Global Report (Turkish)

KÜRESEL ANLAYIŞCFO & FİNANSAL LİDERLİK BAROMETRESİ

Finans müdüründen değişim liderine Günümüzün finansal liderinin gelişen rolü ve yetenekleri

Küresel Anlayış CFO & FİNANSAL LİDERLİK BAROMETRESİ

2

3

İÇİNDEKİLERYÖNETİCİ ÖZETİ ........................................................................................................... 4

TEKRAR ERİŞİLEN FİNANSAL LİDERLİK - BİZ GERÇEKTEN NE BİLİYORUZ? ...................... 8

BUGÜNKÜ CFO’NUN ÇOK AMAÇLI ROLÜ: ......................................................................13

BİR DEĞİŞİM LİDERİ OLMA ...........................................................................................13

CFO GÖREVİ - BİR KARİYER HEDEFİ OLARAK SÜREKLİLİK KAZANMAK ...........................16

DOĞRU YETENEĞİ BULMA GELİŞTİRME ÜZERİNE YOĞUN BİR ŞEKİLDE ODAKLANAN, DEĞİŞEN YETENEKLER ...............................................................................................18

FİNANSAL LİDERLERİ NE MOTİVE EDER? ..................................................................... 22

SONUÇ... FİNANSAL LİDERLER İÇİN GELECEK NASIL GÖRÜNÜYOR? ............................ 25

Global InsightsCFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER


4

YÖNETİCİ ÖZETİ

Mevcut eğilimler ve gelişmeler finansal memurları ve diğer finansal liderleri bir şirketin değişim yapma ve uyum sağlama kabiliyetlerine odaklar. Bizim araştırmamız aşağıdaki temel bulguların altını çizmektedir...

Devamlı bir öncelik değerinde olarak bölgesel işletme stratejileri üzerine odaklanmak

Bölgesel ekonomiler genel işletme performansları üzerinde ağır yük olduğu için, bizim araştırmamız daha bölgesel hatta belki de daha ulusal yaklaşımlar üzerine yeni bir vurgu ortaya koymuştur.

Uluslararası pazarların genelinde bu araştırma bazı iyimserlikleri ortaya çıkarırken, çoğu şirket geniş ölçekli yatırımlar planlamamakta; daha çok, maliyetlerini ve işlemlerini en uygun hale getirmede daha küçük çaplı, artan değişiklikler üzerine odaklanmaktadır.

Finans müdüründen değişim liderine – Bugünün CFO’su BT’de, hukukta, İK ve satın almadaki ek becerilerle finansal uzmanlığı ve değişime yönlendirme becerisini bütünüyle bir araya getirmektedir

Genel olarak bugünün finansal liderleri ve özellikle CFOlar özellikle de işletme stratejisine olan katkılarında çoklu zorluklarla yüzleşiyorlar. Finansal yönetim, muha-sebe ve kontrol birden daha küresel ve daha birbirine bağlı bir hale gelirken CFO’nun geleneksel faaliyet alanı daha da karmaşıklaşıyor. Ayrıca, genel olarak CFOlar BT, hukuk, İK ve satın alma gibi alanlarda sorumluluk alıyorlar. Günümüz CFOları yalnızca kapsamlarını genişletmediler, artık kurumu bir bütün olarak etki-leyecek değişikliklere artış göstererek yöneliyorlar.

CFO’nun görevi: bir kariyer hedefi olarak süreklilik kazanmak

Bir zamanlar finans liderliği büyük ölçüde genel müdür görevine bir sıçrama taşı olarak görülürken, finansal liderler artık kendi çabaları sonucunda pozisyonlarını yükseltiyorlar. Sonuç olarak, aldıkları kararlar bir şirketi yüceltebilir ya da batırabilir. Hissedarlar toplantılarında, yatırımcı ilişkilerinde ve şirket stratejilerindeki artış

gösteren katılımları bu gelişimi vurgulamaktadır.

Şirket yöneticiliği için daha büyük sorumluluklar üstl-enmek özellikle de daha güven arzeden ve etkin pozisyonlarda bulunan CFOların olduğu özel şirk-etlerdeki şirket sahipleri ile olan bağları daha da kuvvetlendirir.

Bu değişiklikler dikkate alındığında, genç profesyoneller için CFO rolünü bir kariyer hedefi olarak özendirmekle birlikte CFO’nun eninde sonunda en önemli bir C-seviye pozisyonu olan CEO’nun yerini alacağı düşünülebilir.

Doğru yeteneği bulmak ve geliştirmek üzerine yoğun odaklanma ile değişken yetenekler takımı.

Araştırmamızdaki şirketlerin birçoğu kalıcı anlamda yeni personel işe almayı planlıyor ve nakit ve likidite bilgisi ile BT uzmanlığı olan ve aynı zamanda finansal muhasebe ve kontrol alanında geleneksel deneyimi olan finsansal uzmanlar arıyorlar.

Yeteneğe yönelik rekabet daha büyük şirketlerin bu etkiyi daha çok hissetmesiyle birlikte artış gösteriyor. Küresel anlamda, her üç şirketten ikisi ihtiyaçları olan yetenekli kişiyi işe almakta zorluk çekiyor. Bu duruma cevap olarak, şirketler bir yandan önemli pozisyonlar için işe alım gerçekleştiren uzman işe alım firmalarına güven duymaya devam ederken; ki bu Michael Page’in küresel çapta yürüttüğü bir akımdır, diğer yandan da geleceğin finansal liderlerini oluşturmak için mevcut çalışanlarının eğitimi ve gelişimi üzerine odaklanırlar.

Günümüzde, bir CFO çeşitli yetenekler sunmaya ihtiyaç duyar: finansal teori, uygulama ve teknikler; sosyal, dil ve iletişim becerileri; ve aynı zamanda esneklik. Burada, araştırma, finansal liderlerin hızla gelişen küresel rekabete ayak uydurmaları durumunda gelişim için potansiyel alanlar ortaya koymaktadır.


5

Finansal liderleri ne motive eder?

Finansal liderlere yönelik genel bakış, 2012’de gerçekleştirdiğimiz son araştırma döneminden daha olumlu görünmektedir. Mesleki Pazar gelişmekte ve CFOların çoğu pozisyonlarında genel olarak mutlu hissetmektedirler.

Çalışmamız maaş konusunda önemli eşitsizlikleri göz önüne sermektedir. Kadın finansal liderler hâlâ önemli ölçüde erkek meslektaşlarına gore daha az oranda kazanmakta ve yaş hâlâ maaş seviyesinin belirlenme-sinde önemli bir etken olmaktadır.

Araştırma yöntembilimi ve katılımcı profili

2014 Mayıs ayından 2014 Haziran ayına kadar, dünya üzerindeki finansal liderler Michael Page’in CFO & Finansal Liderlik Barometresi için çevrimiçi bir ankete katılmaya davet edildiler.

Biz, değerlendirme için 2,847 adet tamamlanmış anket elde ettik. 70 ülke üzerinde katılımcılar bulu-nuyordu. Sonuçlar ülke Pazar boyutuna gore tartıldı. Katılımcılar farklı endüstrilerde, farklı kıdemlerde ve farklı büyüklükteki organizasyonlarda çalışıyorlar

Anket soruları katılımcıların çalışıyor olduğu aşağıdaki bölgelerdeki karar merciilerine ulaştı:

Bu raporda, ilgili olan yerlerde son istatistiklere refe-ranslar ekledik. Lider bir küresel işe alım şirketi olarak uygulamalı örnekler de dahil ettik.

Önemli değişikliklerden bahsederken, %5’ten az olasılık gösteren karşılaştırmalar içerisindeki istatiksel farklılıklar kastedilmektedir. Önemli değişiklikler turuncu veya yeşil renkleriyle vurgulanmıştır.

Bölgeye göre katılımcılar2,847 cevaba göre:

Güney Amerika

%6.9

Orta Doğu

%2.6

Kuzey Amerika

%17.6

Kıta Avrupası

%53.8

Afrika

%2.5

Asya Pasifik

%12.4

Birleşik Krallık ve İrlanda

%4.2

Terminoloji üzerine bir not‘CFO’, ‘finansal lider’ve ‘başkan vekili’ gibi terimler anket yapılan tüm ülkelerde ve bölgelerde aynı anlamı taşımaz, biz bu terimlerin kullanımını aşağıdaki gibi standartlaştırdık...

• CFO’ terimi kişinin bulunduğu şirketteki en üst seviyedeki bir finans uzmanını, genel olarak yönetim kurulunun ya da yönetim ekibinin bir parçasını ifade etmektedir.

• ‘Finansal liderler’ ise genel olarak katılımcı grubunu ifade eder. Tam olarak istatistiksel anlamda, anketimizdeki tüm 2,847 katılımcı ‘finansal liderler’ olarak düşünülebilir.

Bölgere uygun veriler çıkarmak için farklı bölgelerden alınan yanıtlar ülkelerin pazar büyüklüklerine göre değelendirilmiştir.


6

Endüstri

Endüstriyel Üretim

%18.1

Hizmet sektörü

%9.5

Tüketici ürünleri

%8.5

Sağlık ve Yaşam Bilimleri

%7.6

Bankacılık ve Finansal Hizmetler

%6.8

Teknoloji

%6.5

Perakende

%5.4

Yapı

%4.7

Enerji

%4.7

Kar amacı gütmeyen oluşumlar & Sivil Toplum Örgütleri

%3.1

Medya ve Yayıncılık

%3.1

Lojistik

%2.3

Emlak

%2.1

Ulaşım

%2.1

Diğer

%15.5

Katılımcının pozisyonu

%0.5

Chairman/Chairwoman

%2.7

CEO/ President

%39.6

CFO/C-Level/Executive Board

%11.1

SVP/VP/Senior Management

Team

%34.7

Head of Finance/Finance Director/Director

%11.4

Financial Manager

Araştırma konuları ve demografisi

Araştırma anketi aşağıdaki ana başlıklar altında tasarlanmıştır:

• CFO’nun kapsamı ve Finans Liderlerinin Rolleri.

• Ana faaliyet alanları.

• Planlanan ana değişiklikler.

• Kariyer Tutkusu.

• Finans departmanları kapsamındaki işe alım planları.

• Ücretlendirme & yan haklar ve seyahat / ikamet değiştirme gibi motivasyonel unsurlar.


7

Şirket büyüklüğüÇalışanların Sayısı

Yaş

Cins

1 - 99

%27.3

100 - 499

%29.2

500 - 999

%12.4

1000 - 4999

%16.4

5000 and over

%14.7

< 30

%3.1

45 - 49

%23.2

30 - 34

%5.9

50 - 54

%15.9

35 - 39

%17.6

55 - 59

%7.0

40 - 44

%27.3

60 or over

%2.2

%82.8 %17.2


8

TEKRAR ERİŞİLEN FİNANSAL LİDERLİK - BİZ GERÇEKTEN NE BİLİYORUZ?

Son yıllarda, CFO’nun rolü bugünkü CFO, (geleneksel olarak şirket gemisinin kaptanı olarak düşünülen) CEO’ya daha çok bir iş ortağı olana kadar ve CEO’ya tamamlayıcı sorumluluklar üstlenerek gelişme göstermiştir.

İş müşterileri ve finansal liderlerle olan uzun deneyimle-rimiz günümüz CFOların yeni sorumluluklarla geleneksel nitelikleri birleştirmeleri gerektiğini göstermektedir. İşletimsel verimliliğin görevleri, şirket ve yönetmelik standartlarına uyum sağlamak ve şirketin ve hissedar verilerinin bütünlüğünü korumak CFO gündeminde mutlaka olması gereken unsurlardır. Aynı şekilde, CFOlar finansal yönetim, muhasebe ve konrol ile birlikte daha küçük ve özel şirketlerin BT, İK ve risk yönetimi konularından sorumlu olmaya devam etmektedir.

Ancak, CFO’nun rolü değişen küresel pazarlar kapsamında gelişme göstermektedir. Küresel rekabet yoğunlaştıkça, şirketlerin yeni iş modelleri ve üretmek için yeni yollar bulması, şirket karlarını ve değerini devam ettirmesi ya da artırması gerekmektedir. Bu anlamda, CFOlar bir şirketin yalnızca değerlerini ve yükümlülüklerini kontrol etmeyip, güçlü finansal sezgi-lerine dayanarak da gittikçe artan işletme stratejileri uyguladıkları için her zamankinden daha önemli bir rol oynamaktadırlar.

Kârlar ve likidite yalnızca ölçülmemeli, aynı zamanda şirket performans yönetimi sistemi tarafından da modern yatırım kaynak planlaması (ERP) sistemleri ve very analizleri gibi diğer araçlardan yararlanarak yönetilmelidir.

Bu küresel CFO & Finansal Liderlik Barometresinde, CFO’nun rolündeki eğilimleri analiz edip CFOların ve dünya çapındaki diğer finansal liderlerin pozisyonlarının yararları ve sakıncaları anlamında ne hissettiklerinin altını çizeceğiz.

Çalışmadan çıkan yeni ve muhtemelen şaşırtıcı bir anlayış ise genel olarak finansal liderlerin ve özell-ikle CFOların geleceğin CEOları olmalarının oldukça muhtemel olduğudur; “CFO artık CEO pozisyonuna ilerlemek için bir yol olarak görülmekten daha çok kendi içinde özenilen bir pozisyon olarak düşünülmektedir.”

Bölgesel ekonomi şirket performansını etkiler

Finansal liderler bir şirketin üst kademelerinin üyeler-idir. Bu itibarla, onlar yüksek derecede esnekliğe sahip olan üst seviye karar merciileridir. Bu liderlerin mevcut ekonomik eğilimlerin ve küresel ve bölgesel ekonominin bir bütün olarak farkında olup dikkate almaları gerek-mektedir; çünkü şirket öncelikleri ve yatırım olasılıkları daha geniş ekonomik bir bakış ile şirket beklentile-rini bağdaştırmak bir finansal liderin kabiliyetine bağlı olacaktır.

Dünya çapında bir ekonomik iyileşmenin ilk belirtileri

Genel olarak, ekonomik bakış en son gerçekleştirdiğimiz anketten beri iki yılda değişim göstermiş ve bu daha iyi bir seviyeye gelmeye yönelik bir değişim olmuştur.

2012’de, küresel ekonominin yüksek bir yüzdesi Avro Bölgesi’nin gerileme ve ekonomik kriz döneminde etkilenmiştir. Yine 2012 yılında katılımcıların büyük bir kısmı yalnızca %1.1’lik bir oranda büyüme kaydetmeyi ummuştur.

Günümüze geldiğimizde, Uluslararası Para Fonu’ndan (IMF) elde edilen ekonomik veriler dünyanın gayrisafi yurtiçi hasılasının 2014 yılında yaklaşık %3.6’lık bir büyüme kaydetmesinin beklendiğini göstermektedir. Avro Bölgesi’ndeki gerileme dönemi bile kötüye gitmiştir.

2014’te, dünya genelindeki CFOlar

arasında artan güven hissine dair belirtiler bulunmaktadır


9

Bu arada gelişmekte olan Asya, Orta Doğu ve hem kuzey hem de Sahraaltı Afrika gibi diğer alanlar yüksek büyüme oranları göstermektedir.

Şimdi kendi katılımcılarımızın şirketin sağlamlığına olan güvenleri ile IMF’nin ekonomik bakışını karşılaştıracağız.

Avrupada bile – sürdürülebilir güven

Bütün olarak değerlendirildiğinde, katılımcıların yaklaşık %68’i gelecek 12 ay boyunca işletmelerinin temel olarak yürütüleceği pazarların sağlığı ve canlılığı sorulduğunda güven veya çok güven hissi duyduklarını belirtmektedir.

İngiltere ve İrlanda (%84.0), Kuzey Amerika (%75.0) ve Orta Doğu’dan (%90.0) gelen finansal liderler dünyanın diğer bölgelerine kıyasla güven konusunda daha yüksek bir oran göstermektedirler. Bu bölgeler ekonomik gerile-melerden sonra geri sıçramak ve tekrardan daha çabuk güven kazanmak için sıklıkla kültürel bir eğilim gösterm-iştir. Rusya da dahil olmak üzere Avrupa Kıtasının geri kalanında beklentiler %64.9 daha az iyimserlik göster-irken Güney Amerika’da şaşırtıcı şekilde %51.3 daha düşük bir iyimserlik göstermektedir.

Avrupa son yılların ekonomik sorunlarının şok dalgalarını hissetmeye devam etmektedir. Etrafları beklentilerin büyüme oranları orta seviyeden çok negatife doğru giden ülkelerle çevrili Almanya ve Polonya iyimserlik adalarıdır.

Genel olarak, Brezilya, Fransa, Rusya, Portekiz ve daha az ölçüde İspanya ve Türkiye daha düşük oranda güven seviyesi gösterirken İngiltere ve Amerika’daki bakış en iyimser olanlarıdır.

Birleşik Krallık%83.5

Almanya%81.8

Polonya%80.6

Amerika Birleşik Devletleri%78.0

Hollanda%75.6

İsviçre%73.0

Meksika%72.1

İtalya%70.6

Avustralya%64.4

İspanya%61.4

Fransa%59.2

Türkiye%57.3

Rusya%54.3

Portekiz%53.5

Brezilya%44.9

Ülkelere göre güven seviyesi

Turuncu veya Yeşil ile işaretlenmiş şekiller küresel ortala-manın önemli ölçüde altında / üstünde olarak belirtilmiştir.

Orta Doğu

%90.0


%84.0

Afrika

%75.3

Kuzey Amerika

%75.0

Asya Pasifik

%69.0

Kıta Avrupası

%64.9

Güney Amerika

%51.3

Bölgelere göre güven seviyesi


Küresel Ortalama %68.0


10

Genel anlamda, anketimizde C-seviyesinin bir alt seviyesi olan üst yönetim ekibi üyeleri güven hissi en üst seviyede olanlardır. Şirketlerin finans alanındaki 100’ün üzerindeki katılımcılar da muhtemelen daha büyük kuruluşların bir özelliği olarak daha fazla fırsat ve rekabet avantajı olması nedeniyle önemli ölçüde daha fazla iyimserlik göstermektedirler.

Endüstri sektörlerinin arasında, ulaşım ve telekomün-ikasyondaki finansal liderler elverişsiz iklim ve yakın geçmişin pazar değişiminden açık bir şekilde etkilen-mektedirler. Bunun sonucu olarak %57.4 ve %53’lük oranlarda en az güven hissi göstermektedirler. Bununla birlikte sağlık hizmeti (%73.4) ve banka/finans hizmetleri (%79.4) endüstrilerinde güven hissi en üst seviyededir.

Yönetim öncelikleri bölgesel ekonomik beklen-tiler tarafından belirlenir

Anket sonuçlarımız birçok şirketin önceliklerini belir-lerken çevreleri tarafından belirlenen genel yapıyla uyumlu olduğunu açıkça göstermektedir. Ekonomik şartların canlı olduğu yerlerde şirketler daha yüksek iyimserlik göstermektedir; bölgesel ekonominin durgun olduğu yerlerde ise katılımcıların bakışları daha az güven göstermektedir.

2012 anketimizde, durum böyle değildi: o zamanlar Kuzey Amerika ve Avrupa ülkeleri kendilerine güvenen bir şekilde bulundukları bölgelerdeki zorlu ekonomik eğilimlere göğüs germişlerdi.

Şirket öncelikleri son iki yıldır değişim göstermiştir. 2012 anketimizde ortaya çıkan birincil öncelikler – süreç ve maliyet optimumlaştırması – her ne kadar maliyet

optimumlaştırması (%61.1) şu anda süreç optimum-laştırmasına (%59.6) kıyasla daha yüksek oranda olsa da hâlâ ilk ve ikinci sırayı almaktadır.

Ancak, katılımcıların %48.2’si nakit ve likidite yönet-imini bir üst seviye şirket önceliği olarak belirlemektedir. Uluslararası finansal pazarlardaki belirsizlikler, özell-ikle de yatırım için finans kaynak kullanımı ve düşük kar oranları küresel olarak şüphesiz bir şekilde bu seçimi etkiliyor.

Aynı şey, yapılan çalışmada %30.8’lik bir oranla oldukça yüksek olan finansal risk yönetimi hakkında da söylen-ebilir. Şirket birleşmeleri ve Alımlarını (M&A) üst seviye şirket önceliği olarak düşünen katılımcıların yalnızca %21.4’ü ile katılımcılarımız şirket birleşmeleri ve alıml-arına yönelik son düşüş gösteren küresel eğilimleri takip ederken, ERP uygulaması 2012’deki %33’lük oranla kıyaslandığında (%23.3) oldukça sabit kalmıştır.

Transfer ücretlendirme faaliyetleri ise, %12.7’lik bir oranla küçük bir artış görmüştür (iki yıl önceki %10.6 oranıyla kıyaslandığında). Bu, katılımcıların finansal istikrar ve etkinliğin gelişimi üzerine odaklandığını gösteren bir başka kanıttır.

%4’lük oranda, şirket sosyal sorumluluk (CSR) uygu-lamasının finansal lider öncelik listesinde en düşük orandadır.

Sürekli önceliğe neden olarak bölgesel işletme stratejileri üzerine odaklanma

%61.1’lik küresel ortalamaya kıyasla, şirketlerin daha fazla güven hissi gösterdiği Kuzey Amerika’da, maliyet optimizasyonu üzerine %56.7’lik daha az odaklanma mevcuttur. Süreç optimizasyonu ise finansal risk yönet-iminin %38.1 oranla bir odak noktası olduğu bu bölgede, %66.6’lık oranda (küresel: %59.6) Güney Amerika’dan gelen katılımcılar arasında en yüksek seviyededir.

Nakit ve likidite yönetimi, %62.3 oranındaki katılımcıların bunu bir öncelik olarak görmesiyle Afrika yatırımları için bu ayrı bir sorun olarak görünmektedir. Avrupa şirketleri daha çok maliyet ve süreç optimizasyonunu hedef almaktadır. Fransa’da, katılımcıların %70.4’ü maliyet optimizasyonunu bir öncelik olarak belirtti. Onu ise %69.5’lik oranda İspanya yakından takip etti. Bu

Artık şirketler uluslararası

düşünmekten çok bölgesel ya da ulusal olarak düşünüyorlar.


11

Küresel öncelikler

%61.1

Maliyet Optimizasyonu

%59.6

Süreç Optimizasyonu

%48.2

Nakit & Likidite Yönetimi

%30.8

Finansal Risk Yönetimi

%23.3

ERP Uygulaması

%21.4

Şirket Birleşmeleri ve Satın Almaları

%12.7

Transfer fiyatlandırması

%4.0

Kurumsal Sosyal Sorumluluk

Uygulamaları

%7.0

Diğer

Bölgeye göre öncelikler

Kıta AvrupasıBirleşik Krallık & İrlanda

Kuzey Amerika

Güney Amerika Asya Pasifik Afrika Orta Doğu

Maliyet Optimizasyonu %62.7 %58.5 %56.7 %60.8 %61.4 %69.7 %51.7

Süreç Optimizasyonu %61.6 %59.8 %56.1 %66.6 %50.6 %64.8 %60.9

Nakit & Likidite Yönetimi %47.0 %41.8 %52.1 %50.3 %45.4 %62.3 %50.7

Finansal Risk Yönetimi %27.7 %36.0 %32.2 %38.1 %35.2 %31.2 %35.9

ERP Uygulaması %24.5 %19.2 %18.3 %26.6 %24.2 %20.9 %29.1

Şirket Birleşmeleri ve Satın Almaları %20.2 %28.7 %21.9 %14.1 %27.8 %4.6 %36.5

Transfer fiyatlandırması %14.6 %14.4 %6.1 %12.5 %15.2 %13.5 %2.8

Kurumsal Sosyal Sorumluluk Uygulamaları

%3.6 %4.0 %5.2 %6.5 %2.0 %6.4 %5.8

Diğer %6.4 %9.6 %7.9 %5.0 %9.4 %7.8 %3.0

Turuncu veya Yeşil ile işaretlenmiş şekiller küresel ortalamanın önemli ölçüde altında / üstünde olarak belirtilmiştir.


12

arada süreç optimizasyonu %71.6 oranında Almanya ve Rusya olmak üzere her iki ülkede de belirgin bir şekilde göze çarpmaktadır.

Yalnızca İngiltere ve İrlanda, Pasifik Asya (özellikle Avusturalya) ve Orta Doğu M&A faaliyetlerinde artan kâr oranı göstermektedir.

Öncelikler üzerinde yaş sıralamasının etkisi

İlginç şekilde, genel olarak 50 ve 54 yaşları arasındaki finansal liderler finansal risk yönetimini %36.5’lik oranla en üst sıraya koydular. M&A faaliyetleri CFO’nun yaş ve deneyimi doğrultusunda artma eğilimi göstermektedir. Yalnızca 35 yaşın altındaki finansal liderlerin %14’ü M&A faaliyetlerini önemli bir öncelik olarak algılamaktadırlar. (vs. genel olarak %21.4).

İlginç şekilde, CEOlar M&A’yı %31.7’lik bir oranla en önemli önceliklerden biri olarak görür; bu, CEO rolünün daha stratejik doğasına atıf yapılabilecek bir gerçektir ve belki de bu, CEOların CFOlardan daha az riskten kaçındıklarını göstermektedir.

Katılımcılarımızın çoğunun, bir zamanlar durdurulamaz olarak düşünülen küresel pazarlara yönelik eğilime bir zıtlık taşıyan bölgesel ya da ulusal çıkarlarına yönelik işletme modellerine değişiklikler uygulamış oldukları görülmektedir.

Tahmin edileceği gibi, genel olarak şirket büyüklüğü de katılımcıların öncelikleri üzerinde bir önem oluşturm-aktadır. Anket 99 çalışana kadar olan küçük şirketlerin nakit ve likidite yönetimini (%58) en önemli öncelikleri olarak gördüklerini ortaya koyarken, 1,000 ila 4,999 arasında çalışana sahip şirketlerde katılımcıların daha çok ERP uygulaması (%28) ve M&A (%27) üzerine odaklandığını göstermektedir.

Dikkate değer başka bir buluşta, (5,000 ve üzeri çalışana sahip) özellikle daha büyük finans departman-ları olan büyük şirketlerin bilhassa süreç optimizasyonu üzerine odaklandığıdır. Finans alanında 100’ün üzerinde çalışanın olduğu şirketlerde finansal liderler süreç opti-mizasyonunu anket cevaplarına göre %70.7 oranında en önemli görevleri olarak görmektedirler.

Temel bulgular:• Farklı bölgeler çeşitli oranlarda büyümeyi

deneyimlerken İngiltere ve İrlanda’da, Kuzey Amerika ve Orta Doğu’daki katılımcıların üçte ikisinden fazlası iş yaptıkları pazarlar hakkında iyimserlik ifade etmektedir.

• Güven kavramı, ulaşım ve telekomünikasyonda en düşük, sağlık hizmeti ve banka/finans hizmetle-rinde en yüksek orandadır.

• Daha büyük küreselleşmeye yönelik eğilimde bir zıtlık olmuştur – bölgesel ekonominin durumu şirket önceliklerini etkilemektedir.

• Şirket büyüklüğü öncelikler üzerinde önem arz etmektedir: nakit ve likidite yönetimi küçük şirk-etler için daha önemliyken ERP uygulaması ve M&A çalışması orta büyüklükteki şirketler için daha önem taşımaktadır.


13

BUGÜNKÜ CFO’NUN ÇOK AMAÇLI ROLÜ:BİR DEĞİŞİM LİDERİ OLMA

Tarih boyunca, genel olarak finansal liderler ve özellikle de CFOlar şirket içindeki mevcut durumu sürdürmekten ve CEO tarafından belirlenen kuralları uygulamaktan memnunlardı.

Artık, anketimize göre, CFOlar artan bir şekilde değişim liderleri sıfatı ile hareket ediyor, finans kuruluşu ve bir bütün olarak şirket genelinde kendi stratejik inisiyatiflerini alarak stratejik bir rol oynuyorlar.

İşletme uygulamasında bugün en önemli öncelikler arasında değişim yönetimi ve strateji uygulaması yer almaktadır. Uluslararası alanda aktif olan yatırımların, CFO’nun şirketin becerisini artırmada daha büyük soru-mluluklar alarak, dış ve iç değişimlere hızlı bir şekilde ayak uydurması gerekmektedir.

Bu yılın anketi katılımcıların ezici çoğunluğunun kendi departmanlarında önemli değişiklikler planla-dıklarını göstermektedir. Aslında, katılımcıların yalnızca %18.8’lik bir kısmı değişim planlamamaktadır. Açıkça, finansal liderlerin büyük oranda değişime yönlend-iren ve değişimi yönetenler olarak hareket etmeleri beklenmektedir.

Yeni politikalar uygulaması beklenen finansal liderlerin yüzdesi %50.0’ye ulaşmaktadır.

Yazılım uygulamalarının etkisi de dünya çapında finans departmanlarında çok önem taşımaktadır: finansal liderlerin %47’si yazılım uygulamasını başarılı bir şekilde yönetilmede bir değişim olarak görmektedir.

Temel işletme süreçlerini ve organizasyonları yeniden yapılandırmak, paylaşımlı hizmet merkezleri (%25.5), merkezileşme (%23.9), dış kaynak kullanımı (%13.6), sorumluluğun dağıtılması (%7.4) ve iç tedarik (%6.4) uygulaması sunan finansal liderler için başka önemli bir odaklanma unsurudur.

CFOlar büyük oranda değişim liderleri olarak hareket etmektedir.

2012’ye geri bakış:2012 anket bulgularımız görevlerin farklı açılarla stratejik bir düzeyde entegre edilirken finansal liderin rolü bu iddiayı desteklemektedir: soru yöneltilen finansal liderlerin %30’u kendisini geliştirici olarak görürken %37’si kendisini lider olarak görmüştür.

Bugünün finansal liderleri, aynı anda yapıldığında şaşırtıcı bir denge olabilen, hem finans uzmanları hem de stratejik düşünürler olmalıdırlar.

Finansal liderlerin yeteneklerine ve mesleki motivasyonlarına bakarak gerekli yeterliklerin altını daha sonra çizeceğiz.

CFOların amacı

Satın Alma ve Tedarik Zinciri

%23.6

Yönetim

%57.6

Finans

%100

Bilgi Teknolojileri

%41.1

Hukuk

%36.5

İnsan Kaynakları

%33.7


14

Bölgesel açıdan bakıldığında, anketimizdeki bölgeler arasında şaşırtıcı bir ortaklık bulunmaktadır. Bir bütün olarak bakıldığında, %54.2 ve %62.3 oranlarındaki Kuzey Amerika ve Orta Doğu, yalnızca %30.0 oranındaki Afrika’nın aksine yeni politika uygulamalarına yönelik en yüksek oranları görmeyi beklemektedir.

Ülke düzeyinde, Brezilya, Meksika, Rusya ve Polonya yeni politikalar uygulamada en aktif ülkeler arasınd-adır. Fransa ve Hollanda ise en pasif ülkeler arasında yer almaktadır. Paylaşımlı hizmet merkezleri Pasifik Asya ve Güney Amerika’da gündemin ilk sırasında bulunmaktadır.

İlginç şekilde, finansal lider ne kadar genç olursa, departmanlarındaki değişim seviyesi ve yeni poli-tikaların sayısı o kadar yüksek olmaktadır. 35 yaşın altında ankete katılan tüm finansal liderler arasında, katılımcıların %58.1’i yeni politikaların uygulanmasını düşünmekte; yalnızca %11.7’si hiçbir değişim bekleme-mektedir. Bunun aksine, 54 yaşın üzerindeki finansal

liderlerin %42.9’u yeni politikalar uygulamayı planla-makta, yöneticilerin %27.9’u kendi departmanlarında herhangi önemli bir değişim planlamamaktadır.

Organizasyonel bir bakış açısından bakıldığında, CFOların %53.6’sı yeni politikalar planlamakta, kıdemli müdür yardımcıları ve müdür yardımcıları ise paylaşımlı hizmet merkezleri ve sorumluluk dağıtımı gibi alanlar üzerine daha büyük önem vermektedirler.

Tahmin edileceği gibi, 1 ila 9 çalışanı olan küçük finans departmanları işletme bakışlarını önemli ölçüde değiştirmek için zaman ve kaynak eksikliği yaşam-aktadır. Bu organizasyonlarda, finansal liderlerin %25.1’i yakın gelecekte herhangi önemli değişimler beklememektedir.

Büyüklük bir etkendir

2012 anketimizde, finans departmanının büyüklüğünün planlanan değişim seviyesi üzerinde çok büyük etkisi olduğunu ortaya çıkmıştır.

Yazılım uygulaması, daha küçük departmanlarda daha önemliyken departman büyüklüğü 99 çalışanın üzerine çıktığında daha az önem taşımaktadır. Paylaşımlı hizmet merkezleri, merkezileşme, dış kaynak kullanımı ve soru-mluluk dağıtımı gibi yapısal değişiklikler doğrudan departman büyüklüğüne dayandırılmakta, departmanın daha büyük oluşu önemli değişime daha büyük yatkınlığı olduğu anlamına gelmektedir.

CFO’nun görevi, CFOların geleneksel

görevlerini devam ettirmeleri ve yeni zorluklar üstlenmeleri sebebiyle daha karmaşık bir hale gelmektedir.

Yeni politikaların uygulanması

%50.0

Yazılım Uygulamaları

%47.0

Paylaşılan Hizmetler

%25.5

Merkezileştirme

%23.9

Dış kaynak kullanımı

%13.6

Sorumluluğun dağıtımı

%7.4

İç Tedarik

%6.4

Önemli değişiklikler bulunmuyor

%18.8

Planlanan değişimler


15

Daha kapsamlı sorumluluk ve daha derin konu bilgisi

Daha küçük şirketlerde, finansal liderler yalnızca finan-stan, finansal kontrolden ve muhasebeden sorumlu değil, aynı zamanda vergi, hukuk, insan kaynakları (İK) ve bilgi teknolojileri (BT) gibi başka önemli alan-ları da yürütmektedirler. Bu gelişim günümüz CFOları tarafından karşılaşılan iki zorluğa ışık tutmaktadır.

İlki, finans, finansal kontrol ve muhasebeye yönelik temel yetkinliğin daha karmaşık ve birbirine bağlı hale gelme-sidir. Finansal kontrol alanında, değer bazlı yönetim ve veri analizleri gibi eğilimler dikkati çeken örneklerdir.

Şirket finansı ve hazinesi, şirketlerin şirket tahvili gibi modern finansal araçlara açılmasıyla son yıllarda kapsam ve önem bakımından önemli bir artış görmüştür.

Daha sıkı finansal risk yönetimi şirketlere daha fazla güvenlik verir. Muhasebe alanında, finansal standartların ulusallaştırılması küresel çapta işletmeleri etkilemekte, bu alanda bilgi ve deneyim sunmak oldukça yerinde olmaktadır.

Finansal liderlerin meslek tanımı çevresinde önceden beri yer alan vergi ve BT konuları daha fazla önem taşımaktadır. Vergi konusunda, transfer ücretlend-irmesi ve vergi veri analizleri açıkça önemli örnekler teşkil etmektedir. BT’nin artan önemi yatırımlarda diji-talizasyon ve otomasyonda daha yüksek seviyelere dayandırılabilir.

Yeni zorluklar karışıma eklenmiştir…

• Denetim, Risk Yönetimi ve Uyumluluk (DRU) ve Veri Analizi

Finansal riski sınırlamak ve şirket değerlerini korumak için şirketler içsel verilerini yönetmede ve dışsal verilerini daha iyi anlamada bir yol olarak veri analizlerinin modern yöntemlerini uygulamaktadırlar.

• CSR ve Paylaşımlı Hizmet Merkezleri (PHMleri)

Önemli paydaş ilişkileri kurmak ve gelecek yatırımlar için yeni alanlar belirlemek öncelik kazanmıştır.

PHMlerin gelecek nesilleri, küresel yönetim ve değer zinciri içerisinde iç ve dış paydaşlarla etkileşim yoluyla daha fazla değer yaratmayı içermektedir. Bu, vergi, emlak hizmetleri ve hukuki hizmetler gibi temelde iç fonksiyonları büyük oranda etkilemektedir. Bu, daha büyük ve daha deneyimli finans departmanları için daha da gerçek bir husustur.

Yatırımcılar ve hissedarlarla bir araya gelme

Finansal liderler büyük ölçüde yatırımcı ilişkileri, hisse-darlar toplantıları ve strateji gibi yeni sorumluluk alanlarına çekilmektedirler. Eskiden CEOlar ve yönet-iciler için bir platform olan hissedarlar toplantıları ve basın konferansları, gittikçe finansal liderler ve CFOlar tarafından organize edilen ve düzenlenen, diplomasi ve iletişim yeteneklerini biledikleri ortamlar haline gelmektedir.

Finansal liderliğin stratejik açıları artık ayrı şirket stratejilerinin oluşumunu ve bu stratejilerin finans fonk-siyonunun stratejik bakışı ile uyumlu hale getirilmesini içermektedir. Bu da finans liderinin rolüne başka bir boyut kazandırmaktadır.

Temel bulgular:• 2012 anketi ile karşılaştırıldığında, özell-

ikle de Kuzey Amerika ve Orta Doğu’dan daha fazla katılımcı daha yüksek seviyede değişim beklemektedir.

• Finansal lider ne kadar genç olursa, istenilen değişim seviyesi de o kadar yüksek olur.

• Ortak değişim alanları; paylaşımlı hizmet merkezleri, merkezileşme, dış kaynak kullanımı, sorumluluk dağıtımı ve iç tedariktir.

• Değişim seviyesi üzerindeki en büyük etki finans departmanının büyüklüğünden kaynaklanmaktadır.

• Denetim, risk yönetimi ve uyumluluk, veri analiz-leri, şirket sosyal sorumluluğu, paylaşımlı hizmet merkezleri ve paydaş ilişkileri... Bunların hepsi geleneksel CFO gündemine eklenmiş olan yeni sorumluluklardan sadece birkaçıdır.


16

Finans alanında, birçok endüstri gözlemcisinin kendi yeteneğiyle kazanılan bir görev olarak değil de daha çok bir sıçrama taşı olarak CFO’dan sonra gelen bir görev olarak gördüğü CEO pozisyonuna yüks-elmek liderler arasında çok olağan bir hale gelmiştir. Ancak, katılımcılara gelecek iki yıl içerisinde kendile-rini nerede görüyor olduklarına dair görüşlerini ortaya koymalarını istediğimizde bu görüş gerçek durumu yansıtmamaktadır.

Bir bütün olarak anket genelinde, katılımcıların %48.5’i kendilerini aynı pozisyonda fakat şirk-ette daha geniş bir sorumluluk ve daha büyük bir etki bırakıyor olarak görmeyi planlamaktadırlar. Önlerinde bu fırsatlar varken CEO olmayı bir şart olarak görmemektedirler.

İlginç şekilde, bu yeni keşfedilmiş güven hissi, gelecek iki yıl boyunca görevlerinin önemini artırma beklentisi içinde olan %52.9 oranındaki kadın liderlerin yanında kadın finans liderleri arasında da hakim olan bir düşüncedir.

Yaş bir etkendir. Beklentiler genç finansal liderler arasında yüksektir. 35 yaşın altındaki CFOların %56.5’i ve 35 ila 39 yaşlarındaki CFOların %53.7’si sorum-luluklarında bir genişleme deneyimlemeyi arzuluyor. Ancak, 50 yaş ve üzerindeki CFOlar (%39.8) gelecek iki yıl içinde şirket içindeki pozisyonlarının değişeceğini düşünmüyor.

Bölgesel farklılıklar da bulunabilir. Kuzey Amerikalı finansal liderler arasında, %23.6’sı küresel düzeydeki %18’lik orana kıyasla iki yıllık sure içerisinde aynı pozi-syonda kalacaklarına inanmaktadırlar. Yalnızca %38.9’u görevlerinde önemli ölçüde bir değişim beklemektedir. Orta Doğu’daki finansal liderlerin %60.7’si görev

kapsamları ve öneminde bir artış olacağını düşünerek değişim için büyük bir fırsat öngörmektedir.

Avrupa ve Kuzey Amerika için iki önemli eğilim belirlen-miştir. CFOların CEOlar olma eğilimi daha çok Avrupa’da (katılımcıların %4.1’i), özellikle Fransa’da %9.5 oranında, Hollanda’da %8.9 oranında ve İngiltere’de %7 oranında görülmektedir. Bunun aksine, Kuzey Amerikalı finansal liderler genel olarak bir ara yönetim pozisyonu (%5.8) ya da emeklilik (%1.8) arayışında olmaktadırlar. Bu son bulgu, daha önce bahsedilen ileri yaş profili olan Kuzey Amerikalı katılımcılarla bağıntılıdır.

Açıkça görülüyor ki CFO pozisyonu önem anlamında üst seviyelere tırmanmaktadır. Birçok finansal lider CFO pozisyonunu ya bir sonraki önemli adımları olarak ya da kariyerlerindeki son adım olarak görmektedir.

CFO GÖREVİ - BİR KARİYER HEDEFİ OLARAK SÜREKLİLİK KAZANMAK

Bölgelere göre 2 yıl içinde planlanan pozisyonlar

Küresel Ortalama

Kıta Avrupası

Birleşik Krallık & İrlanda

Kuzey Amerika

Güney Amerika

Asya Pasifik Afrika Orta Doğu

Aynı pozisyon daha geniş yetki alanı %48.5 %50.1 %52.8 %38.9 %44.6 %53 %51.2 %60.7

Aynı Pozisyon %18.1 %17.7 %15.2 %23.6 %11.1 %22 %6.7 %5.8

Turuncu veya Yeşil ile işaretlenmiş şekiller küresel ortalamanın önemli ölçüde altında / üstünde olarak belirtilmiştir

Finansal Liderler ve CFO’lar

Bütün Finans Liderleri

Aynı pozisyonda daha geniş yetki alanı

%43.1 %48.5

Aynı pozisyon %24.0 %18.1

Proje Bazlı ya da Geçici Yönetici %2.7 %4.0

CEO ve Yönetici Direktör %1.7 %2.9


CFOların 2 yıllık süredeki pozisyonu


17

Finans müdürleri/finans direktörlerinin %53.6’sı daha fazla sorumluluk ile aynı görevde kalma beklentisi içer-isindeler. Bu orana üst yönetici müdür yardımcıları da %53.5’lik bir oranla benzer yanıtlar vermiştir. Ancak, CFOlar önemli ölçüde başka bir pozisyona kaymak konusunda daha az istekliler: bunların %24’ü mevcut pozisyonlarında kalacaklarını düşünmekte, %43.1’i ise daha geniş sorumluluk alarak aynı pozisyonda çalıştırılacaklarına inanmaktadır. İlginç şekilde, bu bulgu şirketin büyüklüğü ile tutarlı değildir.

Yine de, raporlama yapılarına baktığımızda, finansal liderlerin çoğu, doğrudan CEO’ya ya da yöneticiye raporladığı için küçük şirketlerde daha da önemli hale geldikleri görülmektedir.

CFO en önemli C-seviye pozisyonlardan biri olmaya hazır mı?

İşletme çevrelerini değiştirmek işletme model transfor-masyonu gerektirir. Geçmişte, vizyon sahibi CEOlar ürün pazarlarında, teknolojide, satış ve stratejide uzmanlardı. Bu ankette, şirket sınırları içerisindeki dengenin CFO’ya doğru kaydığına yönelik kesin kanıtlar elde etmekteyiz.

Daha önce de bahsedildiği gibi, stratejide, yapıda ve kültürde planlanan değişimlerin çoğu doğrudan finansal liderin sorumluluk alanıyla bağlantılı olmaktadır. Bu görevler daha zorlu hale geldikçe, farklı C-seviyeleri arasındaki ilişkinin de her zamankinden daha yakın hale gelmesi gerekmektedir.

2012 yılında, CFOların yüksek bir oranının (%75) CEOlar ile yakından çalıştığını ortaya çıkarmıştık. Gelecekte, CFO görevlerindeki artan karmaşıklık, daha küçük şirk-etlerde hâlihazırda görmekte olduğumuz bir eğilim olan daha fazla CFO bağımsızlığına neden olmaktadır.

CFO’nun görevi – arzulanan rol

CFO pozisyonundaki ve rolündeki değişimler iş piya-sasını da etkilemektedir. Geçmişte, CEO pozisyonu hırslı genç profesyoneller için büyük bir kariyer hedefi olmuştur.

Ancak, geçen birkaç yıldır, şirketler finans, finansal kontrol ve muhasebe alanlarında özel programlar sunarak finansal liderlik alanında özel bir kariyer yoluna yönelik daha fazla talebe karşılık vermişlerdir. Bu yılın anketinde, katılımcıların %54.8’i eğitim ve gelişimi finans

fonksiyonu için en önemli öncelik olarak görmüştür.

Eğitim & Gelişim

%54.8

Değişim Yönetimi

%44.9

Çalışan Memnuniyeti

%42.2

Yetenek Yönetim

%34.9

Ücretlendirme ve Yan Haklar

%33.1

Çalışma Ortamı

%27.5

Finans departmanlarında ik konuları

Temel bulgular:• CFO görevi, CEO rolü için artık bir sıçrama taşı

değildir – bu artık başlı başına bir görevdir, genç finans profesyonelleri için de popüler bir kariyer hedefi haline gelmiştir.

• Katılımcıların neredeyse yarısı, özellikle de 40 yaşın altındakiler, daha geniş sorumluluklar üstl-enmeyi planlıyor ve yakın gelecekte daha büyük etki yaratmak istiyorlar.

• Bu eğilim özellikle Orta Doğulu CFOlar arasında daha güçlü bir şekilde gözlemlenmektedir.

• Finans müdürleri ve finans direktörleri, görevl-erinin genişlemesini CFOlardan daha fazla istek duymaktadırlar.

• CFOların bağlı bulundukları CEOlardan daha bağımsız bir şekilde çalışabilmeleri için bir değişim olmaktadır.


18

İşe almak mı yoksa geliştirmek mi?

Bugünün iş piyasalarında, potansiyel çalışanlar üstünlük kazanmış olarak görünmektedirler. “Satıcı piyasası” kapsamında, birçok şirketin yetenek tespit etme veya çalışanı elde tutmaktan çok kendi iş gücünü eğitmek ve geliştirmek üzerine odaklandığı görülmektedir. Bu durumun en az iki olası nedeni olabilir:

• İşletmeler bugünün mezunları ve genç profesyo-nelleri ile çok farklı bir deneyim edinmektedir. Bu gruplar teorik ve pratik bilgi eksikliği yaşamaktadır, o yüzden bazen şirketlerin organizasyon içerisinde bilgi birikimlerini artırmaya daha fazla odaklanma-ları daha yararlı olmaktadır. Yatırım açısından şirket içinde çalışanlar tutmamak çelişkili bir karar olabilir.

• Finans çalışmalarındaki artış gösteren karmaşıklık seviyesi ve organizasyonel etki nedeniyle, profesyo-nellerin yeterliklerini artırmaya ve mevcut finans müdürleri ve uzmanlarının gerekli değişen yetenek-lerini geliştirmeye ihtiyaç bulunmaktadır.

Bugüne kadar, ana odak noktası mevcut yetenek havuzu içerisinde uzman finansal yetenekler geliştirmek olmuştur. Şimdi ise, karmaşıklığın her geçen gün daha da arttığı, değişim yönetiminin devamlı bir süreç haline geldiği bir dünyada daha geniş ve daha üst bir yönetim bakış açısı geliştirmek daha mantıklı görünmektedir.

Buna bir örnek olarak daha iyi değişim yönetimi bece-rilerine sahip olmaya verilen önem gösterilebilir. Bu, katılımcıların %44.9’u için en önemli İK konularından ikincisidir. Bazı ülkelerde; Avusturalya, Fransa, Rusya, Almanya, İspanya, İsviçre, Hollanda ve Polonya’da bu yüzde önemli ölçüde daha da yüksektir.

Yeni yetenekler elde etmektense iç kaynakları eğitmek ve geliştirmekle ilgili önemli bir riskin altını çizmeliyiz...

Bu rapor daha önce de belirtildiği gibi, birçok mevcut finans uzmanlarının daha geniş sorumluluklara cevap verebilmek için oldukça karmaşık yönetim yeterlikleri ve gerekli yeni yetenekleri geliştiremeyecekleri riskini ortaya koymaktadır.

Veri analiz etme, devamlı olarak değişen dış ve iç çevreye ayak uydurma, organizasyonel değişikliklerin görevler arası uygulamalarını tahmin etme kabiliyeti (merke-zileşmeye, SSClere, kıyı ötesi bankacılığa kayma...) yeni önemli yeterliklerden sadece birkaçıdır. Bunlar, geliştirmesi çok kolay kabiliyetler değildir ve şirketlerin bugün herkesten önce adım atması gerekmektedir.

Anket, çoğunlukla daha büyük organizasyonların finans yetenek havuzu içerisinde bu daha geniş değişim yönetimi ve liderlik becerilerine ihtiyaç duyduklarını açıkça ortaya koymaktadır.

Dolayısıyla, daha geniş ve daha güncel yönetim bakış açısı kazandırabilecek finansal uzmanlar ve güçlü değişim yönetim kabiliyeti olan finans müdürleri işe alma gereksinimi, spesifik yetenek kazanımına yönelik talep artışına neden olarak mantıklı bir sonuca varacaktır.

Resim tam olarak tekdüze değildir: örneğin, anketimiz İK önceliklerinde bir cinsiyet farklılığını ortaya çıkarma-ktadır: kadın finansal liderler daha çok eğitim ve gelişim üzerine odaklanmakta; erkek finansal liderler ise daha çok çalışanını elde tutma ve yetenek tespiti üzerine odaklanmaktadır.

Yaş da cevaplarda bir etken olmuştur. 55 yaşın üzer-indeki finansal liderler maaş ve yan haklara daha büyük önem vermekte ve eğitim ve gelişim üzerinde daha az durmaktadır.

İşe alımda bölgesel özellikler

Bölgesel karşılaştırmalar oldukça geniş farklılıklar göstermektedir. Eğitim ve gelişim, Afrika’da %73.5 ve İngiltere ve İrlanda’da %68.1 oranında daha önemliyken, Kuzey Amerika’da %54.6 ve Pasifik Asya’da %52.7 oranında çalışanı elde tutma önem kazanmaktadır. Bununla birlikte, yetenek tespiti Kuzey Amerika’da %44.1 ve Orta Doğu’da %49.5 oranında daha güçlü bir yer edinmektedir.

DOĞRU YETENEĞİ BULMA GELİŞTİRME ÜZERİNE YOĞUN BİR ŞEKİLDE ODAKLANAN, DEĞİŞEN YETENEKLER

CFOlar yetenek savaşı kazandılar mı?


19

Maaş ve yan haklar Kuzey Amerika, Güney Amerika ve Orta Doğu’da önemli bir rol oynamaktadır ve bu bölgelerdeki şirketlerin yalnızca birkaçı çalışanlarının iş ortamlarına ilgi duyuyor gibi görünmektedir.

Bu örnek ekonomik nedenlere dayandırılacağı gibi kültürel nedenlere de dayandırılabilir. Ekonomik şartlar şirketlerin maaş ve yan haklar gibi kolayca ayak uyduru-labilecek etkenleri önceliklendirmesini teşvik edebilir, böylece çalışma ortamını yalnızca uzun vadede hedef gösterirler.

Öncelikler aynı zamanda şirket büyüklüğü ile de ilişkilidir. Daha küçük şirketler, %37.2 oranla, maaş ve yan hakları önceliklendirmeleri gerektiğini fark ederken, daha büyük şirketler %57.3 ile değişim yönetimi ve %45.2 ile yetenek tespiti üzerine daha fazla odaklanmaktadır

Kalıcı personele daha fazla ihtiyaç duyma

2012 CFO anketimizin bulgularına kıyasla, şirketlerin ihtiyaçları bariz bir şekilde değişiklik göstermiştir. 2013 İK anketimizde görüldüğü gibi, dünya üzerindeki şirk-etler artık yeni çalışanlar almakta ve bu kalıcı bir temelde gerçekleşmektedir: oluşturulan pozisyonların %81’i kalıcı olanlardır. Kalıcı profesyonellere olan talep muha-sebede %89, finansal kontrolde %87, nakit yönetiminde %87 ve vergide %86 oranında daha fazladır.

Finans uzmanlarına olan ihtiyaç – işte ‘domuz döngüsü’

Finansal liderler görevlerinin genişlediğini görürlerken, finansın geleneksel alanları, finansal kontrol ve muha-sebe finans departmanının işinde merkezi kalmaktadır.

Bu, ekonomide ‘domuz döngüsü’ veya ‘sığır döngüsü’ olarak bilinen bir olayla aynıdır, önceleri hayvan pazar-larındaki miktar ve fiyatlardaki döngüsel dalgalanma olayı olarak tanımlanırdı. Belli bir sektördeki yüksek maaşlar öğrencilerin sektöre girişlerini kolaylaştıracak konulara yönelmelerini sağlıyor. Bu öğrenciler mezun olduklarında ve iş piyasasında rekabete başlad-ıklarında, ümitleri suya düşüyor ve onların bu konuyu öğrenmekten vazgeçiriyor.

Finansal iş piyasasına bakıldığında, son yıllar finans uzmanları için ağır işleyen bir iş piyasası ile tanımlanmıştır. Şirketler artık bu gelişimin etkilerini hissediyorlar: daha az kalifiye insanın işe girişi ve iş piyasasında kalışı ile talep hızla artış gösteriyor.

Küçülen pazarlar ve yüksek risklerin finansal uzmanlık gerektirdiği dikkate alındığında, şirketler personel-lerinde daha derin bilgi birikimi ve yetenek arayışı içerisinde olmaktadır. Son birkaç yılda genel kültürü kapsamlı kişiler için domuz döngüsü yüksek talep

Bölgelere göre finans departmanları içerisinde ik konuları

Küresel Ortalama

Kıta Avrupası


Kuzey Amerika

Güney Amerika


Eğitim & Gelişim %59.8 %53.9 %68.1 %49.2 %55.8 %55.7 %73.5 %62.7

Değişim Yönetimi %43.0 %47.6 %52.7 %37.8 %39 0 %46 0 %33.3 %44.7

Çalışan Memnuniyeti %47.6 %33.9 %51.2 %54.6 %47.4 %52.7 %41.0 %52.3

Yetenek Yönetimi %38.1 %31.2 %38.4 %44.1 %29.4 %36.3 %38.0 %49.5

Ücretlendirme ve Yan Haklar %36.5 %27.2 %27.3 %46.3 %46.0 %32.7 %27.8 %47.9

Çalışma Ortamı %26.1 %27.9 %22.3 %30.0 %35.7 %21.5 %23.7 %21.6



20

görürken, bu ankette finans uzmanları olarak adlandırd-ığımız kişiler, cevapların %51.4’ünün de gösterdiği gibi, en çok rağbet görenlerdir.

Ancak, bölgesel farklılıklar hâlâ varlığını sürdürüyor. Avrupa şirketleri daha fazla finans uzmanları ararken, Güney Amerika şirketleri %36.2 oranla daha kültürlü kişiler aramaktadır. Bu da Güney Amerika iş piya-sasındaki finans uzmanlığının hâlihazırdaki eksikliğini yansıtmaktadır.

İlginç şekilde, anket, şirket büyüklüğü ile ihtiyaçların doğru orantılı olmadığını göstermektedir. Daha büyük şirketler bariz bir şekilde, daha fazla performans lider-lerine ihtiyaç duymaktadır; bu muhtemelen onların daha küçük organizasyonlardan daha sürekli bir değişim süreçlerinden geçiyor olmalarından kayna-klanmaktadır. Daha küçük şirketler çok ciddi şekilde finans uzmanlarına ihtiyaç duymaktadır. Kültürlü kişiler, yalnızca 10 çalışandan daha az çalışanı olan, çok küçük ölçekli şirketler için çekici bir seçenektir.

Katılımcıların %65.9’u şirketlerinde doğru pozisyon için doğru insanı bulmakta sorunlar yaşamaktadır. Artan fonksiyonel talepleri ve bugünün finansal liderlerinin sorumlulukları düşünüldüğünde bu mantıklı bir sonuca varmaktadır.

İlginç şekilde, daha yaşlı finansal liderler işe alım görev-iyle daha güvenli bir şekilde yüzleşiyorlar: 50 ila 54 yaşları arasındaki finansal liderlerin %40.2’si ve 55 yaşın üzerindeki finansal liderlerin %39.3’ü yetenek tespiti yapmayı ‘kolay’ bir görev olarak görüyorlar. Bölg-esel olarak, doğru insanları işe alma beklentileri Pasifik Asya, İngiltere ve İrlanda’da en fazla orandayken, Güney Amerika bakışı ise daha umutsuz görünmektedir.

Tüm sektörler için yaklaşık %34’lük bir ortalama ile kıyaslandığında, medya ve yayın endüstrileri daha iyim-serlik ifade etmekte, fakat burada bile katılımcıların %50.3’ü işe alımı kolay bulmaktadır. Burada, şirket ne kadar büyük olursa, yetenek tespiti yapmanın o kadar zorlaştığı açıkça görülmektedir: 5,000 çalışanın üzer-indeki şirketlerin %70.8’i yetenek tespitini zor bir görev olarak görmektedir.

Finansal Kontrol

%24.9

Nakit Yönetimi

%8.5

Risk Yönetimi

%6.3

Muhasebe

%23.0

Finansal Yönetim

%7.7

Vergi

%6.0

Finansal Planlama ve Analiz

%19.8

Proje Finansı

%6.7

–

Hiçbiri

%41.2

Finans departmanlarında düşünülen yeni pozisyonlarÇoklu cevaplar içermektedir

Finansta çalışanlar için daha derin bir

arayışına yönelik bir eğilim var

Finans Uzmanları

%51.4

Generalist

%26.7

Performans Liderleri

%19.1

Büyüme Yöneticileri

%2.8

Finansal liderlerin aradığı profiller


21

O yüzden şu soruyu soruyoruz: Finans çalışanı yetenek savaşında üstünlük mü kazandı?

Bu en azından geçici bir süre büyük şirketler için gerçeklik kazanmış gibi görünüyor. Ancak, bugün talep içerisinde olan profesyoneller bir veya iki yıllık bir süre içinde iş zorlukları deneyim edinebilir, o yüzden devam eden profesyonel gelişimlerine gereken tüm ilgiyi göstermelidirler.

Bölgelere göre finansal liderlerin aradığı profiller

Kıta Avrupası

Birleşik Krallık

Kuzey Amerika

Güney Amerika Asya Pasifik Afrika Orta Doğu

Finans Uzmanları %54.7 %49.6 %49.0 %35.7 %50.3 %49.9 %50.5

Generalist %25.1 %34.4 %27.8 %36.2 %24.7 %36.8 %17.6

Performans Liderleri %17.4 %14.4 %21.3 %25.0 %20.5 %13.3 %28.9

Büyüme Yöneticileri %2.8 %1.5 %2.0 %3.0 %4.6 - %3.0


Temel bulgular:• Farklı küresel bölgeler, çeşitli önceliklerle yetenekli

bir finans takımı geliştirme mücadelesi içerisine girmektedirler...

• Eğitim ve gelişim Afrika, İngiltere ve İrlanda’da yüksek oranda; çalışanı elde tutma Kuzey Amerika ve Pasifik Asya’da öncelik kazanmakta, yetenek tespiti ise Kuzey Amerika ve Orta Doğu’da daha baskın gelmektedir.

• Daha büyük organizasyonlar performans yönet-iminde/organizasyonları değiştirmede güçlü geçmişleri olan yüksek performanslı liderler işe alma üzerine daha fazla odaklanmaktadır.

• Son zamanlarda kültürlü kişilere yönelik yüksek talep, küçük ve orta ölçekli organizasyonlarda zayıflamaya başlıyor gibi görünmektedir: artık bu şirketlerin yarısından fazlası daha derin bir bilgi birikimi ve yeteneği olan uzmanlar aramaktadır.

• Etkin değişim yönetimi yapabilen potansiyel liderler geliştirmeye ve işe almaya yönelik artan bir ihtiyaç bulunmaktadır.

• Daha küçük şirketler maaş ve yan haklara öncelik vermekte, daha büyük şirketler ise değişim yönetimi ve yetenek tespiti üzerine odaklanmaktadır.

• Yeni pozisyonların büyük çoğunluğu kalıcı olanlar olacaktır.

Güney Amerika

%75.4

Afrika

%62.0

Doğru finansal yeteneği bulmak ne kadar kolay?

Orta Doğu

%68.3

Kuzey Amerika

%66.9

Kıta Avrupası

%66.8

Asya Pasifik

%58.4


%56.9



22

FİNANSAL LİDERLERİ NE MOTİVE EDER?

Birçok finansal lider bir süre için aynı pozisyonda kalmayı planlamakta, fakat yakın gelecekte daha fazla sorumluluk almayı istemektedir.

Her çalışan gibi, finansal liderler de parasal ödüllerle, ilgi çekici bir iş yükü ile, takım çalışmasıyla, uluslara-rası bir iş ortamı ve ek ücretlerle motive olabilir. Bunlar bütün olarak değerlendirildiğinde, katılımcıların %75’i mevcut görevlerinde ‘oldukça mutlu’ ya da ‘çok mutlu’ hissettiklerini bildirmektedir.

Daha fazla yeteneğe olan ihtiyaca ve toplumun gençleri güvenilir bir değer olarak göstermesi eğilimine bakıldığında, genç finansal liderler yetişkinlerden çok daha mutlu görünmekteler. Yaşlara göre bulguları kırılımlarına ayırırsak, 35 yaşın altındaki finansal lider-lerin %80.6’sı mutlu, 50 ila 54 yaş arasındaki liderlerin %70’i ise mutlu gibi görünmektedir.

‘Çok mutlu’ veya ‘oldukça mutlu’ yanıtları veren katılımcıların toplam sayısında bölgeler arasında küçük veya hiç fark olmamakla birlikte bulgularda gözle görülür tutarlılık bulunmaktadır. Ancak, yalnızca ‘çok mutlu’ hisseden insanların sayısına odaklan-dığımızda, İngiltere, İrlanda ve Kuzey Amerika’daki finansal liderlerin, önemli ölçüde, %16.9 ve %13.3 oranında Avrupa ve Afrika’daki meslektaşlarına göre %31.9 ve %32.9 oranında daha sık ‘çok mutlu’ oldukları görülmektedir.

Sağlık hizmetinde (%28.0), inşaatta (%27.4) ve banka/finans hizmetlerinde (%26.3) bulunan finans liderleri çok mutlu iken, hem endüstriyel imalat ve tüketici mallarındaki oran %16.5’tir.

Bu, CFOların göreve geldikleri yaşta bir düşüş gösteren sonuçlarla da tutarlıdır. Kuzey Amerika bu anlamda bir istisnadır: burada, finansal liderlerin bir C-seviye pozisyonuna erişmeleri için büyük ölçüde

daha fazla zaman almaktadır. Bu da, gelecek CFOların finans organizasyonunun kademeleri boyunca iler-leme durumunun olduğu Kuzey Amerika’daki tipik kariyer yoluna dayandırılabilir.

Diğer bölgelerde, örneğin Avrupa’da, CFOlar daha sıklıkla ara yöneticiler olarak dışarıdan veya profesyonel hizmet firmalarından göreve getirilmekte-dirler. İkinci seçenek, kariyer başarısı elde etmek için var olan organizasyon içerisinde merdiveni tırmanm-aktan çok daha hızlı bir yoldur.

Buna karşı, CFOların yaptıkları işle ve iş ortamlarıyla motive oldukları görülmektedir. Burada, büyüklüğün açık bir şekilde olumlu etkisi vardır: finans departmanı ne kadar büyük olursa, finansal liderler için mutlu olma şansı o kadar büyüktür.

CFO maaşı genel olarak cinsiyet, bölge ve yaşa göre farklılık gösterir.

Şirket büyüklüğünden sonra, maaş ve yan haklar CFOların ve finansal liderlerin motivasyonu üzerinde en büyük etkiyi oynamaktadır.

Bir acı gerçek göze çarpmaktadır: kadın finansal liderler hâlâ erkek meslektaşlarına oranla önemli ölçüde daha az kazanmaktadır.

Tahmin edileceği gibi, hizmetin uzun ömürlü oluşu daha yetişkin finansal liderlerin daha genç finansal liderlere göre çok daha fazla kazandıkları anlamına gelmektedir. 35 yaşın altındaki liderlerin %50.1’i 123

Mevcut pozisyonda memnuniyet seviyesi

MUTLU %75.0

Cinsiyete göre maaş

kEUR kUSD

< 60 < 83 %10.0 %16.1

60-89 83-123 %14.8 %22.8

90-119 124-164 %18.2 %20.2

120-149 165-206 %16.1 %11.3

150-199 207-275 %15.0 %7.4

> 200 > 276 %14.7 %11.1



23

K Amerikan doları/89k € veya daha azını kazanırken, 50 ila 54 yaş arasındaki finansal liderlerin nere-deyse %40’ı 207K Amerikan doları/150k € veya daha fazlasını kazanmaktadır. Bölgesel olarak, Avrupalı ve Güney Amerikalı CFOlar ekonomik görünüm ile de tutarlı olarak daha az kazanmaktadır. Bunun yanında, İngiltere, İrlanda, Kuzey Amerika, Pasifik Asya ve Orta Doğu’daki CFOların daha yüksek gelir elde etmektedirler.

Maaş açık bir şekilde hem şirketin hem de finans departmanının büyüklüğü ile bağıntılıyken, maaş seviyeleri bankacılık ve emlakçılıkta en yüksek noktada, endüstriyel imalat ve kamu sektöründe en düşük noktadadır.

Doğru güdülemeyi oluşturmak

Şirketler maaş ödemelerine değişken unsurlar dahil ederek finansal liderlerini motive etmeyi düşüne-bilirler. Ancak, çok yüksek değişkenlikte unsurlar belirlemenin risk almaya neden olabileceğinin de farkındalar.

Anket, değişken maaş ödemenin makul seviyelerini ortaya koymaktadır. Toplamda, katılımcıların yalnızca %15.2’si %30’dan daha yüksek bir değişken yüzdeye sahip olduklarını bildirmektedir. Kadın liderler için, değişken maaş ödemesi bir sık söylenen bir sözdür: kadın katılımcıların %29.1’i için değişken unsur ödemelerinin %5’inden daha azını oluşturmaktadır. Maaş ödemesindeki değişken unsur oranı erkek ve kadın finansal liderler için yaşla doğru orantılı olarak artış göstermektedir.

Resme küresel olarak baktığımızda, İngiltere, İrlanda ve Kuzey Amerika en yüksek oranlarda değişken

ödeme unsurlarını göstermede geleneksel davranış kalıplarını geri dönmüşlerdir.

Bazı endüstriler değişken unsurun oranı düşürmeye yönelik bir eğilime itiraz etmektedir. Banka ve finans hizmetlerinde finansal liderlerin %32.4’ü %30’un üzer-inde değişken maaş ödemesi almaktadır. Emlakta, finansal liderlerin %29.1’i maaşlarının %30 üzerinde değişken ödeme almaktadır.

Ayrıca, değişken unsur kıdemlilik, şirket büyüklüğü ve finans departmanının büyüklüğü ile artış göstermektedir.

Yetenekler ve mobilite – CFO iş verilebilirliğinin kilit noktası

Anket boyunca vurguladığımız gibi, finansal liderle-rin görevi önem ve karmaşıklık anlamında artış gös-termektedir. Fakat finansal liderlerin yetenekleri şirket beklentilerine uymakta mıdır? Profesyonel ve teknik yetenekler göz önüne alındığında, daha büyük şirketl-erin dil becerilerini ve esnekliği önemsedikleri kadar teknik yeterliğe de önem verdiklerini ortaya koymuştuk.

Daha tatmin edici, iyi maaşlı iş sahibi olma beklentileri-ne göre, finansal liderlerin %85’i iş için yer değiştirmeye veya seyahat etmeye istekli görünmekteler. 2012 CFO anketimizde, katılımcıların %81’i bu yönde cevaplar verdiler.

Tahmin edildiği gibi, kariyer basamaklarını hâlâ tırm-anacak olan daha genç finansal liderler daha yetişkin liderlere göre daha esnekler. 35 yaşın altındaki bu liderlerin %92.0’si yer değiştirmeye veya seyahat et-meye hazır durumdalar. Kadınların yalnızca %78.3’ünün yer değiştirmeye veya seyahat etmeye hazır olduğu

Bölgeye göre değişken maaş

Küresel Ortalama

Kıta Avrupası


Kuzey Amerika

Güney Amerika


< %5 %22.5 %23.7 %21.0 %20.4 %22.3 %20.3 %27.8 %21.8

5 - %9 %10.5 %11.4 %6.4 %8.9 %13.8 %7.0 %14.4 %11.6

10 - %19 %25.2 %28.3 %23.2 %15.2 %21.1 %27.5 %24.1 %31.9

20 - %29 %16.6 %16.8 %14.2 %15.4 %17.0 %19.7 %8.9 %15.8

%30 or over %15.2 %11.3 %27.9 %26.0 %8.1 %18.1 %10.6 %11.6



24

gerçeği kadınların meslekte hâlâ neden erkek me-slektaşlarına göre daha az kazandıklarının ve bir yön-etim pozisyonuna nadiren eriştiklerinin nedenlerinden biri olabilir.

Bölgesel bulgulara bakıldığında, Afrikalı ve Orta Doğulu finansal liderlerin genellikle daha esnek oldukları görülmektedir. Avrupalı finansal liderler daha küçük veya komşu ülkelere gitmeye veya seyahat etmeye daha istekli olduklarından gelecek kariyerlerini pana-vrupalı olarak görmektedirler.

Ölçeğin diğer tarafında ise, Pasifik Asya’daki finansal liderler yer değiştirmeye veya seyahat etmeye daha az istekli görünmektedirler. İngiltere ve İrlanda’ya ba-ktığımızda, liderlerin en azından kendi ülkeleri içer-isinde yer değiştirmeye veya seyahat etmeye istekli olduğu görülmektedir. İngiltere, İrlanda ve Amerikalı liderler başka ülkelere seyahat etme konusunda daha az istekliler. Bu da finansal lider iş piyasasını çok yerel ve ulusal bir olgu haline getirmektedir.

Temel bulgular:• Katılımcıların dörtte üçü mevcut görevlerinde

‘oldukça mutlu’ veya ‘çok mutlular. Bu oran daha genç finansal liderler arasında daha da yüksektir.

• İngiltere, İrlanda ve Kuzey Amerika’daki finansal liderler Avrupalı ve Afrikalı meslektaşlarına göre ‘çok daha mutlu’ olduklarını bildirmektedirler.

• Mutluluk seviyesinin düşmeye başladığı nokta bir şirketin 5,000 çalışana eriştiği noktadır.

• Kadın finansal liderler hâlâ erkek meslektaşlarına göre önemli ölçüde daha az maaş almaktadırlar.

• Finansal liderlerin büyük bir çoğunluğu, özell-ikle de 35 yaşın altındaki erkekler iş için yer değiştirme veya seyahat etmeye isteklidir

Farklı bir ülkeye

%41.2

Farklı bir kıtaya

%37.2

Kendi bölgesinde yakn bir şehire

%35.3

Ülkenin herhangi bir yerine

%28.7

Farklı bir yere taşınmaya hazır değilim

%14.8

Yer değiştirmeye veya seyahat etmeye hazır olma


25

SONUÇ... FİNANSAL LİDERLER İÇİN GELECEK NASIL GÖRÜNÜYOR?

Diğer çalışmalar performans mimarları ve büyüme lider-leri olan finansal liderler ve CFOlar üzerine odaklanmıştı. Bizim anketimizden, artık finansal liderlerin önemli ekonomik durumlar ve krizlerde stratejik danışmanlar olarak kesin bir rol oynadıklarını biliyoruz.

Bu, yarının CFOsunu, iyi iletişim becerileri ve sürekli değişimi etkili bir şekilde yönetme ve tanıtma becerisi olan, tek taraflı olarak alınan bir kararda ısrarcı olmaktan çok işbirliği yapmaya hazır, yöntemden çok sonuçlar üzerine odaklanan, temsile hazır ve güvenilir bir danışman olarak şirket yönetimi tarafından verilen daha fazla sorumluluğa göre çalışan stratejik bir düşünür yapmaktadır.

Bu ankette, finansal liderin profiliyle ilgili olarak yakın gelecek için bazı eğilimler tespit ettik:

• Konular, yöntemler ve sosyal beceriler: Ankette vurgulandığı gibi, bugünün finansal liderleri kendi kendilerine yetmemektedir. Aksine, finansın karmaşıklığı kendi spesifik teknik alanların ve fonksiyonlarının çok ötesine geçmektedir. Finansal liderlerin sorumluluğu ve etkisi büyüdükçe, görevde uzman olmak daha da istek uyandırmaktadır. Finansal liderlerin, organizasyonlarının desteğiyle, işlerinin ana alanlarındaki resmi vasıflarını taze-leyerek ve genişleterek, veri analizi gibi yeni teknolojileri ve yöntemler öğrenerek, sosyal, iletişim ve değişim yönetimi yeterliklerini geliştir-erek yaşam boyu öğrenime kendilerini adamaları gerekmektedir.

• Cinsiyet: Finans fonksiyonu hâlâ kadınlar için İK, pazarlama ve satış gibi diğer fonksiyonlara kıyasla daha az fırsat sunmaktadır. Şirketlerin, kalifiye personele olan gelecek taleplerin yalnızca mevcut erkek çalışan havuzundan karşılanamayacağının farkına varması ve buna göre uygun bir aksiyon alması gerekmektedir.

• Yaş: Anketimizde de belirtildiği gibi, daha yetişkin finansal liderler genel olarak kendilerinden daha genç çalışma arkadaşlarından daha az tatmin olmaktadırlar. Bu da, modern ekonomilerdeki gençliğe olan görüşü yansıtmaktadır. Deneyimli finansal liderlerin şirket performansını artırmaya yönelik değerli yetenekler ve deneyimler sunduğunu farz edersek, tek başına yaş olgusu olumlu ya da olumsuz bir etken olarak dikkate alınamaz. Modern şirketlerin finans fonksiyonunun etkinliğini sağlamak amacıyla demografik değişimlerle daha iyi baş etmeleri gerekecektir. Genç finansal profesyoneller adım adım daha yetişkin finansal liderlerin yerini alırken, şirketler bu liderlerin fikri sermayelerini ve yeteneklerini nasıl korurlar?

Bu ankette görmüş olduğumuz gibi, finans fonksiyonu, küresel olarak artış gösteren karmaşıklık seviyesi nede-niyle, belki de başka herhangi bir fonksiyondan daha fazla gelişmeye devam etmektedir. Finansta çalışan kişiler yeni zorluklarla karşılaşmaktadır. Biz, kendi tahminlerimiz ve katılımcıların tahminlerinin gerçekl-eşmiş olup olmadığını değerlendirmek için yeni bir anket yürütmek amacıyla bu yıl ortaya çıkmış olan eğilim ve modelleri gözlemleyeceğiz.

Küresel AnlayışCFO & FİNANSAL LİDERLİK BAROMETRESİ

26

IMPRINT

PUBLISHER

© PageGroup | October 2014 | www.page.com

DISCLAIMER

The information provided in this publication has been carefully researched and compiled. Nevertheless, the authors and publishers take no responsibility for the correctness and completeness of the publication. Like any printed material, it may be superseded. All rights are reserved, including those pertaining to photo-mechanical reproduction and storage in electronic media.

IMPRINT

PUBLISHER

© PageGroup | October 2014 | www.page.com

DISCLAIMER

The information provided in this publication has been carefully researched and compiled. Nevertheless, the authors and publishers take no responsibility for the correctness and completeness of the publication. Like any printed material, it may be superseded. All rights are reserved, including those pertaining to photo-mechanical reproduction and storage in electronic media.

BAĞLANTILARINIZ

HUGO CAMPO

Managing DirectorPageGroup TurkeyTel: +90 (212) 336 52 00Email: [email protected]

ecrutement vu spezialisten Globale ledere indenfor specialist rekruttering Globala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingGlobala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten Recruiting Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingLíderes mundiales en selección especializada Leader mondial dans le recrutement spécialisé Worldwide leaders in specialist recruitment Weltwäite leader am recrutement vu spezialisten Globale ledere indenfor specialist rekruttering Globala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingGlobala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten Recruiting Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в об ласти подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingGlobala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingLíderes mundiales en selección especializada Leader mondial dans le recrutement spécialisé Worldwide leaders in specialist recruitment Weltwäite leader am recrutement vu spezialisten Globale ledere indenfor specialist rekruttering Globala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingLíderes mundiales en selección especializada Leader mondial dans le recrutement spécialisé Worldwide leaders in specialist recruitment Weltwäite leader am recrutement vu spezialisten Globale ledere indenfor

Recruiting & HR

Global Report (Turkish)