Henning StrandLedende psykolog, Herlev Kommune

Fremtidens udfordringer for PPR/psykologien i kommunerne

- et ledelsesperspektiv

Hvilket ledelsesperspektiv?•Den strategiske ledelse af PPR i forhold til brugernes behov.

•PPR´s udviklingsbetingelser og udviklingsmuligheder i den større kommunale kontekst.

– Dominerende styringsparadigmer i det offentlige– Kompleksitet og paradokser – ingen simple løsninger– Modsatrettede krav til offentlige organisationer– Rettethed mod en uvis fremtid

Styringsparadigmer og deres historiske kontekst

De dominerende styringsparadigmer i strategisk ledelse i det offentlige:

1. Det fagprofessionelle styringsparadigme

2. Bureaukratiet

3. New Public Management

4. Det humanistiske styringsparadigme

5. Det relationelle styringsparadigme

Det fagprofessionelle styringsparadigme

• Faglige specialister som ledere– Undervisning, forskning, sundhed, omsorg

• Autonomi• Fagligheden i højsæde

• Vanskeligt at styre økonomien – prioritering• Loyaliteten ikke altid størst i forhold til

arbejdsgiver.

Bureaukratiet

• Har været rygraden i den offentlige sektor.• Regelstyring, hierarki, klar arbejdsdeling og

ligebehandling.• Især forankret i justitsministeriet, myndigheder som

skatteforvaltning, socialforvaltning, men gennemsyrer også alle andre offentlige institutioner.

• Tunge og omstændelige sagsgange.

New Public Management

• Opstod som et opgør med det fagprofessionelle styringsparadigme og det offentlige bureaukrati.

• Markedsstyring (frit valg, konkurrence, incitamentstrukturer, fleksibel organisering)

• Resultat-/kontraktstyring• Dokumentationsstyring (evidens, dokumentation,

evaluering)• Processtyring (effektivisering gennem LEAN mm.)• Værdistyring (ansvar, værdier, partnerskaber, pligter).

Det humanistiske styringsparadigme

• HR, HRM mm.• Rettet mod sociale og menneskelige faktorer

– Gruppeudvikling, motivation, den lærende organisation, følelsesmæssig intelligens mm.

– Uddelegerende, omsorg for medarbejdernes udvikling, dialog og sparring, værdier frem for regler.

– Teambuilding, selvstyrende team, medarbejderne inddrages i forandringsprocesser

Det relationelle styringsparadigme samskabende processer i fokus.

• Systemisk teori/Appreciative Inquiry/Socialkonstruktionisme/Narrativ teori.

• Vi er relationsbundne individer• Fænomener skal forstås i deres kontekst• Kvalitative metoder• Selvledelse, selvstyrende team, inddragelse, positive

fremtidsbilleder• Samskabelse

Er mest udbredt i mindre afdelinger og decentrale enheder.

Modsatrettede krav til ledelse

Dobbeltbudskaber/paradokser:

Målfokus Åbenhed

Standardisering Inddragelse

Dokumentation Afbureaukratisering

Økonomi Kvalitet

Drift Udvikling

Styring Autonomi

Handle i krise Handle langsigtetInspireret af Claus Majgaard

To grundfortællinger om organisationers udvikling

Det positivistiske paradigme• Metafor:

Organisationen som en maskine.

Hvis noget ikke fungerer, skal fejlen findes og repareres. Medarbejdere er reservedele, som kan skiftes ud.

•Strategisk planlægning

Kontrol og forudsigelighed.

En dominerende leder kan styre rationelt.

• Årsag - virkning

•Lineære spørgsmål

•Top – down styring

Det relationelle paradigme• Metafor:

Organisationen som en levende organisme, der konstant er under tilblivelse.

• Samskaben – selvorganisering

åbenhed overfor det emergerende.

•Mangeartede virkeligheder – multivers – kompleksitet og paradokser

•Cirkulære spørgsmål

•Bottom – up styring

Episodiske ændringer:

• Den brændende platform• Forandringer er afvigelser fra en

given ligevægt• Ofte dramatisk og ofte initieret af

omgivelserne• Makroniveau, distance og

globalt

• Fjern inerti og barrierer mod forandring

• Skab forandring

Kontinuerlige ændringer:

• Forandringer er on-going; et ubrudt mønster af små ændringer

• Ændringer emergerer

• Initieret af organisatorisk ustabilitet og reaktioner på daglige situationer

• Mikro, tæt på, lokalt

• Skab gennemsigtighed

• Skab mening!

Øget centralisering synes at være dominerende mange steder lige nu:Udvikling søges gennem øget central styring – projektorganisering, hvor der adskilles mellem de der planlægger og de der implementerer. Spørgsmålet er, om det fører til ændringer i frontmedarbejdernes praksis.

Hvordan kan en organisation forholde sig til en verden i konstant forandring?

• Organisationen skal ikke mere omstille sig til noget bestemt, men til det ukendte – omstilling til omstilling (emergens?).

• Organisationen skal konstant bevare evnen til at ændre retning.

• Forandring fører ikke mere til en ny, stabil tilstand, når bevægelsen er fuldendt, men forandring er rettet mod mere forandring.

Hvordan kan foranderligheden tackles i organisationerne?

Organisationens omstillingsevne afhænger af ledelsens og medarbejdernes omstillingsevne.

• Fra jobbeskrivelse og regulering gennem regler til omstilling til omstilling.

• Fra ledelse til strategisk selvledelse, – men det kan være svært at skabe forventninger til

medarbejderne, som medarbejderne kan lede sig selv efter, når vi forventer hele tiden at være på vej mod et nyt og ukendt sted?

Hvordan støtte udviklingen af en kreativ og innovativ organisation i praksis?

• Deltage i eksterne grupper • Maksimere forskelligheder• Skabe samarbejdende relationer

(netværksfokus og en lærende kultur snarere end en ambitionskultur)

• Fremme videndeling• Fremelske frihed

(understøtte initiativer, tillid og en legende atmosfære)

• Gribe de muligheder, der opstår• Forandringer i praksis sker lokalt

Fokuspunkter

• Vi er alle en del af udviklingen (det er ikke bare de andre).

• Vi skal udvikle vores kompetencer til at manøvrere i spændingsfeltet mellem mange interessenter.

• Paradokser kan ikke fjernes.• Sikre balancen mellem innovation, udvikling af faglighed

og drift. (Vil – kan – skal).• Al forandring og styring sker lokalt gennem relationer

(samskaben).• Planlægning og udførelse er en og samme proces• Kompleksiteten: tillid – kontrol,