Оценка и развитие управленческих команд.Метод «GAIN»

Примером может являться команда правления, состоящая из руководителей разных функций (финансы,

производство, логистика, продажи и т.д.) во главе с первым лицом – лидером команды.

Что такое команда? Какие проблемы характерны для

управленческих команд?

Команда — группа людей, взаимодействующих друг с другом ради достижения общих

целей. Горизонтальное взаимодействие преобладает над иерархическим,

вертикальным.

Управленческая команда — группа равностатусных менеджеров с руководителем во

главе, взаимодействующих друг с другом ради достижения общих целей

Типичные проблемы управленческих команд:

• Преобладание функциональных интересов над общекомандными — члены команды фокусируются на своих

узкофункциональных целях, КПЭ, участках работы.

• Нехватка синергии и кооперации. Преобладание недоверия, конкуренции или безразличия друг к другу.

• Много непродуктивных конфликтов в межфункциональном взаимодействии.

• Невозможно договориться, прийти к единому решению.

• Невыполнение совместных договоренностей.

2

Эти решения ОК, но возвращаясь в привычное рабочее окружение, люди

забывают полученные инсайты

и продолжают взаимодействовать как раньше

Типичные решения адресованы только к межличностному

пониманию и сплоченности

Классический тимбилдинг – серия

командных игр и упражнений, направленных

на то, чтобы члены управленческой команды

лучше узнали друг друга, начали больше

доверять коллегам как людям, а не как

носителям должности

3

Личностные опросники типологии

Maйерс-Бриггс (MBTI) или DISC, модели

психологических ролей Р. M. Белбина или

И. Адизеса, применение которых позволяет

подчеркнуть ценность различий между

людьми, перестать видеть в различиях

проблему, научиться воспринимать их как

ресурс

Истинные причины проблем управленческой команды –

в Системе

4

Продажи / Север Производство / Восток ЦАФинансы / Юг

• Большинство руководителей — в порядке…

Они психически здоровы, хотят достигать успеха, умеют общаться, могут сотрудничать с окружающими.

• А выстраиванием команды как системы — никто специально не занимается…

Потому, что большинство проблем взаимодействия нам проще и привычнее относить именно к недостаткам

других людей, а не к системе (так называемая «ошибка атрибуции»).

• Система, которой никто не занимается — начинает создавать проблемы…

Сначала провоцирует некомандность* в нормальных людях. А затем — начинает «притягивать» неправильных

людей.

* Иерархия имеет особенности (специализация, узкие цели и др.), которые необходимо компенсировать системными усилиями по созданию команд

N ORMS

I NDIVIDUALS

A LIGNMENT

Управленческая команда, как здоровая система.

Факторы эффективности — ―GAIN‖*

5

У команды есть разделяемые общие цели

Эти цели:

• Соответствуют ожиданиям стейкхолдеров (вышестоящие, клиенты и др.)

• Одинаково понимаются всеми членами команды

• Члены команды мотивированы, привержены к их достижению

Ответственность и полномочия (ОП) согласованы

• ОП каждого члена команды — одинаково понятны всем

• Ответственность сопровождается адекватными Полномочиями и наоборот

• ОП всех членов команды согласованы друг с другом оптимальным

образом для достижения общих целей (частная и взаимная

ответственность не противоречат друг другу, баланс «могу» и «должен»)

Взаимодействие в команде на базе единых норм

Нормы (принципы и правила) взаимодействия:

• Одинаково понимаются и трактуются всеми членами команды

• Соблюдаются, не нарушаются (хорошо взаимодействуют)

Подходящие люди в команде = соответствующие своей должности

Каждый член команды:

• Хорош как профессионал в своей области

• Хорош как руководитель, менеджер на своем месте

• Вовлечен. Имеет желание работать — прикладывать усилия и достигать

результата на своем месте

*GAIN – англ. усиление, прирост, выигрыш

G OALS

N ORMS

I NDIVIDUALS

A LIGNMENT

Cвязь факторов ―GAIN‖ с результатами работы

управленческих команд производственных компаний*

6

Члены успешных управленческих команд всерьез стремятся к достижению общекомандных

целей, а не только к выполнению своих индивидуальных целей и КПЭ.

В менее успешных командах, люди ориентированы только на выполнение своих

индивидуальных целей и КПЭ. Коэффициент корреляции этого пункта исследования с

результатами работы команд R = 0,89*

Члены успешных команд хорошо понимают, в чем конкретно состоит их ответственность

перед другими членами команды, что они вправе, и что не в праве требовать от друг от

друга в совместной работе. В менее успешных командах подобной ясности и

согласованности не хватает. R = 0,78

Члены успешных команд открыто высказывают свою позицию, в том числе по острым,

проблемным вопросам. В менее успешных командах люди избегают прямо высказывать

свое мнение, "замалчивают" проблемы. R = 0,96. Этот пункт относится к взаимному

доверию в команде. Другая особенность взаимодействия в успешных командах: люди

отмечают успехи, достижения и хорошие идеи своих коллег, говорят "спасибо". В

неуспешных командах благодарить не принято, а успехи коллег воспринимаются как

должное. R = 0,93.

В успешных командах преобладают эксперты, хорошо разбирающиеся в своей

функциональной области и руководители, эффективно организующие исполнение

работы в своей зоне ответственности. Уровень функциональной экспертизы больше всего

влияет на качество результатов достигаемых командой. R = 0,89 А уровень

управленческой квалификации в наибольшей степени связан с объемом выполненной

работы и с соблюдением сроков. R = 0,98 для обоих показателей. В менее успешных

командах индивидуальная квалификация людей слабее.

G OALS

* Предварительные данные исследования 2015-16 гг. Несколько десятков управленческих команд производственных

компаний в России. Корреляции Пирсона. Все корреляции значимы на уровне 0,05

Повторить аудит

команды через год.

Запустить новый

цикл улучшений.

Подход к повышению эффективности команды на основе

GAIN

7

Провести аудит.

Оценить GAIN

команды.

Сформулиро-

вать

концепцию

улучшений

Провести замены

и перестановки

Individuals (если

они необхо-

димы)

Провести

cессии

по развитию

команды

Договоренности

про G, N, А

Выполнение

командой

договорен-

ностей пп.4

шаг

1

шаг

2

шаг

3*

шаг

4

шаг

5

шаг

6

* Если этот шаг необходим, его лучше сделать до проведения сессий по развитию команды.

Как можно оценить «GAIN» команды?

8

МетодКто

оцениваетЧто оцениваем* Что в результате Критерий выбора

Опрос про команду в

целом

«В нашей команде…»Анонимно,

члены

команды и

ее лидер*

Факторы GAIN в

«нашей команде» Групповой отчет

Оперативность:1 открытый и 25

закрытых

вопросов

(опрос 30 мин.)

Опрос про членов

команды «180

градусов» (два в

одном)

«Иванов соблюдает

договоренности…»

Факторы GAIN в

поведении

конкретных коллег

и лидера команды

Групповой отчет

Индивидуальные

отчеты

Комплексность:

информация и

про команду,

и про каждого

ее члена

индивидуально(опрос 1,5 часа)

Дополнительные возможности исследования:

*Опрос «внешнего контура команды» — смежников, клиентов, вышестоящих

Включенное наблюдение за взаимодействием в команде на реальных совещаниях

* Еще мы просим оценить результат работы своей команды.

1

2

3

4

Alignment(согласованность

ответственности и полномочий)

Goals(общность целей)

Individuals(сильные люди в команде)

Norms(продуктивное взаимодействие

на базе общих норм)

Результаты

работы командыНизкие оценки

(менее 63%)

Средние оценки(63%-87%)

Высокие оценки(более 87%)

• Объем достигнутого

• Качество работы

• Соблюдение сроков

• Отсутствие сбоев и

нарушений*

Оценить ―GAIN‖ команды и решить, с чего начать

9

43%

66%

88%

57%

65%

*например, бюджетная дисциплина; инциденты с ОТ ПБ и ООС и т.п.

10

Примеры проектов “GAIN”

* При том, что есть четкие КПЭ менеджеров и завода

Goals: В управленческой команде завода - низкая

согласованность общих целей (Было)

11

Снижение травматизма,

повышение уровня ОТ и ПБ

12 Повышение эффективности,

внедрениеулучшений

9

Выполнение плановых

показателей 6

Общие формулировки, нет

конкретной цели7

Стабильноекачество

продукции5

Повышение вовлеченности

сотрудников4

Развитиеперсонала

2

• «ВПР Х%»

• «Повышение

эффективности

работы

предприятия в

целом (в т.ч. через

выполнение плана

с каскадом ниже)»

• «Оптимизация процесса,

остановочный ремонт»

• «Оптимизация численности»

• «Интеграция инструментов

Lean»

• «Развитие и повышение

эффективности предприятия»

• «Повышение безопасности, снижение

травматизма и аварийности»

• «При всем многообразии целей каждого

руководителя, в любом случае у нас

совместная слаженная командная работа

на достижение одного общего результата

- бесперебойной во всех аспектах и

безаварийной работы завода»

• «Достижение наилучшего

результата»

• «Достижение высокого уровня

эффективности»

• «Работать на один общий

результат»

• «Развитие и

совершенствование

процессов, людей и себя»

• «Производство качественной и

конкурентоспособной продукции»

• «Счастливые потребители»

• «Повышение социальной

удовлетворенности сотрудников

предприятия»

• «Формирование положительного

имиджа предприятия как

социально-ориентированного

предприятия и ответственного

работодателя»

• «Счастливые сотрудники»

• Формирование/внедрение новой

корпоративной культуры с

акцентом на развитие персонала

и непрерывные улучшения

Индекс общности

командныхцелей*:

43%

Goals: На сессии управленческая команда договорилась об

общих целях (Стало)

12

Критерии хороших общекомандных целей:

• Цели важны стейкхолдерам команды

• Понятны каждому члену команды. И их

подчиненным — тоже

• Кросс-функциональны, требуют вклада каждого

члена команды

• Нетривиальны — не сводятся к финансовым

показателям, производственному плану, «счету на

табло», несут энергию, увлекают членов команды

• Идеал, который можно измерять и достигать, а не

сложная формула

• Позволяют проверять правильность

управленческих решений

Norms: В команде правления сервисной компании есть

трудности с взаимодействием (Было)

13

56%

11%

13%

13%

11%

33%

11%

33%

22%

33%

33%

38%

50%

11%

67%

56%

44%

33%

22%

67%

56%

50%

38%

78%

44%

44%

33%

43%

81%

70%

71%

65%

74%

48%

74%

70%

59%

В команде правления есть общие правила эффективного взаимодействия, и они соблюдаются.

Члены правления ведут себя открыто и честно по отношению к коллегам.

Члены правления прямо высказывают свою позицию, в том числе по острым, проблемным вопросам.

Члены правления держат слово, выполняют договоренности.

В команде правления не практикуется перекладывание ответственности - люди признают проблемы и исправляют свои …

Члены правления взаимодействуют с коллегами в уважительной и корректной манере.

Члены команды слышат и всерьез воспринимают точку зрения коллег. Развивают идеи коллег.

Члены правления с готовностью откликаются на просьбы коллег, помогают коллегам в решении их проблем.

Члены правления отмечают успехи, достижения и хорошие идеи своих коллег. Выражают благодарность коллегам.

Встречи и совещания правления проходят продуктивно, с пользой для дела. Участники умеют договариваться, принимать общие …

СредняяоценкаНа графике приведен процент менеджеров, поставивших g низкие/g средние/g высокие оценки

Norms: На сессии команда правления договорилась о

нормах взаимодействия и о том, как их практиковать.

(Стало)

14

Когда нормы работают:

• Они адресованы к наиболее важным проблемам

взаимодействия в конкретной команде (поэтому есть

общие темы, но нет универсального списка)

• Нормы –продукт ознания, консенсуса, добровольного

согласия членов команды (не навязаны извне, или

лидером в директивной форме)

• Когда норм немного (лучше если 7+/- 2), их можно

запомнить

• Нормы конкретны – их соблюдение / нарушение легко

наблюдаемо, не требует сложных умозаключений.

• Команда договорилась, как будет практиковать,

напоминать отслеживать соблюдение – пока нормы не

войдут в привычку.

• Лидер команды соблюдает нормы (не ставит себя

выше норм), но и не является единственным

«цербером норм» – к соблюдению норм побуждают

все члены команды.

Alignment: Типичные проблемы распределения Полномочий

(имею право требовать) и Ответственности (должен

давать) в управленческих командах

Общие = ничьи

вопросы

?

НесогласованностьЯ думаю одно, а сосед –

другое.

Дублирование

ответственности

и полномочий

ДисбалансУ одного – всегда

только ответственность.

У другого – всегда

только полномочия.

Многие лидеры управленческих команд, стараясь решить эти проблемы, излишне верят:

• В регламентацию — но чем сложнее регламенты, тем легче их нарушать

• В способность членов команды «самим договориться» — но для этого сначала нужны общие цели, нормы

взаимодействия, формат диалога

• В естественный отбор — да, те, кто «идет по трупам» лучшие в отборе, но им плевать на общие цели

команды

• В свою личную роль «разруливателя» — члены команды решают все «через верх»

Необходим управляемый диалог в команде по этой теме.

15

На графике приведен процент менеджеров, поставивших g низкие/g средние/g высокие оценки*

14%

11%

22%

71%

56%

22%

14%

33%

56%

60%

67%

70%

Полномочия и ответственность между членами правления распределены оптимально, эффективно для бизнеса.

Я хорошо понимаю, в чем конкретно состоит моя ответственность перед другими членами правления, что они

вправе, и что не в праве требовать от меня.

Я хорошо понимаю, какие у меня есть полномочия - что я вправе, и что не вправе требовать от других членов

правления.

Средняя

оценка

16

Alignment: Членам команды не вполне ясны их полномочия

и ответственность в отношении коллег. (Было)

17

Alignment: В результате сессии члены команды

договорились о распределении полномочий и

ответственности. (Стало)

17

В команде есть «Alignment», если:

• Члены команды одинаково понимают, какой вклад

требуется от них (их функции) в достижение

общекомандных целей.

• Члены команды имеют одинаковые представления о

том, что они (их функция) должны давать коллегам,

что коллеги имеют право от них ожидать и требовать

• Члены команды имеют одинаковые представления о

том, что они (их функция) имеют право требовать от

своих коллег

• Лидер команды согласен с таким распределением

ответственности и полномочий.

На флипчарте представлен пример матрицы согласования взаимных ожиданий

18

Сертифицированные ведущие

Сертифицированные ведущие (1-3)

Станислав Куликов

Директор

по консалтингу

Анастасия Бородина

Ведущий консультант

«Я верю, что каждый из нас приходит на работу для того, чтобы делать лучшее, на что

способен.

Между тем, в низких результатах мы чаще всего виним "неправильных сотрудников".

А кто такой, этот "неправильный сотрудник"? Тот, кому не хватает масштаба мышления,

или конкретных навыков? Или тот, кто потерял интерес к работе? Видя единственный

источник проблем в людях, мы упускаем из виду влияние той системы, в которой они

работают. В психологии это называется "ошибкой атрибуции". Я верю, что гармония между

человеком и системой - достижима. Для этого правильные люди должны работать на

правильных местах. И мне очень нравится помогать и людям, командам и организациям в

достижении этой гармонии».

«В своей работе я встречаю три типажа руководителей: "Руководители - самородки" имеют

самобытный, порой нестандартный стиль управления. Они отрицают любые "книжные

премудрости", считая свой прошлый опыт - лучшим советчиком. В привычной среде эти

люди бывают весьма эффективны. Однако, стоит ситуации измениться, и привычные

подходы дают сбой. Обратный типаж: "Руководители только что с тренинга" некритично

увлеченные различными моделями и техниками управления. В их исполнении эти модели

звучат неестественно, и работают плохо. Третий типаж - явление редкое. Это руководители,

гармонично сочетающие современные технологии управления, и свой личный опыт.

Пропустившие "науку управления" через себя.

В управленческом обучении я люблю (и у меня получается) помогать руководителям -

понять логику, стоящую за методами и технологиями управления и командной работы, и

найти свой, уникальный стиль их применения в различных ситуациях».

Сертифицированные ведущие (2-3)

Олег ИвановСтарший консультант

Анатолий Комаров Старший консультант

«По своему предыдущему опыту я «производственник». Начинал с рабочей профессии, и

затем стал руководить подразделением на производстве, после чего перешел в HR. Работа в

производственной структуре российской компании очень не похожа на реальность,

описанную в большинстве книг по бизнесу. Попытка некоторых руководителей некритично

копировать «книжные» управленческие рецепты чаще всего приводит к одному из двух

исходов: 1). система отторгает руководителя 2). «книжные» подходы не срабатывают, и

руководитель перестает их использовать, возвращаясь к привычным моделям управления.

Решение этой проблемы требует с одной стороны смелости — готовности работать по —

новому, а с другой стороны — умения вдумчиво адаптировать теоретические рецепты к

конкретным обстоятельствам.

Мне очень нравится помогать руководителям производственных компаний в решении этих

двух задач».

«Лучшие продавцы продают «что угодно кому угодно». Гениальные психологи решают

практически любые семейные конфликты. Профессиональные переговорщики спасают

жизни заложников в ситуациях почти безвыходных. Выдающиеся тренеры приводят к победе

команду, ранее бывшую в аутсайдерах. Об этих людях ходят легенды. Конечно, в каждой

такой легенде есть доля преувеличения. Но есть и доля правды.

Развивая свое умение решать конфликты, достигать согласия и сотрудничать с другими

людьми, мы получаем целый ряд новых возможностей. Мы перестаем боятся трудных

партнеров. Добиваемся желаемого, и при этом — сохраняем добрые отношения с

окружающими.

Я буду рад помочь вам и вашим коллегам в развитии этих важных умений».

Сертифицированные ведущие (3-3)

Анна ФридляндСтарший консультант

Светлана Сударикова

Старший консультант

«Я бизнес-тренер, практикующий психолог. Моя любимая тема — развитие личности в бизнесе. И

вот почему. Мы обучаем руководителей тому, как правильно планировать, ставить задачи,

предоставлять обратную связь сотрудникам, применять мотивационные инструменты, управлять

командой. Обучаем много и качественно, о чем свидетельствуют результаты тестов знаний по

итогам программ. При этом на практике часто выясняется, что эти знания не находят применения.

Почему? Руководители часто ссылаются на недостаток времени, большой объем работы, который

(якобы) не позволяет даже попробовать применить полученное. В этом, конечно, есть доля истины.

Однако если нам что-нибудь по-настоящему кажется важным, мы, как правило, находим для этого

возможности. Поэтому я думаю, дело не столько в недостатке времени, сколько в привычках,

сформированных годами. Чтобы изменить привычку — нужно более глубокое осознание себя, своих

сильных сторон, ограничений и причин, почему ты получаешь то, что получаешь (или не можешь

получить) — в жизни и в работе. Лучшее осознание себя дает настоящую мотивацию к изменениям,

делает изменения возможными».

«Алексей - директор завода. Он работает 24х7, практически не покидая свой кабинет, пока не

получит от подчиненных ежесуточную сводку. Он в буквальном смысле живет на работе. "Директор

должен всегда (!) держать руку на пульсе, вникать во все проблемы предприятия, а иначе он никому

не нужен" - в свое время, это убеждение помогло ему сделать блестящую карьеру. К сожалению, в

команде Алексея работают люди, по его словам "не способные принимать решения, не желающие

нести ответственность и вообще - делать что то самостоятельно". Его первоначальный запрос на

тренинге по управлению людьми был: "как заставить этих бездельников лучше работать?" Алексей

не осознавал связи между своим убеждением (я кому-то нужен только пока я все контролирую, а

если нет, мне пора на пенсию), гипер - опекающим стилем руководства, и беспомощностью

подчиненных. Алексей увидел это в ходе ролевой игры, будучи в роли подчиненного. Он осознал

последствия своего стиля руководства, и понял, что у него есть выбор - действовать по другому. Он

захотел действовать иначе. Именно такие моменты я (Анна Фридлянд) больше всего люблю и ценю

в своей работе».

22

Отзывы клиентов

23

Наталья Панферова, ведущий бизнес – партнер «Сбербанк Технологии»

GAIN применялся с целью выработки норм взаимодействия для команды руководителей ИТ блока

(клиентская и производственная часть) в рамках реализации проекта по развитию корпоративной

культуры

«Для изменения корпоративной культуры критично важно учитывать

два элемента: осознание сотрудниками ценностей изменений и

изменение поведения в соответствии с новыми ценностями. GAIN – это

инструмент, который позволяет захватить оба пласта: зайти с более

простого – с формирования модели поведения через совместные

договоренности о простых понятных действиях – и выйти на осознание

важных для нас вещей (думать о себе, о людях, о том как мы

взаимодействуем)»

GAIN применялся для оценки управленческой команды и выработки общекомандных целей

24

Константин Югов, Генеральный директор АО «Сибур-Химпром»

«Польза применения метода заключается в точном описании сильных

сторон и уязвимых мест команды руководителей. В результате чего для

меня стали ярче подсвечены причины слаженной/неэффективной

работы коллектива. А для каждого из нас произошла фокусировка

внимания на той работе, которая необходима над собой для

качественного роста внутреннего взаимодействия.

Наша команда вошла в состояние самоанализа. Происходит осознание

командных целей. Существуют кейсы, которые команда перемалывает

быстро и качественно. Есть ситуации, которые оказываются <не по

зубам>. Текущая деятельность команды сопровождается ростом

клиентоориентированности»

25

GAIN применялся для оценки управленческой команды и согласования зон ответственности и

полномочий

Марат Фаляхов , Генеральный директор АО «Воронежсинтезкаучук»

«Сессия дала понимание направления развития, а так же первой

проработки вопроса ценностей команды. Так же особый фокус внимания

был направлен на проработку совместных ожиданий и договоренностей

между службами, первый прицел – эффективность производства и

производство.

По итогам сессии руководители уровня главных специалистов

вовлеклись в общий командный результат всей площадки и решение

бизнес- задач»