Обучение персонала

Обучение и развитие персонала

Буянов В.И.

кандидат психологических

наук, доцент

Москва 2015

Вопросы:

1. Основы обучения персонала.

2. Психология обучения руководителей.

3. Оценка эффективности обучения.

Литература

1. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М., 2009.

– Гл. 4

2. Крымов А.А. Вы- управляющий персоналом. – М.: Вершина, 2009.

-Гл. 11.

3. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения компании. –

М.: 2002. – 192 с.

4. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как

конкурентное преимущество. – М.: 2004. - 216 с.

5. Травин В.В, В.А. Дятлов Менеджмент персонала предприятия. –

М.,2000. – Гл.3

1. Основы обучения персонала

Факторы возрастания роли обучения в процессах организационного развития

Обучение персонала является

важнейшим средством достижения стратегических

целей организации.

Обучение является

важнейшим средством повышения ценности

человеческих ресурсов организации.

Без своевременного обучения персонала

проведение организационных изменений сильно

затрудняется или становится невозможным.

Обучение - процесс передачи и усвоения знаний, умений, навыков деятельности

Место обучения персонала в системе управления персоналом

ОБУЧЕНИЕ Обеспечение персонала

знаниями и навыками,

необходимыми для

работы в соответствии с

установленными

стандартами; подготовка

служащих к более

сложной работе

ОТБОР Обеспечение информацией о

квалификации новых сотрудников и

определение их потребности в

обучении

АДАПТАЦИЯ Облегчение ввода

сотрудников в

рабочее окружение и

вывода их на

требуемый уровень

рабочих результатов

АНАЛИЗ

РАБОТЫ Более сложная работа требует и

более высокой квалификации

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ

РАБОТЫ Дает информацию о необходимости

дополнительной подготовки

ОПЛАТА

ТРУДА Дополнительные

знания, навыки и

умения предполагают

и более высокий

уровень оплаты труда

ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ Определение потребности

служащих в обучении и возможных

путях их продвижения

Обучение: выгоды организации и сотрудника

Выгода

организации

Выгода

сотрудника

Повышение

эффективности

работы

Повышение

лояльности

персонала

Ускорение

адаптации

персонала

Распространение

передового опыта

Рост

удовлетворенности

работой

Рост

самоуважения

Рост

квалификации

Расширение

карьерных

перспектив

Особенности обучения взрослых

Осознанное отношение к процессу своего обучения

Как правило, взрослые люди хотят учиться, если они

понимают необходимость обучения и видят возможности применить его

результаты для улучшения своей деятельности.

Кроме того, взрослые люди стремятся активно участвовать в обучении, привносят

в обучающие ситуации собственный опыт и свои жизненные ценности, стараются

соотнести обучающую ситуацию со своими целями и задачами.

Потребность в самостоятельности

Потребность в осмысленности обучения (для решения важной

проблемы и достижения конкретной цели), что обеспечивает мотивацию

Наличие жизненного опыта — важного источника знаний

Практическая направленность в отношении обучения, стремление к

применению полученных знаний, умений и навыков

Влияние на процесс обучения профессиональных, социальных,

бытовых и временных факторов.

Особенности обучения сотрудников организации:

НАУЧЕНИЕ О

СО

БЕ

НН

ОС

ТИ

О

БУ

ЧЕ

НИ

Я С

ОТ

РУ

ДН

ИК

ОВ

Для руководителей и кадровиков важно выделить характерные

черты управленческого образования, понять, чем оно отличается от

традиционного обучения.

Специалисты описали целый ряд принципиальных отличий:

1. Научение в отличие от изучения

Традиционная система обучения сосредоточена на передаче

ученику набора знаний.

Обучение сотрудников ориентировано на раскрытие перед

слушателем дополнительных практических возможностей в

результате освоения новых умений и навыков.

КОНКРЕТНЫЕ СИТУАЦИИ О

СО

БЕ

НН

ОС

ТИ

О

БУ

ЧЕ

НИ

Я С

ОТ

РУ

ДН

ИК

ОВ

2. Изучение особенностей конкретных ситуаций и задач

в отличие от анализа общего «свода знаний»

Обучение сотрудников ориентировано на решение актуальных

практических проблем, достижение конкретных результатов

«здесь и сейчас», освоение новых методов, то есть ориентировано

в основном на будущее.

Традиционная система обучения дает учащемуся средства для

упорядочивания уже существующих фактов, освоения ранее

созданных методов, она скорее обращена в прошлое.

КАК УЧИТЬ? О

СО

БЕ

НН

ОС

ТИ

О

БУ

ЧЕ

НИ

Я С

ОТ

РУ

ДН

ИК

ОВ

3. Главенствующая роль процесса обучения («Как учить?»)

в отличие от содержания обучения («Чему учить?»)

В традиционном обучении основную роль играет лекционная форма

подачи материала, при которой ученик пассивно воспринимает

информацию.

В обучении сотрудников применяются активные методы обучения,

которые сами принимают участие в получении новых знаний,

формировании новых умений и навыков

(реализуется принцип «То, как мы учим и есть то, чему мы учим»).

ПОИСК ОПТИМУМА О

СО

БЕ

НН

ОС

ТИ

О

БУ

ЧЕ

НИ

Я С

ОТ

РУ

ДН

ИК

ОВ

4. Поиск приемлемого результата в отличие от поиска

правильного ответа.

Для традиционной системы обучения типична плоскость

«правильно — неправильно».

В обучении сотрудников возникает еще одна: «верно — неверно»,

которая позволяет найти больше вариантов решения задачи и

провести экспертизу принятого решения.

В практике нередки случаи, когда правильно

(в соответствии с правилами или алгоритмами) принятое решение

оказывается

абсолютно неверным

(с точки зрения требований реальной ситуации).

ПРЕПОДАВАТЕЛЬ - КОНСУЛЬТАНТ О

СО

БЕ

НН

ОС

ТИ

О

БУ

ЧЕ

НИ

Я С

ОТ

РУ

ДН

ИК

ОВ

5. Различающиеся роли преподавателей: «организатор, фасилитатор и консультант» в отличие от «эксперта».

В рамках традиционного обучения учитель выступает

носителем знаний, его задача — передать ученику

накопленную человечеством мудрость.

В обучении сотрудников преподаватель является скорее

помощником, его задача — организовать учебный

процесс так, чтобы слушатели становились не только

соучастниками, но и соавторами процесса собственного

обучения.

: САМОКОНТРОЛЬ

ОС

ОБ

ЕН

НО

СТ

И О

БУ

ЧЕ

НИ

Я С

ОТ

РУ

ДН

ИК

ОВ

6. Самоконтроль в отличие от контроля

В традиционном обучении функции «контролера»

выполняет преподаватель

В обучении сотрудников именно обучающийся является

тем субъектом, который контролирует степень

достижения поставленных целей.

КОНКРЕТНОСТЬ ЦЕЛИ О

СО

БЕ

НН

ОС

ТИ

О

БУ

ЧЕ

НИ

Я С

ОТ

РУ

ДН

ИК

ОВ

7. Различие в постановке целей обучения: конкретные в

отличие от общих

Для традиционной системы обучения характерны

«размытые», отдаленные цели — освоение,

формирование, изучение, обучение «впрок».

Для обучения сотрудников характерны предварительная

оценка потребностей в обучении, ориентация на

формирование

конкретных умений и навыков, необходимых для

выполнения четко поставленных задач.

Именно в этом — залог его эффективности.

Определение потребностей в обучении:

источники информации

Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации

персонала

Оценка информации о сотрудниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы,

рабочий опыт, принимал ли сотрудник ранее участие в программах обучения и др.)

Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация) - сильные и слабые стороны

в работе конкретного человека.

Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных

подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной

подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации.

Наблюдение за работой персонала и опросы работников

Сбор и анализ заявок на обучение персонала от линейных руководителей.

Индивидуальные заявки и предложения работников

Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.

Экспертные оценки. В качестве экспертов могут выступать как внешние

консультанты, так и работники организации.

Изучение опыта других организаций.

Постановка целей обучения

ЦЕЛИ

ОБУЧЕНИЯ

Совершенствование

форм рабочего

поведения

Изменение

отношения к

организации

Повышение


работой

Приобретение

новых

знаний

Совершенствование

результатов

работы

Повышение уровня

трудовой

мотивации

Принципы эффективного обучения

Обратная связь

Практическая отработка полученных ЗУН

и перенос их в рабочие условия

Наглядность

Востребованность результатов обучения

Высокая мотивация к обучению

Учет знаний и опыта обучаемых

Принципы эффективного обучения: обратная связь

ФУНКЦИИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Информирование о

степени

овладения ЗУН

Подкрепление

желаемого

поведения

Повышение

мотивации

к обучению

ПРАВИЛА ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

НЕ СЛЕДУЕТ

Начинать с негативной обратной связи (что не получилось или получилось плохо)

Давать обратную связь как обобщенную негативную оценку («плохо», «не так» и др.)

Откладывать представление обратной связи до конца занятия

Давать обратную связь одновременно по нескольким упражнениям или ситуациям

Давать комментарии, которые могут подорвать самоуважение и самооценку обучающихся

ПРАВИЛЬНО

Начинать с позитивных комментариев (что получилось хорошо)

Оценивать конкретный опыт или действия (что именно получилось плохо и что делать)

Давать обратную связь сразу после завершения упражнения

Давать обратную связь по одному упражнению (одной ситуации)

Давать поддерживающие комментарии

Принципы эффективного обучения: практическая направленность

Практика - это возможность уже в ходе занятий проработать полученные в ходе

учебы знания и навыки в ситуациях, максимально приближенных к тем, с которыми

обучающимся приходится сталкиваться в процессе своей профессиональной

деятельности. Без практического закрепления знаний, умений и навыков,

освоенных в ходе учебы, трудно рассчитывать на реальное улучшение рабочего

поведения и повышение отдачи от работников. Для реализации этого принципа

наилучшие условия создает использование методов активного обучения.

Практическая отработка полученных ЗУН и перенос их в рабочие условия

Сходство содержания обучения и содержания работы

Избыточность обучения (широта ЗУН)

Акцент на уяснение общих принципов

Практическая направленность обучения

Подкрепление позитивного переноса

Условия

успешного

переноса

Перенос – возможность использовать ЗУН, полученные в одной ситуации, в

другой.

Принципы эффективного обучения:

востребованность результатов

Говоря о востребованности результатов обучения, мы имеем в

виду не только готовность и стремление сотрудника к практическому

использованию результатов обучения на работе или в службе, но и то,

насколько условия на рабочем месте располагают к этому.

Без этого обучение теряет всякий смысл и

является напрасной тратой денег и времени!


мотивация П

РИ

ЕМ

Ы П

ОВ

ЫШ

ЕН

ИЯ

МО

ТИ

ВА

ЦИ

И

К О

БУ

ЧЕ

НИ

Ю

Повышение интереса слушателей к изучаемой

тематике

Повышение степени включенности слушателей в

процесс обучения

Доброжелательная атмосфера на занятиях

Успешность усвоения материала и формирования

навыков и умений

Значимость изучаемого материала для слушателей

Хорошие условия обучения

Принципы эффективного обучения: наглядность

Наглядность

Изобразительная Условно-

графическая Мультимедийная

ФОТОГРАФИИ

ФОТОРЕПРОДУКЦИИ

ТАБЛИЦЫ

СХЕМЫ

ДИАГРАММЫ

КАРТЫ И ДР.

АННИМАЦИЯ

3D –

МОДЕЛИРОВАНИЕ

АУДИОФАЙЛЫ

ВИДЕОФАЙЛЫ И ДР.

УЧЕБНЫЕ РИСУНКИ

КИНОФИЛЬМЫ

Средства наглядности

Доски и

флипчарты

Наглядные

пособия

и макеты

Кино-видио

аппаратура

Компьютерные

средства


индивидуальный подход

Учет знаний

и опыта

обучаемых

Образование

Возраст

Опыт

обучения

Рабочий

опыт

Установки в

отношении

обучения

Личные и

деловые

качества

Методы обучения

традиционные

методы

обучения

методы

активного

обучения

методы обучения

на рабочем месте

лекции;

семинары;

учебные кино- и видеофильмы.

программированное обучение;

компьютерное обучение;

групповые обсуждения;

деловые и ролевые игры;

ролевое моделирование;

разбор практических ситуаций (case-

study);

баскет-метод.

наставничество;

стажировки;

рабочая ротация.

Баскет-метод

Баскет-метод – метод обучения на основе имитации ситуации, связанной с

разбором деловых бумаг и накопившейся корреспонденции

Обучаемому предлагают выступить в роли руководителя, которому требуется в

срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги (письма,

докладные записки, телефонограммы, факсы, отчеты и т.п.) и предпринять по ним

определенные действия. Кроме того, он получает всю необходимую информацию об

организации и о руководителе, от лица которого ему приходится выступать.

Упражнение можно усложнить, включив в него телефонные звонки, различные помехи,

визиты разных людей, незапланированные встречи и т.п.

Подготовить соответствующие документы (служебные или

докладные записки, приказы, письма и пр.) для решения

поставленных проблем.

Проанализировать каждый документ

Упорядочить всю предложенную информацию

Выявить наиболее острые проблемы

Установить, какая информация является наиболее

существенной

Принять решения по предложенным материалам

В ходе

самостоятельной

работы обучаемый

должен:

Сравнительная характеристика основных методов обучения

Метод

обучения

Область

применения Основные принципы обучения Стои-

мость


Подкре-пление

Практи-ка

Мотив-ация

Пере-нос

Индивидуали-зация

Лекции Передача информации

Ограни-чена

Отсутс-твует


Сред-няя

Огра-нич.


Низкая

Семинары Передача информации

Средняя Среднее Ограни-чена

Сред-няя

Огра-нич.


Низкая

Фильмы Передача информации




Сред-няя

Огра-нич.


Средняя

Компью-терное и программ. обучение

Передача информации, принятие решения

Хор.

Хор.

Хор.

Высо-кая

Хор.

Хор.

Высокая

Наставни- чество

Моторные навыки , принятие решений

Хор.

Хор.

Хор.

Высо-кая

Хор.

Хор.

Низкая

Ролевые игры

Навыки общения

Хор. Сред-няя Сред-няя

Высо-кая

Огра-нич.

Сред-няя

Ср./ Высок.

Сравнительная характеристика основных методов обучения

Метод

обучения

Область

приме-

нения

Основные принципы обучения Стои-

мость


Подкре-пление

Прак-тика Мотив-ация

Пере-нос

Индивидуали-зация

Тренинг общения

Коммуник. навыки

Хор.

Ср.

Хор.

Ср./ Высок.

Ср.

Ср.

Ср./ Высок.

Моделир-е поведения

Коммуник. навыки

Хор.

Ср.

Хор.

Ср./ Высок.

Ср.

Хор.

Высокая

Разбор практ. сит.

Принятие решений

Ср.

Ср.

Хор.

Ср./ Высок.

Ср.


Ср./ Низ.

Баскет-метод


Хор.

Ср.

Хор.

Ср./ Высок.

Хор.


Средняя

Дел. игры


Хор.

Ср.

Хор.

Ср./ Высок.

Ср.


Ср./ Высок.

Стажи-ровки

Все области

Ср.

Ср.

Хор. Ср./ Высок.

Хор

Сред-няя

Низкая

Ротация Все области

Хор.

Хор.

Хор.

Ср./ Высок.

Хор

Сред-няя

Низкая

Порядок взаимодействия подразделений СЧР при

заключении Ученического договора

с сотрудником

2. Особенности обучения руководителей

Дать руководителям

знания , необходимые для успешного решения стоящих перед ними задач

(область деятельности и ответственности, управление людьми и др.).

Развитие у руководителей

установок , способствующих успешному достижению целей организации

(настрой на более полное использование потенциала работников; поддержка

инноваций).

Обучение

навыкам и умениям , необходимым для эффективного руководства

(работа в группе, разрешение конфликтов, принятие решений и др.).

Дать возможность

творчески переосмыслить свою повседневную деятельность и стимулировать потребность в ее улучшении. Заложить основу для последующего

повышения квалификации и самостоятельных занятий.

Помочь руководителям

лучше понять и систематизировать уже имеющийся опыт . Ревизия уже имеющегося опыта, выделение в нем «работающих» и «вредных»

элементов, достижение нового уровня понимания стоящих задач.

Цели обучения руководителей

Особенности обучения руководителей

Это, с одной стороны, взрослые люди, и , как правило правило, уже сложившиеся

личности с определенным кругом профессиональных знаний, умений и навыков.

Поэтому задача, стоящая перед преподавателем, состоит не в том, чтобы

доказать недостаточную эффективность привычных методов работы или их

несоответствие новым условиям и задачам развития производства, а

найти дополнительные возможности улучшения работы, повышения ее эффективности за счет выявления неиспользованных резервов .

Это лидеры,

то есть люди, имеющие

высокий уровень

ответственности не только за

собственные действия, но и за

действия своих подчиненных,

склонные к принятию

самостоятельных решений,

имеющие высокий уровень

независимости.

Это практики. Руководителей

отличает

в большей степени

ориентация на конкретные

результаты, на практику,

чем на общие рассуждения,

принципы

и теории.

Это чаще всего

достаточно

успешные

руководители,

которые имеют

немалый

жизненный

и

профессиональный

опыт.




Правила обучения руководителей

Результатом обучения руководителей должно стать не только

усвоение новых знаний, но и изменение установок и

моделей поведения. Этому способствует максимальное

использование в процессе обучения активных методов - и ролевых игр,

групповых обсуждений, анализа конкретных ситуаций/

Высокое качество учебных программ и хорошие

условия обучения показывают руководителям, какое большое

значение имеет их обучение и их работа для организации.

Обучение - это не попытка передать руководителям конкретные рецепты

и рекомендации, а указание на те возможности, которые помогут

успешнее решать стоящие перед ними задачи. К таким возможностям

относится более широкое использование методов управления, новые

подходы к усилению мотивации труда сотрудников.

ПРА

ВИ

ЛА

ОБ

УЧ

ЕНИ

Я Р

УК

ОВ

ОД

ИТЕ

ЛЕЙ




Правила обучения руководителей (продолжение)

ПРА

ВИ

ЛА

ОБ

УЧ

Е Н

ИЯ

РУ

КО

ВО

ДИ

ТЕЛ

ЕЙ

Обучение руководителей будет эффективнее, если к нему

привлечено высшее руководство. Высшие руководители

должны принимать самое непосредственное участие в открытии и

закрытии программ обучения для руководителей, присутствовать на

защите итоговых работ слушателей.

Руководители учатся не только от преподавателя, но и друг от

друга. Используемые формы и методы обучения должны давать

слушателям возможности для обмена опытом. Следует выделять

время, чтобы они могли поделиться друг с другом удачными находками в

сфере управления и своими наболевшими проблемами. Такие

возможности дают групповые обсуждения (особенно в небольших, не

более 15 человек, группах) и «круглые столы».

Более эффективным является обучение руководителей с полным

отрывом от службы. Изоляция руководителей от «домашних»

проблем и рабочих условий не только даст им возможность учиться без

отвлечений, но и позволит избавиться от привычной рутины, которая

мешает увидеть новые решения старых проблем и выработать новые

подходы к работе.

Управленческое обучение: изменение установок

Эдгар Шайн, ведущий американский консультант, предлагает следующую

трехэтапную модель процесса изменения установок (Schein E.H.

Management Development as a Process of Influence. Executive education:

process, practice and evaluation /Albert A. Vicere (ed.) - Peterson's Guides,

Princeton , New Jersey , 1989, p. 3 - 20. )

Размораживание

«Размораживание» – это изменение сил, действующих на индивида таким

образом, чтобы его стабильное состояние равновесия нарушилось в достаточной

степени для мотивации его к принятию и усвоению нового и создания готовности к

изменениям

Увеличение давления в

сторону изменений

Уменьшение сопротивления

изменениям

Усиление требовательности со стороны руководства

Показать низкую эффективность или полную

несостоятельность привычных установок, привычных

подходов к работе.

Снижение

страха

перед новым

Основной метод

«размораживания»

Удаление из

привычной

рабочей

ситуации

Выезд в учебный центр

«Снятие погон»

«Погружение»

«Ролевые игры»

Способы

«размораживания»

Изменение

Изменение – это указание направления изменений и реальный

процесс обучения новым установкам

Подражание

примеру

Самостоятельный

поиск новых

подходов Процессы

изменений

АКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ

(ТРЕНИНГИ, РОЛЕВЫЕ И ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ)




Замораживание

Замораживание – это закрепление приобретенных новых установок

Важнейшая задача, без решения которой невозможно добиться

существенных изменений в установках и рабочем поведении

руководителей, - это создание в организации условий, которые будут

способствовать возникновению климата творчества, укреплению новых

установок, выдвижению новых идей и подходов.

Организационный климат, в котором могут быть укоренены и закреплены

новые установки, новое отношение к делу, может быть создан только на

основе интеллектуальной (понимание) или даже эмоциональной (большое

желание) вовлеченности со стороны высшего руководства,

поддерживающего новые идеи и новые установки.

Руководство должно не только поставить перед подчиненными задачи,

требующие новых форм рабочего поведения, но и принять меры,

способствующие тому, чтобы в организации (подразделении) было

достаточно работников, прошедших схожее обучение,

способных говорить на одном языке, овладевших одним и тем же

понятийным аппаратом.




Компетентность и осознанность

- -

- -

А что такое «осознанность»? Человек ведь может осознавать или не

осознавать что либо. Среди прочего - свое знание и незнание в какой-либо

предметной области. Причем в другой области он может обладать изрядными

компетенциями. То есть используемые термины «осознанность» и

«компетентность» должны восприниматься здесь только и исключительно в

применении к определенной области знания.

Что такое «компетентность»? Это знание какой-либо предметной

области, умение с ней управляться. Человек может быть компетентен

или нет в какой-либо области знаний или умений.




Неосознанная некомпетентность

-

Человек не обладает знаниями в

предметной области и не знает об

этом. Как правило, если такого

человека спросить, знает ли он что-

нибудь о предмете, он ответит, что

он таки в этой области разбирается.

Он уверен, что знает более чем

достаточно не только для

собственной жизни, но и чтобы

поучить жизни окружающих.

Это крайне опасное состояние. Оно

очень похоже на эдакую яму, в

которую легко попасть, но из которой

довольно непросто выбраться.

А главная неприятность заключается

в том, что, находясь в этой яме даже

не понимаешь, что в ней

находишься.




Осознанная некомпетентность

-

Человек остался столь же

некомпетентен в предметной

области, но теперь он знает, что он

таки некомпетентен. Если область

ему нужна или интересна, он

начинает учиться, читать книги,

искать информацию в интернете,

спрашивать умных и т.д. Это очень

хорошее состояние, особенно по

сравнению с первым вариантом.




Осознанная компетентность

-

Когда-нибудь человек изучит, познает,

воспримет достаточно, чтобы считаться

компетентным в предметной области.

Возможно, он еще продолжает учиться,

читать книги, познавать. Но он уже

многое знает. И, что характерно, он

помнит не только что «это так», но

помнит и «почему это так». Такой человек

может рассказать, показать, научить. И

делает это не только и не столько за счет

собственного авторитета, но в первую

очередь за счет знания. Обычно в

подобном состоянии пребывают

профессора и студенты старших курсов,

а также специалисты, которым часто

приходится рассказывать новичкам что

как и почему в определенной области

знания.




Неосознанная компетентность

-

Такой человек знает «как», но не знает

«почему». Здесь обычно находятся «старые

бойцы», занятые выполнением какой-либо

практической работы. Они точно могут

рассказать, что делать нужно «вот так и вот

так», но рассказать, почему нужно делать

именно так, а не иначе, бывает для них

весьма непросто. Им, как правило, гораздо

проще сделать, чем объяснить.

Неприятно, когда в подобном состоянии

оказываются руководители. Подчиненные

таких людей зачастую становятся тупыми

исполнителями, не готовыми не только

возражать неправильным решениям

руководителя, но даже осознать, что решение

было неверным. Чтобы человек снова стал

способен конструктивно передавать знания,

его из этого квадранта необходимо выводить

в 3-й. Нужно напомнить человеку, что помимо

«как»" существует еще и «почему».

Матрица компетентности

Неосознанная

некомпетентность

Осознанная

некомпетентность

ОСОЗНАННОСТЬ

КО

МП

ЕТ

ЕН

ТН

ОС

ТЬ

Неосознанная

компетентность

Осознанная

компетентность

3. Оценка эффективности обучения

Проведенные в США в 1980-х

годах исследования (

NationalTraining Laboratories in

Bethel, Maine ) позволили

обобщить данные относительно

эффективности (средний процент

усвоения знаний) различных

методов обучении взрослых.

Эти результаты представлены

на схеме «Пирамида

обучения»

Они подтверждают древнюю

мудрость, сформулированную в

китайской пословице:

«Скажи мне — и я забуду.

Покажи мне — и я запомню.

Позволь мне сделать — и

это станет моим навсегда».

Формы

обучения

% эффективности

обучения

Традиционное

обучение

Активное

обучение




Критерии эффективности обучения (Дональд Киркпатрик))

Kirkpatrick, D. L. (1998). Evaluating training programs: the four levels. San Francisco: Berrett - Koehler Publishers, Inc.

I уровень - «Реакция участников» - оценка удовлетворённости участников. Направлен на выявление того, понравилось ли участникам обучение. Для оценки

этого уровня используют стандартные анкеты.

IV уровень - «Результаты» - оценка бизнес-результатов. Направлен на

выявление изменений в эффективности функционирования организации в

результате обучения. Данный уровень, как правило, является наиболее сложным

для измерения, особенно, если учесть тот факт, что на показатели эффективности

влияют также и другие факторы, а изолировать их влияние практически

невозможно.

II уровень - «Обученность» - оценка объективных результатов обучения. Определяет, как изменились знания участников в результате обучения и

изменились ли они вообще. Измерить прогресс в компетенции или мотивации

участников.

III уровень - «Применение» - оценка изменения поведения. Выявляет,

применяют ли участники полученные знания и навыки на служебном месте? Есть

ли реальные изменения в их работе?

I. РЕАКЦИЯ К

РИ

ТЕ

РИ

И Э

ФФ

ЕК

ТИ

ВН

ОС

ТИ

О

БУ

ЧЕ

НИ

Я

Оценка на этом уровне определяет,

как участники программы реагируют на нее. Д. Киркпатрик подчеркивает, что и в этом случае реакция

участников является очень важным критерием успешности

тренинга, как минимум, по

двум причинам :

Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них

не будет мотивации к научению.

По мнению Д. Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует

успешного освоения новых знаний, умений и навыков.

Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает

уменьшение вероятности научения.

Во-первых, люди так или иначе делятся своими впечатлениями от

тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше.

Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении

тренинга.




II. НАУЧЕНИЕ

К

РИ

ТЕ

РИ

И Э

ФФ

ЕК

ТИ

ВН

ОС

ТИ

О

БУ

ЧЕ

НИ

Я

Научение определяется как изменение установок,

улучшение знаний и совершенствование навыков

участников в результате прохождения ими программы

обучения.

Д. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения

участников в результате тренинга возможно только тогда,

когда произойдет научение (изменятся установки,

улучшатся знания или усовершенствуются навыки).




III. ПОВЕДЕНИЕ

К

РИ

ТЕ

РИ

И Э

ФФ

ЕК

ТИ

ВН

ОС

ТИ

О

БУ

ЧЕ

НИ

Я

На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось

поведение участников в результате обучения.

Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение

произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось,

поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия.

Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не

может быть поводом для принятия решения о прекращении программы.

руководителей в разработку учебных программ . Поэтому надо проверить:

Говоря о социально-психологическом климате, Киркпатрик имеет в виду

прежде всего непосредственных руководителей участников обучения. Он

считает, что единственный способ создания позитивного климата –

вовлечение руководителей в разработку учебных программ .

Желание участников изменить

поведение

Наличие у участников знаний о

том, что и как делать

Наличие соответствующего

соц. - психологического климата

Поощрение участников за

изменение поведения

IV. РЕЗУЛЬТАТЫ

КР

ИТ

ЕР

ИИ

Э

ФФ

ЕК

ТИ

ВН

ОС

ТИ

О

БУ

ЧЕ

НИ

Я

К результатам относятся

изменения в организации, которые произошли в связи с тем, что

участники прошли обучение

Повышение производительности

труда

Улучшение качества и увеличение

продаж

Снижение текучести

кадров

Уменьшение количества

несчастных случаев

Вот несколько практических рекомендаций,

которые могут помочь в оценке результатов:

Если возможно, использовать контрольную группу.

Проводить оценку через некоторое время,

чтобы результаты стали заметны.

Сопоставить ценность информации, которую удастся получить с

помощью оценки и стоимость получения этой информации

Проводить оценку до и после программы (если это возможно).

Провести оценку несколько раз в ходе программы.

V. ФИНАНСОВАЯ ОТДАЧА

КР

ИТ

ЕР

ИИ

Э

ФФ

ЕК

ТИ

ВН

ОС

ТИ

О

БУ

ЧЕ

НИ

Я

Аналогично подсчитываются затраты на проведение обучения и рассчитывается ROI:

Какова отдача от средств, вложенных в обучение?

Превышают ли финансовый эффект от обучения затраты

на его проведение?

Для ответа на эти вопросы

Изменения показателей эффективности,

зафиксированные на четвертом уровне, должны быть

переведены в денежное выражение и суммированы.

ROI (Return on Investment) –

коэффициент окупаемости инвестиций.

Этот показатель является одним из основных способов измерения эффективности ваших вложений.

Инструменты оценки эффективности обучения

Оценка степени


участников обучения

Оценка степени

усвоения учебного

материала

Оценка динамики

изменение рабочего

поведения

Оценка динамики

изменения

результатов

деятельности

Оценка финансовой

отдачи от обучения

Анкета обратной связи, опрос участников,

наблюдение преподавателя

Тесты, опросники, кейсы, контрольные задания, проверка знаний до после семинара и др.

Наблюдение, регулярная оценка,

оценка 360 градусов

Оценка индивидуальных результатов работы, KPIs

подразделения

ROI (Return on Investment)

I

II

III

V

IV

Выводы:

1. Обучение как процесс передачи и усвоения знаний, умений, навыков является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

2. Результатом обучения руководителей должно стать не только усвоение новых знаний, но и изменение установок и моделей поведения.

3. Основными критериями эффективности обучения являются: удовлетворенность обучаемых, качество усвоения материала, изменения в рабочем поведении и повышение результативности организации.

Спасибо за внимание!

Приложение

Предпочитаемые способы обучения, типы обучаемых и стиль обучения

Абстрактный

Активный

Конкретный

Рефлексивный

Предпочитаемые способы обучения, типы обучаемых и стиль обучения

Опыт

Наблюдение и рефлексия

Абстрактная концептуализация

Эксперимент

Люди, предпочитающие тот или иной стиль в «чистом» виде встречаются

достаточно редко, как правило, у каждого обучающегося более или менее

представлены элементы всех стилей.

Но все-таки именно доминирующие тенденции определяют и особенности

процесса обучения, и реакцию человека на определенные методы и на

усилия преподавателя

(ОСОБЕННО ПРИ ПРОВЕДЕНИИ КОУЧИНГА).

ПРАГМАТИКИ

МЫСЛИТЕЛИ

ТЕОРЕТИКИ

АКТИВИСТЫ



с сотрудником Типы обучаемых: ПРАГМАТИК

Прагматик всегда хочет проверить,

работают ли идеи, теории, методики на

практике.

Прагматик — практичный, восприимчивый

человек, который любит принимать решения

и разрешать проблемы. Бесконечные

дискуссии заставляют его нервничать.

Он — натура практическая, «прочно

стоящая на земле». Он воспринимает

проблемы и риск как вызов.

Его девиз: «Всегда можно найти лучший

способ».

Прагматики в основном учатся в процессе

деятельности и основное внимание уделяют

практике, а не теории.

Дайте ему возможность продумать

способы выполнения работы,

потренироваться, предоставить

информацию и методики работы.

ПРАГМАТИК: предпочтения

ПРАКТИЧЕСКОЕ

ПРИМЕНЕНИЕ Ориентация на стадию цикла обучения

ОСОБЕННОСТИ

ПОВЕДЕНИЯ

ТРЕБОВАНИЯ

К ПРОЦЕССУ

ОБУЧЕНИЯ

К ДРУГИМ

УЧАСТНИКАМ

ОБУЧЕНИЯ

МОЖНО РАСПОЗНАТЬ

ПО СЛЕДУЮЩИМ

ВОПРОСАМ



с сотрудником Типы обучаемых: МЫСЛИТЕЛЬ

Мыслитель любит рассматривать проблему и

ситуацию с разных точек зрения,

«отстраненно».

Он анализирует свой собственный опыт,

произошедшие события, тщательно их

продумывает и оттягивает, насколько это

возможно, окончательный вывод.

Перед тем, как начать действовать, он тщательно

продумывает все возможные последствия и

аспекты своих действий.

Во время совещаний и дискуссий предпочитает

оставаться на заднем плане и с удовольствием

наблюдает за активностью коллег.

В группе такой человек обычно занимает

несколько отстраненную позицию, он не бросается

в глаза, и для него характерна терпимость.

Давайте ему время подготовиться, все

осмыслить, изучить возможные альтернативы.




МЫСЛИТЕЛЬ: предпочтения

ОСМЫСЛЕНИЕ И

РАЗМЫШЛЕНИЕ Ориентация на стадию цикла обучения


ПОВЕДЕНИЯ


К ПРОЦЕССУ

ОБУЧЕНИЯ

К ДРУГИМ


ОБУЧЕНИЯ



ВОПРОСАМ



с сотрудником Типы обучаемых: АКТИВИСТ

Активист полностью принимает новый

опыт, у него широкие взгляды, он с

энтузиазмом относится ко всему

новому.

Для него характерна тенденция

сначала действовать, а потом уже

думать о последствиях.

Как только первоначальный энтузиазм

начинает угасать, он сразу начинает

задумываться о чем-то новом.

Внедрение и реализация идей для

него скучны.

Он постоянно обращается к коллегам,

но при этом делает все, чтобы

оставаться в центре событий.

Поддерживайте его энтузиазм, но

побуждайте планировать действия

заранее. Предлагайте ему много

интересных заданий.

АКТИВИСТ: предпочтения

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ Ориентация на стадию цикла обучения


ПОВЕДЕНИЯ


К ПРОЦЕССУ

ОБУЧЕНИЯ

К ДРУГИМ


ОБУЧЕНИЯ



ВОПРОСАМ



с сотрудником Типы обучаемых: ТЕОРЕТИК

Теоретик систематизирует свои

наблюдения и выстраивает на их

основе логичную концепцию.

Он любит аналитическую работу, обожает

принципы, теории, модели и

систематическое мышление.

Он решает проблемы шаг за шагом при

помощи последовательных логических

рассуждений.

Он часто спрашивает: «А как эти две вещи

согласуются друг с другом?» или «Почему

вы делаете такой вывод?».

Он не любит субъективизм и

неопределенность и стремится к

максимально возможной определенности,

к совершенству и порядку во всем.

Дайте ему возможность все изучить и

самому сделать выводы, а также

возможность задавать вопросы,

поставить четкие цели и предложить

достаточно сложные идеи для

разработки.

ТЕОРЕТИК: предпочтения

ФОРМУЛИРОВАНИЕ

ПРАВИЛ И ТЕОРИЙ Ориентация на стадию цикла обучения


ПОВЕДЕНИЯ


К ПРОЦЕССУ

ОБУЧЕНИЯ

К ДРУГИМ


ОБУЧЕНИЯ



ВОПРОСАМ

Recruiting & HR

Обучение персонала