Журнал Компетенции август 2014

КОМПЕТЕНЦИИ

август 2014

научно-практический журнал об управлении и развитии персонала

Тесты в оценке по компетенциям:место под солнцем

Какие компетенции нужны вашим сотрудникам?Начинаем разработку модели компетенций

Что-же в итоге лучше? ( о выборе тренинговых подходов )

Хроника современности - борьба скиберпреступностью против креативного ликбеза.

Социальные сети - это отличный канал дистрибуцииHR-бренда

Как сделать карьеру за рубежом? Разберем по-шагам

Как выиграть войну за таланты и стать лучшейкомпанией для своих сотрудников?

В этом выпуске:

модель компетенций

7

Какие компетенции нужны вашимсотрудникам? Начинаем разработкумодели компетенций"

модель компетенций

13

Тесты в оценке по компетенциям: местопод солнцем

тренинг-менеджмент

17

Что-же в итоге лучше? Говорим о выборетренинговых подходов

T@D кейс

20

Кейс "Любимый край"О том, как на базевнутреннего обучения создавался внешнийобразовательный продукт

T@D кейс

26

Кейс"Лаборатории Касперского"Борьба скиберпреступностью против креативноголикбеза.

обучение руководителейфото

31

Ловушки делегирования

трендтренд

45

Социальные сети - это отличный каналдистрибуции HR-бренда

"Компетенции " август 2014 страница 4

В этом выпуске:

тренд

40

Как сделать карьеру за рубежом? Разберемпо-шагам

опросы

45

Опрос портала для молодых специалистовCareer.ru

HR кейс

47

Как выиграть войну за таланты и статьлучшей компанией для своихсотрудников?

ИТОГИ

53

Итоги и фоторепортаж ИгровогоФестиваля Work,Play& Create в Питере

СОБЫТИЯ

55

-Премия «Хрустальная пирамида 2014 " -«Оптимизация затрат на персонал – 2014»

СОБЫТИЯ

58

-E-learning Russia Summit -15-я юбилейная выставка HR&Trainings EXPO2014

СОБЫТИЯ

60

-RECRUITING ON TOP –2014-T&D Dive SOLUTIONS DAY “Обучение в ритмебизнеса”.


Журнал для T@D и HR

Журнал"КОМПЕТЕНЦИИ"

- это бесплатныйежемесячный

он-лайн журналдля

HR и T @ Dсообщества.

Подписка ираспространение

неограниченное ибесплатное

Подписатьсяможно на нашем

сайтеhttp://hr-

media.ru/podpiska-na-zhurnal-1/

HR-MEDIA.RU

Управлять не измеряя?...

Здравствуйте, Уважаемые Читатели!

Тема, которую я сегодня хочу предложить Вам стара, но попрежнему актуальна – это тема необходимости измерениярезультатов обучения. Существует мнение, что измерятьрезультаты обучения вполне возможно с помощью ежегодногоассесмента, как выразилась одна моя коллега (кстативысокопоставленный HR) «результаты обучения я увижу послепроверки людей». Да это, наверное, вполне возможно, тем болеечто, в теории так и должно происходить: мероприятия по обучениюдолжны изменять рабочее поведение сотрудников. На практике мывидим другую ситуацию: заказчик проводит тендер на проведениесерии тренингов, надеясь на точное выполнение исполнителемтехнического задания. А через полгода и после проведённых 10тренингов измеряет поведение сотрудников на асессменте.Результат - никакой! А можно было этого избежать, если воперативном режиме измерить результат обучения. Любойграмотный HR скажет: «Но ведь это не измерение компетенций, заизменение которых и отвечает тренинг!» И будет совершено прав,это выглядит как измерение знаний участников, но это никак нехарактеризует участников, это характеристика качества тренинга.Кстати вполне объективная, в цифрах. Тут работает старыйпринцип управления: «Что неизмеримо, то не управляемо». На рынке корпоративного обучения наметился тренд измеримогообучения, это радует, именно тренинг наряду с дистанционнымсамообучением навсегда останутся главными локомотивамиобучения. Ни лекции в on-line (вебинары), ни конференции, ниигры никогда не смогут соперничать с проверенной векамипрактикой беседы с учителем (тренинг) и упорным самообучением.

А теперь,коллеги, на эти и другие темы Вас ждут статьи свежегономера!

Всегда Ваш главный редактор Широкопояс Алексей (Алекс).http://trenerprofi.ru/


МОДЕЛЬКОМПЕТЕНЦИЙ

"Какие компетенциинужны вашимсотрудникам?

Начинаем разработкумодели компетенций"

Широкопояс Алексей

главный редакторжурнала "Компетенции",

консультант поэффективности

персонала

Сайт Алексея Широкопояса http://trenerprofi.ru/

Какие компетенции нужны вашимсотрудникам?

Начинаем разработку моделикомпетенций

Эта статья для руководителей (не HR), вкомпаниях где HR - как процесс отсутвует,или неполноценен.Здесь изложенупрощённый подход к созданиюпредставления о необходимых компаниикомпетенциях сотрдуников. Одним из наиболее эффективныхспособов создания действенной системыуправления персоналом являетсяразработка компетенций. Подобнаяработа проводится для того, чтобы понятькак рабочие цели компании связаны срабочим поведением сотрдуников.Благодаря правильному пониманиюнеобходимых компетенций подчинённыхруководитель сможет правильно создатьстандарты работы персонала и повыситьэффективность эффективность их работы. Начнем с того, что эффективноеуправление персоналом – это управлениена основании объективной оценкивыполнения рабочих процессов.

Следствием оценки объективных данныхбудут в свою очередь: • Обучение • Вознаграждения • Заслуженная похвала • Проведение аттестаций • Обоснованное повышение по службе ит.д.

Объективная оценка отталкивается отидеальной модели рабочего поведения, иназывается моделью компетенций.Онавключает в себя различные видыкомпетенций. Общекорпоративными -должны владеть все сотрудники безисключения. Что касаетсяуправленческих и профессиональных –они предназначены для людейопределенных должностей. Всовокупности степень владениясотрудниками этими компетенциямиопределяет конкурентоспособностькомпании и ее успех.

Читатйте на WWW .HR-MEDIA.RU

"Как определить, каких компетенций нехватает кандидату на

руководящую должность"

http://hr-media.ru/kak-opredelit-kakih-kompetentsij-ne-hvataet-kandidatu-na-rukovodyashhuyu-dolzhnost/

Методы разработки моделикомпетенций

И

так, определив, что разработка компетенций являетсянеобходимой, переходим к методологии. В упрощённомвиде можно воспользоваться наиболее популярнымиметодами.

1. Интервью. В разговорах с подчиненными вы сможете услышать много интересного. Онирасскажут вам о том, как вели себя в той или иной ситуации, каких высот добилисьна предыдущих поприщах, с какими сложностями сталкивались. Так вы сможетеопределенным образом ранжировать сотрудников по их способностям. Идеязаключается в том, чтобы определить, что ваши сотрудники могут делать простохорошо, а что – просто отлично. Результатом всей этой работы станет определенныймассив поведенческих примеров, помещенный в подходящий кластер компетенций. 2. Экспертный анализ.

Эксперты, назначенные из лучших сотрудников или же приглашенные со стороны,проводят детальный анализ деятельности организации. Особое внимание уделяетсяличностным характеристикам каждого отдельного участника команды, а такжекачеству их совместной работы. Цель – выделение и описание существующих вкоманде ключевых компетенций.

3. Репертуарные решетки. Достаточно интересный метод, который заключается в следующем:разрабатываются специальные «опросники», в которых сотрудникам предлагаетсяохарактеризовать работу «наиболее эффективных» и «наименее эффективных»участников команды. Затем производится анализ, предполагающий выявлениеповторяющихся определений. Подобным образом вы узнаете, чем похожи междусобой ваши успешные работники, а также какие схожие черты есть у «неудачников».Получив такое «решето», вы с легкостью отделите фаворитов от аутсайдеров.

"Компетенции" август 2014 страница 9

Методы разработки моделикомпетенций

4. Анализ рабочих задач.

В ходе личной беседы с каждым сотрудником вы узнаете, какие именно навыки иумения он используют для выполнения своих рабочих обязанностей. В дальнейшемможно будет делать вывод о компетенциях подчиненных. Отметим, что подобныйметод подходит в большей степени для выявления профессиональных илитехнических компетенций. А вот в ситуации с личностными моделями метод неслишком действенен. 5. Включённое наблюдение. Этот метод можно характеризовать как один из самых эффективных, но при этомзатратных. Специальные «оценщики», которые длительно наблюдают за работойсотрудников. Особого внимания заслуживают рутинные ежедневные обязанности.Походу наблюдения «оценщики» ведут специальные записи, занося информацию вразработанные формы. 6. Определение критически важных для бизнес-результата событий.

В отличие от предыдущего, этот способ предполагает изучение поведения людей нев рутинной рабочей обстановке, а в значимых ситуациях. Способности людейправильно реагировать в такой момент – являются достаточно показательными.Предложите подчиненным рассказать о самых «ярких» событиях в их рабочейжизни – поверьте, это будет достаточно информативно. При этом общение можетпроводиться с каждым в отдельности или с группой подчиненных. 7. Документальный анализ.

Для выявления компетенций подойдут следующие документы: должностныеинструкции, служебная переписка, квалификационные карты, данные о рабочихпроисшествиях, всевозможные отчеты об оценке эффективности работы персоналаи т.д. В этих документах вы найдете информацию о том, какими качествами долженобладать ваш сотрудник на своем рабочем месте.


Результаты и выводы

7.а. Вспомогательным методом кпредыдущему можно считатьиспользование библиотек готовыхкомпетенций.Их существует огромное количество и прижелании можно выбрать более или менееподходящую, чтобы адаптировать ксобственному персоналу. Однако вряд лиможно считать такой способ достаточнодейственным. Судите сами, компетенции,присущие именно вашим сотрудникам,могут остаться не раскрытыми.

Цель любого из этих методов едина –определить и обозначить, какое именноповедение ваших сотрудников будетспособствовать максимальному успехукомпании. В процессе вы найдете компетенции,которым они соответствуют в той илииной степени. Так определяются лучшиеработники, средние и совсемнеподходящие для работы. Согласитесь,это бесценная информация дляруководителя… #

P.S.В данной статье япопытался рассказать ободном из важнейшемпонятии HR -компетенциях, для неHR, максимальноупростивпрофессиональный языки технологии.Целью этойстатьи было помочьруководителямподразделений икомпанийвоспользоватьсясекретами современныхHR-технологий.


МОДЕЛЬКОМПЕТЕНЦИЙ

"Тесты в оценке покомпетенциям: место под

солнцем"

Дарья Портнова,

Лаборатория“Гуманитарные

технологии” (Human Technologies),

директор по маркетингу,сотрудник научно-

методического отдела

Лаборатория “Гуманитарные технологии” http://www.ht.ru/cms/

В настоящий момент практически во всехкрупных компаниях внедрены общие испециальные модели компетенций для

ключевых категорий сотрудников

В

округ компетентностного подхода в управленииперсоналом уже долгие годы не утихают ожесточенныеспоры – он находит как ярых приверженцев, так иубежденных противников среди HR-специалистов,причем совершенно разумные аргументы «за» и «против»звучат с обеих сторон, и золотая середина неминуемо

вырисовывается. Это, вероятно, тысячная констатация давно известного факта,которая даже начинает звучать наивно. Еще один факт: в настоящий момент практически во всех крупных компанияхвнедрены общие и специальные модели компетенций для ключевых категорийсотрудников. Где-то данная практика небезупречна: в работу берется готовая модельи старательно прилаживается к реалиям корпоративной жизни, но в большинствекомпаний к этому подходят ответственно и критично, закладывая по-настоящемувнушительные организационные ресурсы на создание всему адекватныхсобственных моделей. Стоит заметить, что диапазон действия моделей компетенций весьма широк ирано или поздно распространяется на процесс подбора персонала и на оценку приотборе в кадровый резерв, однако единого понимания и тем болеенепротиворечивых правил использования моделей компетенций на данных этапахне существует. Ведь здесь идет речь об оценке профессионального потенциала – terraincognita для любых методов (интервью, центров оценки, тестирования и других),если они применяются несистемно. Согласно опубликованному недавно Стандарту центра оценки (ЦО), им называется«комплексный метод диагностики потенциальной успешности в профессиональнойдеятельности, включающий набор различных частных методов, основой которогоявляется оценка поведения участников группой наблюдателей-экспертов вмоделирующих упражнениях». Не подвергая сомнению важность введенияподобного определения, претендующего на роль общепринятого, отметим, что ононесет в себе определенные ограничения: в частности, между «оценкойпотенциальной успешности в профессиональной деятельности», которая выступаетцелью ЦО, и наблюдаемым экспертами «поведением в моделирующихупражнениях», являющемся его основой, существует целый ряд промежуточныхпеременных. Помимо очевидного и многократно обозначенного зазора между тем поведением,которое демонстрируется человеком при прохождении ЦО, и тем, которое присущеему в реальной рабочей деятельности, можно говорить также о несводимостиоценки его профессионального потенциала к оценке только поведенческихпроявлений в рамках моделирующих упражнений. Более просто: поведение в ЦО нетождественно поведению в рабочих ситуациях, а профессиональный потенциалвообще не равен тому потенциалу, который может быть увиден в ЦО, если следоватьзаданному определению.


Оценка профессионального потенциала в целом складываетсяиз оценки личностных и мотивационных характеристик, общих и

специальных способностей, знаний, умений и навыков,особенностей профессионального мышления, профессионального

опыта, компетенций и ценностей, а также показателейэффективности (результативности)

Н

а данный момент нас интересуют дополнительные (втерминологии Стандарта) методы оценкипрофессионального потенциала, которые наравне смоделирующими упражнениями являются специальноорганизуемыми оценочными процедурами. Оценкапрофессионального потенциала в целом складывается из

оценки личностных и мотивационных характеристик, общих и специальныхспособностей, знаний, умений и навыков, особенностей профессиональногомышления, профессионального опыта, компетенций и ценностей, а такжепоказателей эффективности (результативности). Оценка профессионального потенциала, таким образом, это сумма слагаемых, отперемены мест которых многое может поменяться. У каждого метода, могущеговнести вклад в построение общей картины, есть не просто преимущества инедостатки, но и эксклюзивные завоевания, которые в обозримой перспективе непоменяют владельца. Трофеи, которыми обладают центры оценки, остаются у них,но и провайдерам тестовой оценки жаловаться не на что: в их заповедной зоне естьмного того, чего у других нет. О том, что это применительно к компетентностному подходу в управленииперсоналом, что «берется» тестами, а что не берется и брать не надо, что конкретнорезультаты тестов могут сказать о профессиональном потенциале в терминахкомпетенций и какова best practice крупнейших российских и международныхкомпаний – в этой и последующих публикациях. Речь будет вестись об инновационном сервисе «КОНКОМ-онлайн»,разработанном специалистами научно-методического отдела Лаборатории«Гуманитарные Технологии» Основная цель «КОНКОМ-онлайн» – прогноз выраженности компетенций порезультатам комплексной диагностики мотивационных (что человек хочет),интеллектуальных (что человек может) и личностных (как человек себя ведет)характеристик. Задача: объединение результатов нескольких тестов в единый лаконичныйбизнес-отчет в терминах модели компетенций заказчика.

Следите за развитием сюжета!#


Тренингменеджмент


Что-же в итоге лучше? Говорим о выборе тренинговых

подходов

На прошлой неделе, встречался спредставителем одной ведущеймосковской бизнес-школы (БШ). Онарассказала, какие программы они сейчаспредлагают в открытом и корпоративномформате. В потоке информации, моевнимание привлек один именитыйбизнес-тренер. И я решил более подробноузнать, на каких условиях он проводиткорпоративное обучение для топ-менеджмента. Оказалось, что он судовольствием проводит такое обучениеза гонорар в 4 500 000рублей/тренинговый день при заказечерез бизнес-школы партнеров. Помимо гонорара за обучение,принимающая сторона должнавыполнить все условия помногостраничному райдеру (от англ. rider

— это перечень условий и требований,предъявляемых к организатораммероприятия) для него и егомногочисленной «свиты». Цена - длябольшинства россиян, один из основныхкритериев качества. Поэтому я сразупредположил, что этовысокопрофессиональное исверхрезультативное обучение. Хотя, в принципе, за чуть меньшуюсумму, можно пригласить одного-двухпрофессоров из ведущих американскихбизнес-школ. Финансово это будетдешевле, а затраты смогут покрытьперелет из США в Россию и обратно,синхрониста (прим. синхронногопереводчика), аренду статусной площадкии все учебные материалы.

Юстус Генрих,

T&D специалист, тренинговая

компания LTC

Тренинговая компания LTC http://1ltc.ru/ страница 17

Чему посвящено обучение :философия жизни или знакомство с новыми

концепциями...

Д

ля понимания специфики обучения, я попросилпредставительницу БШ сообщить одной фразой, чему вцелом посвящено обучение. Ее ответ был для меня полнойнеожиданностью.

Она сказала следующую замечательную фразу: «Он учит Философии Жизни». Этобыл крайне необычный ответ. Изначально я подумал, что это скорее исключение изправил, а не общая тенденция. Но по факту это оказалось не так. Поговорив сдругими бизнес-тренерами, я услышал еще несколько необычных интерпретацийосновных целей их обучающих программ. Так один из них признался, что его цель помимо новых знаний, поменятьповедение/отношение к предмету обучения. С его слов, очень важно не простопроговорить про рабочие инструменты, а заложить фундаментальную почву для ихприменения. Второй коллега, с радостью сообщил мне, что его основная миссияпривить участникам обучения один навык (по теме обучения) и отработать его всамых разнообразных ситуациях, которые имеют реальное появление в ежедневнойпрактике. Его модель результативного обучения относительно проста: «Одинтренинг = знакомство или отработка одного практического навыка». Третийколлега, с ним не согласился. Он утверждал, что сейчас все очень рациональноиспользуют свои временные ресурсы и хотят получить все и сразу. С его слов,идеальный тренинг, это тот тренинг, который знакомит участников минимум стремя ключевыми концепциями и несколькими второстепенными. Уделятьвнимание «переводу» новых знаний в умения, навыки и потом в привычку не стоит.В его понимании, важно дать участникам обучения «удочки», а «рыбу» они саминаловят, если захотят. Предпоследняя коллега, с которой мне довелось поговорить втот день, дала тоже очень не тривиальный ответ. Согласно ее убеждению,тренингового времени и существующих тренинговых подходов явно не достаточнодля высококачественного обучения. Поэтому ее внутренняя миссия это провестиимпульсовые тренинги. Основная задача такого обучения сводится к тому, чтобыпоказать каждому участнику обучения зоны ближайшего развития, рассказать какон/она могут эти зоны усилить, а также подтолкнуть/спровоцировать всехучастников к реальной работе над собой после обучения.


«O tempora, о mores!»Интересно, как мы будем учить наших

заказчиков/студентов через 10-20-30 лет?

0

тчасти с ней согласился другой бизнес-тренер. Он былфинальным, с кем мне удалось поговорить в этот день. Онпризнался, что его цель тоже не просто научить ипоучить, а чтобы в головах участников «зазернились»знания, которые он дает.

Он глубоко убежден, что если знания в головах обучаемых по определеннойпроблематике есть, то они сами дадут результат, когда придет время (будет форс-мажор, схожая с учебной реальная ситуация и т.д.) Как видно из результатов ответов, одинаковых мнений я не услышал. Этаинформация заставила меня погрузится в небольшие размышления. Видимопривычная, пару-тройку лет назад, схема: «Бизнес-тренинг — процесс, с системнымподходом, позволяющий развивать одновременно знания умения и навыки,необходимые для продуктивного существования бизнеса (деятельности компании,организации) в целом, а не отдельного процесса» (Источник: Википедия), по-прежнему сохранила актуальность. Но акценты в ее достижении стали болеевариативными и изящными. Выбор правильного подхода, во многом зависит отстепени интегрированности следующих факторов в каждом конкретном случае: отожидаемых результатов (где-то можно подождать, чтобы сотрудникисамостоятельно дозрели, а где-то конкретный/позитивный результат, ждут наследующий рабочий день после обучения) и особенностей каждой группы(личностно-психологических характеристик, количества обучаемых и пр.),предпочтений тренера (каждый выбирает тот подход/ы, в котором/ых ему/ейполучается достичь наилучших результатов), от установок заказчика обучения идаже от совместимости группы с бизнес-тренером. К радости всех, кто работает вотрасли обучения и развития персонала, это сохранение вектора обучения. Этоконкретный результат после обучения. Почти во всех случаях, при общении сбизнес-тренерами, удалось увидеть ч т о он по-прежнему главенствующий иосновной. В латинском языке есть одна очень интересная крылатая фраза: «Otempora, о mores!». Перевод ее относительно философский: «О времена, о нравы».Интересно, как мы будем учить наших заказчиков/студентов через 10-20-30 лет?#


КЕЙС

О том, как на базевнутреннего обучениясоздавался внешний

образовательныйпродукт рассказала

директор поуправлению знаниями

КондитерскогоОбъединения

«Любимый Край»

Наталья Бутомо


Может ли программа внутрикорпоративногообучения стать инструментом повышениялояльности контрагентов и прибыльным

образовательным продуктом?

К

ондитерское объединение «Любимый Край» создано в1999 году и является крупнейшим предприятием наСеверо-Западе России, специализирующимся напроизводстве печенья и пряников.

«Любимый Край» — лидер российского рынка овсяного печенья. Бренд«Посиделкино» – марка №1 овсяного печенья в России как по знанию, так попотреблению и покупке. Акционеры и руководители поставили перед компанией задачу существенноуменьшить количество уровней управленческой иерархии и повысить уровеньвзаимозаменяемости сотрудников. В связи с этим возникла необходимость вобучении персонала и повышении управленческих компетенций. О том, как на базе внутреннего обучения создавался внешний образовательныйпродукт на апрельской конференции "Корпоративное Обучение и ОрганизационноеРазвитие | 2014"(Санкт-Петербург) рассказала директор по управлению знаниямиКО «Любимый Край» Наталья Бутомо.

• На конференции Вы говорили о том, что сначала запустили программудобровольного образования внутри компании. Какой процентприглашенных сотрудников согласился на обучение? В чем была егоцель?

У нас и сначала, в 2007г, и потом все программы корпоративного университетабыли принципиально добровольными. Мы берем всех сотрудников компании,желающих учиться. Первый набор в 2007г был массовым - учиться пошли 110 человек из 450сотрудников компании: от уборщиц до директоров подразделений. Целью обучения,как и в большинстве корпоративных университетов, было создание командылидеров, владеющих основами менеджмента. Мы хотели, чтобы люди началиговорить на одном языке, да и вообще начали больше говорить друг с другом, хотелиразбудить энергию перемен.

• Каковы были результаты обучения? Если говорить языком цифр, то в результате обучения были инициированы изавешены 15 проектов разного масштаба, с совокупным экономическим эффектомболее 1,5 млн. руб. Если говорить о командно-эмоциональных результатах, то их нельзя было незаметить – градус мы подняли существенно.

"Корпоративное Обучение 2014"http://www.kakdelat.ru/about/official.php?ID=10103

•Что подтолкнуло к открытиюпрограммы обучения «Генеральныйдиректор» для внешних слу-шателей? Какие задачи ставились перед ней?

Подтолкнула жизнь и рынок – сначаланаши партнеры, узнав про нашуниверситет, попросили принять их тоже.Затем подключились компании, которыевремя от времени приезжали к нам вгости на фабрику - на гостевые лекции иоткрытые встречи. И постепенно внешнихстудентов стало больше, чем внутренних. Одновременно с этим процессомпоменялась и программа – мы ввелипрактическую часть, отработку мате-риала программы на базе компаний-добровольцев. Площадками для трени-ровок студентов выступили нашипартнеры, успешные компании СПб иРоссии.

Цели и задачи программы – в ееназвании. У нас в компании существуетсобственная, обкатанная в течениенескольких лет методика управлениябизнесом, ею мы и делимся в рамкахпрограммы. В основе методики –философия Деминга;методология Адизеса; опыт Нортона иКаплана (книга «Сбалансированнаясистема показателей»); идеи авторов«Голубого океана» и наши собственныеразработки. В итоге мы имеем целостнуюмодель, позволяющую видеть компанию вдинамике, правильно расставлятьприоритеты и добиваться выдающихсярезультатов. Вот это целостное видение иумение управлять компанией на основенаучного подхода мы и передаем впрограмме ЛКУ.


Программа и структура внешнегообразовательного продукта

С

тали ли Вы заниматься продвижением созданногообразовательного продукта?

Нет, потому что в этом не было особой необходимости. Студентов сразу было оченьмного, а когда мы стали подбирать компании для отработки навыков, мы разослалиприглашения участвовать нашим партнерам, клиентам и знакомым компаниям.Компаний, желающих участвовать, было достаточно, чтобы обеспечить всестуденческие группы практикой.

•На программу приглашались все желающие или существовали какие-либо критерии отбора?

В качестве студентов мы приглашали всех желающих, как изнутри компании, так иснаружи. А вот для компаний у нас существует важный для нас критерий отбора. Понашему убеждению, для успешного внедрения предлагаемой нами организационноймодели, компании должны разделять принципы, сформулированные Демингом. Ихвсего 14, цитировать их здесь полностью нет смысла, но основная мысль в том, чтодля коренных изменений менеджменту нужно менять сложившуюся систему, а несваливать все на персонал. А к персоналу как раз надо относиться с уважениям идоверием, тогда все будет хорошо. Если наши потенциальные партнеры неразделяли этих принципов (например, считали, что у них в компании все прекрасно,а вот с сотрудниками им сильно не повезло; и что если поменять сотрудников, всепойдет как по маслу), то мы были вынуждены отказывать им в участии.

• Какова структура получившегося образовательного продукта?

Программа была рассчитана на 9 месяцев, в нее входили лекции, тренинги,самостоятельная работа студентов, практика студенческих команд в компанияхпосле каждого учебного модуля. На выходе каждая группа готовила итоговый отчет,который передавался компании-клиенту, с которой работали студенты.

• Что получает заказчик от прохождения обучения?

Заказчик получал методику в теоретическом и практическом приложении: теориюпередавала студенческая группа, затем она же занималась внедрением методикивместе с рабочей группой компании. По нашим требованиям, Заказчик для работыпо проекту сформировал собственную рабочую группу, рекомендованнаячисленность которой – около 10 человек, предпочтительно топы.


Мы, Любимый Край, много чего попробовали,много знаем во многих областях менеджментаи нам есть чем гордиться и чем поделиться с

деловым сообществом

По отзывам самих компаний-участников,кроме собственно методики, ониполучили очень интересный опытвзаимодействия, групповой работы – содной стороны, работала их группа, сдругой – команда студентов из разныхкомпаний.

•В чем выгоды компании отосуществления программыобучения для внешних слушателей?

Мы получили обученных и продвинутыхстудентов, которые видят бизнес каксистему и знают, как на эту системуможно повлиять. Мы можем на нихопираться, как на сильную команду. Они вкакой-то мере попробовали свои силы навнешнем рынке в роли ГД, рекомендуясерьезным, успешным компаниямпрактические шаги, улучшающиерезультаты их работы.

•Были ли какие-то неожиданныеэффекты?

Программа в этом формате прошладважды – в 2012 и 2013гг. Два годавыходов наших менеджеров в составестуденческих групп во внешний мир, помоим данным, кроме полученныхнавыков и знаний, еще серьезно повлиялина их самооценку – она повысилась. Иеще неожиданный бонус – сотрудники,которые прошли программу, сталибольше ценить нашу компанию. Пришлоосознание того, что мы, Любимый Край,много чего попробовали, много знаем вомногих областях менеджмента и нам есть,чем гордиться и чем поделиться сделовым сообществом. И за это осознаниеотдельное спасибо внешним участникам ипартнерам компании.

Информацияпредоставлена

ПрофессиональнымHR-Клубом

«КАК ДЕЛАТЬ»

Клуб специалистов,объединяющий

профессионалов вобласти управления иразвития персоналаведущих российских

компаний.

http://www.kakdelat.ru/about/company/

КЕЙС "Хроника современности

- борьба с

киберпреступностьюпротив креативного

ликбеза"

Бизнес-симуляция для«ЛабораторииКасперского»

Олег Замышляев,«Мастерская Олега

Замышляева»

Мастерская Олега Замышляева http://zamyshlyaev.com/trainers/

Бизнес-симуляция Education + Entertainment = Edutainment

Х

роника современности: борьба с киберпрес-тупностью - против креативного ликбеза.

В HR среде принято считать, что однотипныеконференции и скучные заседания – тупиковый путь.Ведь нельзя же насильно заставить людей полюбить

свое место работы, рассмотрев в обыкновенной, на первый взгляд, профессииинтересные моменты.Тем более это невозможно сделать, будучи зануднымлектором, который приготовился поучать и советовать, повторяя прописныеистины, сопровождая это изображением серых графиков и схем. Только ситуацииэто особо не меняет. Если сотрудник еще не уснул на подобном мероприятии, то он,скорее всего, придумывает план побега. Но, к счастью, есть те, кто смогут сделатьтак, чтобы ваши работники не просто перестали бы клевать носом на заседаниях, нои с головой окунулись в свои ежедневные обязанности, выполняя их с вдохновениеми упоением. Такие люди определённо существуют и обитают не на Марсе илиВенере, а в специализированных офисах и компаниях. «Мастерская ОлегаЗамышляева» - одно из пристанищ этих профессионалов.

Education + Entertainment = Edutainment

Из названия видно, что новая форма образования – это гибрид обучения иразвлечения. Представить такое сходу непросто. В крупных офисах общение сперсоналом всегда проходит в одном и том же формате: собрание – выговор –собрание – похвала. Однако эффективность подобных мероприятий если не нулевая,то крайне низкая. Новый уровень работы с клиентами – игра – гарантируетэмоциональное вовлечение участников, наглядность материалов и способностьсамостоятельно влиять на ход событий в той или иной профессиональной сфере.«Мастерская Олега Замышляева» значительно преуспела в сфере edutainment,поскольку имеет опыт проведения обучающих игр разной структуры и тематики.

От понимания к поведению

Игра-тренинг, разработанная «Мастерской» для «Лаборатории Касперского»ставит своей целью защиту информации от кибер-угроз. Упор делается на основныетехнические и технологические ошибки в этой сфере: инертность инеобразованность персонала, халатное отношение к безопасности данных,пренебрежение элементарными рабочими правилами и установками.Интерактивный формат позволяет каждому прочувствовать ситуацию на своейшкуре, тем более что модель игры полностью повторяет действительность.Это неабстрактное практическое руководство, это – реальная возможность попробоватьсвои силы в IT-среде. Все проблемы строятся на обыкновенном незнании основкибер-безопасности. Кроме того, эта симуляция позволяет учитыватьразнохарактерные факторы – от атмосферы в коллективе до финансовыхпоказателей.


Игра является собственностью «ЛабораторииКасперского» и применяется не только в

России, но и во всём мире

В

сё началось с того, что Евгений Касперский решилпровести специализированную конференцию. Но стан-дартный формат ему уже хорошенько приелся, поэтомунеобходимо было искать и разрабатывать новыевозможные варианты общения с персоналом.Вместо занудных мыслей в обсуждениях докладчиков –

яркий формат.Вместо однообразного контента – игровые метафоры.Итак,Касперский захотел внести интересные детали в стандартный процесс обучения,применив необходимые бизнес-симуляции. Выбирая, кому доверить развитиенововведений, он остановился на нашей мастерской. И нам-таки удалосьудовлетворить желания клиента. Мы разработали принципиально новый проект сиспользованием онлайн-моделей. На данный момент игра является собственностью«Лаборатории Касперского» и применяется не только в России, но и во всём мире.

21 век – эра кибер-угроз

Киберпреступность – это правонарушения, связанные с использованием инфо-коммуникационных технологий. Опасность этого явления напраснонедооценивается. Специалисты IT структуры зачастую игнорируют возможностьинформационных атак и не придают сохранности данных особого значения. Тем неменее, именно хакеры в недалеком будущем станут угрозой номер один для бизнесаи всеобщего спокойствия. Самые распространенные преступления — это "взлом"базы данных компаний и правительственных организаций, вывод из строяпромышленных объектов, а также воровство технологий и денег. Однако существуетеще среда, которая и позволяет киберпреступности широко и масштабнораспространяться по миру. Всё дело в том, что IT-специалисты предпочитают плытьпо течению, не меняя жизненного уклада и принципов работы своей компании. Темвременем информационные атаки наносят очередной удар по ценным сведениямкакой-либо организации. О том, что киберпреступность – не эфемерная фантазия,говорят данные отчета Norton Report, согласно которому 85% россиян сталкивалисьс киберпреступлениями, 59% пользователей смартфонов сталкивались смобильными киберпреступлениями в последний год, а 56% пользователеймобильных устройств в России не знают о существовании решений для безопасностидля них. Таким образом, решать, насколько злободневна вышеупомянутая проблема,каждый IT-директор будет самостоятельно, но, по-моему, ситуация крайнепрозрачна. Задача есть и её надо решать.


Мастерская чудес

Справляться с просвещением населения винформационных вопросах Касперскомупомогает наша компания. Сейчас можносмело сказать, что мы спроектировалиабсолютно новый формат работы ивзаимодействия в сфереинформационной безопасности. Даннаясимуляция если не изменит ситуациюкардинально – так хотя бы оставит откликв душе каждого участника, будь тоэлементарная заинтересованность или по-детски искренний восторг. Помимоданной разработки у нас естьвнушительный набор бизнес-игр итренингов на любой вкус и цвет: отразвития коммуникативных способностейдо повышения трудовойпроизводительности, от навыковсоздания презентаций до мастерстваведения совещаний. Но обладаявнушительным опытом мы не стараемсязагнать каждую бизнес-ситуацию вединый шаблон. Мы мобильны и готовыработать с клиентом, подбираяиндивидуальный подход и решаяуникальные задачи. И если персоналвашей компании нуждается в помощи иподдержке, «Мастерская ОлегаЗамышляева» разработает для васспециализированную программу длямодернизации и оптимизациипрофессиональной деятельности. Иградля «Лаборатории Касперского» - самыйяркий пример нашей эффективности ипродуктивности.


ОБУЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙЛовушки делегирования

Сегодня разбираем так называемые«Ловушки делегирования» и их влияниена ответственность. Делегирование –ключевой фактор формирования иповышения ответственности. Однакомногие руководители предпочитают«задержаться» до 22-00, вместо тогочтобы распределить задачи равномерносреди подчиненных и вместе покинутьработу в 18-00. Эксперты определилипять причин такого поведения. Я лишьпроведу параллель с ответственностью идам некоторые рекомендации.

Ловушка 1.

Нет времени на объяснение. Видимо речьидет о новых задачах, которые выпрекрасно знаете, как делать, аподчиненные пока еще нет.Действительно, быстрее самому… Толькоесли сотрудник у вас один, то да –быстрее.

А если их человек семь, то за каждого«быстро» делать – все равно уйдете сработы не раньше 22-00. Где безответственность? Если вы постоянно выполняете засотрудников их обязанности, потому чтотак «быстрее», то вы оставляете своихработников не загруженными. А так как внормальном бизнесе постоянно появ-ляются новые задачи, то постепеннотакой оборот дел становитсянеподъемным. Вы уходите с каждым днемс работы все позже и позже. Своимиуправленческими делами занимаетесь всехуже и хуже. А потом либо ухудшаютсярезультаты подразделения, либо высрываетесь на подчиненных.Примите волевое решение исделайте это! Когда в очередной раз,прибежав из кабинета своегоруководителя, вы стремительно займетесьсрочным делом (которое быстрее сделатьсамому), обязательно завершите начатое.

АринаГороховская,

руководительпроекта

RESPONSING

Проект RESPONSING http://gorohovskaya.com/#!responsing/csgz

Ведь ваш руководитель ждет результат«вчера». Но обязательно запланируйтевремя для того, чтобы объяснить своимсотрудникам, как такие дела делаются.Проведите экспресс-тренинг дляобучения их новому делу. Преподнеситеэто как мотивирующее мероприятие дляосвоения новых важных задач. Это для вастакая задача – ерунда! А для них – этоновый фронт работ, развитиекомпетентности и повышениепрофессиональной капитализации.

Ловушка 2. Я сделаю это лучше. Похоже на первыйслучай. Однако здесь добавляется такоеважное качество как доверие. ВернееНедоверие. А люди, которым не доверяют,склонны обижаться как дети. А чтоделают дети, когда их обижают?

раньше. А теперь попробуйте подключитьк выполнению задания вашихсотрудников. Как экспертов, какдизайнеров, как креативщиков.Пошаговая инструкция такова: 1) в течение часа поштурмите все вместе,придумывая нестандартные ходы, 2) распределите ответственных за кускипрезентации, 3) назначьте контрольную точку такимобразом, чтобы у вас осталось время всепеределать, если они принесут вам вместоготовых слайдов живого ежа, 4) расцелуйте всех, когда они справятся сзаданием.

Ловушка 3.

Не хочу отдавать интересную работу. Моя любимая ловушка! Я в свое времядолго не могла полностью передать

Примите волевое решение и сделайте это!

Кидают в обидчика свои игрушки. Аподчиненные кидают в руководителяплохо сделанную работу. Где безответственность? Вы не поверите, но в обязанности каждогоруководителя входит такая функция какобучение. И если вы вместо того чтобыобучать своих сотрудников новыминтересным задачам, выполняете ихсамостоятельно, то поступаетебезответственно. Вам за управленческиезадачи платят в 1,5 раза больше, чемподчиненным. А вы за свои немаленькиеденьги выполняете их маленькие задачи.А развитием работников никто незанимается. Получается нецелевоерасходование средств организации. Примите волевое решение исделайте это! Представьте, что вам необходимоподготовить презентацию длявыступления на совете директоров. Этоважное и ответственное задание, котороелучше сделать самому, чтобы бытьуверенным в результате. Так вы думали

подчиненным проведение ассессмента.Это так интересно: общение сруководителями разных сфер бизнесапрокачивает тебя во всех смыслах. Нопришлось отдать (( Где безответственность? Опять обиды и опять некомпетентностьсотрудников. Они нуждаются в развитиии драйве от новой и сложной работы.Заниматься одной только рутиной никомуне хочется. Если руководитель ездит взаграничные командировки, а вУрюпинск отправляет своихподчиненных, очень скоро возникаеттакое чувство как Несправедливость. Аоно намного более сильное, чем чувствоответственности. И опять полетят вруководителя невыполненные задания. Примите волевое решение исделайте это! Это сложно сделать. Зато вы получитеновый источник бесконечнойблагодарности от подчиненных.


Заменяя вас на некоторых ответственныхучастках работы, они будут вам оченьблагодарны за интересную деятельность,за возможность общаться с экспертами, закомандировки в разные страны, задоверие. На фоне такой лояльности ихответственность многократно возрастает.Научитесь получать удовольствие отнаставничества. В этом есть свои плюсы.Если вам нравится сводить дебет скредитом, то вам также можетпонравиться обучить этому какого-нибудьнеопытного балбеса сотрудника.

Ловушка 4.

У подчиненных много другой работы.Тяжелый случай! Если в подразделениине хватает штатной единицы, идите ивыбейте ее немедленно. Если вашруководитель в который раз отправляетвас с этой идеей восвояси, значит что-то ввашем подразделении нуждается вкорректировке. И я даже знаю, что. Где безответственность? Обычно чрезмерная загруженностьвозникает в том случае, если не оченькорректно выполняется контроль.Сотрудники изображают бурнуюдеятельность, а руководителю трудноразобраться Кто, Что и Когда долженвыполнить. Плюс еще личностныеособенности имеют место: жалко их,бедненьких… Примите волевое решение исделайте это! Проверьте, пожалуйста, ответственностьваших подчиненных. Задайте им вопрос,почему они так долго справляются сосвоими непосредственными задачами, чтонет возможности поручить им что-тоновое. И если вдруг в их ответе выуслышите ссылку на внешниеобстоятельства или действия другихлюдей, немедленно требуйте «включитьмозг» и думать, какими собственнымидействиями они могут изменитьситуацию в сторону улучшения.Потратьте по несколько минут накаждого. Вам откроются удивительныевещи. В следующих статьях обещаюподробнее раскрыть тему развитияответственности в процессе контроля.


Если вы – молодой руководитель, тодействительно можете чувствовать себя

неловко, когда другие люди видят, что вашисотрудники более экспертны в каких-то

вопросах

Ловушка 5.

Они сделают лучше, и я потеряю своюзначимость. Даже разбирать такойпример как-то неловко. Уверена, чтосреди читателей нет слабых инеуверенных в себе руководителей,которые боятся нормальной конкуренции.Такие обычно не читают умных журналов.Им некогда заниматься развитием, ониплетут интриги. Где безответственность? Везде! Такой руководитель страшнобоится проявления любой своей ошибкиили неуспеха. И чтобы тщательно скрытьэто, находит неимоверное количествопричин, почему ему все вокруг мешают.Он делает все возможное, все тащит насебе, уходит в одиннадцать, некогдапообедать… а они – некомпетентные, не

умеют четко ставить задачи, невыполняют свои обязательства, ничего непредлагают, и т.д. Примите волевое решение исделайте это!

Если вы – молодой руководитель, тодействительно можете чувствовать себянеловко, когда другие люди видят, чтоваши сотрудники более экспертны вкаких-то вопросах. Знайте – этонормально! Подчиненные всегда знаютбольше в своей профессиональнойобласти. И чем выше по карьернойлестнице вы поднимаетесь, тем меньшевам нужны будут профессиональныекомпетенции, и больше – умениеграмотно делегировать, контролировать,мотивировать и обучать.

Желаю удачи!

Читайте на WWW.HR-MEDIA.RU

статью АриныГороховской

"Делегирование. Иликак руководители

сами создаютвозможность

работникам уйти отответственности"

http://hr-media.ru/delegirovanie-ili-kak-rukovoditeli-sami-sozdayut-vozmozhnost-rabotnikam-ujti-ot-otvetstvennosti/

ТРЕНД

HR-бренд как конкурентноепреимущество


Социальные сети - это отличный каналдистрибуции HR-бренда

Примеры, как известные компаниипродвигают свой HR-бренд

Казалось бы, корпоративный сайт даетисчерпывающее представление окомпании, ее деятельности, истории,руководстве и т.д. Но, как показываетпрактика, для выстраиванияпривлекательного имиджа компании какработодателя этого недостаточно. Сейчасдаже у небольших компаний естьинтранет – сеть «для своих», в которойнаходит отражение внутренняя жизньорганизации. Но этот инструмент - толькодля на уже имеющихся сотрудников.Самые продвинутые компаниииспользуют специальные опции соцсетей(профессиональных и общих), чтобыпоказать широкой аудитории –кандидатам и потенциальнымсотрудникам - то лучшее, что есть ворганизации.

Социальные сети - это отличный каналдистрибуции HR-бренда. Они позволяютзадействовать множество «вирусных»механизмов распространенияинформации, визуализироватькорпоративную культуру компании,передать настроение коллектива,автоматизировать процессвзаимодействия с потенциальнымисотрудниками. Создание HR-бренда на Viadeo

Расскажем об инструментах построенияпривлекательного образа работодателя,которые предлагает профессиональнаясоциальная сеть Viadeo. Для российскихкомпаний эти опции, объединенные подназванием «Страницы компании»,бесплатны.

Меланя Айдинян,

Viadeo.

"Расскажем обинструментах

построенияпривлекательного

образаработодателя,

которые предлагаетпрофессиональная

социальная сетьViadeo"


О чем нужно размещать информацию на своейстраничке компании

Уникальность компании в ее особых традициях

Какие ценности и принципы исповедуют сотрудники вашей компании, какготовятся и отмечают праздники, какие есть корпоративные приметы, «мемы»,специфический сленг, как коллектив взаимодействует с руководством, как принятообращаться друг к другу – все это можно узнать на странице в соцсети.Представитель организации (HR-специалист или руководитель) может добавить туинформацию о компании и делиться теми новостями, которые интереснынастоящим и потенциальным сотрудникам. В частности, таким образом можнозакрыть ряд стандартных вопросов, которые часто задают кандидаты насобеседовании. Позитивные отзывы сотрудников, корпоративные шутки, истории и рассказы,опубликованные в соцсети, могут получить широкое распространение, статьлегендами и создать благоприятное впечатление о вас у широкой общественности. Богатая корпоративная жизнь в фотографиях и видеороликах

Помимо текстовых описаний, есть возможность загрузить фотографии и видео спраздничных и спортивных мероприятий, тимбилдингов, обучающих семинаров –все то, что может быть дополнительной весомой мотивацией для кандидатов иприятным воспоминанием или предвкушением для сотрудников. Фото и видеоможно загружать в новостную ленту или постоянно хранить на странице. Наличиеинтересной и разнообразной корпоративной жизни считается существеннымконкурентным преимуществом компании-работодателя.

Наглядно о том, как меняется жизнь сотрудников

На «Странице компании» могут отображаться профили давно работающих ворганизации и лояльных к ней сотрудников. Зайдя на их профиль, можно увидетьрост сотрудника в компании, его достижения, награды, рекомендации икомпетенции. Кандидат всегда сможет связаться с ними и узнать мнение своихпотенциальных коллег о работодателе, посмотреть их компетенции и опыт работы.«Страница компании» содержит информацию о среднем возрасте сотрудников, ихпрошлом опыте работы и т.д. Таким образом, заинтересованный посетительполучает полное представление о людях, которые трудятся в компании, и о том, чтоделает компания для развития своих сотрудников. Также на «Странице компании» можно публиковать вакансии, оперативнообщаться с аудиторией, вести публичные дискуссии и даже подключать баннеры длярекламы HR-бренда.

"Компетенции" июль 2014 страница 37

Зачем нужен HR-бренд в соцсети?

Задач, которые можно решить приналичии страниц в соцсетях, множество.Опишем самые распространенные.Устраиваясь на работу, человек, какправило, плохо представляет внутреннююжизнь компании: корпоративнуюкультуру, отношения в коллективе имногое другое. Не имея достаточнойинформации: о чем-то неловко спроситьна собеседовании, чем-то забудешьпоинтересоваться - кандидат может иметьневерное представление о работодателе.Спустя 2-3 месяца, разочаровавшись,такой сотрудник может почувствоватьсебя обманутым, что, вероятно, приведетк стремлению покинуть компанию инайти более подходящее место. Другаяпроблема, с которой сталкиваютсяработодатели, - это негативныевысказывания в их адрес, которые могутотпугнуть перспективных

кандидатов. Лояльно настроенныесотрудники, истории успешногокарьерного развития, возможность вестиоткрытые дискуссии и получитьдостоверную информацию отофициального представителя компаниина нейтральной площадке – лучшеесредство борьбы с неблагоприятнымислухами. Для решения этих и другихпроблем компании выделяют время длясоздания и развития представительств всоциальных сетях.

На фото: Так выглядит страницакрупнейшего ритейлера «ЛеруаМерлен»:

Справа – видеоролики, рассказывающие окорпоративной культуре «ЛеруаМерлен». Внизу – корпоративный фотоальбом,который вдохновляет на позитивнуюдеятельность и дружелюбные отношения.

http://www.viadeo.com/ru/company/lerua-merlen-rossi-leroy-merlin-russia/job

Другой пример: так оформила свою страницу компания Adidas:

Здесь ролик рассказывает о том, как проходит день сотрудникакомпании: спортивные тренировки, работа, встречи, здоровыйобед, поездка домой на комфортабельном корпоративномавтобусе и т.д. Кажется, эта компания предусмотрела все, чтобыее сотрудники были довольны и работали продуктивно.Надругой вкладке видны профили сотрудников Adidas, их среднийвозраст и компании, где они работали ранее.

Кто не захочет быть частью такой позитивной команды?

http://www.viadeo.com/ru/company/adidas-group-cis

"Как сделать карьеру зарубежом?

Разберем по-шагам.Серия публикаций",

Ольга Лапшина, рекрутер

фармацевтическойкомпании Bayer


На что Вы готовы ради повышения и карьеры?

М

ногие молодые люди стремятся уехать из России иполучить профессиональный опыт в другой стране. Онинадеются, что там, за рубежом, можно быстреепродвинуться по карьерной лестнице, что сложностей тамгораздо меньше, а уровень жизни выше, чем на родине.Так ли все легко на самом деле?

Прежде чем покорять мир, посчитайте Ваши затраты

Помимо перспективной и высокооплачиваемой работы за границей вам придетсядумать о таких расходах, как аренда или покупка жилья, питание, общественныйтранспорт и наконец налоги, которые вас так или иначе заставят платить. Было быинтересно сравнить преимущества и риски построения карьеры в разных странахмира.

Как добиваются повышения по службе

В России, если сравнивать с заграницей, год работы в бизнесе идет за пять.Руководителями отдела у нас часто становятся действительно молодые менеджеры,у которых за плечами в лучшем случае несколько лет опыта работы, а то и простоуниверситетский диплом. Иностранные компании все чаще доверяют российскимменеджерам руководящие позиции в своих представительствах и «дочках», а нашисоотечественники-собственники все чаще нанимают профессиональныхуправленцев для руководства своими компаниями. Недавно специалисты PwCопросили больше 4000 выпускников вузов в 75 странах мира и выяснили, чтохранить пожизненную верность одной компании молодые специалисты несобираются ни в России, ни в других странах. Но в нашей стране людей, готовых ккарьерной мобильности, меньше. За рубежом 54% выпускников предполагают, чтоза свою жизнь сменят от двух до пяти компаний, в России таких 57%, а вот найтиновую работу более 10 раз в других странах готовы 9% опрошенных, в нашей странетаких только 5%. А вот в Корее сотрудники готовы хранить верность своемуработодателю до самой пенсии. Карьера будет считаться удачной, если ее удалосьпостроить в рамках одной компании. Чтобы стать руководителем в этой стране, вампридется трудиться около 20 лет. Тогда как, например, в Канаде более 50%менеджеров получают реальное повышение по службе после прямого разговора обэтом с руководством. В Америке найти работу не так-то просто. Конечно, спрос нанизкоквалифицированный труд здесь всегда высок, точно так же как и в России.Однако человеку, имеющему образование, необходимый стаж работы и серьезныерекомендации, нужно отвечать еще нескольким негласным требованиямамериканских работодателей. Так, местные компании славятся своим команднымдухом, поэтому особое внимание при подборе сотрудников уделяется умениюуживаться в коллективе. При этом особо ценится и поощряется готовностьработника в случае необходимости выполнять обязанности, не имеющие отношенияк его должности.


Измеряем стоимость жизни :жилье, питание, транспорт

С

тоимость жизни

Жилье

В Испании можно получить кредит на недвижимость под залог покупаемого жильяна 70% стоимости под 3,5% стоимости до 30 лет, только предъявив паспорт, а ценына недвижимость падают с началом финансового кризиса. В Германии ценаквартиры зависит от места проживания: в Мюнхене в среднем квадратный метрстоит 2500 евро, в Берлине — 2000 евро, но небольшую студию на окраине городаможно купить и за 30 000 евро. Самым дорогим в плане цен на жилье считаетсяГамбург. Тут «жилой квадрат» потянет в среднем на 3000 евро. Однокомнатнаяквартира площадью 65 кв. м в спальном районе Парижа в среднем стоит 600 000евро. Для сравнения: средняя цена квадратного метра жилья в Москве (на начало2012 г.) зафиксирована на отметке 3500 евро.

Питание

Культурные, климатические и гастрономические особенности, а также сезонныеколебания цен делают глобальное сравнение цен на питание трудноосуществимым.Несколькими независимыми обозревателями был проведен анализ, для которогобыла использована продуктовая корзина из 39 продуктов питания, отобранных наоснове западноевропейских потребительских предпочтений. Среднемироваястоимость корзины составила $385 в месяц. Самые высокие цены на продуктыотмечались в Токио — $710. Стоимость питания оказалась незначительно ниже вШвейцарии. Цюрих занимает второе место с $660, за ним следует Женева с $630. ВРоссии такая корзина стоит в среднем $450, в Москве — $540. И конечно, нужнопонимать, что эта корзина будет дешевле в маленьких городах.

Общественный транспорт

Если провести сравнение стоимости поездки на общественном транспорте в разныхстранах, вот что получается. К числу самых дорогих средств передвижения дляобщественного использования эксперты отнесли водный автобус в Венеции. Чтобыпрокатиться на таком водном «вапоретто», нужно заплатить $9. Например, ввенесуэльской столице проезд на автобусе обойдется почти в 74 раза меньше, а вмосковском метро — в 9 раз. Немного дешевле выйдет поездка в Осло. Проехать наметро, трамваях, паромах или автобусах в столице Норвегии можно за $4,34–6,68.Следом за норвежской столицей расположилась столица Дании — Копенгаген.Стоимость проезда здесь выйдет вам в $4,2. Далее по списку следует Цюрих со


средней стоимостью — $4,08, Мельбурн состоимостью — $3,63, Амстердам — $3,56, вМюнхене разброс цен от $3,29 до $6,58,Вена — $3,01, Торонто — $2,97, напоследнем месте в первой десяткеоказался Лондон со своими ценами от$2,9 до $9,68 за магнитную картуOystercard многоразового использования.На уровне $2 держатся цены в такихевропейских городах, как Барселона —$1,92, Загреб — $1,85, Флоренция иБрюгге — $1,64, Ницца и Дублин — $1,58,Дубровник — $1,48, Таллин — $1,39.Немного дороже стоимость проезда вПариже — $2,33. Кстати, в Мадриде, Римеи Монако — одном из самых богатыхгосударств — проехать в общественномтранспорте можно всего за $1,37.

Налоги

Налог на доходы физических лиц тольконазывается одинаково в налоговойсистеме любого государства. На самом

деле в каждой стране НДФЛ взимаетсяпо-разному. К примеру, в России налогодинаков для всех слоев населения — 13%.Есть, конечно, исключения. Так, 35%отчисляется с выигрышей в лотерею илюбых других призов, а 9% — ставка надоходы от долевого участия вдеятельности организаций, полученные ввиде дивидендов. В Россииперечислением НДФЛ в бюджетзанимается организация, в которойтрудится сотрудник. В задачи бухгалтеравходит расчет налога и его отчисление вИФНС. Однако во многих странах этимзанимается сам работник. К примеру, вСША все налоги гражданин платит за себясам. Зарплату он получает в полномобъеме, после чего садится за компьютери с банковского счета производитотчисления в бюджет по разным видамналогов. При этом процент «уклонистов»,не исполняющих свои обязанности передгосударством, очень мал. Секретзаключается в системе контроля, котораяпозволяет быстро выявить должников и


напомнить им о необходимости заплатитьдолги. Надо отметить, что в большинствегосударств используетсядифференцированная ставка НДФЛ. Так,в США первые $8950 годового заработкане облагаются подоходным налогом, соследующих $8025 взимается 10%.Максимальная ставка (35%) установленана доходы свыше $357 700 в год. Снизитьотчисления можно за счет ипотечныхкредитов, налога на недвижимость,образование. Эти траты дают право наналоговый вычет. Дифференциацияналога на доходы физических лицпозволяет перераспределить налоговуюнагрузку на население. Так, во многихстранах (Германии, Италии, Эстонии ит.д.) установлена нулевая ставка нанизкие доходы населения, в среднемменее 8000 евро в год. Фиксированнуюставку используют в основном бывшиестраны СССР: Россия, Белоруссия, Литва,Эстония. Также есть ряд стран, которыеполностью отказались от взиманияподоходного налога со своих граждан.Среди них очень много островных инебольших государств, таких какБермуды, Багамы, Андорра, Монако и др.

Продолжение следует....

В следующем номере журнала читайтепродолжение статьи где будет:

-Как увольняют в разных странах;-Кто будет в цене;-Кто, где и сколько реальнозарабатывает...

Читайте на WWW.HR-MEDIA.RU "Карьера? Успех? Да! Узнай 13правил сохранения энергии!"

http://hr-media.ru/kar-era-uspeh-da-uznaj-13-pravil-sohraneniya-e-nergii/

Опрос проведен порталом для молодых специалистов Career.ru 25 июля – 11 августа ( 1 217 студентов.)

Главным удерживающим факторомдля тех, кто отвергает возможностьпереезда, является любовь к своейстране: каждый второй признался,что хочет жить и работатьисключительно в России, а каждыйтретий просто не сможет расстатьсяс близкими и родными людьми.

Больше всего карьеристам интересна Европа (46%).

Портал для молодых специалистовCareer.ru решил выяснить, насколькопривлекательна для выпускниковперспектива переезда за границу сцелью трудоустройства, а такжепредставители какихспециальностей мечтают найтиработу в другой стране больше всего.

Кроме того, треть опрошенныхсчитает, что за пределами Россиимолодым специалистам гораздопроще найти себе подходящуюработу, но готовыисключительно на краткосрочныйвариант,до 5 лет.Самымимобильными оказались студенты-гуманитарии и маркетологи.

Карьера за рубежом привлекательнадля 77% молодых специалистов!

К переезду на долгий срок готовы36% молодых специалистов

77% выпускников мечтают работать заграницей!

КЕЙС

"Как выиграть войну заталанты и стать лучшей

компанией для своихсотрудников?"

Генеральный директортаганрогской компании

Inostudio Solutions Максим Болотов

рассказал, как решать вопросыкадрового дефицита в условиях

жесткой конкуренции исоздавать сотрудникам

комфорт


Понятие "война за таланты" в среде IT-компаний стала едва ли не мемом, выражаясьязыком интернета. Но факт остается фактом -

порой за лучших специалистов приходитсябуквально воевать

В

аша компания является одним из лидеровголосования в рамках конкурса региональныхработодателей "Компания мечты". Что конкретно вы делаете для того, чтобы вашимсотрудникам нравилось работать в вашейкомпании?

Inostudio: - Наша глубокая убежденность и, если угодно, жизненная философия состоит втом, что каждый человек только тогда добивается успеха и может эффективно себяреализовать и работать, когда ему действительно нравится то, чем он занимается, когда онвидит, какую пользу это приносит ему и обществу. А наша задача как работодателя - нетолько не мешать этому, а всячески способствовать непосредственно какпрофессиональному развитию, так и созданию благоприятного окружения. Допустим, утро.Оно, безусловно, должно начинаться с отличного настроения - это залог высокого старта навесь день, поэтому ароматный свежесваренный кофе и печенье в корпоративном кафетериикак нельзя кстати для этого. Или, положим, экзотические растения в рабочих зонахпозволяют скрасить строгость форм офисного пространства и способствовать болееширокому и творческому мышлению, поскольку для нас принципиальным является то, чтомы именно создаем программные решения, необходимые клиентам и их бизнесу, а непросто пишем программный код.

Это частные примеры, а если говорить более обще, то все, что мы делаем, базируется на техценностях, которые существуют в компании. И ценностью номер один для нас являетсяпартнерство: "Мы строим отношения со своими сотрудниками и клиентами на принципахпартнерства - и не на один день, а на долгосрочную перспективу", что позволяетиспользовать баланс интересов всех сторон в качестве крепкого фундамента компании.

- Что конкретно вы делаете, чтобы бренд вашей компании былпривлекательным на рынке труда?

Прежде всего, мы - открытая компания. Мы постоянно освещаем не только то, что мыможем предложить потенциальному сотруднику, но и рассказываем о том, что у наспроисходит. Мы постоянно участвуем в различных конференциях, организуем встречи,открытые семинары. Казалось бы, ничего особенного, но все, что мы делаем, - искренне и отдуши, в этом, наверное, и залог успеха.

- Есть ли в вашем регионе дефицит квалифицированных кадров, испытывает лиего ваша компания на себе? С подбором каких кадров чаще всего возникаюттрудности именно у вашей компании?

- Потребность в IT-специалистах растет с каждым днем. А потребность в специалистахвысокого класса - это устойчивая тенденция. Приходится буквально вести войну за таланты,причем со многими столичными компаниями, открывшими в регионе свои центрыразработки.

Беседовала Ксения Герасимова, материал предоставлен VIADEO

Каждый сотрудник знает и видит на деле, чтокомпания заинтересована в успешной

реализации его потенциала - как впрофессиональном, так и личном плане

Е

сть ли приоритетные позиции кандидатов, накоторые ориентируется компания?

- У нас практически постоянно открыты вакансии разработчиков программногообеспечения и менеджеров программных проектов. Это связано как с постоянным ростом иразвитием компании, так и со стремлением привлечь новых профессионалов, способныхусилить компанию.

- Как вы думаете, что имеют в виду ваши сотрудники, когда называют вашукомпанию компанией мечты: высокий уровень оплаты труда или же скорее то,что называется нематериальной мотивацией? Зарплаты в вашей компанииниже рынка, средние по рынку или же выше рынка?

- Разумеется, уровень наших заработных плат является конкурентоспособным, но мы несчитаем, что это определяющий фактор. Впрочем, как не является определяющей инематериальная стимуляция. Думаю, важным является то, что каждый сотрудник знает ивидит на деле, что компания заинтересована в успешной реализации его потенциала - как впрофессиональном, так и личном плане. Компания всегда стоит на страже его интересов ивсегда поддерживает своих сотрудников в различных жизненных ситуациях.

- Расскажите подробнее о своей корпоративной культуре. Кто в вашейкомпании является ее главным идеологом?

- Главным идеологами создания корпоративной культуры являются учредители, которыеявляются ее основными носителями с момента создания. Они, собрав информацию отсотрудников о том, как они видят саму компанию и себя в ней, а также мнения об Inostudioсо стороны, сформировали миссию, базовые ценности и цели.

- Является ли развитие бренда компании как работодателя стратегическойцелью в развитии компании? Как давно?

- Разумеется, можно говорить о развитии бренда компании как работодателя как остратегической цели. Иначе и быть не может, если компания работает в IT-секторе согромным уровнем конкуренции за лучшие умы. При этом можно смело сказать, что цельстать привлекательной компанией для профессиональных разработчиков существовалафактически с момента возникновения компании, поскольку в этом мы видели способсобрать команду, которой по плечу была бы любая задача и любой проект. И де-факто лишьпозже это названо целью вместе с формализацией корпоративной культуры.


В условиях жесткой конкуренции за IT-кадры врегионе с такими компаниями, как Softline и

CBOSS, мы смогли увеличить штат компании запоследние два года почти в 2 раза

Н

а какую аудиторию в большей степенинаправлена активность по развитию брендаработодателя?

- Исходя из наших ценностей, направленность нашей активности - это наши партнеры (какклиенты, так и сотрудники). Может, это звучит несколько необычно, но как можноограненный бриллиант оценивать отдельно по каждой грани? - Как вы измеряете эффективность работы по развитию бренда компании какработодателя?

- Измеримыми параметрами для нас являются как количество студентов, которые хотятпройти производственную практику в компании (порой конкурс достигает 10 и болеечеловек на место), так и количество резюме, которые приходят после очередногообновления открытых вакансий. Текучесть кадров за последние несколько лет снизиласьболее чем в 1,6 раза. Но главным достижением, по которому можно судить об успешностиработы с HR-брендом компании, я считаю, является то, что в условиях жесткойконкуренции за IT-кадры в регионе с такими компаниями, как Softline и CBOSS, мы смоглиувеличить штат компании за последние два года почти в 2 раза.

- Оценивает ли компания свой бренд как работодателя в качественематериального актива? Если да, то в какую сумму? (на Западе часто проводяттакую оценку и ставят на баланс компании).

- Пока мы не видим в этом практической пользы. - Каков бюджет (диапазон бюджета) в год?

- Те активности, которые работают на HR-бренд, финансируются из различных строкбюджета компании, поэтому для нас сложно назвать точную цифру, хотя общие затраты -довольно серьезные.

- Насколько активно вовлечен топ-менеджмент компании в развитии брендакомпании как работодателя (например, пришел бы генеральный директор нацеремонию награждения компании, участвует ли во внешних мероприятияхкомпании, легко ли откликаются директора направлений на предложенияучаствовать в различных внешних мероприятиях по продвижению бренда)?

- Топ-менеджмент непосредственно участвует во внешних мероприятиях компании.Руководству всегда приятно предоставить информацию о том, что представляет собойкомпания на настоящий момент, какие задачи решает и какие цели ставит, из первых уст.#http://www.rb.ru/article/kak-vyigrat-voynu-za-talanty

Беседовала Ксения Герасимова, материал предоставлен RB.ru и VIADEO

СОБЫТИЯ

Компетенции" август 2014 страница 53

http://nastyon.webtm.ru/postrelease.html

Среди спикеров фестиваля былипредставители «Институт Тренинга – АРБПРО», «BusinessLink Training», «NORDICTraining International», «Бизнес-школа AMI», идругие компании

Компании-партнеры Work, Play & Create –«POINTS OF YOU», «Имидж Персонал»,«NORDIC Training International, «LICO»,«ICBT», «представляли свои лучшиеразработки и дарили подарки.

Work, Play & Create Большая Игра- Фестиваль посетило более 140 человек, в том числе

представители таких компаний как «СиловыеМашины», «Газпром», «Лента», «РЖД», «ЮИТНедвижимость», Высшая Школа Экономики,

СПбГУ, Южный Федеральный Университет и др.

Это было первое событие , собравшее наодной конференц-площадке множествоигровых форматов и решений для бизнеса

Кроме участия в насыщенной деловойпрограмме посетители фестиваля такжеобращали внимание на выставочную часть

Ведущие – организатор фестиваля ОльгаЯчменева, координатор ГильдииПрофессиональных Игротехнологов и МаратКозлов, бизнес-тренер Петербургской школыпереговорщиков «ШиП»

Были разыграны сертификаты наразработку деловых игр и бизнес-симуляций номинальной стоимостью до100 000 руб., сертификаты на участие втренингах ведущих компаний.

Во время игровой секции участники моглисоставить впечатления о лучших разработка вобласти деловых игр

Следующий фестиваль планируется вМоскве осенью, в Санкт-Петербурге в мае2015 года.

Фестиваль по игровым подходам для бизнеса «Work, Play & Create – Большая Игра» прошел 5 июля

в Санкт-Петербурге.

HR Legal 2014 .TOP 10

Ежегоднаяконференция

газеты The MoscowTimes

17 сентября 2014 «HR Legal 2014.

TOP 10: Самыеактуальные

трудовые споры2014.

Практическиерекомендации

экспертов» -традиционноеместо встречи

профессионалов,юристов,

представителейорганов власти,

HR-руководителейведущих

российских имеждународных

компаний,которые поделятся

своим опытомрешения трудовых

споров, обсудятнововведения в

законодательстве,разберут главные

вопросывзаимодействия с

судебнымиинстанциями и

трудовымиинспекциями,

проанализируюттонкости трудовойполитики, ведениядокументооборота

и многое другое.

Самые актуальные трудовые споры 2014.Практические рекомендации экспертов

Ключевая особенность: участникам будут предоставленауникальная возможность задать свой личный вопрос судьеапелляционной инстанции по гражданским делам Надежде Красновой, Московский областной суд. Прием вопросов прекращается за 7 дней до началаконференции.В ПРОГРАММЕ: •Последние изменения в трудовом законодательстве •Текущая практика трудовых инспекций и ожидаемыеизменения •Законы о запрете заёмного труда и использованиягражданско-правовых договоров «вместо» трудовых:ожидаемое влияние на практику трудовых споров •Судебная практика по трудовым спорам: основныенаправления и тенденции последнего времени •Злоупотребление правом со стороны работника в отношенииработодателя •Регулирования труда работников, работающих в условияхдомашнего офиса: практика и разногласия •Сложные случаи правоприменительной практики •Советы по эффективному и законному увольнению•Споры о статусе работников, получивших в пользованиекорпоративные автомобили; соответствующие изменениярежима труда и отдыха •Компенсация морального вреда при исполнении служебныхобязанностей •Судебная практика по делам об обжаловании актов трудовыхинспекторов •Судебная практика о признании фактических трудовыхотношений•Особенности привлечения генерального директора кответственности за убытки, причиненные компании • Защита персональных данных. Актуальная практика.

Программа http://www.themoscowtimes.com/conferences/rus/event/502988/

Медиахолдинг РБК: Кадровые маневры. Диалог с экспертами

В этом году

мероприятиебудет

двухдневным -первый день мы

посвятимпрактическим

вопросам,которые волнуютсовременных HR-специалистов, во

второй деньсостоится

круглый стол«Диалог свластью»,

которыйпоможет оценить

реальнуюобстановку в

свете последнихзаконодательных

инициатив.Узнайте мненияпредставителей

власти иэкспертов в

области HR нанашем

мероприятии. До встречи на

конференции.

Медиахолдинг РБК приглашает вас и вашихколлег принять участие в конференции 23-24 сентября 2014 в Пресс-центре РБК.

Ключевые темы: • Юридические тонкости управления трудовымиотношениями в компании • Заключение срочных трудовых договоров • Нанимаем персонал: аутстаффинг и аутсорсинг вбизнесе • Оптимизируем фонд заработной платы и другиерасходы на персонал • Как смотрят суды на различные увольнения. О чем мы не задумываемся? Среди приглашенных спикеров: Оксана Лабазова (Министерство труда и социальногоразвития РФ), Ольга Леонова (Амвей), Наталья Данина (HeadHunter), Виктория Жалейко (РОСВОДОКАНАЛ), Клара Бодин (Oriflame), Анна Шибаева (Rolf), Андрей Тишков (SCHENKER), Юрий Григорьян (Управляющая компания «Альфа-Капитал»).

Программа http://bc.rbc.ru/2014/hr/

Что даст e-Learning бизнесу: совместная работа с бизнесомнад его задачами

Инновационныеподходы и

технологии в e-learning

•Корпоративныепрактики e-learning

• Тренды,тенденции,

прогнозы: что даст e-learning бизнесу?

• E-learning какэффективный

инструмент HR-службы

• Бизнес-взгляд на e-learning: как

решать бизнес-задачи компании?

• Обучениеруководителей и

развития лидерскихкомпетенций через

e-learning.Специальный гость! В

программе приметучастие Крейг Вайс ,

CEO и аналитик E-Learning 24/7. Являясь

признанным экспертоммеждународного

уровня в области LMS-систем и электронного

обучения, Крейгвыступит с

аналитическимобзором последних

тенденций в e-learningи LMS-системах:

Learning Chunks/Bytes,геймификации, видео-

контенте, BigData вLMS, трендах

персонализациейобучения,

возможностяхсоциализации, M-

learning. В конце первого дня

Крейг проведетзакрытый

эксклюзивный 2-хчасовой мастер-класс.

E-learning Russia Summit 15-17 сентября 2014 г., Москва,

Mercure Moscow Paveletskaya

Актуальность Сегодня очевидны новые вызовы и тренды в подготовкеперсонала: мультифунциональность персонала компаний,борьба за таланты и идеи, приход нового поколения сизменившимся восприятием информации, постоянноерасширение продуктовой матрицы компаний,увеличивающая сложность продуктов при сокращении циклавывода на рынок. e-Learning - эффективный способподготовки специалистов, передачи корпоративных знаний ирешения части бизнес-задач компании. Однако возможностиe-Learning в большинстве отечественных практикиспользуются далеко не в полной мере. Кому необходимо посетить конференцию •Руководители и специалисты по обучению и развитиюперсонала •Руководители и специалисты отделов дистанционногообразования •HR-директора и специалисты по работе с персоналом •Специалисты в области карьерного роста и развитияталантов E-learning Innovations Day •Участники смогут познакомиться с опытом внедренияпередовых технологий и инноваций в e-learning, увидетьлучшие инструменты электронного обучения в ведущихкорпоративных практиках. •Признанные эксперты направления проведут мастер-классыи workshops по наиболее актуальным темам e-Learning. •Несколько наиболее успешных электронных курсов будутразобраны самым подробным образом: особенности создания,технологические решения, пользовательские характеристики,специфика создания контента, дизайн, возможностиконтроля и тестирования.

Ознакомиться с програмой http://www.globalforumfactory.ru/ERS14

15-я юбилейная выставка HR&Trainings EXPO 2014

15-я юбилейнаявыставка

HR&Trainings EXPO2014 - это

крупнейшеемероприятие в

области управленияперсоналом,

дистанционногообучения, карьеры

и развития в Россиии СНГ.

Выставка иконференция

собирает на своейплощадке ключевых

потребителей ипоставщиков и HR

услуг, предоставляетуникальные

возможности длявыбора

провайдеров,обмена опытом,

встреч и знакомствас коллегами,

понимания трендови знакомства с

новинками отрасли.Проходит в Москве

каждую осень с2000г.

Организатор:компания

«Амплуа».

Параллельно с выставкой 30 сентября - 2 октября 2014г. состоитсяКонференция.

Лучшие практики, мастерские, мини-тренинги, дискуссии и круглыестолы в рамках 35 тематических блоков, а также финал

Премии Trainings 2014.

- Более 6 000 профессионалов из 134 городов и 19 стран - 180+ провайдеров услуг для HR и образовательных учреждений - 15 параллельных площадок для дискуссий, обучения иобмена опытом-Посещение выставки — бесплатное после он-лайнрегистрации - Параллельно с выставкой проходит конференция - 1-2 октября 2013г. Москва, МВЦ «Крокус Экспо» В программе 2014:. •Активности на стендах: встречи с VIP персонами,лотереи, мастер-классы. •Остров фрилансеров: знакомство, программы,презентации •Специальные мероприятия: от заказчиков ипоставщиков HR услуг. •Презентации провайдеров: новинки, результатыисследований и проектов. •Экспозиция: провайдеры в сфере HR консалтинга,привлечения, оценки, обучения, развития, мотивацииперсонала; разработчики программных продуктов ипоставщики готовых решений; организаторы корпоративныхмероприятий, досуга, поездок и питания сотрудников;страховые компании; разработчики и поставщики в областиeIearning; профессиональные и деловые СМИ, бизнеслитература и не только. • eLearnExpo 2014: выставка поставщиков и разработчиковв области дистанционного обучения для корпораций, ВУЗов идругих образовательных учреждений; презентации;дискуссии; мастерские; круглые столы.

Регистрация http://expo.trainings.ru/conference/Prakticheskaya_konferenciya/

Над номером работали :

Отдел маркетинга и подписки:Мамедова Лейла

Подписка на журнал http://hr-media.ru/podpiska-na-zhurnal

Редактор,дизайн ,верстка:Королева Надежда

Наши авторы:Алексей Широкопояс Арина Гороховская

Юстус ГенрихМеланя АйдинянОлег ЗамышляевОльга ЛапшинаДарья Портнова

По материалам конференцийHR клуба "Как делать?":

Наталья БутомоЕкатерина Мельникова

Руководитель проекта,издательРыкусова Ольга

[email protected] Главный редактор,аналитик и

эксперт: Широкопояс Алексей

89262108419 ,[email protected]Перепечатка без согласования

запрещена.При использовании материалов сайтаи журнала прямая ссылка на журнал

обязательна.Журнал "КОМПЕТЕНЦИИ"

номер август 2014Тираж 4200 подписчиков

Бесплатный выпускРазрешено бесплатное

распространение журнала16 +, для читателей 16 лет и старше

#- знак окончания статьи.


Recruiting & HR

Журнал Компетенции август 2014