Upload
projektdecyzja
View
303
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Mała grupa decyzyjna
Struktury grup decyzyjnychStruktura sztywna (płaska/wysmukła)
● Zorganizowana dla stabilności● Tworzona w stabilnym środowisku● Ścisła kontrola● Powolna i nieskuteczna przy
szybkich zmianach
Grupa projektowa / Oddział specjalny
● Tworzona w szybko się zmieniającym środowisku
● Zorganizowana dla rozwiązania konkretnych zagadnień
● Gromadzi osoby z różnymi umiejętnościami
Struktura projektowa
● Tworzona w szybko się zmieniającym środowisku
● Zespoły nie są ściśle kontrolowane● Decyzje zapadają drogą konsensusu● Duże znaczenie ma współdziałanie
Role w grupie1.Lider - definiuje i pomaga grupie osiągnąć zdefiniowane cele
2.Inicjator - sugeruje nowe pomysły dotyczące procedur, celów i rozwiązań
3.Adwokat diabła - krytyk grupy; zapobiega powstawaniu “Groupthink”
4.Koordynator - próbuje połączyć pomysły członków grupy i koordynuje ich działania
5.Delegat - osoba/osoby, które podejmują decyzję w imieniu całej grupy
6.Sekretarz - prowadzi rejestr decyzji grupowych oraz zapisuje tematy dyskusji
Style przywództwa
• przywódca demokratyczny• przywódca autokratyczny• przywódca transformacyjnym inaczej lider charyzmatyczny• przywódca transakcyjny
Strategie podejmowania decyzji w grupie• rutynowe podejmowanie decyzji • twórcze podejmowanie decyzji • negocjacyjne podejmowanie decyzji
Wpływ na podejmowanie decyzji
• ustalania porządku posiedzenia• kontrolowania informacji • tworzenia koalicji
Zalety grupowego podejmowania decyzji• większa ogólna suma wiedzy lub informacji• większa liczba podejść do problemu • uczestnictwo w podejmowaniu decyzji zwiększa ogólną
akceptację końcowego wyboru • lepsze zrozumienie decyzji
Wady grupowego podejmowania decyzji• nacisk społeczny (nacisk na grupową spójność prowadzi w skrajnym przypadku do patologicznego myślenia grupowego – groupthink)
• akceptacja pierwszego rozwiązania • indywidualna dominacja • konkurencja między decyzjami utrudniająca znalezienie najlepszego rozwiązania • czas niezbędny do podjęcia decyzji • polaryzacja grupowa
Syndrom groupthink - Irving Janis
Zjawisko to pojawia się kiedy grupa przedkłada osiągnięcie konsensusu nad podjęcie jak najlepszej decyzji, co ma być sposobem na uniknięcie konfliktu.
Objawy syndromu groupthink wg Irvinga Janisa1. Iluzja nieomylności i pewności siebie
2. Lekceważenie niepomyślnych informacji
3. Wiara we własną etykę zawodową
4. Lekceważące traktowanie wyników i osób spoza grupy
5. Wywieranie nacisku dla wymuszania konformizmu
6. Samoocenzurowanie się
7. Iluzja jednomyślności
8. Filtrowanie informacji
Syndrom groupthink - Irving Janis
Aby zapobiec występowaniu syndromu grupowego myślenia ważną rolę odgrywa lider grupy. To on powinien każdemu z członków wyznaczyć określoną rolę i pilnować, aby wszyscy mogli się swobodnie wypowiedzieć.
Syndrom newgroup - Eric K. Stern
Zwłaszcza w nowo powstałych grupach członkowie, niepewni swojej roli i statusu są skłonni podążać za liderem, obawiając się wykluczenia z grupy.
Syndrom newgroup - Eric K. Stern
Aktywne działanie lidera, mające na celu określenie norm i zasad funkcjonowania grupy może zapobiec występowaniu syndromu newgroup.
Decydowanie kryzysoweOle Rudolf Holsti - amerykański politolog
Kryzysowa sytuacja decyzyjnaNajważniejsze, obiektywnie istniejące kryteria wyodrębniania sytuacji
kryzysowej spośród innych to: destabilizacja groźba wojnykrótki czas na reakcję
Podmiotowy zakres ośrodka decyzyjnegoW czasie kryzysów, wpływ emocji polityków na treść podejmowanych decyzji jest
największyW sytuacjach kryzysowych mózg emocjonalny rozpala się tak dalece, że żadne
argumenty racjonalne do niego już nie trafiająW sytuacjach kryzysowych często przeważają bardziej prymitywne sposoby
zachowańDecyzje kryzysowe są podejmowane przez mniej liczne grupy decydentów
Problem spoistości ośrodka decyzyjnego Pojawienie się sytuacji kryzysowej wzmacnia spoistość grupy decyzyjnej
Powoduje spadek zachowań powodujących wewnętrzne tarcia wśród decydentówSpoistość grupy decyzyjnej w czasie kryzysu spada, jeżeli przywódcy nie potrafią
znaleźć rozwiązania problemuDecyzje polityczne, które w sposób bezpośredni odnoszą się do sfery wartości są w
czasie kryzysu podejmowane wyłącznie na najwyższym szczeblu hierarchii organizacyjnej
Odbiór informacji o sytuacji decyzyjnej w czasie kryzysu
Narastanie zjawisk kryzysowych powoduje nadmierną i zbyteczną wymianę informacji w sieci łączności, a to pociąga za sobą:
Przeładowanie kanałów informacyjnychOśrodki podejmowania decyzji politycznych mają skłonność do przyjmowania
nadchodzących informacji przez pryzmat akceptowanych dotychczas teorii, schematów i wyobrażeń
W trakcie narastania kryzysu politycznego na ogół zmniejsza się liczba rozpatrywanych przez decydentów alternatyw, a równocześnie spada także zdolność precyzyjnej oceny prawdopodobnych skutków poszczególnych wyborów, możliwych do przyjęcia
Przetwarzanie informacji w czasie kryzysu Traktowanie pogłosek i plotek jako faktów Spłycanie poczucia przyszłościBardzo silne opieranie myślenia na stereotypach Łatwe przyjmowanie podejrzeń i własnych obaw jako stwierdzonych
faktów
Josip Broz TitoPrzywódca Socjalistycznej Federacyjnej Republiki Jugosławii od 1945 aż do swojej śmierci. Podczas II wojny światowej Tito zorganizował antyfaszystowski ruch oporu znany jako Partyzanci Jugosławii. Później był założycielskim członkiem Kominformu, ale opierając się radzieckim wpływom, stał się jednym z założycieli i promotorów Ruchu Państw Niezaangażowanych.
Rolalidera
NiebieskiI. OstrożnyII. PrecyzyjnyIII.RozważnyIV.DociekliwyV. Oficjalny
CzerwonyI. RywalizującyII. WymagającyIII.ZdeterminowanyIV.O silnej woliV. Zdecydowany
ZielonyI. Troskliwy II. OpiekuńczyIII.EmpatycznyIV.CierpliwyV. Wyciszony
ŻółtyI. TowarzyskiII. ZaangażowanyIII.Entuzjastyzny IV.RuchliwyV. Otwarty