HR как организационный архитектор: вызовы рынка

HR как организационный архитектор: вызовы рынка

Ключевая компетенция Corum — экспертиза в горнодобывающем бизнесе. Для каждого клиента компания стремится стать надежным партнером, интегрированным в его бизнес и разделяющим ответственность за конечный результат работы.

Ориентируясь на современные мировые бизнес-модели, компания Corum предлагает клиентам эффективные и безопасные комплексные решения на пути от разработки технологий до производства и сервиса оборудования:

проведение всего спектра полевых исследований по горной геологии шахт клиентов

вместе с ведущими профильными институтами проектирование и производство техники для работы в условиях конкретной шахты, способной обеспечить максимальные объемы добычи полезных ископаемых

обеспечение оперативного и высококачественного сервиса поставленной техники.

11

55 43%

9

млн инвестиционная

Программа (БП 2013)

доля послепродажного бизнеса в общем объеме продаж (БП 2013)

целевых рынков На трех континентах

тыс. сотрудников

Corum Group cегодня — это:

Дивизион подземной разработки

Дивизион инфраструктурных проектов

Дивизион открытой разработки

Торговые компании в Украине, России, Казахстане, Вьетнаме и Польше

Ремонтные производства в Украине и России


Вызовы отрасли и их значение для организационной структуры компании

1

Сегодня многие компании в Украине и в мире сталкиваются с рядом вызовов, которые могут влиять на их организационные решения. Пример тяжелого машиностроения

Машиностроительная отрасль Украины имеет хорошие долгосрочные перспективы, но перед ней стоит ряд вызовов, в частности, стагнация мировой экономики и спроса, конкурентное давление, протекционизм, политическая нестабильность

Новые возможности на новых рынках сочетаются с глобализацией, растущей конкуренцией и изменением геополитики

Со стороны клиентов постоянно растут ожидания в отношении инновационных решений

Клиенты фокусируются на общей стоимости владения и know-how

Необходима гибкая организация, которая эффективно работает в высоко

конкурентной среде. Регулярный пересмотр оргструктуры

Необходимо понимание глобальных перспектив и аспектов международной

деятельности

Необходимо развивать инновации и клиент-ориентированный подход (в

разработке продукта и в обслуживании)

Необходимо делать акцент на росте качества, стоимости и

производительности оборудования

Обеспечить качество организационных структур и процессов в соответствии с потребностями компании Обеспечить производительность персонала Компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе в соответствии с лучшими мировыми практиками Обеспечить собственным персоналом не менее 80% вакансий высшего и среднего менеджмента Обеспечить рост привлекательности как работодателя на рынках локализации бизнеса

Основные цели HR функции в Corum Group

2

Экономическая эффективность

Обеспечение устойчивости развития


Обеспечение возможности развития

Модель HR функции в Corum Group

3

Стратегический HR менеджмент Организационное развитие

• Разработка HR стратегии и политик • Планирование и контроль административных

расходов и экономической производительности • Разработка и мониторинг выполнения КПЭ HR

функции • Управления HR рисками • Методологическая поддержка функции

• Разработка и внедрение организационных структур • Планирование и контроль численности и

оптимизация • Регламентирование процессов и организационно-

фукнциональное проектирование

Поиск персонала и адаптация Обучение и развитие Мотивация и вознаграждение

• Формирование имиджа привлекательного работодателя

• Отбор и найм персонала • Адаптация • Внешний кадровый резерв • Внутренний кадровый резерв • Продвижение и ротация • Кадровое администрирование

• Плановое обучение: менеджерским компетенциям

(soft skills) функциональным

компетенциям (hard skills) корпоративным

компетенциям (ценности) ИПР

• Программы развития кадрового резерва и ТОП 50

• Профессиональное обучение

• Разработка и управление фиксированными вознаграждениям

• Разработка и управление переменным вознаграждением

• Разработка и управление социальными выплатами и пакетами

• Разработка и управление нематериальной мотивацией

Оценка

• Разработка, внедрение, актуализация КПЭ процессов, индивидуальных КПЭ и уровня развития компетенций • Ежегодное целеполагание в соответствии с деревом целей, задач бизнеса и уровнем развития компетенций • Ежегодная оценка и ранжирование персонала • Профессиональная оценка • Ассесмент

Поддержка корпоративной культуры

• Трансляция корпоративной миссии, видения и ценностей • Встраивание ценностей в политики и инструменты HR:

отбор, найм и продвижение сотрудников мотивация целеполагание и ежегодная оценка обучение и развитие

Эффективная орг. структура

Вакансии закрыты в соответствии со стратегией найма

Квалификация соответствует задачам

Сотрудники мотивированы на работу и результат

Результативность и квалификация измеряется и принимаются решения

HR политики и инструменты влияют на рост лояльности и удовлетворенности



Ключевые вопросы организационного развития компании

4

Цели

Стратегия

Структура

Бизнес-модель

Процессы Роли и ответственность

КПЭ

Компетенции Навыки Корпоративная

культура/ ценности

Постановка целей: Куда идти?

Разработка стратегии: Как и когда достичь цели?

Формирование оргструктуры: Как организовать ресурсы?

Выбор бизнес модели: Как управлять?

Реализация: Как действовать?

Soft: Есть ли ресурсы?

ФОКУС РАБОТЫ HR


Ключевые вопросы HR при определении подхода к оргпланированию:

5

Стройность процессов и ясность принятия решения

1. Есть ли четкое описание процессов: входы-выходы, КПЭ

2. Есть ли ясность где решения принимаются и где лежит ответственность за результат

3. Сильны ли способности по планированию и управлению эффективностью в каждой функции

4. Могут ли структуры управления поддержать необходимое меж-функциональное общение и принятие решений

Вовлеченность, слаженное поведение и компетентность

1. Работники всех ли уровней имеют необходимые компетенции и понимают как эффективно работать

2. Определены ли нормы поведения и поддерживаются ли системой мотивации, напр.: мы всегда выполняем план, мы соблюдаем стандарты, мы ищем решения на благо всей компании

Результаты:

Карта процессов

Матрица распределения ролей

Сборник с описанием

План внедрения

Коммуникационные материалы

Результаты:

Оценка необходимых компетенций и определение основных пробелов

КПЭ, система мотивации

Детализация процессов до нижнего уровня иерархии

Детализация матрицы RAPID

Формирование оргструктуры

Составление сборника руководства по распределению ролей в процессах/подпроцессах

Регламентация

3 Детализация решения


Подход к организации работы по созданию организационной структуры компании

6

Мы выделяем 4 этапа реализации данной работы:

Анализ стратегии и оргструктуры

Описание текущей бизнес-модели

Описание существующих бизнес процессов

Анализ внутренних документов и регламентов

Описание функционала на всех уровнях управления

Описание «Как есть»

1 Анализ текущей ситуации

Детальный бенчмаркинг моделей управления пирз-груп

Выявление релевантных лучших практик и решений

Доработка бизнес-процессов

Описание (верхнего уровня) целевых процессов и матрицы RAPID

Описание «Как должно быть»

2 Разработка концепции

4 Внедрение Разработка «дорожной карты» - пошаговой карты внедрения Формирование и обучение проектных групп Контроль за работой проектных групп и мониторинг внедрения Коммуникационная компания/вовлечение сотрудников в процесс разработки и

внедрения процессной модели


Анализ текущей ситуации

7

Этап начинается с проведения интервью и функционального анализа и заканчивается матрицей распределения ролей функций в процессах «Как есть»

1 Интервью

Интервьюирование топ менеджмента по темам: Уточнение стратегических

и операционных целей компании

Актуальных проблем во взаимодействии и управлении

Ожиданий от проекта

2 Функциональный анализ

Описание: Основных задач и видов

деятельности структурных подразделений

Внутренний бенчмаркинг функций

3 Описание бизнес-процессов

Описание: Входа-выхода Подпроцессов - операций КПЭ Распределение ролей

функций по процессам

4 Описание управления

Описание: Основных моделей

холдингов и их особенностей

Характеристика основных преимуществ и недостатков каждой модели

5 Описание деятельности

Описание: Основных видов

деятельности по всем уровням управления структурных подразделений

Описание функционала

6 Определение RAPID

Определение иерархических уровней и принципов административного подчинения/ подотчетности

Составление матрицы распределения ролей и границ ответственности


Выбор концепции и детализация

8

В основе работ по детализации концептуального решения наиболее эффективно использовать процессный подход

Вход Выход

Би

знес

-пр

оц

есс

Фун

кци

я 1

Фун

кци

я 2

Фун

кци

я 3

…

…

…

…

…

Пр

оц

есс

1 Уровень

1 I/A/P I/A/P I/A/P I/A/P I/A/P I/A/P

R/A/

P/I/D

/O

I/A/P I/A/P I/P I/A/P I/A/P

Уровень 2 I/A/P I/A/P I/A/P I/A/P I/A/P I/A/P I/A/P

… I/A/P I/A/P I/A/P I/A/P I/A/P I/A/P I/A/P I/A/P I/A/P I/A/P I/A/P

Матрица разделения границ ответственности и ролей «Как есть»= «Как должно быть»

Процесс «N»

Уровни управления: Управляющая компания Дивизионы….

Все функции компании на всех уровнях управления: RAPID Функция в рамках процесса: RAPIDO


Итог

9

В основе работ по детализации концептуального решения наиболее эффективно использовать процессный подход

1. Бизнес модель 2. Структура и тип управления Компании 3. Процессы 4. Роли и ответственность 5. КПЭ 6. Регламенты и должностные инструкции

Спасибо за внимание! Адом Анна Директор по персоналу Corum Group [email protected]

Recruiting & HR

HR как организационный архитектор: вызовы рынка