KULTUR ORGANISASI

PT GARUDA INDONESIA (PERSERO) TBK

diajukan untuk memenuhi sebagian tugas mata kuliah

Change Management and Handling Conflict

disusun oleh :

Suri Nur Rachmawati - 111400166

Kelas A

MANAJEMEN BISNIS TELEKOMUNIKASI DAN INFORMATIKA

TELKOM BUSINESS SCHOOL

TELKOM UNIVERSITY

BANDUNG

2013

A. SEJARAH PT GARUDA INDONESIA (PERSERO) TBK

PT Garuda Indonesa (Persero) Tbk adalah maskapai penerbangan nasional Indonesia. Sejarah

Garuda Indonesia sebagai bagian dari sejarah industri penerbangan komersial di Indonesia

dimulai ketika bangsa Indonesia berjuang melawan Belanda.

1940an-1950an: Masa awal

Pada tanggal 26 Januari 1949 dianggap sebagai hari jadi Garuda Indonesia. Pada saat itu nama

maskapai adalah Indonesian Airways. Maskapai ini tetap mendukung Indonesia sampai revolusi

terhadap Belanda berakhir. Garuda Indonesia mendapatkan konsesi monopoli penerbangan dari

Pemerintah Republik Indonesia pada tahun 1950 dari Koninklijke Nederlandsch-Indische

Luchtvaart Maatschappij, perusahaan penerbangan nasional Hindia Belanda. Garuda pada

awalnya adalah hasil joint venture antara Pemerintah Indonesia dengan maskapai

Belanda, Koninklijke Luchtvaart Maatschappij (KLM). Pada awalnya, Pemerintah Indonesia

memiliki 51% saham dan selama 10 tahun pertama, perusahaan ini dikelola oleh KLM. Karena

paksaan nasionalis, KLM menjual sebagian dari sahamnya pada tahun 1953 ke pemerintah

Indonesia.Pada tahun 1953, maskapai ini memiliki 46 pesawat. Tahun 1956 mereka mengangkut

jamaah haji dan membuat jalur penerbangan pertama ke Mekkah.

1960an: Tumbuh dan Berkembang

Tahun 1960-an adalah era kemajuan pesat Garuda. Pada tahun 1960, Garuda mendatangkan

tiga pesawat turboprop Lockheed L-188C Electra. Di tahun yang sama, Garuda membuka rute

penerbangan menuju Hong Kong. Garuda memasuki era jet pada tahun 1964 dengan datangnya

tiga pesawat baru Convair 990A yang diberi nama "Majapahit", "Pajajaran" dan "Sriwijaya", dan

menjadi maskapai pertama di Asia Tenggara yang mengoperasikan pesawat jet subsonik. Dengan

pesawat ini pula Garuda kemudian membuka penerbangan antarbenua dari Jakarta

ke Amsterdam melewati Kolombo, Bombay, Roma, dan Praha. Di tahun 1966, Garuda kembali

memperkuat armada jetnya dengan mendatangkan sebuah pesawat jet baru, yaitu Douglas DC-

8. Sementara, pada akhir tahun 1960-an, Garuda membeli sejumlah pesawat turboprop

baru, Fokker F27. Pesawat ini datang secara bertahap mulai tahun 1969 hingga 1970 dan

dioperasikan untuk penerbangan domestik.

Tahun 1970an-1980an: "New Branding"

Pada tahun 1970-an Garuda Indonesia membeli beberapa jenis narrow-body jet

yaitu McDonnell-Douglas DC-9 dan Fokker F28 serta pesawat jenis turboprop Fokker F27 untuk

penerbangan domestik. Pada 1973, maskapai ini mulai membeli pesawat badan lebar McDonnell

Douglas DC-10-30 untuk penerbangan internasional jarak jauh, seperti ke Eropa,

sementara Douglas DC-8 digunakan untuk penerbangan ke Asia dan Australia, dan akhirnya

dipensiunkan sekitar akhir 1970-an. Sementara pada 1980-an mengadopsi perangkat dari Airbus,

seperti A300 dan mulai membeli Boeing 747-2U3B untuk menambah penerbangan ke Eropa dan

Amerika Serikat.

Selama tahun 80-an, Garuda Indonesia melakukan restrukturisasi berskala besar untuk

operasi dan armadanya. Pada masa inilah perusahaan ini mulai mengembangkan program

pelatihan yang komprehensif untuk staf serta awak kabinnya, sekaligus mendirikan fasilitas

pelatihan di Jakarta Barat yang dinamai Garuda Indonesia Training Center. Perusahaan ini juga

membangun sebuah Pusat Pemeliharaan Pesawat di Bandara Internasional Soekarno-Hatta.

1990an: Konsolidasi dan Masa Sulit

Di awal era 90-an, Garuda Indonesia mengembangkan strategi jangka panjang yang

diaplikasikan hingga tahun 2000. Perusahaan ini terus mengembangkan armadanya dan Garuda

Indonesia pun masuk dalam jajaran 30 maskapai terbesar di dunia. Di tahun 1990-an, Garuda

membeli 9 unit McDonnell-Douglas MD-11 (1991), Boeing 737 seri -300 , -400, dan -500 (tahun

1992, untuk menggantikan DC-9), serta Boeing 747-400 (tahun 1994, 2 dibeli langsung dari

Boeing, 1 disewa, bekas Varig) dan Airbus A330-300 (1996). Tetapi, pada masa ini Garuda

mengalami dua musibah, yang pertama, di Fukuoka, Jepang, dan yang terburuk, dan yang juga

merupakan tragedi terburuk dalam sejarah penerbangan Indonesia, adalah pada tahun 1997,

dimana sebuah A300 jatuh di Sibolangit, Sumatera Utara menewaskan seluruh penumpangnya.

Maskapai ini pun mengalami periode ekonomi sulit, karena, pada tahun yang sama Indonesia

terkena Krisis Finansial Asia. Setelah itu, Garuda sama sekali tidak terbang ke Eropa maupun

Amerika. Tetapi, dalam pertengahan tahun 2000-an ini maskapai ini telah dapat mengatasi

masalah-masalah di atas dan dalam keadaan ekonomi yang bagus.

2000-Sekarang: Penurunan Reputasi, Pelarangan Uni Eropa, dan Awal Kebangkitan

Memasuki tahun 2000an, maskapai ini membentuk anak perusahaan bernama Citilink, yang

menyediakan penerbangan biaya murah dari Surabaya ke kota-kota lain di Indonesia. Namun,

Garuda masih saja bermasalah. Di bagian finansial pada awal hingga pertengahan 2000an,

maskapai ini selalu mengalami kerugian. Beberapa peristiwa internasional (juga di Indonesia)

juga memperburuk kinerja Garuda, seperti Serangan 11 September 2001, bom bali I dan bom bali

II, wabah SARS, dan bencana tsunami Aceh 26 Desember 2004. Selain itu, Garuda juga

menghadapi masalah keselamatan penerbangan, terutama setelah jatuhnya sebuah Boeing 737

di Yogyakarta ketika akan mendarat. Hal ini mengakibatkan sanksi Uni Eropa yang melarang

semua pesawat maskapai Indonesia menerbangi rute Eropa.

Pada awal 2005 tim manajemen baru mengelola perusahaan ini dan melakukan inisiatif di

pengembangan bisnis serta memformulasikan rencana-rencana baru untuk masa depan Garuda

Indonesia. Manajemen baru Garuda Indonesia melakukan evaluasi ulang yang komprehensif dan

restrukturisasi keseluruhan di perusahaan ini. Tujuannya adalah meningkatkan efisiensi

operasional, mendapatkan stabilitias keuangan yang melibatkan usaha-usaha di restrukturisasi

utang termasuk kewajiban penyewaan (leasing liabilities) dari European Export Credit Agency

(ECA), peningkatan kesadaran di antara karyawan tentang pentingnya pelayanan bagi para

penumpang, dan, yang paling penting, menghidupkan kembali dan merevitalisasi semangat

Garuda Indonesia. Setelah perbaikan besar-besaran, tahun 2010 maskapai ini diperbolehkan

kembali terbang ke Eropa, setelah misi inspeksi oleh tim pimpinan Frederico Grandini yaitu rute

Jakarta - Amsterdam. Rute Eropa lain seperti Paris, London, dan Frankfurt juga dipertimbangkan

untuk dibuka kembali, tergantung keadaan perekonomian Indonesia kelak. Kesuksesan program

restrukturisasi utang dalam perusahaan ini membuka jalan bagi Garuda Indonesia untuk

menawarkan sahamnya ke publik (go public) pada 2011.

Garuda Memasuki Bursa Saham

Pada tanggal 11 Februari 2011. Garuda memulai IPO sebagai langkah awal menuju bursa

saham. Pemerintah menyatakan bahwa harga saham Garuda adalah Rp.750 per saham dan

mengurangi penawaran saham dari 9,362 milyar lembar ke 6,3 milyar lembar saham. Garuda

Indonesia memutuskan mencatatkan diri di Bursa Efek Indonesia. Pada 27 April 2012, CT

Corp melalui PT Trans Airways membeli 10.9% saham Garuda Indonesia di harga Rp 620 per

lembar dengan total sebesar Rp 1,53 triliun. Harga ini lebih rendah dari harga terendah yaitu

Rp395 per lembar, tapi masih dibawah harga IPO sebesar Rp750 per lembar.

B. STRUKTUR ORGANISASI PT GARUDA INDONESIA (PERSERO) TBK

Garuda Indonesia pernah merasakan masa-masa kejayaannya pada tahun 80-an. Namun

masalah demi masalah menimpa maskapai penerbangan milik pemerintah ini. Permah nyaris

bangkrut, memiliki hutang menumpuk, sering delay, dan banyak hal buruk lainnya. Emirsyah

Satar, Direktur Utama Garuda Indonesia yang masuk pada Maret 2005 diberi pekerjaan besar

untuk menyelamatkan Garuda Indonesia dan membuatnya bangkit kembali. Garuda Indonesia

menyiapkan berbagai program untuk keluar dari keterpurukan dan kembali ke masa

kejayaannya. Sepanjang lima tahun ke belakang yang sangat dramatis, Garuda Indonesia telah

melakukan restrukturisasi perusahaan dan transformasi binis. Hasilnya dapat kita lihat sekarang,

banyak perubahan di tubuh Garuda Indonesia.

Kultur internal Garuda Indonesia yang dulu merasa "penumpang yang butuh Garuda

Indonesia" diubah menjadi customer-centric. Struktur organisasinya pun berubah, beberapa

lapisan struktur organisasi dipotong, agar birokrasi dan komunikasi lebih cepat. Perbandingan

jumlah manajer dan staff yang tadinya 1:3,4 (1 manajer memimpin 3,4 staff) sekarang menjadi

1:7. Perubahan ini membuat Garuda Indonesia lebih banyak bisa mendengar langsung dari

lapangan.

C. TIPE BUDAYA ORGANISASI GARUDA INDONESIA

I. Awal Garuda Indonesia berdiri hingga tahun 2004

Menurut pendapat saya, sejak awal Garuda didirikan hingga tahun 1998 Garuda Indonesia

menerapkan budaya organisasi hierarchy di dalam perusahaan. Perusahaan maskapai terbesar di

Indonesia ini pernah mengalami krisis di era 1998 ke bawah hingga menyebabkan perusahaan

mengalami defisit yang cukup signifikan.

Quality strategies

Error Detection and Measurement

Garuda indonesia sempat dinyatakan bangkrut pada tahun 1998, karena krisis ekonomi, dan

tidak dapat melunasi sebagian utangnya. Pasca pergantian kepemimpinan pada tahun

1998, Robby Djohan sebagai pimpinan berhasil menemukan masalah-masalah yang kian

memperburuk kinerja dan citra perusahaan di antaranya :

Tabel.1 Masalah-Masalah yang Dihadapi Garuda Indonesia

Masalah Keuangan Masalah Operasional Masalah Manajemen

1. Bisnis Merugi

2. Cashflow operasi

negatif

3. Kewajiban jatuh tempo

($ 1,8 Jt)

4. Net Worth negatif $234

jt

5. S.I manajemen tdk dpt

dikendalikan

1. Sebagian rute tdk

menguntungkan.

2. Terlalu banyak jenis

pesawat

3. Pelayanan dan

Produk berkualitas

rendah.

4. ketepatan waktu

buruk

5. Yield rendah

1. Manajemen tdk solid

& tdk efektif.

2. operasional tidak

efektif.

3. Budaya perusahaan

tidak “fit” dengan

kebutuhan

4. Produktivitas rendah.

Process Control

Robby Djohan ternyata hanya memimpin Garuda selama 5 bulan (Juni hingga November

1998). Tugas di Garuda lalu diserahkan kepada seorang mantan bankir, Abdul Gani. Abdul Gani

cenderung lebih berhati-hati, namun sangat tertib mengelola perusahaan. Berdasarkan

pembabakan oleh Robby Djohan tersebut, Abdul Gani melakukan restrukturisasi besar-besaran

dengan menciptakan iklim perubahan dengan lebih cepat melalui pendekatan konsepsional,

sistematis, bertahap, dan konsisten, artinya ia tidak mau melakukan perubahan secara membabi

buta, melainkan menggunakan prinsip-prinsip manajemen yang tepat, melalui proses yang

diyakini bisa dilewati secara konsisten. Konsistensi ini menjadi perlu karena sejatinya Garuda

tidak mau mengulang sejarah beberapa maskapai domestik yang pernah mengalami puncak

kejayaan dan kini bangkrut tidak membuka penerbangan lagi.

Systematic Problem Solving

Dengan pendekatan ini Abdul Gani segera membuat tahapan-tahapan sistematis. Saat itu

pemerintah akan melakukan privatisasi yang direncanakan pada tahun 2003. Untuk

menyelesaikan masalah-masalah tersebut Abdul Gani merancang beberapa tahapan

konsepsional, yaitu :

Applying System

Garuda segera melakukan pembenahan ke luar dan ke dalam. Ia meneruskan langkah

perpindahan kantor dari Merdeka Selatan ke Cengkareng sehingga lebih memudahkan

pengawasan dan pengendalian. Program yang dilaksanakan pertama kali adalah progam survival,

yaitu melunasi hutang Garuda yaitu cash flow yang negatif, jumlah hutang yang besar (4,913

miliar rupiah atau 1,8 miliar dolar) dan modal perusahaan yang negatif. Semua hutang

perusahaan dialihkan ke investasi perusahaan sehingga tidak jadi dinyatakan bangkrut dan

perusahaan dinyatakan lebih sehat dan ramping. Untuk mencapai suatu pembenahan yang

komprehensif ini maka dibutuhkan suatu perubahan terhadap paradigma berpikir seluruh

komponen Garuda, dan perubahan tersebut menyentuh hal-hal sebagai berikut:

1. Garuda Indonesia adalah suatu travel business yang sangat jelas akan berorientasi kepada

profit.

2. Dan dalam pilihannya Garuda akan berkonsentrasi dan mengutamakan pelayanan dalam

bentuk Business Service. Dengan paradigma ini sudah seharusnya Garuda menekankan

pelayanan pada keamanan, keselamatan, dan kenyamanan dalam penerbangan.

3. Garuda juga berorientasi pada commercial airline yang akan sepenuhnya

mengedepankan etika bisnis.

4. Paradigma yang dibentuk pada masa ini adalah untuk memprioritaskan penerbangan

domestik untuk menjangkau dan menghubungkan seluruh wilayah di Idonesia.

5. Garuda Indonesia berorientasi pada segmen menengah ke atas, dengan maksud untuk

menghindari persaingan di segmen menengah ke bawah. Dengan harapan penerbangan

dengan segmen menengah ke bawah bisa diambil alih oleh Citylink.

6. Mengedepankan proses team work antar insan Garuda.

Pada tahun kedua pula Garuda mencanangkan program ketepatan waktu (On-time

Performance). Di tahun ini juga setiap karyawan diberikan target-target yang harus mereka capai

setiap bulannya. Karyawan yang berhasil mencapa target tersebut akan mendapatkan bonus.

Bonus ini ternyata berhasil bekerja dengan baik. Bahkan dalam 2 tahun berturut-turut Garuda

memperoleh penghargaan "The Most Punctual Airline" dari bandara di Amsterdam. Bersamaan

dengan itu, pelayanan secara menyeluruh ditingkatkan di Garuda. Untuk pertama kalinya seluruh

staf (lintas fungsi) duduk bersama merumuskan pelayanan mereka kepada konsumen. Tujuannya

agar semua pihak mendukung program, rela meningkatkan layanan, dan meningkatkan team

work. Seluruhnya, sekitar 60% karyawan, terlibat dalam proses ini dan program ini dipercaya

meninggalkan bekas yang sangat kuat hingga hari ini.

Walupun sudah banyak perubahan yang diterapkan dalam badan perusahaan, di era tahun

2000an Garuda masih mengalami krisis pada intern dan ekstern perusahaan. Hal ini yang

membuat Garusa Indonesia terus merugi dan tidak dapat bersaing dengan pihak swasta yang

semakin inovatif dalam mengembangkan inovasinya di bidang penerbangan. Kerugian yang

paling mencolok terjadi pada tahun 2004 dengan kerugian mencapai angkat 811 miliar dan pada

tahun 2005 mencapai 688 miliar.

Kesimpulan

Tipe kultur organisasi Garuda Indonesia sampai tahun 2004 masuk ke dalam tipe hierarchy

karena proses restrukturasi di dalam tubuh Garuda. Selama beberapa tahun Garuda terus

bergelut dalam pembenahan internal perusahaan dan CEO memiliki peranan yang sangat penting

dalam menata ulang sistem perusahaan. CEO berusaha memperbaiki manajemen Garuda seperti

pemakaian jatah tiket gratis yang ditata kembali, praktik-praktik KKN dibersihkan, koordinasi dan

reposisi jabatan ditingkatkan. Selain hal-hal yang disebutkan di atas, Garuda juga melakukan

assessment terhadap pelayanannya kepada customer yaitu mencanangkan program ketepatan

waktu (On-time Performance) sebagai hasilnya, 2 tahun berturut-turut Garuda memperoleh

penghargaan "The Most Punctual Airline" dari bandara di Amsterdam. Namun kultur hierarchy

ini belum mampu membawa Garuda agar bisa bersaing dengan para kompetitor di pasar global.

II. Tahun 2005 sampai saat ini

Untuk memasuki persaingan global dalam industri penerbangan, semenjak tahun 2005

sampai saat ini Garuda telah mengubah kultur organisasinya menjadi market. Pada tahun 2005

sampai 2010 Garuda Indonesia mulai bangkit dari krisis dan mulai dapat bersaing. Di bawah

kepemimpinan yang baru dengan CEO Emirsyah Satar, Garuda Indonesia menuju restrukturasi

manajemen baru yang kemudian membuat perencanaan baru bagi masa depan Perusahaan.

Manajemen baru Garuda Indonesia melakukan transformasi bisnis dan restrukturisasi

Perusahaan secara menyeluruh dengan tujuan meningkatkan efisiensi kegiatan operasional,

membangun kembali kekuatan keuangan yang mencakup keberhasilan Perusahaan dalam

menyelesaikan restrukturisasi utang, termasuk utang sewa pembiayaan dengan European Export

Credit Agency (ECA), menambah tingkat kesadaran para karyawan dalam memahami pelanggan,

dan yang terpenting memperbaharui dan membangkitkan semangat Garuda Indonesia.

Restrukturisasi ini berhasil menjadikan Garuda Indonesia sebagai salah satu perusahaan yang

sehat dengan brand yang melekat kuat di masyarakat, yaitu sebagai maskapai penerbangan

dengan mengedepankan pelayanan dibandingkan persaingan harga, seperti dilakukan oleh

maskapai-maskapai lainnya.

Quality Strategies

Measuring Customer Preference

Garuda mulai mengembangkan aspek pelayanan kepada customer yang tercermin pada nilai

perusahaan (corporate values) yaitu customer centricity, dengan menempatkan pelanggan

sebagai fokus perhatian. Oleh karena itu, Perusahaan menyusun perencanaan layanan secara

menyeluruh demi memastikan bahwa seluruh aspek layanan telah ditangani dengan baik. Garuda

Indonesia aktif melaksanakan berbagai program guna meningkatkan kepuasan pelanggan,

dimulai dari pengembangan visi yang berfokus pada pelanggan, mendorong inovasi untuk

menghasilkan high value added product sehingga merintis budaya service excellence, serta

perampingan proses bisnis untuk mempercepat pelayanan. Garuda Indonesia terus

mengembangkan konsep Garuda Indonesia Experience, sebuah konsep layanan yang

mengandalkan basis keramahtamahan Indonesia. Ini sejalan dengan visi Garuda Indonesia yaitu

menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan layanan yang berkualitas

kepada masyarakat dunia dengan menggunakan keramahan Indonesia. Berikut adalah indeks

kepuasan pelanggan Garuda dari tahun 2008 sampai 2012

Salah satu parameter yang digunakan Perusahaan untuk mengukur tingkat keberhasilan

berbagai program layanan yang telah diupayakan adalah dengan melakukan pengukuran tingkat

kepuasan pelanggan. Untuk itu, Perusahaan secara teratur mengukur indeks kepuasan pelanggan

melalui survei di dalam pesawat yang disajikan dalam Inflight Magazine. Melalui survei ini

penumpang memberikan penilaian terhadap kinerja layanan. Berdasarkan hasil pengukuran di

tahun 2012 Garuda Indonesia berhasil mempertahankan level kepuasan pelanggan pada Indeks

84, sama dengan pencapaian tahun 2011. Dengan skala pengukuran 100, indeks tersebut

menunjukkan bahwa pelanggan Garuda Indonesia berada pada level Satisfaction/Puas terhadap

kinerja layanan secara keseluruhan. Customer Satisfaction Index ini kemudian digunakan sebagai

informasi untuk menetapkan fokus pengembangan dan strategi Perusahaan ke depannya.

Improving Productivity

Garuda Indonesia telah menetapkan rencana jangka panjang perusahaan tahun 2011 sampai

2015 dalam strategi ‘Quantum Leap’, dengan target-target milestones yang hendak dicapai pada

tiap tahapannya. Target-target milestones tersebut telah disusun berdasarkan ‘7

Penggerak Utama ‘Quantum Leap’ yaitu serangkaian faktor yang merupakan kekuatan ataupun

memberikan peluang bagi Garuda Indonesia untuk memacu kinerja dan membangun momentum

menuju pencapaian Quantum Leap 2015, diantaranya:

1. Menumbuhkan volume bisnis untuk mendominasi pasar penerbangan Full Service

Carrier domestik yang sangat potensial di Indonesia.

2. Bersaing untuk merebut pangsa pasar di segmen internasional yang menjanjikan

banyak peluang untuk tumbuh.

3. Mengembangkan bisnis Low Cost Carrier di Indonesia sebagai pelengkap untuk

mendorong pertumbuhan perusahaan secara keseluruhan.

4. Mengembangkan dan sekaligus menyederhanakan serta meremajakan armada untuk

meningkatkan volume bisnis dan mempertahankan daya saing.

5. Mengembangkan brand yang kuat yang didukung oleh kualitas produk dan layanan

sebagai diferensiasi untuk memenangkan persaingan.

6. Melakukan upaya-upaya efisiensi biaya tanpa mengorbankan kualitas pelayanan, agar

mampu mencapai struktur biaya yang bersaing.

7. Memenuhi kebutuhan akan sumber daya manusia dari sisi jumlah, kualitas dan

kualifikasi guna mendukung kinerja saat ini dan pengembangan usaha ke depan.

Di tahun 2012 Garuda Indonesia berhasil mencapai pertumbuhan yang signifikan, berkat

ekspansi yang konsisten untuk mencapai target “Quantum Leap 2011-2015”. Ekspansi yang

dilakukan melalui penambahan rute dan frekuensi penerbangan, pengoperasian pesawat-

pesawat baru, program efisiensi perusahaan serta peningkatan utilisasi aset, telah memberikan

hasil kinerja yang signifikan, baik dalam aspek finansial maupun kinerja operasional. "Quantum

Leap" mentargetkan pada tahun 2015 jumlah armada Garuda Indonesia menjadi 153 pesawat,

cost structure yang jauh lebih efisien, dan jumlah penumpang menjadi lebih dari 27 juta

penumpang per tahun.

Penumpang juga telah merasakan berbagai perbaikan dari Garuda Indonesia. On time

performance (rasio ketepatan waktu penerbangan) pada tahun 2007 hanya di bawah 70%,

sedangkan saat ini sudah di atas 90%. Jumlah armada yang tadinya hanya 47 pesawat saat ini

sudah mencapai lebih dari 90. Jumlah penerbangan yang tadinya hanya 150-200 penerbangan

per hari sekarang meningkat menjadi 311 penerbangan per hari, dengan rute penerbangan yang

bertambah, termasuk ke Amsterdam setelah larangan penerbangan ke Eropa dicabut.

Creating Partnership

Garuda Indonesia sudah banyak menggelar kerjasama dengan berbagai pihak untuk

memperluas pasar. Di antaranya adalah :

1. Di tahun 2012, Garuda Indonesia dan Standard Chartered Bank meresmikan

perluasan kerja sama global antara dua perusahaan untuk mendukung pertumbuhan

bisnis internasional Garuda Indonesia. Kolaborasi untuk mendukung program kesetiaan

pelanggan Garuda Frequent Flyer, termasuk rencana memperkenalkan kartu kredit co-

brand Garuda Indonesia–Standard Chartered untuk nasabah di Indonesia. Pemegang

kartu kredit Standard Chartered di enam negara Asia dapat pula menikmati manfaat

tambahan serta potongan harga khusus saat melakukan pembelian tiket pesawat Garuda

Indonesia

2. Kerja Sama dengan Airline Partners. Untuk meningkatkan kinerja dan memperluas

jaringan, Garuda Indonesia menjalin kerja sama dengan 11 airlineselama tahun 2012,

yaitu China Airlines, China Southern, KLM, Korean Air, Vietnam Airlines, Turkish Airlines,

Singapore Airlines, Silk Air, Royal Brunei, Philippines Airlines dan Etihad Airways.

3. Garuda Indonesia dan China Airlines menandatangani kerja sama Sebagai upaya

untuk mengembangkan jaringan penerbangan kedua maskapai serta meningkatkan

kualitas pelayanan dan nilai tambah kepada pelanggan. Garuda Indonesia dan China

Airlines melaksanakan penandatanganan Nota Kesepahaman (MoU) yang meliputi kerja

sama berbagai bidang seperti code share pengangkutan penumpang dan kargo yang

berlaku untuk rute Taipei– Jakarta–Taipei, Taipei–Denpasar–Taipei, dan rute Taipei–

Singapura–Surabaya pp. Ke depannya, kerja sama ini akan terus dikembangkan untuk

destinasi-destinasi lain seperti Los Angeles, San Fransisco, dan Dubai.

4. Garuda Indonesia Tandatangani Kerja Sama Corporate Sales dengan 17 Institusi

Pendidikan Garuda Indonesia menandatangani Nota Kesepahaman (MoU) “Corporate

Sales” dengan 17 institusi pendidikan internasional dan perguruan tinggi di Indonesia.

Sesuai MoU, Garuda Indonesia menjadi penerbangan resmi bagi institusi pendidikan

tersebut dan siswa/mahasiswanya akan mendapatkan diskon harga tiket penerbangan

hingga 25% dan tambahan bagasi 10 kg. Selain itu, para pengajar, staf dan orang tua

pendamping dari institusi perguruan tersebut juga akan mendapatkan diskon menarik

ketika terbang dengan Garuda Indonesia di rute domestik maupun internasional, baik

perjalanan kedinasan maupun perjalanan wisata.

Enhancing Competitiveness

Agar terus bisa bersaing di lingkungan industri penerbangan yang kompetitif, Garuda

Indonesia terus melakukan peningkatan dan perbaikan sektor bisnisnya. Di tahun 2012, terdapat

peningkatan kapasitas yang cukup berarti, baik yang berasal dari maskapai penerbangan

domestik maupun maskapai penerbangan internasional yang juga melayani penerbangan ke/dari

Indonesia. Bagi Garuda Indonesia, penambahan kapasitas di tahun 2012 diikuti oleh perbaikan

tingkat load factor seiring dengan penambahan flight frequency yang dilakukan di sepanjang

tahun 2012. Dari aspek komersial, Garuda Indonesia memfokuskan pada perbaikan produk, route

to market dan segmentasi pasar di tahun 2012. Dari sisi produk, perbaikan terutama terjadi untuk

segmen penumpang premium dimana Perusahaan memperkenalkan premium check in, one stop

services untuk kelas premium demi mempertahankan loyalitas penumpang premium. Sementara

perbaikan untuk route to market dilakukan melalui penambahan frekuensi di beberapa jalur

penerbangan, baik domestik maupun internasional.

Pangsa pasar internasional Perusahaan pada tahun 2012 mengalami kenaikan menjadi 15,1%

dibandingkan tahun sebelumnya. Total penumpang perusahaan selama tahun 2012 mengalami

peningkatan sebesar 12% dibandingkan tahun 2011 seiring dengan stabilnya perekonomian

makro Indonesia. Pertumbuhan pasar domestik diikuti dengan persaingan yang semakin ketat di

antara maskapai yang ada. Garuda Indonesia dan pesaing secara aktif melakukan ekspansi ke

rute-rute baru dan penambahan frekuensi seiring dengan terus bertambahnya armada yang

dimiliki. Pangsa pasar Garuda Indonesia di tahun 2012 pada rute yang diterbangi dari dan ke

Bandar Udara Internasional Soekarno-Hatta, Ngurah Rai Denpasar, Sultan Hassanuddin

Makassar, dan Juanda Surabaya stabil di 28,2%. Hal ini merupakan efek dari aktifnya ekspansi

yang dilakukan Perusahaan pada akhir triwulan IV tahun 2012 ke rute-rute baru di pasar

domestik.Secara total di semua rute domestik, Garuda Indonesia dan Citilink berhasil

meningkatkan pangsa pasar Perusahaan menjadi 23,5% di tahun 2012.

Kesimpulan

Dari tahun 2005 sampai saat ini Garuda termasuk memakai kultur organisasi market. Hal ini

bisa dilihat dari masuknya Garuda Indonesia ke dalam lingkungan pasar yang kompetitif, dan

menjadikan customer sebagai faktor yang paling utama. Garuda juga membuat sebuah rencana

jangka panjang bernama Quantum Leap untuk tetap menjaga keberlangsungan perusahaan di

masa depan. Semua aktivitas yang dilakukan bertahap hingga tahun ini, mampu membuat

Garuda menjadi salah satu maskapai penerbangan terbaik yang pernah ada. Terbukti dengan

banyaknya penghargaan yang diraih Garuda, menunjukkan kredibilitas Garuda sebagai maskapai

penerbangan pilihan customer.