CASO COLGATE

Carbone ValentinaCefaro SilviaCiaccia Eleonora Jonas ClaudiaLucarelli FlaviaMartorana CeciliaRocchi AlessandroSilvestri Giuseppe GRUPPO GRU

7

IL BACKGROUND DELL’AZIENDA [1]

Nascita

1806Fusione Colgate-

Palmolive

1928

Sede Italian

a

1957

Core Business

Anni ‘90

Oral CareBody CareFabric CareHard Surface Care

IL BACKGROUND DELL’AZIENDA [2]

Colgate's Core Values

Caring Global Team Working Continuos Improvement

LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELL’AZIENDA

Nord Americ

a

America

Latina

Europa

Pacifico Meridion

ale

Livello Globale:

Chief operatin

g Officier

Risorse umane

Finanza

Produzione

Marketing

IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

Anni ‘90

Change Manageme

nt

People developme

ntPerformanc

e Manageme

nt

Rotazione delle

mansioni

Team Building

Mid year review

Annual review

OBIETTIVI: Introduzione del sistema di valutazione individuale Verificare i risultati raggiunti a fine anno e chiarire i nuovi propositi.

PERFORMANCE MANAGEMENT • Processo di allineamento delle prestazioni

individuali degli OBIETTIVI AZIENDALI • Sistema integrato e ruolo di catalizzatore:

MISSIONEStrategia Cultura

Obiettivi Comportamenti e competenze

PIANO DI PERFORMANCE INDIVIDUALE

FormazioneRevisione Obiettivi aziendaliDescrizione comportamenti

MBO = Management by

objectivesRealizzazione compiuta del performance

management

Goal Setting

FeedbackRevisio

ni parziali

Misurazione Performanc

eRicompens

aObiettivi:-DI RISULTATO-Di apprendimento• Monetari•Fisici•Temporali•Strategici-Organizzativi

Coaching e Supporto ECONOMICA

Incentivazioni di merito

NELLO SPECIFICO...

Rete intranet e database aziendale

Miglioramento continuo dell’organizzazione

Coinvolgimento dell’intero personale

Valorizzare determinati comportamenti organizzativi per raggiungere i risultati attesi

Facilita la comunicazione fra i livelli del personale

FASI PER L’INDIVIDUAZIONE DEGLI INDIVIDUAL

OBJECTIVES1) Le HR locali e globali attivano “the annual individual objectives setting

process”2) Possibilità di training online per i dipendenti inesperti (facoltativo)

3) Compilazione individuale degli obiettivi personali

4) Revisione e Meeting con il manager di I livello

5) Sign off: firma e controfirma online per dichiarare concluso il

processo

PORTALE COLGATE PEOPLE

Employee:http://sil9150.wix.com/eleonoraciaccia

1° level manager:http://sil9150.wix.com/sito-colgate

CRITERI PER LA COMPILAZIONE (FASE 2)

SPECIFIC

MESURABLE

ACTION-ORIENTE

D

REALISTIC

TIME-BOUN

D

MID-YEAR REVIEW Deve essere effettuata dai dipendenti

entro giugno.FINALITÀTiene sotto controllo il

processoI dipendenti sono già al corrente della loro performanceFacilita l’assegnazione della retribuzione

ANNUAL REVIEW Deve essere effettuata dai dipendenti

entro novembre.FINALITÀ

Documenta le prestazioni dei dipendenti

Contribuisce al miglioramento dei risultati e a stabilire nuovi obiettivi per l’anno seguente

FASI ANNUAL REVIEW [1]

Fase 1Le HR globali

iniziano il processo di revisione annuale e

avvisano le HR locali

Fase 2 I dipendenti

completano il processo di

revisione online tramite il training

Fase 3 Completato il training (se

necessario) gli individui

completano il self-assessment

process

SCALA DI MISURA PER DESCRIVERE I RESULTS

RATING Highest performance

Very strong performance Strong performance

Moderate performance Low performance

FASI ANNUAL REVIEW [2]

Fase 4 I manager di primo livello aggiungono commenti e giudizi alle

autovalutazioni

Fase 5Calibration,

meeting tra i leader e le HR

Fase 6I manager di primo livello finalizzano i

commenti degli obiettivi globali

e individuali

FASI ANNUAL REVIEW [3]

Fase 7 Discussione sull’annual review tra i

dipendenti e i manager di

primo livello e firma

Fase 8 Il manager di

secondo livello effettua

modifiche e firma le

valutazioni

Fase 9Fine processo,

l’individuo aggiunge i

propri commenti e

firma.

LA RETRIBUZIONEPolitiche incentivanti

ATTIRARE

TRATTENE

RE

MOTIVA

RE

MIGLIORAR

E

Incentivi per il merito

•Idee, proposte•Miglioramenti

economici

Incentivi per atteggiamenti distintivi •Non solo idee, ma

attività•Miglioramenti non

solo economici

Benefit o Premi

LA COMUNICAZIONE AZIENDALE

Orientamento verso obiettivi comuni e condivisi

Miglioramento raggiunto, attraverso:

Newsletter mensile Bullet Board

Indirizzi email per proposte Booklet dei valori aziendali

Comunicazione via email dei cambiamenti organizzativi

Efficienza comunicativa

Partecipazione attiva dei dipendenti

CONCLUSIONI Sistema PM&D

PUNTI RILEVANTI: - Comunicazione

aziendale- Formazione dipendenti

PUNTI CRITICI:

?

LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE INDIVIDUALI È DAVVERO UNA PRATICA

POSITIVA PER L’AZIENDA?

“ The annual review nourishes short-term performance, annihilates longterm planning, builds fear, demolishes teamwork, nourishes rivalry and politics…It leaves people better,

crushed, bruised, battered, desolate, despondent, dejected, feeling inferior, some

even depressed, unfit for work for weeks after receipt of rating, unable to comprehend why

they are inferior. It is unfair, as ascribes to the people in a group differences that may be

causes totally by the system that they work in”W. Edwards Deming; Out of the Crisis

CRITICITA’

•Trascura produttività organizzataEnfasi sull’

“INDIVIDUALITA?”

•Nessun coinvolgimento tra dipendenti e strategiaForma e criteri standard di formazione

•Da per scontato miglioramento performancePremio Retribuzione

Trascura skills e motivazioni intrinseche

• I dipendenti sono visti come macchinari di produzione di beni e servizi

PROBLEMI VALUTAZIONE PERFORMANCE INDIVIDUALI

Identificazione performance

Difficoltà misurazione

Conflitti

Pagare per motivare

Costi

ObiettivitàSelettività StrumentiAttribuzione

Interpersonali Tra dipendentiSupervisor/DipendenteSupervisor/Leadership

Onestà

3 / 4 ore all’anno per dipendente

Soddisfazione

CONCLUSIONI

Costoso

Rigido Controproducente

SUGGERIMENTICoaching

Ricompensa con lode Identificazio

ne punti di forza

Obiettivi di apprendiment

o

Migliorare comunicazione e feedback

Collaborazione

Project work