במחקר זה, הן

מוגבלות בהיקפן ומשתייכות להשקפת עולם מסוימת, ליברלית, של החברה האזרחית. המחקר דן בתוצאות של הסקר ושל ניתוח התוכן לאורו של השיח הנוכחי באשר לטבעה

של החברה האזרחית הגלובלית ויחסיה עם המערכות המדינתיות ועם השוק הגלובלי.

המחלקה למדע המדינה, אוניברסיטת פרדו, אינדיאנה. *

תקצירי מאמרים מכתבי־עת מובילים בעולם 104 חגי כץ ומירי יעקובי־הורוביץ

הערכה של "בריתות מותגיות" בין ארגונים ללא כוונת רווח לבין גופים מסחריים מותגיים: העברה של אסוציאציות

ותחושות

סוניה דיקינסון ואליסון ברקר*

Dickinson, S., & Barker, A. (2006). Evaluations of branding alliances between non-profit and commercial brand partners: The transfer of affect. International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, 12(1), 75–89

העניין בתופעה של בריתות מותגיות בין ארגונים שלא למטרות רווח לבין גופים מסחריים הולך וגובר. הבריתות הללו נועדו ליצור העברה )transfer( של אסוציאציות ושל תחושות )חיוביות, כך מקוים בעלי הברית( בין בעלי הברית. ברור שגופים עסקיים מעוניינים להרוויח יותר מן המותג שלהם בעוד שארגונים שלא למטרות רווח מעוניינים במימון יציב וקבוע. ואולם, כפי שזיווג בין שני מותגים עשוי להיטיב עם השותפים, הוא גם עלול להביא עמו סיכונים רציניים כאשר ברית המותגים איננה מתקבלת היטב בציבור וכאשר ההערכות של

הברית אינן חיוביות.המחקר הזה תומך בהשערה, לפיה הן גופים מסחריים והן ארגונים שלא למטרות רווח המותגיות הבריתות מוערכות כיצד להבין חשוב ואולם, מותגית. מברית להרוויח יכולים הללו על ידי הציבור. המחקר בוחן הערכות של בריתות מותגיות ואת ההשלכות המרחביות

של ההערכות הללו, שגולשות מעבר לדפוסי המותג המקורי שנובעות מן הברית.המחקר מספק תשתית אמפירית באשר לתגובות לבריתות מותגיות בין גופים מסחריים ההיכרות לעומק המקורי, למותג להתייחסות הנוגעות רווח, למטרות שלא לארגונים עם המותג המקורי ולתפיסה באשר להתאמה בין המותג לארגון, וההשלכות של אלה על ההערכות של הציבור. כך עולה, שעמדות הציבור כלפי המותג המקורי משפיעות על אופן קבלת אופן על לטובה משפיעה המקורי המותג עם קרובה היכרות החדש; המותג קבלת המותג החדש: בעוד ששיתוף פעולה הוא חשוב ועשוי להביא יתרונות לכל שותף, הרי שהוא

תלוי בבחירה נבונה של שותף ולהתאמה בין השותפים.המחקר גם עוסק בהשלכות הניהוליות של בריתות מותגיות, ומצביע על כיווני מחקר

עתידיים.

בית הספר לשיווק, אוניברסיטת קרטין לטכנולוגיה, פרת‘, אוסטרליה *

105 Abstracts

customers can distinguish between nonprofit and for-profit providers has not been tested thus far. The current study examines the perceptions and attitudes held by customers in the mixed home nursing services market in Israel, in an attempt to elucidate the process by which customers choose between providers in this market and the decision making process on which their choice of provider is based. The findings from the semi-structured interviews diverge from the notion suggested in the existing literature - half of the interviewees expressed preferences towards for-profit organizations – a finding inconsistent with the argument that customers of services in mixed markets prefer nonprofit providers due to the trust conferred on them by virtue of their nonprofit status.

Social Networks and Civil Society

Eden Fuchs & Gali Sembira

‘Social Networks’ is one of the leading concepts in research and texts of recent years concerning human learning (knowledge development) and action in various fields, such as science, organizational development, economics, politics, etc. ‘Network’ signifies the weakening of concepts such as ‘the center’ and authoritative hierarchy, while the ‘Social’ brings the inter-personal dynamics, which motivate us in social circumstances, back into central and systemic contexts of thought and operation. The concept of Network has also developed through the technological advancements in the fields of computerized communication and the Internet. A clear manifestation of the above may be seen in the idea of Web2.0 that signifies a transition towards infrastructures and processes in which people and communities design and establish their own knowledge structures, organizing patterns, and joint objectives, based upon their authentic and contextual social dynamics.

The concept of civil society expresses ideas that preceded the idea of social networks but are conceptually similar in terms of organizing learning processes and activism with regard to social mutuality. The idea and characteristics of civil society also challenge the concepts of hierarchy, center, ownership, categorization, and borders.

The article examines some shared and different conceptual foundations of social networks and civil society, suggests the idea of social networks as one leveraging infrastructure for civil society in Israel, and tries to shed some light on forces which inhibit the use of social networks by civil society. We shall also describe a pilot Internet social network designed to enhance civil society in Israel.

Abstracts 106

cases of NPOs that are successfully running a business, attracting customers, and earning income, without sacrificing their social mission. Moreover, this paper claims that operating a business venture has a positive and fruitful influence on the NPO by introducing good management practices in finance, marketing, organizational and other management fields, and that a suitable for-profit venture may help the NPO by transforming it into a more efficient organization in achieving its social goals. The paper proposes a model and guidelines for starting and operating a successful for-profit business by an NPO. This is done by true-life illustrations outlining their benefits by exposing the NPO to orderly planning, operating and marketing processes and customers’ services. In summary we claim that in order to survive, many NPOs must develop for-profit ventures that they can pursue, while accomplishing both financial and mission-related goals.

Strategic choices of survival in social organizations:Accountability and change as reactions to environmental influence

Liora Hareven & Rita-Rikoula S. Mano

Social organizations advance the development of social institutions and play a central role in the delivery of services and the advocacy of social interests. Recently, there is a growing development of environmental changes leading to increased pressures from multiple sources, including a prominent decrease in public funds and increased competition over scarce resources. These developments enhance the organizational dependence on the interests of a growing number of stakeholders. The study presents a series of theoretical propositions suggesting that accountability and change are two different strategic choices that enable the organizations to cope with stakeholders pressures. The use of one choice over the other reflects organizational differences in (a) number and nature of stakeholders – internal vs. external, (b) contextual effects – age and size – and, (c) perceived gaps of performance between organizational decision makers and stakeholders.

Attitudes and Decision Making in the Elderly Home Care Mixed Market in Israel

Inbal Abbou

The theory of mixed markets in which nonprofit and for-profit providers compete, argues that in the purchase of services characterized by information asymmetry customers will prefer nonprofit providers. However, the underlying assumption that

10� Abstracts

The Relationship Berween Organization Formalization and Awareness of Fiduciary Duties of Board Members of Nonprofit Organizations

Hadara Bar-Mor & Esther Iecovich

The purpose of this study is two-fold: firstly, to examine the position of the Chairperson and the Executive Director regarding the awareness of board members of nonprofit organizations of their fiduciary duties, and secondly, to explore the impact of formalized organizational procedures and role definition on promoting awareness of fiduciary duties among board members. Data was collected from 161 nonprofit organizations in Israel and included interviews with executive directors and chairpersons. The results showed that most board members are aware of their fiduciary duties. The findings also showed that fiduciary awareness is significantly positively correlated with formalization, age of organization, number of board committees, and attendance rates at board meetings; i.e., the older the organization the more formalized it is and the more written rules, bylaws, and other written materials the greater is board members’ awareness of their fiduciary duties. Similarly, the higher the level of perceived fiduciary awareness among board members, the more board committees and higher rates of board meetings attendance there are. The positive correlation between formalization and the levels of awareness of fiduciary duties proves the need to establish a board’s working procedures through legal arrangements.

Earned Revenue in Nonprofit OrganizationsThe Realization of Social Mission through commercial ventures

Amnon Portugaly & Netanella Danielli Miller*�

The erosion of the welfare state in Israel during the last years has increased the number of Non Profit Organizations (NPOs) striving to fill the void. These NPOs face two opposing forces: increasing demand and clientele on the one hand, and decrease in grants from central and local government on the other. Private philanthropy, while growing, is not capable of filling the financial gap. Faced with increasing competition for donations and public funds, a growing number of NPOs are turning to commercial ventures. The main danger in this endeavor, as many scholars have pointed out, is that commercial, for-profit business viewpoints will lead the NPO away from its social calling and negate its purpose. Notwithstanding this common view, there are numerous

* This paper is dedicated to the late Professor Shmuel Kandel. Without his vision and leadership it would not have been written.

TABLE OF CONTENTS

Hadara Bar-Mor & Esther IecovichThe Relationship Berween Organization Formalization and Awareness of Fiduciary Duties of Board Members of Nonprofit Organizations 7

Amnon Portugaly & Netanella Danielli MillerEarned Revenue in Nonprofit OrganizationsThe Realization of Social Mission through commercial ventures 25

Rita-Rikoula S. Mano & Liora Hareven Strategic choices of survival in social organizations:Accountability and change as reactions to environmental influence 51

Inbal AbbouAttitudes and Decision Making in the Elderly Home Care Mixed Market in Israel 75

Eden Fuchs & Gali SembiraSocial Networks and Civil Society 97

10� Biographies

Dr. Esther Iecovich – is currently Head of the Master’s programme in Gerontology and Senior Lecturer at Ben-Gurion University of the Negev. Prior to this, she held a series of managerial positions in public and voluntary organizations, including Head of the Department of Care for the Elderly in Kiryat Ono, where she set up and centralized aid for the elderly, and was director of Mishan Old Age Homes, an organization for which she later acted as director general. She was active in various public organizations, including the directorate of the Israeli Gerontological Society. Currently she is a member of the Board of Directors of the “Lev Zahav” (Heart of Gold) voluntary organization, that provides home care services for frail elderly persons.

Amnon Portugaly – Academic director of the Non Profit Management Course at the Recanati School of Business Management of Tel-Aviv University. He is a graduate of the Chemical Engineering Department of the Technion, completed MBA studies at the Hebrew University (except for dissertation). He has broad experience in industry, management, venture capital and investment banking.

Dr. Rita Rikoula S. Mano is a Senior Lecturer and current Head of Department of Human Services at Haifa University. She received her D.Sc. from the Technion – Israel Institute of Technology, Faculty of Industrial Engineering and Management in 1995. She teaches organizational theory, behaviour, and management, as well as sociology and interdisciplinary approaches to employment and work including turnover, managerial gender-based equality and work policies, for both undergraduate and MBA programmes. She studies management of non-profit organizations, and has recently completed a research-based textbook about organizational performance, dealing with resources, structure, goals, strategic choices, accountability, networking, volunteer recruitment and management, change, and crisis management in non-profit organizations.

Gali Sembira - Professional Manager, holds a Bachelor’s degree in Behavioral Sciences from Ben-Gurion University of the Negev, a Master’s degree in Organizational Psychology from Bar-Ilan University, and is currently studying for a Doctorate in Gender Studies, also at Bar-Ilan University. Prior to working in ICCS, she served as Assistant Director-General of the Oran Foundation, and was Chief Coordinator of the ‘young girls at risk’ section of the Yaniv Initiative for Children and Youth at Risk. Head of Development of Learning Design in the I.D.F. and Manager of the Sde Boker Boarding School. Ms. Sembira is experienced in designing learning and staff development processes, and in establishing and managing social and community organizations. In addition to her role in ICCS, she currently serves as a member of the team of experts for the Public Committee for Children and Youth at Risk, board member of the ALON Social Involvement Organization, and as a volunteer consultant for the establishment of social organizations.

]110[

BIOGRAPHIES

Inbal Abbou – lectures in the Department of Business Administration in the Guilford Glazer School of Business and Management at Ben-Gurion University of the Negev, and is an assistant instructor in the nonprofit management concentration. She also develops and writes instructional materials for the concentration. She has completed her Master’s degree in Business Administration and is currently working towards her Doctorate at Ben-Gurion University.

Prof. Hadara Bar-Mor – is Vice-Dean, School of Law, Netanya Academic School. She is a professor of Law, head of the MBA programme at the College. She has edited two journals and has published articles and books about corporate law, nonprofit Law and labor laws. Among other, she has published an essay on the legal status of associations in Israel, under the auspices of the Israeli Center for Third-sector Research at Ben-Gurion University, where she is also a member of the steernig committee for research.

Netanella Danielli Miller – Mentor in the Non Profit Management MBA Course at the Recanati School of Buisness Managment at Tel-Aviv University. MBA graduate cum laude from Tel Aviv University. Ms. Miller has extensive professional experience in marketing, customer relations, business strategies, consulting, and currently works independently in resource development and marketing for non-profit organizations.

Eden Fuchs – promoter and consultant to organizational learning processes, in organizations and movements of welfare and social mutuality - governmental (e.g. Ministry of Social Affairs) and civic society (NGOs, philanthropy and others). He holds a first degree in physics from Tel-Aviv University. Other activities include: Board member of “Elem” and member of the advisory committee of “Sheatufim”. Developer of the issf.org.il and Khehilot.info social Web2.0 sites, and co-founder of the social network initiative for advancing civic society in Israel.

Liora Hareven – studies for her Master’s degree in sociology and anthropology and also in Library and Information at Bar-Ilan University Information Sciences. She believes in Jewish values and aspires to excellence both academically and socially.

Civil Society and the

Third Sectorin Israel

Vol. 2 No.1

2007

Editor: Varda ShifferCo-editor: Miri Yaacobi Horowitz

ICTR — Israeli Center for Third Sector ResearchBen-Gurion University of the Negev

aPardes Publishing House


בישראל

20

07

ח "

סש

ת |

2 '

סמ

,א

ך ר

כ |

ל א

רש

ביי

שלי

שר

גזמ

ות

חיר

אזה

רב

ח


a

הדרה בר מור ואסתר יקוביץ המודעות לחובות האמונים של חברי הוועד המנהל בארגונים ללא מטרות חלוקת רווח כפונקציה של תהליכי הסדרה ותיקנון פנימיים

אמנון פורטוגלי ונתנאלה מילר־דניאלימקורות הכנסה עצמיים למלכ"רים: מימוש הייעוד החברתי

באמצעות הפעילות העסקית

ריטה־ריקולה מנו וליאורה הרבן אסטרטגיות הישרדות בארגוני המגזר השלישי: אחריות הדיווח

והשינוי כתגובות להשפעות הסביבה הארגונית

ענבל אבו תפיסות, עמדות והעדפות לקוחות בשוק הסיעוד המעורב

עדן פוקס וגלי סמבירא רשתות חברתיות אינטרנטיות וחברה אזרחית בישראל

Civil Society and the Third Sector in IsraelHadara Bar-Mor and Esther Iecovich The Relationship between Organization Formalization and Awareness of Fiduciary Duties of Board Members of Nonprofit Organization

Amnon Portugaly and Netanella Miller-DanieliEarned Revenue in Nonprofit Organizations:The Realization of Social Mission through commercial ventures

Rita-Rikoula S. Mano and Liora Hareven Strategic Choices of Survival in Social Organisations:Accountability and Change as Reactions to Environmental Influence

Inbal AbouAttitudes and Decision Making in the Elderly Home Care Mixed Market in Israel

Gali Sembira and Eden FuchsSocial Networks and Civil Society

Vol. 1 No.2 | 2007

אוניברסיטת בן גוריון בנגבהמרכז הישראלי לחקר המגזר השלישי


Ben-Gurion University of the NegevICTR — Israeli Center for the Third Sector Research

a Pardes Publishing House

News & Politics

פורטוגלי במסמך של בן גוריון באודות הכותבים