Magazyn Employer Branding Q3 2013

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2/2013 # 2

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Wydawca: MJCC Employer Branding Consultants ul. Stępińska 22/30, 00-739 Warszawa www.mjcc.pl [email protected]

Kontakt: [email protected]

2812

PORADNIK

12 Jak przekonać zarząd do działań EB?15 Bardzo społecznościowi 19 Przepis na udany program ambasadorów 22 Nie potraficie motywować

CASE STUDIES

24 Pożyteczny piknik 26 Nie szukamy gwiazd28 Na ścieżce deala

Z WIZYTĄ U…

30 K2

Spis treściWIADOMOŚCI

3 Ogłoszenie nie dla każdego 3 Emocje sięgają zenitu 3 Kliencie, poleć nam pracownika! 4 Ekościeżka do kariery 4 Tagiem w studenta5 Karykatura kandydata5 Zaangażowanie z odzysku

EB WEDŁUG…

6 Pierwsi i najgłośniejsi

Korekta: Stylograf, Małgorzata Olszewska

Projekt okładki: MJCC

Projekt i skład: Pracownia Register ul. Halczyna 7, 30-086 Krakówwww.pracowniaregister.pl

Wszystkie materiały znajdujące się w „Magazynie” są chronione prawem autorskim. Redakcja zezwala na cytowanie i publikowanie treści zawartych w „Magazynie” wyłącznie w celach niekomercyjnych pod warunkiem podania źródła wraz z linkiem do elektronicznej wersji „Magazynu”. Treści nie mogą być opracowywane i zmieniane bez wiedzy redakcji. W „Magazynie” wykorzystano zdjęcia z biblioteki Shutterstock.com oraz zdjęcia będące własnością opisywanych firm.

Drodzy EB-owcy!

Na początku lipca, przed wydaniem inau-guracyjnego numeru „Magazynu Employer Branding”, mieliśmy sporą tremę, ale też i dużo nadziei, że przyjmiecie pismo ciepło. A jednak liczba pozytywnych komentarzy, maili i odsłon wersji online bardzo nas zasko-czyła. Dziękujemy za wszystkie wypowiedzi! Traktujemy je jako zobowiązanie. Zrobimy co w naszej mocy, żeby każde kolejne wydanie dostarczało inspiracji, pomagało tworzyć i prowadzić coraz lepsze, mądrzejsze dzia-łania employer brandingowe.Tym razem proponujemy m.in. spotkanie z Luxoftem – firmą, której kampanie budziły ostatnio chyba najwięcej kontrowersji i były powodem wielu gorących dyskusji. O akcji z pączkami, ale nie tylko, opowiedział nam Przemysław Berendt. W numerze znajdziecie też teksty o mediach społecznościowych, ambasadorach czy motywowaniu w branży IT, i kil-ka case’ów. A jeśli poczujecie, że sami chcielibyście zacząć działać na szerszą skalę, zajrzyjcie do naszej sondy – trzech prezesów radzi, jak ich przekonać do przeznaczenia budżetu na employer branding.Cały czas czekamy na wasze sugestie. Jeśli jest ktoś, kogo spojrzenie na obszar EB chcielibyście poznać, albo coś, o czym szczególnie chcielibyście przeczytać, koniecznie dajcie nam znać. Chcemy, żeby „Magazyn” jak najlepiej odpowiadał waszym oczekiwaniom. Miłej lektury!

Anna Mikulska Employer Branding Director & Partner, MJCC

22

www.mjcc.pl

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

www.pracowniaregister.pl



Kliencie, poleć nam pracownika!Programy pozwalające pozyskać pracowników na podstawie rekomendacji cieszą się wśród pracodawców coraz większą popularnością. Polecać kandydatów mogą w nich zwykle aktualni pracownicy firmy, ale są też przedsiębiorstwa, które referrali szukają szerzej. Jednym z nich jest serwis Audioteka, który w swoim programie do rekomendacji zachęca nie pracowników, lecz… klientów!W związku z planowanym otwarciem centrum badawczo-rozwojowego Audioteka.pl poszukuje uzdolnio-nych programistów. To niełatwa do zrekrutowania grupa, a każdy kandydat jest na wagę złota. Dlatego informację o rekrutacji umieszczono m.in. w newsletterze skierowanym do klientów serwisu. Mogą oni nie tylko aplikować na promowane w ten sposób stanowiska, ale też polecać oferty znajomym, potencjalnie zainteresowanym pracą w centrum Audioteki. Ciekawe są również nagrody – jeżeli programista pozytywnie przejdzie proces rekrutacji, osoba, która go poleciła, otrzyma od serwisu karnet na 100 audiobooków. W ten sposób firma promuje nie tylko pracę, ale także własne produkty.

Ogłoszenie nie dla każdegoSpec od grywalizacji i nowych mediów, Engagement strategist – kan-dydatów na takie właśnie stanowisko w sierpniu 2013 r. poszukiwała Ergo Hestia.Specyficzny obszar, w jakim pracować będzie zatrudniona osoba, spowo-dował, że firma sięgnęła po nietypowe narzędzia promocji ogłoszenia. Każdy, kto chciał zapoznać się ze szczegółowym zakresem obowiązków i złożyć aplikację, musiał najpierw odpowiedzieć na 5 quizowych pytań, ściśle związanych z niestandardowymi działaniami marketingowymi i me-diami społecznościowymi. Kandydaci, którzy odpowiedzieli poprawnie na co najmniej 3 pytania, mieli możliwość zapoznania się z ogłoszeniem zawierającym opis zadań, oczekiwania i warunki pracy, i mogli złożyć swoje CV. Osoby, które popełniły więcej błędów w quizie, zabawnym komunikatem były zachęcane do podjęcia kolejnej próby po… wypiciu dobrej kawy . Całość została zaprojektowana w spójnej, swobodnej konwencji, wpi-sującej się w stylistykę mediów społecznościowych. Link do strony www.specodgrywalizacji.pl pojawił się we wpisach takich blogerów jak Natalia Hatalska czy Paweł Tkaczyk. Nie wiemy, czy quiz przełożył się na spływ wartościowych aplikacji, ale efekt PR-owy z pewnością został osiągnięty .

Emocje sięgają zenitu Innowacyjność, kreatywność, zaangażowanie, pasja – tak w skrócie można opisać co-dzienną pracę w tureckiej agencji reklamowej TBWA\ISTANBUL. Szukając stażysty, agencja postanowiła odnieść się do tych wartości wprost i w procesie rekrutacji uczynić podstawowym kryterium… poziom emocji, jakie w kan-dydacie wzbudzają czołowe reklamy świata.Aby dokonać niestandardo-wego pomiaru, agencja na-wiązała współpracę z jedną z najlepszych w Turcji firm w obszarze neurotechnologii. Na potrzeby procesu rekrutacyjnego powstał spe-cjalny test, dzięki któremu możliwe było przełoże-nie sygnałów wysyłanych przez mózg na wskaźniki obrazujące poziom emocji. Każdy z kandydatów na stażystę był proszony o założenie na głowę urzą-dzenia z czujnikami monitorującymi fale mózgowe, a następnie oglądał szereg reklam. Emocje towa-rzyszące pokazowi były na bieżąco obserwowane

przez zespół agencji, a punkty zdobywali ci, którzy wykazywali się najbardziej emocjonalnym podejściem do reklam. Niecodzienny sposób rekrutacji wzbu-dził wśród zainteresowanych zdziwienie. Kryterium wyboru najlepszych kandydatów było jednak jasne, a wyniki wyrażone w liczbach nie pozostawiały złu-dzeń. W efekcie spośród 503 osób wyłoniono 5 pa-sjonatów, którzy trafili do zespołu TBWA\ISTANBUL.

Źródło: specodgrywalizacji.pl

http://www.tbwa.com.tr/adlove-project/adlove-project-3/l%20

http://www.specodgrywalizacji.pl

http://specodgrywalizacji.pl/



Ekościeżka do karieryClifford Chance, jedna z czoło-wych firm prawniczych świa-ta, co roku organizuje konkurs „Inteligentna pomoc”, dzięki któ-remu studenci mogą rozpocząć karierę zawodową w jej struktu-rach. Podczas edycji z 2012 r. postanowiono podkreślić zasługi firmy w walce ze zmianami klima-tycznymi oraz jej związek z ryn-kiem energii odnawialnej. Dla-tego akcję przeprowadzono pod hasłem „Przyjaźni środowisku”.Aby przykuć uwagę możliwie szerokiej i różnorodnej grupy docelowej, Clifford Chance zor-ganizował serię jednodniowych wydarzeń. Na terenie wybra-nych kampusów pojawiły się miniaturowe „lasy deszczowe”, w których umieszczono ulotki w kształcie chmurek symboli-zujących zanieczyszczenia. Stu-denci mogli wziąć ulotkę i w ten sposób dowiedzieć się więcej o akcji, jednocześnie „redukując” skażenie środowiska. Jeśli ich kartki zawierały szczęśliwe nu-mery, wygrywali gadżety. Zgodnie z konwencją eventu były to: budziki zasilane energią wodną, ładowarki do telefonów na baterie słoneczne i ekologiczne kubki do kawy. Nagrody można było odebrać na stoiskach, na których pracownicy firmy udzielali informacji o konkursie oraz możliwościach rozwoju kariery zawodowej w Clifford Chance.Studenci, którzy chcieli wziąć udział w walce o nagrodę główną – wakacyjne praktyki w Clifford Chance – musie-li pisemnie odpowiedzieć na pytanie: „W jaki najbardziej efektywny sposób rząd może zapewnić redukcję emisji zanieczyszczeń?”. 40 autorów najciekawszych rozwiązań zaproszono na finał do Londynu. Tam, w zespołach, stu-denci pracowali nad case study, oczywiście dotyczącym energii odnawialnej. Wypracowane rozwiązania prezentowali

przed komisją. 15 najlepszych uczestników otrzymało moż-liwość odbycia wakacyjnego stażu, natomiast osoba, której wystąpienie uznano za najlepsze z najlepszych, wygrała wycieczkę do Rio. Mogła także przekazać darowiznę w wy-sokości 1000 funtów wybranej organizacji charytatywnej. Dodatkowo najbardziej zgrany zespół wyróżniono iPadami.Kampania okazała się ogromnym sukcesem. Na uniwersy-tetach, na których odbyły się eventy, zanotowano wzrost zgłoszeń do konkursu o 519%. Całościowo liczba aplikacji była wyższa o 357%. Nastąpił także znaczący wzrost zain-teresowania profilem firmy na Facebooku. Ponieważ spośród uczestników wyłoniono wyjątkowych kandydatów, orga-nizacja postanowiła rozszerzyć liczbę oferowanych miejsc stażowych w kolejnej edycji.

Tagiem w studentaAutomaty do sprzedaży słodkich przekąsek to standard na każdej uczelni. Firma Mars pokazała, że za ich pomocą można przyciągnąć i zaangażować studentów głodnych… doświadczenia zawodowego!W lutym 2013 r. na dziewięciu najlepszych brytyjskich kampusach uniwersyteckich pojawiły się automaty za-wierające produkty firmy Mars. Nie byłoby w tym nic dziwnego, gdyby nie fakt, że przekąsek nie można było zdobyć w standardowy sposób, wrzucając monetę. Otrzy-mywał je każdy, kto podążając za @marsgraduk, wysłał tweet z tagiem #marstweetshop. Wówczas na panelu maszyny wyświetlał się unikalny kod, po wprowadze-niu którego student otrzymywał losowo wybraną przez maszynę nagrodę. Ich przekrój był szeroki – od czekola-dowych batoników, poprzez sosy do makaronów, aż po karmę dla zwierząt, oczywiście wszystko produkowane przez Marsa. Akcja o charakterze rozrywkowym była wzbogacona o część informacyjną. Do każdej nagrody dołączano broszurę zachęcającą najlepszych studentów do udziału w programie rozwojowym firmy.Co więcej, poprzez Twittera zespół Marsa udzielał dal-szych rad oraz udostępniał najciekawsze z otrzymanych tweetów. Wszystkie osoby, które zaangażowały się w akcję, miały też szansę wygrać niematerialne nagrody w postaci: dwugodzinnego coachingu kariery, wycieczki do fabryki czekolady lub do światowej sławy centrum żywieniowego zwierząt WALTHAM®. Na efekty nie trzeba było długo czekać – już po pierwszym tygodniu podwoiła się liczba osób śledzących profil firmy Mars na Twitterze.



Karykatura kandydataFirma Deloitte, chcąc zwrócić na sie-bie uwagę studentów w Wielkiej Bry-tanii, przygotowała dla nich niestan-dardową akcję. Działania prowadzone były dwutorowo – poprzez bezpo-średnie akcje na terenie kampusów oraz za pośrednictwem fanpage’a na Facebooku. Na uczelniach główną atrak-cją był artysta, który przygotowywał karykatury potencjalnych pracowników firmy na jednej z pięciu specjalnych kart. Karty zawierały działy: „Podatki”, „Audyt”, „Konsulting”, „Finanse” oraz „Technologia” wraz z listą atrybutów i mocnych stron pożądanych przez pra-codawcę w danym obszarze. W ten spo-sób kandydaci określali swoje preferencje zawodowe i mogli wpasować się w bliską im jednostkę Deloitte. To pomagało im uświadomić sobie, do jakiej pracy się na-dają, oraz wyobrazić sobie siebie jako pracowników danej firmy.Akcja okazała się strzałem w dziesiątkę. Zainteresowani stali nawet ponad godzi-nę w kolejce, aby uzyskać swoją kary-katurę. Wszystkim, którzy je otrzymali, robiono pamiątkowe zdjęcie, a następ-nie umieszczano je na profilu Deloitte na Facebooku. Studenci mogli się dzielić fotografiami ze znajomymi poprzez me-dia społecznościowe. A w domu mieli na pamiątkę swój własny zabawny portret, który przypominał o firmie. W rezultacie fanpage Deloitte zyskał ponad 20% wię-cej fanów, a publikowane zdjęcia zebrały ponad 7750 like’ów. Działania przynio-sły również wymierne rezultaty rekru-tacyjne. Na uniwersytetach, na których prowadzono akcję, zanotowano wzrost liczby aplikacji o 53%.

Zaangażowanie z odzyskuZaangażowanie we własny produkt, sztuka i ekologia – te elementy połączyła Kompania Piwowarska w kampanii skierowanej do pra-cowników, która powstała przy współpracy z organizacją odzysku Eko-Punkt.Przez miesiąc pracownicy KP zbierali kapsle z firmowych piw. Wrzucali je do specjalnych pojemników rozstawionych we wszystkich oddzia-łach firmy. Z ok. 20 tysięcy kapsli Lecha, Tyskiego i Żubra rzeźbiarka Monika Szpener wykonała 11 dizajnerskich ławek, które stanęły w browarach KP w Tychach, Poznaniu i Białymstoku oraz w siedzibie zarządu w Warszawie. Ławki mają różne kolory, w zależności od marki piw. Nie tylko wyglądają atrakcyjnie, ale podobno są także wygodne i solidne. Najlżejsza waży 15 kg, a najcięższa – aż 100 kg. – Idea recyklingu jest nam bardzo bliska, a jeśli przy okazji pojawia się również element kreacji i zabawy, to tym lepiej! Wspaniale jest widzieć, jak odpady, które mogłyby skończyć na wysypisku śmieci, mogą zostać ponownie wykorzystane w niezwykle kreatywny sposób. Ważne jest, że w zbiórkę kapsli zaangażowało się wielu pracowników i teraz ławki będą stanowić ozdobę naszego miejsca pracy – mówi Małgorzata Walędzińska-Półtorak, kierownik ds. zrównoważonego rozwoju w Kompanii Piwowarskiej.Wprowadzeniu ławek do Kompanii Piwowarskiej towarzyszył konkurs dla pracowników, w którym mogli wygrać kolejny gadżet pochodzący z recyklingu – torby uszyte ze starych bannerów KP. Ławki są także

atrakcją dla gości odwiedzających Tyskie Browarium oraz Centrum Wycieczkowe LECH w Poznaniu. Na tym nie koniec. W Tychach, Poznaniu, Białymstoku i Warszawie mają też stanąć awangardowe lampy wykonane z kapsli oraz puszek po piwach Kompanii. Równocześnie firma wspiera akcje charyta-tywne. Dwie pierwsze lampy sprzedano w styczniu podczas aukcji Wielkiej Orkiestry Świątecznej Pomocy.



»

We wrześniu 2010 r. postawiono przed Panem zadanie – zbudować markę dla firmy, która w przeciągu dwóch lat zatrudni 200 wykwalifikowanych pracowników IT. Od czego Pan zaczął?Od analizy sytuacji wyjściowej. Rozpoznawalność marki Luxoft w Polsce była na poziomie zerowym, ponieważ nigdy nie prowadzono działań na tym rynku – ani sprzedażowych, ani employer brandingowych. W dodatku zdawałem sobie sprawę z tego, że staramy się wprowadzić do Polski markę o korzeniach rosyjskich, wiedząc, jaki nasze społeczeństwo ma pogląd na wszystko, co pochodzi z tamtego kierunku. Doszliśmy do wniosku, że bez inwestycji w budowanie wi-zerunku pracodawcy możemy mieć duży problem z tym, żeby nasz cel – czyli pozyskanie 200 pracowników w ciągu kolejnych 15 miesięcy – zrealizować.

I zdecydował się Pan podkreślić pochodzenie firmy, m.in. poprzez akcję ze śnieżynkami. Czy uważa Pan, że to było ryzykowne działanie?Tak, ponieważ nie wiedzieliśmy, jak grupa docelowa na to zareaguje. Ale zdecydowaliśmy się podjąć to ryzyko z kilku powodów. Rosyjskie korzenie to jest coś unikalnego, co nas wyróżnia. Poza tym nawet, jeśli chcielibyśmy ten fakt ukryć, to i tak by się nam nie udało, ponieważ mamy do czynienia z grupą docelową, która jest bardzo obyta w Internecie. No i wtedy musielibyśmy się zająć naprawianiem kryzysowej sytuacji poprzez działania komunikacyjne. Postanowiliśmy więc od razu przejąć nad tym kontrolę i pochodzenie firmy wykorzystać w pozytywny sposób.

Przeprowadzaliście badania wśród grupy docelowej czy były to tylko Państwa założenia?Niestety, nie mieliśmy zasobów na pogłębione analizy czy grupy focusowe. To były wnioski ówczesnego zespołu Lu-

Pierwsi i najgłośniejsiO tym, jak kreatywnie promować markę pracodawcy i pozyskać pracowników w trudnym obszarze IT opowiada Przemek Berendt, wiceprezes ds. globalnego marketingu firmy Luxoft.

xoftu, który w październiku 2010 r. składał się z trzech osób: Agaty Furman, Kasi Rój i mnie. Dzieliliśmy się swoimi spostrzeżeniami i czasem testowaliśmy je na znajomych informatykach.

Czy istniała globalna strategia, do której musieli się Pań-stwo odnosić? Nie, działania employer brandingowe, które podejmowaliśmy w Polsce, były pewnym novum w firmie. To był test także



» dla globalnego Luxoftu. Udało się, więc zaczęliśmy wdrażać podobne działania w pozostałych lokalizacjach.

Od jakich działań zaczęliście budować markę pracodawcy?Na samym początku wystartowaliśmy z Facebookiem. Ko-munikowaliśmy to, co się dzieje w firmie i staraliśmy się przyciągnąć fanów. Dość intensywnie reklamowaliśmy się na Facebooku i w innych, najbardziej popularnych w naszej grupie docelowej, kanałach – na portalach z ogłoszeniami o pracę i w wydawnictwach branżowych, np. w magazynie „Software Developer’s Journal”. Przeprowadziliśmy też dosyć odważną kampanię outdoorową. Na jednym z billboardów był dzięcioł, który dziobał w klawiaturę, i komunikat: „In-formatyka nie musi być nudna. Rozpoczęliśmy rekrutację w Polsce. Luxoft”. Na drugiej kreacji znajdowała się kla-wiatura numeryczna, ale zamiast cyferek były wymienione stanowiska, na których zatrudniamy. To było wielokanałowe działanie wsparte eventami.

A gdzie przeprowadzaliście Wasze akcje? Przed siedzibami konkurencji?Akcje prowadziliśmy tam, gdzie target podążał do pracy , np. na Ruczaju czy w okolicach Buma Square w Krakowie i w podobnie dobranych lokalizacjach w Katowicach. Nie strzelaliśmy w powietrze, ale też nie celowaliśmy w drzwi konkurentów. Chcieliśmy zachować pewne granice.

A jaki był odbiór tych pierwszych akcji?Ku naszemu zaskoczeniu dotarło do nas wiele pozytyw-nych komunikatów typu: „Wow, ale fajnie! W końcu się coś dzieje!”. Mieliśmy też informacje z różnych organizacji na terenie Krakowa, że o naszych działaniach dyskutuje się podczas przerw na kawę.

Ku Waszemu zaskoczeniu?Tak, zdziwiła nas skala pozytywnych wrażeń. Myśleliśmy, że pojawi się więcej tzw. hejtu, a było tego niewiele. Zdarzyły nam się też telefony z działów personalnych czy prawnych rozmaitych firm konkurencyjnych z przeróżnej maści komunikatami – od miękkich, że to, co robimy, nie jest za bardzo uczciwe, po bardziej stanowcze, że będziemy skarżeni o różne rzeczy. Ale wszystko rozeszło się po kościach.

I nie daliście się zastraszyć, bo później prowadziliście po-dobne akcje, np. tę z pączkami, która odbiła się szerokim echem w środowisku.Po analizie sytuacji uznaliśmy, że nie przekraczamy nie-stosownych barier. Wszystko toczy się w ramach uczciwej konkurencji, która przecież istnieje na rynku pracy, zwłaszcza w takich miastach jak Kraków czy Wrocław. To, co robimy, nie różni się bardzo od akcji np. headhunterów, którzy dzwo-nią do pracowników innych firm, tyle że po kryjomu. My weszliśmy do przestrzeni publicznej, prowadząc nasze kam-

panie marketingowe w sposób absolutnie otwarty. W akcji z pączkami rozszerzyliśmy koncepcję o to, że nasz brand wchodził do konkurencyjnych firm pod postacią kartonika z ciastkami i chwilę zostawał, bo ludzie wchodzili ze słody-czami do pracy i częstowali nimi zespoły. Mój kontrargument dla wszystkich, którzy negatywnie wypowiadali się na temat naszych działań, był taki, że przecież nikt nie zmieni pracy za pączka. To tylko technika budowania świadomości marki.

Czy akcja z pączkami przełożyła się na wpływ warto-ściowych aplikacji?Miesiąc, w którym przeprowadziliśmy kampanię, był rekor-dowy, jeśli chodzi o rekrutację, w historii polskiego oddziału – zrekrutowaliśmy 38 osób.

Czyli jednak za pączka można zmienić pracę .Można się zainteresować danym pracodawcą, ale myślę, że pączek nikogo nie przekona do podjęcia tak ważnej decyzji.

A jak Pan zareagowałby na działania konkurencji pod siedzibą Luxoftu?Jeśli ktoś wpadłby na równie oryginalny pomysł, to na pewno chyliłbym czoła. W sumie spodziewałem się, że takie akcje się pojawią, ale nie zauważyliśmy wzmożonych działań konkurencji. Ktoś rozdawał ulotki w pociągu do Zabierzowa (gdzie znajduje się Kraków Business Park – przyp. red.), ktoś inny – lizaki, tak że nie jesteśmy jedyni. Ale wydaje mi się, że jesteśmy pierwsi i pewnie najgłośniejsi.

Branża IT zmusza Was do prowadzenia kreatywnych działań?To strasznie wymagająca grupa docelowa. W branży IT zde-cydowanie mamy do czynienia z rynkiem kandydata, a nie pracodawcy, jak w innych sektorach. Osoby, które są już na pewnym poziomie eksperckim, przyzwyczaiły się do tego, że praca przychodzi do nich, że nie muszą jej szukać. Dotarcie do profesjonalistów wymaga więc czasu i namysłu, ponie-waż odcięli standardowe formy komunikacji – nie wchodzą na portale z ogłoszeniami o pracę i mają włączone wszelkiej maści filtry antyreklamowe. Jedyny sposób, żeby skupić ich uwagę, to znaleźć jakiś haczyk, a do tego wymagana jest bardzo dobra znajomość grupy docelowej.

Nie przekraczamy niestosownych barier. Wszystko toczy się w ramach uczciwej konkurencji (…), przecież nikt nie zmieni pracy za pączka. To tylko technika budowania świadomości marki.

»



»

pracownicy firmy uczyli dzieci robotyki, sponsorowaliśmy laboratoria na uniwersytetach. W tym roku zaczęliśmy budować szerszą i długoterminową strategię CSR. W Polsce pojechaliśmy np. na Przystanek Woodstock, dołączając do Akademii Sztuk Przepięknych. Komisja Europejska ogło-siła, że do 2020 r. w UE będzie brakowało blisko miliona informatyków i zaczęliśmy się zastanawiać, co to dla nas znaczy i co z tym można zrobić. Stwierdziliśmy, że ta wojna o talent, w której uczestniczymy, szybko się nie skończy. Pomyślałem, że fajnie byłoby pojechać na Przystanek Woodstock, bo tam jest tłum ludzi, z którymi można na ten temat porozmawiać i przekazać im pewną wiedzę na temat rynku. A przy okazji zaprezentować się jako młoda, dynamiczna i odważna firma. We współpracy z Fundacją Wielkiej Orkiestry Świątecznej Pomocy stworzyliśmy namiot

Co szczególnego Pan wie o grupie docelowej?Znaleźliśmy kilka insightów, wyszły nam takie miękkie rzeczy, żaden wielki sekret. Obserwowaliśmy rano tłum podąża-jący do pracy i mieliśmy wrażenie, że informatycy są non stop głodni – albo ktoś kupował kanapkę, albo właśnie coś jadł, albo miał w dłoni precla. Stąd wzięła się nasza akcja z rozdawaniem kanapek. Stwierdziliśmy też, że pro-gramiści lubią wyzwania logiczne i nie trafi do nich prosty komunikat, który by zadziałał w przypadku innych grup; są dużo bardziej wymagający. Bardzo lubią dowcip, sami bywają sarkastyczni. Mają też ciekawe zainteresowania – od uprawiania oryginalnych dyscyplin sportu po granie w gry planszowe; słuchają nietypowych rodzajów muzyki. Wiado-mo, że tego typu insighty nie charakteryzują każdej osoby, ale mogą wyznaczyć pewien kierunek działań.

Jak chcecie być postrzegani przez kandydatów?Chcemy być postrzegani jako młoda i dynamiczna firma, która, mimo że istnieje na rynku od 13 lat, daje wrażenie atmosfery pracy w start-upie, przy zachowaniu absolut-nego profesjonalizmu. To miejsce, gdzie ludzie mogą się realizować i tworzyć coś nowego. Odwołując się do języka bliskiego grupie docelowej, możemy powiedzieć, że jesteśmy agile, co oznacza nie tylko to, że pracujemy zgodnie z tą nowoczesną techniką rozwoju oprogramowania, ale także to, że nasza firma jest elastyczna, jeżeli chodzi o działanie i styl zarządzania organizacją.

A opracowaliście szerszą strategię?Bazując na naszych dotychczasowych doświadczeniach, wyznaczyliśmy pewne działania. Co pewien czas chcemy odświeżać wizerunek firmy na kluczowych rynkach poprzez spektakularne akcje, ale realizujemy też standardy – wspie-ramy konferencje branżowe, na które wysyłamy naszych pracowników, zarówno w roli słuchaczy, jak i prelegentów. Chcemy dzielić się wiedzą i wspierać społeczność. Znaczącą częścią strategii są działania CSR-owe. Pokazujemy mło-dzieży, że warto związać przyszłość z branżą IT, bo daje ona możliwość zbudowania świetnej kariery. Tych elementów układanki jest kilka i przekładamy je na bieżące plany, które wybiegają na 12 miesięcy do przodu. Oczywiście zdarza się, że trzeba je modyfikować. Obserwujemy rynek i wiemy, że np. jakiś konkurent wchodzi do poszczególnych lokalizacji i będziemy musieli liczyć się z większą aktywnością na rynku

pracy. Patrzymy też na to, co się dzieje w skali makro – czy pojawiają się nowe technologie, które sprawią, że zaczną się powstawać kolejne start-upy, przez które może być jeszcze trudniej pozyskać pracownika.

Czy Wasze działania CSR skierowane do młodzieży to nie jest budowanie świadomości wśród potencjalnych pracowników?Stosunkowo niedawno zaczęliśmy wdrażać w Polsce ofer-tę skierowaną do studentów, tzw. „Junior Programme”, więc otwieramy się na młodszych kandydatów. Ale jeśli chodzi o CSR, to firma na Ukrainie i w Rosji od lat anga-żuje się w kilka rodzajów działań: pomagaliśmy ludziom i organizacjom w potrzebie – domom dziecka i domom starców, prowadziliśmy akcje edukacyjne, podczas których

»



»

mość marki, jeśli firma ma plan dynamicznego rozwoju nie tylko w jednej lokalizacji.

Inną waszą udaną akcją był „software ninja”. Jak zrodził się ten pomysł?W 2012 r. zaczęliśmy szukać nowej koncepcji kreatywnej. Podczas burzy mózgów dotyczącej naszej grupy docelowej doszliśmy do wniosku, że jej przedstawiciele są takimi nin-jami informatyki – są mistrzami pewnych technik, mają fach w ręku oraz potrafią doskonale pracować zarówno w gru-pie, jak i indywidualnie. Kolejnym elementem był insight, że programiści bardzo lubią wszelkiej maści gry i kreskówki. Ponadto zauważyliśmy, że użycie terminu „ninja” staje się pewnego rodzaju trendem międzynarodowym – mówi się o „java ninja”, „.net ninja” itd. W Dolinie Krzemowej zaczęły się nawet pojawiać ogłoszenia, w których firmy posługują się tym terminem. Tak zrodziła się koncepcja, którą potem przekuliśmy na różne kanały i działania. Rozdawaliśmy na konferencjach koszulki z wizerunkiem wojownika i napi-sem „Become a software ninja”, które cieszyły się szaloną popularnością. Przeprowadziliśmy też akcję ambientową – pan przebrany za ninja i nasze hostessy rozdawali ulotki w kształcie gwiazdy ninja opowiadające o firmie.

Koszulki to takie proste narzędzie, które informatycy niesamowicie lubią, prawda?Zgadza się, ale koszulka musi być przemyślana, wyjątkowa i dobrej jakości.

Wspomniał Pan, że sponsorujecie konferencje. Jak można to wykorzystać w EB?Są konferencje, na których po prostu wypada bywać, żeby zaistnieć w świadomości grupy docelowej. Oczywiście nie należy liczyć na to, że w ich trakcie będzie się prowadzić

Luxoftu. Prowadziliśmy w nim trzy rodzaje warsztatów. Na pierwszym mówiliśmy o tym, co dzieje się na rynku IT, i staraliśmy się pokazać młodzieży, że decydując się na studia w tym zakresie, najpewniej za parę lat będzie miała dobrą pracę, w każdym razie wszelkie trendy i badania na to wskazują. Mówiliśmy o tym na różnych poziomach – jakich zarobków można się spodziewać po studiach informatycz-nych, jakie technologie będą naszym zdaniem dominujące na rynku itp. Drugi warsztat dotyczył praktycznych porad z zakresu rekrutacji: mówiliśmy uczestnikom, jak poszukuje

się pracy, jak powinno być skonstruowane dobre CV, oba-laliśmy mity związane z aplikowaniem do pracy, np. ten, że CV powinno mieścić się na jednej stronie. A kończyliśmy częścią, którą roboczo nazwaliśmy „spowiedzią informaty-ka” – nasi pracownicy dzielili się swoimi doświadczeniami, opowiadali o tym, jak wyglądała ich kariera, co im się podoba w branży, dlaczego się na nią zdecydowali. Na Wo-odstocku absolutnie nie rekrutowaliśmy, zależało nam na tym, żeby dotrzeć do świadomości uczestników festiwalu. Nasz namiot odwiedziło ponad 1000 osób, co było – my-

ślę – sporym sukcesem. Rozdali-śmy też ponad 10 000 przypinek promujących akcję, z hasłem „Rock IT”. Świadomie ukryliśmy markę Luxoftu – nie chcieliśmy wyglądać jak korporacja, która przyjechała rekrutować. Nasz udział w Woodstocku spotkał się ze sporym zainteresowaniem mediów. O akcji napisały m.in. „Puls Biznesu” i „Rzeczpospo-lita”. Udzieliłem też na temat naszych działań kilku wywiadów radiowych. Nie bez znaczenia była wartość, jaką to wydarzenie miało dla naszych pracowników. Na Woodstock wysłaliśmy kil-kanaście osób, i to nie z działu marketingu czy rekrutacji, ale z działów produkcyjnych – ci ludzie wrócili z wyjazdu jako jedna, wielka, silna ekipa.

Akcję na Woodstocku można określić jako ogólnopolską. Czy warto przeprowadzać ogólno-krajowe kampanie? Polacy są mało mobilni, a Luxoft ma sie-dziby w Krakowie i we Wrocła-wiu.Rozpoczynamy też pewne dzia-łania w Trójmieście, ale na razie na ograniczoną skalę. Myślę, że warto budować szeroką świado-

Chcemy być postrzegani jako młoda i dynamiczna firma, która, mimo że istnieje na rynku od 13 lat, daje wrażenie atmosfery pracy w start-upie, przy zachowaniu absolutnego profesjonalizmu.

»



» rekrutację, ale można wybadać, czy człowiek rozważa w da-nym momencie zmianę pracy, i upewnić się, że pomyśli o fir-mie w momencie, kiedy taką decyzję podejmie. Konferencje to jest świetny sposób, żeby wydobyć insighty, rozmawia-jąc z ludźmi, obserwując ich zachowania, patrząc, jak się ubierają i czym się interesują, na jakich sesjach bywają. To jest świetne forum do studiowania swojej grupy docelowej.

Z której akcji jest Pan szczególnie dumny?Gdybym chciał odpowiedzieć marketingowo, powiedział-bym: „Z tej, której jeszcze nie było”, ponieważ za każdym razem coś poprawiamy i eksplorujemy nowe obszary. Ale spośród dotychczasowych chyba najbardziej dumny jestem z naszego ostatniego dziecka, czyli „composing software”. To, jak sądzę, najbardziej złożona kampania, jaką realizo-waliśmy, i przyniosła też chyba najlepsze rezultaty. Dobrze wpisał się w nią Przystanek Woodstock.

Kampanię „composing software” w dużej mierze pro-wadziliście w Internecie. Jakich wirtualnych narzędzi używacie?Oczywiście na bieżąco aktualizujemy naszą stronę inter-netową. Publikujemy też klasyczne bannery na witrynach odwiedzanych przez grupę docelową. Wykorzystujemy media społecznościowe – do tej pory najbardziej aktywni byliśmy na Facebooku, ale mamy również swój kanał na YouTube i myślę, że możemy się w nim wykazać większą sprawnością – właśnie nad tym pracujemy. Często rekrute-rzy podsyłają kandydatom linki do różnorodnych zamiesz-czanych tam materiałów. Natomiast jednym z działań, które testujemy w tej chwili, jest dzielenie się wiedzą przez kanał internetowy. To bardzo fajnie sprawdza się w Rosji – na jednym z eksperckich portali powstał kanał Luxoftowy, na którym nasi pracownicy dzielą się swoją wiedzą na temat technologii.

Ile osób zajmuje się employer brandingiem w Luxofcie?Kompetencja employer brandingowa w Luxofcie jest po stronie Działu Marketingu, a nie Działu HR. Wspólnie wy-pracowujemy bazowe EVP, ale późniejsza kreacja należy do zadań marketingu. Mamy jednak dużo szersze kompe-tencje – odpowiadamy za całą komunikację B2E, B2B, CSR, a także za relacje z inwestorami i mediami. W tej chwili

globalnie w dziale jest nas 20 osób, ale tylko część zajmuje się employer brandingiem – w Rosji, w Ruminii, w Polsce i na Ukrainie. Za to mamy sztab ludzi odpowiedzialnych za kreację i produkcję.

Przenosicie kampanie, które odniosły sukces, na inne rynki?Jak najbardziej. Nie chcemy mnożyć sobie pracy i tworzyć nowych koncepcji na każdym rynku, więc niektóre działania planujemy globalnie. Ale też każda z lokalizacji ma swoje oryginalne pomysły, jak ten z blogiem dotyczącym tech-nologii. Niektóre później przenosimy na pozostałe rynki.

Przemysław Berendt – od 2011 r. pełni funkcję wiceprezesa ds. globalnego marketingu w firmie Luxoft, zatrudniającej obecnie ponad 6 tys. pracowników. Jest odpowiedzialny m.in. za prowadzenie działań marketingowych organizacji w zakresie B2B, employer branding i Corporate Social Responsibility. Wcześniej zajmował stanowisko dyrektora zarządzającego Luxoft Polska. Ukończył Uniwersytet DePaul w Chicago, Wyższą Szkołę Biznesu – National Louis University w Nowym Sączu – oraz kurs Business to Business Marketing Strategy w Harvard Business School.

Tutaj podzielę się ciekawostką, że kampanii „software ninja” zdecydowaliśmy się nie wdrażać w Rosji, dlatego że nasze badania i testy wskazywały na to, iż ten bohater ma tam bardzo złe konotacje. Dostaliśmy informację – i to była dla nas pewna niespodzianka – że dla dużej części grupy do-celowej postać ninja niesie nie pozytywne, ale negatywne skojarzenia związane z atakami terrorystycznymi.

Czy informatycy np. w Rumunii też lubią pączki?Na pewno lubią energetyki, bo to testowaliśmy .

Rozmawiała Anna Tomczyk

http://www.luxoft.com/careers/composingsoftware/

http://www.youtube.com/watch%3Fv%3DHBJyW7yLb84

k+ karieraplus.pl

Przewodniki karierowe ni¿ wszystkie...?

Przekonaj siê na:

innewww.karieraplus.pl/przewodniki

Tomasz Polewczyñskitel. 533 223 451

Martyna Hrankowskatel. 533 223 452

Dowiedz siê, co wyró¿nia nasze publikacjei poznaj kalendarz wydawniczy na 2014 rok:

http://www.karieraplus.pl/przewodniki



»

ANNA MIKULSKAEmployer Branding Director & Partner, MJCC

Sukcesy biznesowe organizacji zależą od tego, jak sku-tecznie udaje się jej pozyskiwać, angażować i utrzy-mywać kluczowych pracowników. Najlepsze przedsię-biorstwa zdają sobie z tego sprawę i dbają o to, żeby prowadzić aktywne działania employer brandingowe. Markę pracodawcy ma bowiem każda organizacja, ale o jej sile decydują spójność i konsekwencja, z jakimi komunikujemy kluczowe wartości oferowane pracowni-kom (czyli EVP – ang. employee value proposition). A to znacznie łatwiej zrobić, kiedy strategicznie podejdziemy do działań wizerunkowych i rekrutacyjnych. Jak jednak przekonać zarząd do tego, żeby przychylnym okiem spojrzał na inicjatywę HR-u w tym obszarze?

Show me the moneyPamiętasz film „Jerry Maguire” i scenę, w której Jerry, zmu-szony przez swojego klienta, krzyczy „Pokaż mi kasę!”? To samo ma najczęściej ochotę wykrzyczeć zarząd, kiedy słyszy o kolejnym HR-owym projekcie, na który ma przeznaczyć budżet. Chcesz ich przekonać, że warto? Pokaż, że działania EB przełożą się na jakość zespołu i jego zaangażowanie, a co za tym idzie – doświadczenia klientów i wzrost zysków. Jak to zrobić?

Zestaw korzyściKiedy wciąż nie wszyscy są przekonani, że wydatki na HR (w tym EB) to inwestycja, a nie koszt, łatwiej niż o ROI (ang. return on investment) mówić o tym, na ile udaje

Jak przekonać zarząd do działań EB?

się nam osiągać konkretne cele, jakie stoją przed organizacją. W przypadku działań wizerunkowo-rekrutacyjnych korzyści tych szuka się najczęściej w trzech podstawowych grupach: związanej z rekrutacją (która dzięki działaniom z obszaru EB może być szybsza, tańsza i łatwiejsza, a przede wszystkim – trafniejsza), związanej z retencją (czyli faktem, że łatwiej zatrzymywać właściwych ludzi) i tej związanej z zaangażowaniem pracow-ników. To wszystko z kolei przekłada się na argumenty, które przemawiają do CEO – zadowolenie klientów, lepszy poziom ob-sługi, innowacyjność itp., a w konsekwencji – na poziom zysków organizacji.

Benchmark światowyCo zrobić, jeśli nie prowadziliście dotąd działań EB i nie możecie czarno na białym udowodnić, jakie korzyści przynio-sły one organizacji? Sięgnij do kilku badań, które pokazują, ile na działaniach EB wygrywają inni. Na przykład badanie przeprowadzone już w 2006 r. przez Corporate Leadership Council dowodzi, że pracodawcy z silną marką mają dostęp do znacznie (o 20%) szerszej puli kandydatów niż ci, którzy o swoją markę nie zadbali. W dobie walki o talenty warto powalczyć o taki handicap, prawda?Co więcej, idealnych kandydatów najlepsi pracodawcy po-zyskują taniej niż konkurenci. Nie tylko otrzymują więcej aplikacji spontanicznych, z których mogą wybierać zawsze wtedy, gdy poszukują pracowników, ale też są w stanie

pozwolić sobie na to, by oferować nieco gorsze wa-

runki płacowe niż konkurencja, a najlepsi kandydaci i tak będą je akceptować. A kiedy już znajdą się na pokładzie, najprawdopodobniej będą mniej chorować (np. badanie Gallupa przeprowadzone w Wielkiej Brytanii pokazało, że zaangażowany pracownik bierze w ciągu roku średnio 2,69 dnia zwolnienia, a niezaangażowany – aż 6,19), staną się bardziej odporni na działania headhunterów, rzadziej będą aktywnie szukać alternatywnego miejsca zatrudnienia (zgod-nie z badaniem Corporate Leaderhip Council w przypadku zaangażowanych pracowników prawdopodobieństwo, że



» będą chcieli zmienić pracę, jest o 87% niższe niż w przypadku ich niezaangażowanych kolegów).

Ale chodzi przecież o zysk…To wszystko nie miałoby jednak znaczenia, gdyby nie fakt, że najlepsze organizacje skuteczniej konkurują na rynku. Czy da się to zmierzyć? Najlepszym dowodem jest badanie Searsa – firma nie przeszłaby przecież obojętnie wobec dodatkowych 200 milionów dolarów zysku, wynikających z podniesienia sa-tysfakcji pracowników o 4%! Podobną zależność pokazuje też w swoich raportach Kenexa, która zauważyła, że przychód netto firm mogących pochwalić się wysokim wskaźnikiem zaangażowania był dwukrotnie wyższy niż tych, które nie odnosiły na tym polu sukcesów. To z kolei przekłada się na zyski akcjonariuszy – Najlepsi Pracodawcy w badaniu Aon Hewitt osiągali zwrot z akcji na poziomie 24,2%, podczas gdy firmy ze wskaźnikiem zaangażowania na niskim poziomie (poniżej 25%) przynosiły akcjonariuszom straty.

Zejdźmy na ziemięKiedy jednak trudno nam przekonać decydentów danymi globalnymi, czasami lepiej skupić się na prostszych miarach, które pozwalają rozliczyć efekty działań w odniesieniu do konkretnych celów.Jakie KPI (key performance indicators) przekonają twoich we-wnętrznych partnerów biznesowych? W przypadku rekrutacji interesuje ich przede wszystkim to, kiedy na pokładzie będą mieli w pełni odpowiadającego ich potrzebom pracownika. Twoje miary? Liczba i jakość aplikacji, szybkość ich spływu czy procent przyjętych przez kandydatów ofert zatrudnienia. Ważne będzie również to, jakie środki trzeba zaangażować, aby te cele osiągnąć, warto więc policzyć choćby kosz-ty prowadzonych akcji w przeliczeniu na jednego nowego

pracownika. Kiedy prowadzisz działania, które nie mają celu rekrutacyjnego, wybierz raczej wskaźniki związane z obecnie zatrudnionymi. Sięgnij po wskaźnik zaangażowania czy ro-tacji, porównaj liczbę zwolnień chorobowych z poprzednimi okresami, przyjrzyj się temu, jak często pracownicy polecają kolejnych kandydatów do pracy. To wszystko może pokazać, jak skuteczni jesteście w budowaniu wizerunku pracodawcy wewnątrz organizacji.

A co z rankingami? :)Zwracać na nie uwagę czy nie? To pytanie od dawna jest jednym z gorących branżowych tematów, żelazną kwestią pojawiającą się niemal w każdej dyskusji na temat EB (więcej na ten temat pisaliśmy w poprzednim numerze Magazynu). Odpowiedź nie jest prosta, bo rankingi to temat rzeka i wła-ściwie o każdym można byłoby mówić długo. Ale jedno jest pewne: przy pomiarze efektów działań z zakresu EB warto po nie sięgać. Nie można tylko analizować własnych (i konkurentów) pozycji w oderwaniu od rzetelnej i krytycznej analizy: grupy badanej, sposobu zbierania danych i meto-dologii, a nawet… organizatora badania.

Konkluzje?Przede wszystkim: warto mierzyć! Bo nawet patrząc z boku na działania firm, można z dużą dozą prawdopodobieństwa określić, które z nich funkcjonują na zasadzie: „hura, zróbmy coś fajnego!”, a które przed opracowaniem kampanii po-święcają czas na zastanowienie się, jakie cele chcą osiągać i jak będą je weryfikować, w jakim stopniu im się to udaje. Mierząc, możemy eliminować te działania, których efekty są wątpliwe, i skupiać energię oraz zasoby na tym, co naprawdę okazuje się skuteczne. A to jest to, czego w naszych strate-giach będą szukali ci, którzy decydują o naszym budżecie!

WYBRANE KORZYŚCI Z SILNEJ MARKI PRACODAWCY

Rekrutacja ► Większa liczba kandydatów ► Wyższa jakość kandydatów ► Lepsze dopasowanie kandydatów ► Niższy koszt rekrutacji w przeliczeniu

na jedno stanowisko ► Krótszy czas rekrutacji ► Wyższy procent przyjętych ofert

Retencja ► Niższy procent odejść dobrowolnych,

zwłaszcza w grupie top talentów ► Mniejsza podatność na „podkupienie”

przez konkurencję ► Dobrowolne odejścia pracowników

niedopasowanych do kultury organizacyjnej

Zaangażowanie ► Obniżona absencja w pracy ► Wyższa satysfakcja i zaangażowanie

pracowników ► Więcej rekomendacji pracowników

Wskaźniki biznesowe ► Wyższe przychody i zyski ► Wyższy zwrot z inwestycji ► Innowacyjność ► Wyższa jakość obsługi ► Wzrost satysfakcji i lojalności klientów

Anna Mikulska – Employer Branding Director & Partner, MJCC. Obszarem EB zajmuje się od 10 lat. Pracowała w takich firmach jak PwC i Coca-Cola HBC. Koordynowała konkurs „Grasz o staż”, tworzyła i wdrażała strategie budowania wizerunku pracodawcy i programy zarządzania talentami. W MJCC Employer Branding Consultants tworzy i realizuje strategie employer brandingu oraz kampanie rekrutacyjne dla klientów agencji takich jak: Danone, ING Bank Śląski, Janssen, Kraft Foods czy UBS. Prowadzi szkolenia i warsztaty strategiczne z obszaru budowania wizerunku pracodawcy, jest trenerką Akademii Employer Brandingu. Specjalizuje się w badaniach kandydatów, definiowaniu EVP i opracowywaniu strategii.

http://mjcc.pl/magazyn01/



Agnieszka Jackowska-Durkacz, dyrektor zarządzająca Infosys BPO PolandKluczowymi argumentami są przede wszystkim:

wszechstronność, kompleksowość i możliwość kontynu-acji zaproponowanych działań employer brandingowych w przyszłości. Niezwykle istotne jest także, aby dział HR był świadomy, że oprócz tego, co i gdzie komunikuje, liczy się także to, jak prowadzi swoją komunikację. Dlatego oceniając potencjał przedstawionej strategii, zwracam uwagę, czy dana propozycja wyróżnia się pozytywnym i niebanalnym przekazem oraz czy planowane aktywności są dostosowane do określonych grup docelowych. Skuteczność działań z ob-szaru employer brandingu w dużym stopniu zależy również od połączenia innowacyjnych narzędzi promocji, na przykład kampanii ambientowych, z bardziej standardowymi rozwią-zaniami budującymi markę firmy, do których zalicza się na przykład współpraca z uczelniami. Ważne jest także, aby zaproponowane pomysły zakładały kontynuację strategii w przyszłości oraz aby zawierały informacje o zaletach i przewagach konkurencyjnych firmy na rynku i miały spójny przekaz. Połączenie tych wszystkich elementów pozwala stworzyć przemyślany i skuteczny plan komunikacji firmy wśród potencjalnych pracowników.

Krzysztof Andrulewicz, prezes Skanska S.A.Do podejmowania działań z obszaru wizerunku

pracodawcy przekonują mnie przede wszystkim konkretne rezultaty, które możemy osiągnąć. Chcę mieć pewność, że nasze wysiłki i zainwestowane zasoby finansowe przyniosą wymierne korzyści. Siłą naszej firmy są właściwi ludzie na właściwych stanowi-skach; ich kompetencja, wiedza i doświadczenie powodują, że możemy z sukcesem prowadzić nasz biznes. Działania związane z wizerunkiem pracodawcy muszą pozwalać po-zyskiwać do Skanska takie właśnie odpowiednie osoby, a tym samym wzmacniać firmę i budować przewagę kon-kurencyjną.Po drugie, ważne jest, aby wszelkie działania w tym zakresie były dobrze przeanalizowane, optymalne i zaplanowane – niezależnie od tego, czy mówimy o dużych projektach (np. Programie Praktyk Letnich), czy pojedynczym plakacie lub ulotce. Zdaję sobie sprawę, że jest sporo różnych metod i narzędzi. Chcę, abyśmy wybierali takie, które są dla nas skuteczne i pozwolą nam dotrzeć do grupy docelowej.Po trzecie, wszystko, co pokazujemy na zewnątrz, i sposób, w jaki się komunikujemy, musi być w pełni zgodne z rzeczy-wistością. Musi przedstawiać prawdziwy obraz firmy, naszych budów, zespołu, wartości. Nie możemy np. w materiałach pokazywać ludzi w garniturach i krawatach, bo nasze pro-jekty to raczej praca w terenie, kamizelki i kaski. Tylko dzięki temu będziemy autentyczni i prawdziwi w swoim przekazie.

Jakie argumenty HR-u przekonują Państwa do przeznaczenia budżetu na działania employer brandingowe?

Przemek Berendt, wiceprezes ds. glo-balnego marketingu firmy LuxoftZarządy oczekują szybkich i twardych rezultatów,

np. w postaci szybko zakończonych rekrutacji. W przypadku działań employer brandingowych temat jest nieco bardziej złożony. Kiedy podejmuję decyzję o zainicjowaniu kampa-nii, przede wszystkim zwracam uwagę na to, by działania odzwierciedlały EVP. Po drugie, muszą kulturowo pasować do danego rynku. Mierzenie efektów jest możliwe raczej po fakcie. W tym przypadku zamiast mówić o ROI i próbować skwantyfikować inwestycję w employer branding, lepiej mówić o ROO (ang. return on objectives). Cele mogą być różne: podnoszenie świadomości marki, łatwiejsze prze-konywanie kandydata, żeby dołączył do firmy, czy takie tradycyjne metryki, jak liczba odwiedzin na stronie, fanów na fanpage’u czy w aplikacji. A to znacznie łatwiej policzyć. Warto też pamiętać, że liczy się nie tylko efekt bezpośredni, mierzalny w danej chwili, ale też cała otoczka, historia i sko-jarzenia, które budujemy w związku z marką pracodawcy. Nawet jeśli dana osoba w tym momencie nie szuka pracy lub nie chce jej zmieniać i nie zareaguje bezpośrednio na organizowaną przez nas akcję, być może za kilka lat, gdy przyjdzie właściwy moment, przypomni sobie o działaniach employer brandingowych, które przeprowadziliśmy. W ten sposób budujemy świadomość marki, co zaowocuje w przy-szłości, i o kilka lat wyprzedzamy działania brandingowe naszej konkurencji.



Sodexo w USA zatrudnia 125 000 pracowników i rekrutuje ponad 4500 osób ze szczebla menedżerskiego i zarządzającego rocznie. Jednym ze sposobów firmy na przyciągnięcie i zatrzymanie najlepszych pracowników jest komunikacja z grupą docelową poprzez media społecznościowe. Firma zauważyła to już w 2007 r. i wciąż stara się być na bieżąco. Dzięki swoim działaniom wydaje rocznie o 300 000 dolarów mniej na marketing.

O tym, jak budować markę pracodawcy w mediach społecznościowych, rozmawiamy z Arie Ball – wiceprezes odpowiedzialną za pozyskiwanie talentów w amerykańskim oddziale Sodexo.

Czy uważa Pani, że media społecznościowe są najważ-niejszym kanałem komunikacji z kandydatami?Sposób, w jaki obecnie porozumiewamy się z kandydata-mi, znacząco różni się nawet od tego sprzed 5 lat. Media społecznościowe i komunikacja mobilna zdominowały tra-dycyjne kampanie mailingowe. Jednakże są ciągle tylko jednym z narzędzi, i to niekoniecznie najważniejszym. Nasze najnowsze badania pokazały, że w przybliżeniu połowa

Bardzo społecznościowi

»



»

# 16

wszystkich kandydatów wykorzystuje jeden lub więcej kana-łów społecznościowych w poszukiwaniu pracy. Najbardziej pomocne są dla nich treści na naszych microsite’ach i blogu karierowym. Tuż za nimi plasuje się nasz profil na LinkedIn.

Kiedy zdaliście sobie sprawę, że media społecznościowe są ważnym narzędziem komunikacji?Dostrzegliśmy ich potencjał bardzo wcześnie – zaczęliśmy budować naszą społecznościową strategię rekrutacyjną w 2007 r. Nieustannie rozszerzamy zasięg obecności w tego typu mediach i tworzymy własne „społeczności talentów”. Docieramy do kandydatów na portalach, których lubią uży-wać i które dostarczają im dużo więcej informacji o naszej firmie, kulturze i o tym, jak to jest pracować dla Sodexo, niż portale z ofertami pracy czy kampanie mailingowe. Dzięki temu budujemy z odbiorcami relacje, a to jeden z naszych kluczowych celów biznesowych. To jest także fantastyczna droga dotarcia do pasywnych kandydatów, która wspaniale poszerza pulę naszych talentów – zainteresowani są na bieżąco z nowymi inicjatywami i możliwościami w firmie.Najbardziej namacalne korzyści ze stosowania mediów spo-łecznościowych, jakie zauważyliśmy, to spadek wydatków na marketing o około 300 000 dolarów rocznie oraz wzrost zróżnicowania kandydatów o około 50%.

Co było dla Was największym wyzwaniem, kiedy zaczy-naliście korzystać z mediów społecznościowych?Nasze podejście do mediów społecznościowych było bar-dzo ostrożne. Na początku upewniliśmy się, że nasze kie-rownictwo i zespół zrozumieli wszystkie aspekty tego, co zamierzamy zrobić, i doceniają wartość naszych wysiłków. Oczywiście to była „krzywa uczenia się”. Rekruterom za-pewniliśmy szkolenie, żeby czuli się komfortowo i wiedzieli, czym możemy się dzielić, a czym nie. Niektórzy byli podeks-cytowani nowym medium, a inni potrzebowali więcej czasu, by w pełni zrozumieć jego potencjał. Obecnie szkolenie dotyczące mediów społecznościowych jest elementem na-szego procesu onboardingowego dla rekruterów i po prostu częścią kultury działu HR.Dobrym przykładem z początków jest nasz udział w wir-tualnych targach kariery na Second Life. Uczestniczyliśmy w nich jako jedna z pierwszych firm, badając nowe obszary i mierząc ich wartość. To wydarzenie zaowocowało zatrud-

nieniem przez Sodexo tylko jednej osoby. Ponieważ jednak ten wirtualny świat był tak nowy i innowacyjny, liczne ka-nały medialne relacjonowały to wydarzenie. W rezultacie udzielałam wywiadów dla „Wall Street Journal” i różnych kanałów telewizyjnych i radiowych. Z dnia na dzień odnie-śliśmy sukces, ponieważ pracodawca został natychmiast zidentyfikowany jako myślący perspektywicznie i przyszło-ściowo – nastąpiło to w czasie, kiedy nikt nie wiedział, czym jest Sodexo.

A co jest dla Was największym wyzwaniem teraz, z dużą i wciąż rosnącą liczbą fanów na Facebooku?Dziś największym wyzwaniem dla wielu firm jest posiada-nie zasobów, by zarządzać tym błyskawicznym medium, dostępnym 24/7. Angażowanie społeczności i zachęcanie jej do zadawania pytań wymaga sporo kreatywności. Ale być może jeszcze więcej wysiłku potrzeba, by nadążyć za różnymi platformami i regularnie wprowadzanymi na nich zmianami, jednocześnie dostarczając odpowiednią treść dla zróżnicowanych odbiorców. Odkryliśmy, że kluczowe jest też ustanowienie fundamentalnych zasad dotyczących tego, jak społeczność oddziałuje na siebie i komunikuje się zarówno z potencjalnymi kandydatami, jak i z innymi kluczowymi interesariuszami, włączając w to pracowników.

W których mediach społecznościowych macie swoje profile?Do rekrutacji używamy głównie LinkedIna, Twittera oraz Facebooka, ale oferty pracy umieszczamy także na Flickr, YouTube, Google+ oraz Pinterest. Wszystkie te portale wy-korzystujemy do budowania świadomości marki. Na przykład na Flickr umieszczamy zdjęcia zarówno z naszych wydarzeń karierowych oraz działań charytatywnych, jak i z akcji Ze-społu Pozyskiwania Talentów. Kandydaci szukający pracy mogą też zasubskrybować nasz kanał na YouTube i uzyskać dostęp do świetnych nagrań wideo o możliwościach kariery oraz o tym, jak aplikować na stanowiska. Na bieżąco udo-stępniamy rekrutacyjne newsy w Google+ i dajemy wgląd w to, jak wygląda kariera w Sodexo. Ponadto zachęcamy do komunikacji z członkami naszego Zespołu Pozyskiwania Talentów poprzez tablice na Pintereście. Dodatkowo wszyscy zainteresowani mogą w prosty sposób podzielić się treścią dostępną na naszych microsite’ach.

Jak często umieszczacie po-sty w poszczególnych kana-łach społecznościowych?Aktualizujemy je wiele razy w ciągu dnia, a 2–3 razy w tygodniu publikujemy nowe treści na blogu. Oczywiście równoważymy czas i wysiłek, jakie wkładamy w używanie każdej z platform, w oparciu o wyniki badań. Pokazują one, że najszerzej używaną platformą społecznościową w po-szukiwaniu pracy jest LinkedIn, zaś blisko za nią plasuje się Google+.

Jaką macie strategię dotyczącą publikowanych treści?Zarządzanie społecznościami przynosi największe sukce-sy wtedy, kiedy w atrakcyjny sposób dostarczasz treści, których poszukują odbiorcy. Mamy jedną strategię stano-wiącą swoisty parasol nad wszystkimi naszymi mediami społecznościowymi. Jednakże dostosowujemy pojedyncze wiadomości odpowiednio dla każdej z platform. Poprzez ba-dania, sondaże, komentarze na blogu i bieżące konwersacje zidentyfikowaliśmy trzy wytyczne, do których stosowania dążymy:

► Odpowiadaj możliwie najszybciej – staramy się odpo-wiadać tak szybko, jak to możliwe, najpóźniej w ciągu 48 godzin. Kandydaci chcą wiedzieć, że ktoś ich słucha.

► Dostarczaj wartości i bądź autentyczny – zamieszczanie ofert pracy w mediach społecznościowych to trochę mało. Warto też oferować wskazówki dotyczące poszu-kiwania pracy, udzielać porad odnośnie wykorzystywania mediów społecznościowych, odpowiadać na najczęściej zadawane pytania oraz publikować istotne wiadomości – to wszystko zwiększa zaangażowanie odbiorców.

»



»

» ► Buduj treści z myślą o społeczności – dzięki takim stro-nom jak Google+ i Pinterest (oraz najprawdopodobniej nowy Facebook Newsfeed) nasze treści wizualne są ważniejsze niż kiedykolwiek. Dlatego też prawdziwe zdjęcia pracowników Sodexo są dużo lepsze niż obrazy pochodzące z zewnętrznych baz fotografii.

Co więcej, badania wskazują, że treści w mediach społeczno-ściowych powinny mieścić się w jednej z czterech kategorii:

► „Za kulisami” – np. zdjęcia zespołu Sodexo w naszym środowisku – podczas codziennej pracy bądź z wyda-rzeń charytatywnych. Poprzez naszą kampanię „Zdjęcie tygodnia” chcemy pokazać osobowość firmy i naszych pracowników.

► Dalsze dzielenie się treścią – jest duże prawdopodo-bieństwo, że wizualnie przyciągające treści, takie jak

memy czy inne obrazy, będą udostępniane dalej. Dlatego w grudniu ubiegłego roku rozpoczęliśmy akcję „Elf on the Shelf” ze zdjęciami elfów na półkach w różnych biurach Sodexo. Przy okazji składaliśmy życzenia karierowe na święta.

► Ekskluzywne treści – czyli istniejące jedynie na określonej platformie, których celem jest wzbudzenie zaangażowa-nia w konkretnym medium. Służą temu np. wskazówki dla osób poszukujących pracy, umieszczane głównie na Facebooku, i nasz popularny konkurs na Twitterze „Complete the Tweet”.

► Treści zachęcające do uczestnictwa – to sondaże i pyta-nia angażujące społeczność. Często używamy LinkedIna, by zbierać informacje na różne tematy, udzielamy też krótkich odpowiedzi na pytania i na blogu karierowym

Sodexo rozwijamy tematy, które interesują naszych od-biorców.

Dodatkowo chcemy, by te treści łączyły się z szerszym przekazem na temat firmy i z działaniami promocyjnymi – współpracujemy w tym zakresie z działem public relations. Zespół Pozyskiwania Talentów Sodexo pracuje też nad tym, żeby wciąż rozszerzać nasz zasięg poprzez nowe technolo-gie, np. mobilny dostęp do różnych platform.

Czy usuwacie negatywne komentarze?Nie, nie usuwamy negatywnych komentarzy, ale wytyczne zawarte w naszej polityce stanowią, że nie odpowiadamy na takie słowa w sposób krytyczny. Poinstruowaliśmy re-kruterów, by nie angażowali się w destrukcyjne dyskusje dotyczące spraw ogólnofirmowych, takich jak np. złe opinie studentów o jedzeniu dostarczanym przez nas na kampus. Skupiamy się na wsparciu w poszukiwaniu pracy, udziela-my rad dotyczących kariery i odpowiadamy na zapytania w związku z zasobami ludzkimi. Ale oczywiście ostrzega-my dział PR, jakie są wizerunkowe zagrożenia. Jeśli chodzi o naszą działkę, pojawiają się głównie komentarze doty-czące trudności z przebrnięciem przez proces rekrutacyjny, udostępniamy więc linki do bloga, gdzie są związane z tym porady, zazwyczaj tłumaczymy, że pomimo iż dana osoba ma odpowiednie kwalifikacje do określonej pracy, to może po prostu wśród aplikujących był ktoś lepiej przygotowany. Często też kierujemy naszych kandydatów do konkretnych rekruterów, którzy publikują na blogu karierowym Sodexo.

Jak wielu ludzi pracuje nad Waszą obecnością w mediach społecznościowych?Formalnie zatrudniamy trzy osoby, które dzielą zadania zwią-zane z obecnością Sodexo jako pracodawcy w mediach społecznościowych z innymi swoimi obowiązkami. Jednak cały nasz zespół ponad 90 rekruterów i pozostałych pra-cowników aktywnie włącza się w różne platformy i dzieli się swoimi spostrzeżeniami. W ubiegłym roku wdrożyliśmy platformę społecznościową QUEsocial, by zwiększyć poziom korzystania z mediów społecznościowych przez członków naszego zespołu i zachęcić ich do promowania treści do-tyczących Sodexo. Ta platforma ułatwia indywidualnym pracownikom rozpowszechnianie przydatnych i istotnych informacji z własnymi sieciami kontaktów. Mamy nadzieję, że to dodatkowo zwiększy zasięg naszych kampanii.



»

Arie Ball – wiceprezes odpowiedzialna za pozyskiwanie talentów w amerykańskim oddziale Sodexo, lidera w dostarczaniu rozwiązań poprawiających jakość codziennego życia. Zasiada w zarządzie Multicultural Food and Hospitality Association i w branżowych radach nadzorczych. Ukończyła studia na kierunku Hospitality Management na Uniwersytecie Massachusetts, ma tytuł MBA uzyskany na Bryant University.Innowacyjne podejście Grupy Pozyskiwania Talentów Sodexo zostało docenione m.in. przez: Society of New Communications Research, Human Capital Institute, Corporate Executive Board. Informacja o pionierskich działaniach Grupy pojawiła się m.in. w takich mediach jak „The Wall Street Journal”, „Business Week” i „Forbes Magazine”.Arie zachęca do kontaktów poprzez serwisy: Twitter, LinkedIn oraz Facebook.

Jak jeszcze włączacie swoich pracowników w kampanie w mediach społecznościowych?Opowiadamy historie pracowników w postach na blogu czy w mediach społecznościowych. Publikujemy spostrzeżenia i zdjęcia naszych kolegów, dzielimy się ich sukcesami i wspo-mnieniami. Dzięki temu dostarczamy treści „zza kulis” i bu-dujemy obraz tego, jak wygląda środowisko pracy w Sodexo.

Jakie są efekty Waszej obecności w mediach społecz-nościowych? Zauważyliśmy wzrost zaangażowania wśród naszych kan-dydatów. Blisko połowa zewnętrznych i 40% wewnętrznych kandydatów używa jednego lub więcej kanałów społeczno-ściowych, by znaleźć pracę. Na nasze ogłoszenia aplikuje o 25% więcej osób, mimo że w mniejszym stopniu polegamy na płatnych ogłoszeniach i targach pracy. O oszczędnościach związanych z wydatkami na reklamę już wspomniałam.

Co poradziłaby Pani komuś, kto chciałby prowadzić profil firmy w mediach społecznościowych?

► Wydeleguj osobę lub zespół specjalnie dedykowany do mediów społecznościowych – to pozwala całościo-wo zarządzać strategią oraz umieszczanymi treściami i szybko odpowiadać na zapytania.

► Szanuj zaufanie swoich użytkowników – oni nie chcą być odbiorcami treści marketingowych. Łączą się z tobą, by uczestniczyć w dialogu. Chcą dzielić się swoimi opi-niami i pomysłami – dowiedz się, co lubią, a czego nie w odniesieniu do twojej marki.

► Skoncentruj się na publikowaniu – za każdym razem, kiedy aktualizujesz status bądź publikujesz tweeta, po-

kazuje się on wszystkim twoim fanom. Jeśli polubią lub skomentują post, zobaczą go również ich przyjaciele, więc skoncentruj się na umieszczaniu ciekawych wpisów. Im więcej komentarzy i like’ów, tym lepiej!

► Umieszczaj proste komunikaty – ludzie mają tendencję do skanowania wzrokiem nowości na Facebooku i Twit-terze, raczej niż do zatrzymywania się nad znaczeniem każdego pojedynczego słowa. Dziel się pojedynczą myślą, produktem bądź ofertą.

► Bądź spójny i przejrzysty – używaj mediów społeczno-ściowych, by wzmocnić kluczowe atrybuty twojej marki. Bądź pewien, że umieściłeś oświadczenie o prywatności na każdej platformie i zastrzegłeś możliwość usuwania postów, których sobie nie życzysz.

► Narzuć sobie odpowiednie tempo – jeśli będziesz umieszczać posty zbyt często, wkrótce prawdopodob-nie stracisz subskrybentów. Jeśli będziesz umieszczać je rzadko, twoja strona będzie postrzegana jako nieak-tualna i nużąca. Im więcej odbiorców zdobędziesz, tym bardziej musisz być ostrożny, ponieważ zwracasz się do wielu różnych osób i będzie ci ciężko publikować treści interesujące dla każdej z nich.

► Bądź punktualny i adekwatny – jeśli zamierzasz umie-ścić specjalną ofertę, opublikuj ją wtedy, kiedy jest to najbardziej przydatne dla twoich fanów. Stwórz kalendarz wydawniczy i publikuj nowości wtedy, kiedy najprawdo-podobniej wywołają zamierzony efekt. Pamiętaj, że ludzie mają inny stan umysłu w poniedziałek niż w czwartek.

► Bądź wnikliwy i myśl inteligentnie! – sieci społecz-nościowe, a zwłaszcza najpopularniejszy Facebook, zmieniają oblicze marketingu. Użytkownicy poświęcili

dużo czasu i zaangażowania na stworzenie swoich profili i sieci kontaktów na Facebooku, więc jeśli nowe serwisy społecznościowe nie zapewnią znacznie lepszej wartości, nie będą w stanie go pokonać. Ale jednocześnie trzeba mieć oczy szeroko otwarte na nowe inicjatywy, bo nigdy nie wiadomo, co pokochają użytkownicy.

► Warto mieć kilku administratorów – jeśli jeden opuści firmę lub jego konto zostanie zablokowane, inny będzie mógł kontynuować pracę.

Jak media społecznościowe zmieniają świat komunikacji?Media społecznościowe stały się katalizatorem społeczeń-stwa 24/7. Ludzie chcą się łączyć i komunikować z inny-mi w czasie rzeczywistym, przez całą dobę, bez żadnych ograniczeń geograficznych. Użytkownicy mediów społecz-nościowych lubią mieć poczucie bezpośredniego kontaktu. Nowe platformy rozwinęły obsługę klienta, przekraczając dotychczasowe możliwości. Każdy jest w stanie otrzymać szybką odpowiedź na swoje pytanie i osobiście kontaktować się z dużymi korporacjami.Dotychczasowe rezultaty naszych działań zachęcają nas do prowadzenia społecznościowych i mobilnych strategii rekrutacyjnych. Jesteśmy świadomi, że technologia ewo-luuje w niezwykle szybkim tempie, i zauważamy potrzebę nieustannego monitorowania technologicznych innowacji. To jest niezbędne do tego, by zwiększać przewagę konkuren-cyjną w przyciąganiu czołowych, zróżnicowanych talentów i utrzymać wysoko zaangażowanych pracowników, którzy tworzą solidne biznesowe wyniki dla Sodexo.


http://twitter.com/Arie_Ball

http://www.linkedin.com/pub/1/a20/137

https://www.facebook.com/arie.ball.3?fref=browse_search



Przywitaj swoich ambasadorówStwórz grupę mailingową (to minimum!) lub skorzystaj z in-nej platformy, za pomocą której cała grupa będzie się mogła kontaktować. A po procesie rekrutacyjnym, jeszcze przed pierwszym spotkaniem, przywitaj swoich ambasadorów i… życz im miłych wakacji . Tym samym dasz im pretekst do pierwszych rozmów i do poznania się nawzajem.Jeszcze przed wakacjami lub na samym początku roku aka-demickiego zaproś ambasadorów do firmy i spraw, by poczuli się jak członkowie zespołu. Nic tak bardzo nie wpłynie na motywację studentów jak świadomość, że są częścią

przedsiębiorstwa i w dużej mierze od ich działań zależy to, jak pracodawca będzie postrzegany na uczelni i czy studenci dowiedzą się o programach rozwojowych oraz konkursach organizowanych przez firmę.

Daj im się poznaćSkoro ambasadorzy mają być rzecznikami twojej firmy, to dobrze ich do tego przygotuj. Daj im poznać organizację – przekaż informacje, które powinni znać, zaproś na wycieczkę po biurze, przedstaw pracowników poszczególnych dzia-łów, którzy opowiedzą o specyfice swojej pracy, zorganizuj

Stworzenie ram programu ambasadorów oraz rekrutacja odpowiednich studentów to dopiero połowa sukcesu. Co zrobić, żeby projekt spełnił wyznaczone cele i żeby nasza firma pokazała się na uczelniach z dobrej strony?

Przepis na udany program ambasadorów

ANETA TUR,Employer Branding Manager, MJCC

Zasady programów ambasadorów są różne, ale istnieje kil-ka reguł, bez których żaden projekt nie będzie skuteczny. Osobom od lat pracującym z ambasadorami mogą się one wydawać banalne. Ale te banały dla samych studentów są bardzo ważne i im bardziej zwrócimy na nie uwagę, tym większe mamy szanse na zaangażowanych ambasadorów i sukces programu. »



warsztaty merytoryczne z różnych obszarów itp. A przede wszystkim daj im poczuć klimat, który panuje w biurze! To, czego się dowiedzą i co poczują, przekażą swoim kolegom i koleżankom.

Zapytaj ich o zdaniePrzekazywanie informacji nie powinno działać w jedną stro-nę. Zapytaj swoich ambasadorów, co myślą o przygotowa-nych materiałach promocyjnych, z jakich kanałów komuni-kacji korzystają, czy ich zdaniem warto być na Facebooku itp. Po pierwsze, dowiesz się, co myślą członkowie twojej grupy docelowej, a po drugie – dasz im poczuć, że ich opinia jest dla firmy ważna.

Poinformuj o planachPrzedstaw ogólny harmonogram działań na cały rok oraz bardziej szczegółowy na najbliższy czas. Powiedz ambasado-rom, kiedy będzie potrzebna ich pomoc w trakcie wydarzeń realizowanych przez twój zespół oraz jakich dodatkowych działań od nich oczekujesz. Zachęć ich, żeby swoje pomysły przygotowali w formie harmonogramu lub ministrategii. Mogą nad tym pracować indywidualnie, łącząc siły osób z tego samego miasta, lub w grupach skupiających amba-sadorów z podobnych ośrodków akademickich.Daj im pole do działania oraz narzędzia (gotowe grafiki do wykorzystania, materiały rekrutacyjne i wystawiennicze, gadżety itp.). Zapytaj też, czy będą potrzebowali czegoś

ponadstandardowego. Od razu zaznacz, że weźmiesz pod uwagę wszystkie życzenia, ale nie zawsze uda ci się je spełnić. Przykładowo, podstawowym oczekiwaniem am-basadorów jest to, żeby pracownicy firmy przyjechali na organizowane przez nich wydarzenia. Jeżeli wiesz, że nie będzie takiej możliwości, uprzedź ich, że muszą pomyśleć o innych koncepcjach. Od początku powinni wiedzieć, na jakie wsparcie z twojej strony mogą liczyć.

Daj im własny budżetRealizacja pomysłów ambasadorów często wymaga środków wykraczających poza przygotowane przez pracodawców materiały. A to zechcą rozdawać jabłka z adresem strony karierowej, a to w dzień kobiet będą chcieli wręczyć paniom tulipany. Aby ułatwić sobie pracę, wyznacz ambasadorom ich własny budżet, w ramach którego mogą dokonywać wydatków na potrzebne do promocji elementy. Oczywiście, jeśli tylko korporacyjna polityka oraz stan finansów na to pozwalają.

Określ sposób ocenianiaWarto już na początku jasno przedstawić ambasadorom kry-teria, według których będą oceniani i zostaną nagrodzeni na koniec współpracy. W ten sposób unikniesz niepotrzebnych spekulacji. Metod weryfikacji pracy ambasadorów jest tyle, ile samych programów, i każdy powinien znaleźć najlepszą dla siebie. Pamiętaj tylko, że sposób, w jaki będą oceniani studenci, dużo powie o firmie i o podejściu pracodawcy do zatrudnionych osób.

Zachęć do zadawania pytań Przekonaj swoich ambasadorów do tego, żeby nie bali się zadawać pytań. Oni mają prawo nie wiedzieć o wielu rze-czach. Na przykład, czy mogą otrzymać nietypową grafikę do promocji ich stoiska lub konkursu, tapetę na pulpit kom-putera, czy muszą z tobą potwierdzić hasła do krzyżówki, którą robią. I mogą się obawiać zadać te pytania, sądząc, że są głupie. Warto nauczyć ich, że kto pyta, nie błądzi.Nie zawsze też to, co ambasadorom wydaje się zabawne i przekonujące, pasuje do twojej firmy. Jeśli zachęcisz stu-dentów do dzielenia się swoimi pomysłami jeszcze przed ich realizacją, możesz wpłynąć na ostateczną koncepcję. Zadbaj wtedy o konstruktywny feedback – podsuń zmo-dyfikowane, bardziej adekwatne rozwiązanie. Pamiętaj, że

»

»



ambasadorzy są młodzi i najczęściej nie mają jeszcze świa-domości biznesowej.

Ustal zasadyNa samym początku współpracy warto ustalić wspólnie kilka prostych, ale bardzo potrzebnych zasad, szczególnie w gorącym okresie targowym. Mogą one dotyczyć różnych obszarów, np. odpowiadania na maile w określonym terminie, godzin, w których ambasadorzy mogą do ciebie dzwonić (czasami mogą mieć wrażenie, że pracujesz 24/7, szcze-gólnie kiedy wysyłasz maile późnym wieczorem, jadąc do kolejnego miasta na targi , dokumentowania wszelkich wydatków fakturami, dostarczania informacji o przeprowa-dzonych akcjach. Reguły ułatwią ci zarządzanie programem oraz oszczędzą wielu nieporozumień.

Bądź dostępny/-aKampania to intensywny okres, tysiące maili, kilka miast odwiedzanych tygodniowo, mnóstwo pilnych spraw do za-łatwienia itd., ale nawet w tym czasie nie możesz zapominać o swoich ambasadorach. Podczas kampanii, jak w żadnym innym okresie, potrzebują twojego wsparcia. Wygospodaruj kilka minut, żeby odebrać telefon czy odpisać na maila.

Chwal i zachęcaj do działaniaZachęć ambasadorów do dzielenia się swoimi dokonaniami i tym samym inspirowania pozostałych osób. Na bieżąco komentuj realizowane przez nich działania. Staraj się robić cotygodniowe podsumowania, chwal przeprowadzone akcje i przekonuj innych do aktywności. Krótkie zdanie: „dobra robota, trzymajcie tak dalej”, doda im energii na kolejne tygodnie wzmożonej kampanii.

Pamiętaj o nagrodachO tym, jakie nagrody czekają na najlepszych ambasadorów po roku współpracy, warto mówić już na początku. Podobnie jak o zasadach ich przyznawania. Niezależnie od tego, na jaką formę wyróżnienia zdecyduje się firma – czy będzie to praktyka w wybranym dziale, skrócony proces rekrutacji, wynagrodzenie czy nagroda rzeczowa – najważniejsze jest, żeby trafiała w potrzeby grupy docelowej. A jeśli w trak-cie współpracy ambasadorzy słyszą nie tylko: „wymagam i oczekuję”, ale także: „oferujemy”, to największą nagrodą

jest dla nich doświadczenie zdobyte podczas kilkumiesięcznej współpracy ze swoim – być może – przyszłym pracodawcą.

Podziel się swoją wiedzą o efektachPodsumuj działania ambasadorów i pokaż im, jakie przyniosły efekty. Twoja firma wspięła się w rankingu pracodawców lub otrzymała nagrodę? Powiedz ambasadorom, jaka była ich rola w tym sukcesie. Celem programu było zachęce-nie studentów do aplikowania na praktyki czy staże lub do udziału w konkursie? Podaj ambasadorom konkretne liczby, żeby wiedzieli, jak wykonali swoje zadanie. W trakcie procesu rekrutacyjnego kandydat powiedział ci, że dowiedział się o ofercie twojej firmy od ambasadora na swojej uczelni? Przekaż zaangażowanej osobie tę informację. Daj ambasa-dorom odczuć, że oni także pracowali na sukces kampanii employer brandingowej.

Poznaj swoich ambasadorówCzy po kilku miesiącach współpracy potrafisz o każdym ambasadorze coś powiedzieć? Jaka była jego najbardziej spektakularna akcja, czy udzielał się we wspólnych dys-kusjach, jak się sprawdził podczas targów? Wykorzystaj te informacje, podsumowując waszą roczną współpracę. Postaraj się do każdego podejść indywidualnie. Przygotuj spersonalizowane dyplomy z wybranymi zdjęciami ze spotkań czy wydarzeń, napisz odręcznie kilka słów na kartce lub powiedz o każdym dwa zdania na forum. A jeśli udało ci się odkryć zainteresowania swoich ambasadorów, to w nagrodę za działania dobierz drobiazg zgodny z ich upodobaniami (książka, płyta). Wymaga to czasu, ale młodzi współpra-cownicy to docenią, poczują się wyjątkowo i na pewno nie będą żałowali wysiłku włożonego w kilkumiesięczną pracę.

A co po programie?Potraktuj swoich ambasadorów jak byłych pracowników fir-my i… utrzymuj z nimi kontakt. Mail co jakiś czas, kawa przy okazji targów czy eventu w danym mieście lub zaproszenie na organizowany przez pracodawcę warsztat na uczelni danej osoby. Niewiele to kosztuje, a sprawi, że studenci zapamiętają cię na dłużej i formalnie nie będąc już amba-sadorami firmy, pozostaną nimi nadal .

Aneta Tur – Employer Branding Manager, MJCC Z employer brandingiem związana od ponad 5 lat. Pierwsze doświadczenia zdobywała jako ambasador firmy z tzw. Wielkiej Czwórki, pracowała również w Nestlé i ING Banku Śląskim, gdzie koordynowała działania z obszaru marketingu rekrutacyjnego. W MJCC pracowała w latach 2008–2010, ponownie dołączyła do zespołu w sierpniu 2012 r. Jest zaangażowana w realizację projektów ze wszystkich obszarów budowania wizerunku pracodawcy.

»



Nie potraficie motywowaćO tym, co jest istotne dla pracowników IT, a czego nie zauważają pracodawcy, opowiada Piotr Karczmarz, programujący architekt aplikacji, trener i konsultant.

Dlaczego w branży IT jest tak duża rotacja pracowników?Coraz częściej mamy do czynienia z rynkiem pracownika, a to może wpływać na częstotliwość zmian miejsca zatrudnienia. Z tego też względu firmy stają przed coraz większymi wy-maganiami ze strony pracowników. Aby sprostać wymogom, powinny sięgnąć po nowe narzędzia i metody. Są firmy, w których rotacja kadry jest na bardzo niskim poziomie, praktycznie niezauważalna, a są też takie, które mają z tym poważny problem. W takich przypadkach należy zapytać, czy narzędzia i metody, które stosują korporacje w celu motywowania pracowników z branży IT, są adekwatne do powierzonych zadań i dzisiejszych uwarunkowań kulturo-wych. Takie firmy rzadko zastanawiają się, co motywuje ich pracowników, a jest to przeważnie klucz do zadowolenia obu stron. Producenci oprogramowania, często nieświadomie, wykorzystują wzorce, które dobrze sprawdzały się w erze przemysłowej, a niekoniecznie przystają do specyfiki pra-cy w branży IT. Mocno upraszczając – osoby stojące przy taśmach produkcyjnych mobilizowano do określonych za-chowań poprzez prosty mechanizm kar i nagród. Nie da się tego przełożyć 1:1 na firmy software’owe. Mechanizm kija i marchewki działa tutaj na krótką metę lub nie działa w ogó-le. Istnieje wiele badań, które poruszają tę kwestię ( jedne z bardziej znanych zostały opracowane przez badaczy m.in. z Massachusetts Institute of Technology). Bezsprzecznie

ustalono, że tam, gdzie kluczową rolę odgrywają zdolności poznawcze czy twórcze, system oparty na motywatorach finansowych nie podnosi wydajności, a nawet potrafi ją obniżyć. Niebagatelne znaczenie ma także kultura firmy i jej świadome kształtowanie przez liderów.

Podobno o podwyżce pracownik zapomina po trzech miesiącach...Finansowe motywatory, takie jak premie czy nagrody, w przypadku deweloperów zazwyczaj się nie sprawdza-ją. Kluczem do zatrzymania pracownika jest kultura firmy i motywatory pozafinansowe. Możliwości jest wiele. Warto sięgnąć po wzorce sprawdzone w branży, np. przez firmy Google czy Atlassian, i wprowadzić w tygodniu pracy czas wolny, w którym pracownik będzie mógł się zająć cieka-wymi ze swojej perspektywy zadaniami. Poczta Gmail czy GoogleTalk powstały właśnie podczas 20% czasu pracy poświęconego na projekty wybrane przez pracowników. Oczywiście programiści powinni mieć na tyle dobrą podsta-wową pensję, żeby czuli się dowartościowani i nie myśleli o odejściu tylko z powodów finansowych.

Czyli jednak zarobki!Od aspektu finansowego nie da się uciec. Jednak wysokość pensji to tylko jeden z czynników, istotny, ale nie decydujący »



» kilkudziesięciu kolegów. Przecież podczas pracy twórczej, jaką jest programowanie, potrzebne jest maksymalne sku-pienie, wejście w tzw. „strefę” (ang. in the zone). Nikogo nie dziwi, że pisarz, kompozytor czy architekt wykonuje swoją pracę w odosobnieniu. Czemu taki komfort nie zawsze przysługuje deweloperom?

Jednak praca w open space ma też pewne zalety – ułatwia komunikację, a to niezwykle ważne w grupie.Zgadza się, więc dobrym pomysłem jest umożliwienie ze-społom pracy w tzw. pokojach projektowych, jak zrobił to np. Microsoft. Albo, jeżeli nie jest to możliwe, wprowadzenie godzin ciszy w open space, co jednak może negatywnie odbić się na atmosferze. Są też skrajności w drugą stronę – programiści w niektórych firmach pracują w przeszklonych boksach przypominających budki telefoniczne, co też ma swoje zalety: ciche warunki pracy, a jednocześnie łatwość oceny, czy danej osobie można na chwilę przerwać i zapro-ponować szybkie spotkanie lub rozmowę.

Jak powinien zareagować szef, kiedy pracownik zgłasza mu swoje niezadowolenie z warunków pracy?Jeśli pracownik zdecydował się przekazać szefowi swo-je uwagi, to nie zrobił tego z jakiegoś błahego powodu. Prawdopodobnie zależy mu na tej pracy, dlatego wykazuje inicjatywę i proponuje zmiany. Świadczy to o jego etyce zawodowej – widząc nieefektywność pewnych procesów, proponuje ich poprawę. Pracodawca, który wsłuchuje się w głos zespołu, może na tym kapitale budować swoją prze-wagę konkurencyjną. Żeby nie szukać daleko, wystarczy wymienić Toyotę i jej unikalną kulturę pracy opartą na tzw. lean production i metodyce kaizen, polegającej na codzien-nym doskonaleniu. Ma to odzwierciedlenie w ich produktach. Kaizen i metody Toyoty zostały już zauważone przez branżę IT. Wracając do krytycznego pracownika, rozmowa z szefem zawsze wymaga pewnej odwagi, więc tym bardziej należy zwracać uwagę na tych, którzy się na nią decydują. Już samo wysłuchanie pracownika i przyznanie mu racji sprawia, że jego motywacja rośnie, ponieważ czuje się dowartościo-wany. Podczas rewolucji przemysłowej ubiegłego wieku w jednej z fabryk prowadzono badania nad wydajnością pracy. Okazało się, że rosła ona bez względu na to, czy poprawiano warunki, czy pozostawiano je bez zmian, tylko dlatego że zatrudnieni poczuli, że ktoś się o nich troszczy

i pyta o zdanie. Nazwano to efektem Hawthorne’a, od nazwy fabryki, w której przeprowadzano badania.

A Tobie zdarzyło się zrezygnować z pracy, bo nie miałeś motywacji do działania?Nie. Bardzo trudno zniechęcić kogoś, kto wkłada w to, co robi, pasję i serce. Wtedy łatwiej znieść przejściowe trudno-ści. Gdy widzę potrzebę zmian, wzoruję się na Stevie Jobsie i włączam moje małe „pole zakrzywiania rzeczywistości”, przekonując siebie do działania.

Jak w firmie, która zatrudnia kilkaset osób, indywidualnie podchodzić do pracownika?Pozytywnych przykładów jest naprawdę sporo. Np. firma Valve znana jest ze swojej spłaszczonej struktury. Nie ma w niej menedżerów, wszyscy są sobie równi, a zespoły do-bierają się według własnego uznania. Dzięki temu każdy ma poczucie sprawstwa. Oprócz odpowiedniej struktury przedsiębiorstwa powinny zapewnić pracownikom ciekawe wyzwania i pewną dozę autonomii, co nierzadko przynosi ciekawe efekty. Bardzo duże znaczenie dla pracowników IT mają także możliwości rozwoju, jakie oferuje firma. W tej branży 5 lat to wieczność, więc nieustanne podnoszenie kwalifikacji jest na porządku dziennym. Dlatego istotnymi motywatorami są szkolenia, coaching czy gry symulacyjne, oczywiście dopasowane do potrzeb konkretnych osób.


Piotr Karczmarz– Software Architect, konsultant i trener specjalizujący się w technologii .NET i efektywnych metodach procesu produkcji oprogramowania. Jest wiceprezesem Stowarzyszenia Software Engineering Professionals Polska, współpracuje z firmą szkoleniową Bottega IT Solutions. Jego wykład o motywacji pracowników wzbudził duże zainteresowanie na konferencji dla programistów Java – „Confitura”. W wolnych chwilach pisze bloga o pragmatycznym podejściu do inżynierii oprogramowania. Można go także spotkać na Twitterze @PiotrKarczmarz.

o poziomie motywacji pracownika. O wiele ważniejsze są: kultura firmy, możliwości rozwoju, uznanie dla naszej pracy wyrażane przez przełożonych. O tych aspektach często się zapomina, a stoją one wysoko na „Drzewie potrzeb IT Dev”, o którym miałem okazję mówić przy okazji wystąpienia na tegorocznej konferencji „Confitura”.

Czyli działa uścisk dłoni szefa?Na pewno tak. Często zapomina się o tych drobnych gestach wyrażających uznanie, a są one dosyć istotne. Nawet jeżeli szef powie po prostu: „dobra robota”, zwiększy to zaan-gażowanie zespołu. Warto, żeby poszła za tym wspólna celebracja każdego, nawet małego, sukcesu. Często zespoły wytwórcze nie widzą kontekstu działań, tzw. big picture, tylko wąski wycinek swoich zadań. To też ma negatywny wpływ na motywację. Wizja wspólnego, jasno określone-go celu zwiększa wydajność pracy. A jej wymierne efekty przynoszą satysfakcję.

Co może zniechęcić kogoś do pracy?Demotywująco mogą działać tak zróżnicowane czynniki, jak: przestarzałe, wolne narzędzia pracy, brak świadomie wykształconej kultury firmy, brak autonomii i poczucia sprawstwa czy nieodpowiednie środowisko pracy. Zacznij-my od nieergonomicznego miejsca pracy, np. pozornie tak błaha rzecz jak niewygodne krzesło – to taka szpilka, która codziennie kłuje. Dobrze by było, żeby pracownik miał do wyboru np. biurko z regulacją wysokości, przy którym może siedzieć lub stać, zależnie od potrzeb. Nie chodzi tu tylko o komfort; źle urządzone miejsce pracy może prowadzić w dłuższej perspektywie do kłopotów zdrowotnych. Plaga naszych czasów, czyli choroby układu krążenia, zajmują nie-chlubne pierwsze miejsce na liście chorób cywilizacyjnych. Ich głównym powodem jest siedzący tryb życia, więc 2–3 godziny dziennie w pozycji stojącej przy biurku mogą mieć pozytywny wpływ na nasze zdrowie. Oczywiście podstawą są odpowiednie narzędzia pracy: bardzo szybki komputer i dwa, a najlepiej trzy monitory dla dewelopera. Wbrew pozorom nie jest to dużo, to raczej standard. Maklerzy giełdowi pracują na 5–6 monitorach jednocześnie i nikogo w ich środowisku to nie dziwi. Podobnie powinno być u nas, w branży IT. Wszystko wynika ze specyfiki pracy, która za-wsze powinna być brana pod uwagę. Poza tym informatycy niechętnie pracują w open space, w towarzystwie nawet

http://ssepp.pl/

http://ssepp.pl/

http://karczmarz.com/

http://karczmarz.com/blog/prezentacje/#Confitura2013

http://confitura.pl/



Pożyteczny piknik MAGDALENA KACZMAREK,kierownik Działu Personalnego

w Toyota Motor Industries Poland

Ekiden to długodystansowy bieg sztafetowy, bardzo popular-ny w Japonii. Toyota kultywuje jego tradycję także w Polsce. I to w celu charytatywnym. Organizuje wokół biegu wyda-rzenie dla pracowników oraz ich rodzin, wzmacniając związek z firmą. Uczestnicy sztafety dobierają się w drużyny i biegają wokół fabryk Toyoty, zarówno tej w Wałbrzychu (w tym roku już po raz dziewiąty), jak i tej w Łęgu koło Jelcza-Laskowic (po raz siódmy). W tym roku w opisywanej poniżej fabryce w Łęgu w biegu wzięło udział 17 drużyn liczących w sumie 139 zawodników. Jeśli udało im się ukończyć bieg, mogli przekazać 300 zł na rzecz wybranej przez siebie organiza-cji pożytku publicznego, która wspiera osoby potrzebujące w środowisku lokalnym. W tym samym dniu odbywa się także indywidualny bieg dla dzieci, tzw. Mini-Ekiden w różnych ka-tegoriach wiekowych. Ekidenowi w Wałbrzychu towarzyszy dodatkowe przesłanie. W tym roku piknik odbywał się pod hasłem Eko-Ekiden. Rozegrano konkurs „jazdy o kropelce” i można było z bliska przyjrzeć się samochodom z napędem hybrydowym. W działania branżowe wpisywała się także promocja bezpiecznej jazdy. Ponadto można było oddać krew i wykonać badania mammograficzne. Bieg w Wałbrzychu również cieszył się niemałą popularnością. Wystartowało w nim 180 pracowników i 341 dzieci, a w imprezie wzięło udział prawie 1800 osób.

Biegnij Lola, biegnij; Pędzące Mokasyny; Chłopaki z Obróbki*Dwie nogi, doping kolegów, żona Ania, zaciśnięte kciuki i wielki zapał. Jedyny problem, z którym musi zmierzyć się Janek z linii montażu, to meta 2 km dalej, ale w końcu cho-dzi o dobrą zabawę. Zresztą rozwiązywanie problemów to w końcu nasza specjalność.Za każdą drużynę sztafety, która stanie na starcie, firma przekaże 300 zł organizacji pożytku publicznego. A każ-dego, kto przekroczy metę, czekają rozgłos, sława i wpis w statystyki na wieki. Miejsce na podium to nagroda dla całej ośmioosobowej drużyny sztafetowej. Tylko te 2 km... Trzeba je jakoś pokonać i plamy nie dać. »

http://www.youtube.com/embed/kagVs-7BaPs?hd=1



Janek to odważny człowiek. Jego wysiłek mógł być przekie-rowany na ruch palca wskazującego prawej dłoni trzymającej pilota od TV, jednak dziś postanowił być tutaj, na corocznym Ekidenie – biegu sztafetowym wokół fabryki silników Diesla Toyoty w Łęgu koło Jelcza-Laskowic, w której codziennie skręca elementy. Sztafeta organizowana jest we wszystkich fabrykach Toyoty na świecie. Za dobrych czasów najlepsi spotykali się na finale w Japonii. Obecnie to wewnętrzny bieg pracowników połączony z piknikiem rodzinnym oraz Mini-Ekidenem dla dzieci (na piknik zabiera się rodzinę lub znajomych). Dzisiaj wynik to sprawa drugorzędna, przede wszystkim liczy się udział. Toyocie zależy na budowaniu relacji zarówno z pracowni-kiem, jak i z osobami, którymi na co dzień się otacza. Żona Janka, Ania, wie, dokąd codziennie rano zmierza jej mąż, zna jego szefa, kolegów z pracy i japońskiego koordynato-ra, który całkiem dobrze wymawia: „dzień dobry”. Bariera językowa nie zawsze jest do pokonania, jednak już dzięki samej obecności pracowników z Azji Japonia nabiera ludz-kiej twarzy i staje się po prostu bliższa. Zresztą pracownicy znają Kraj Kwitnącej Wiśni z opowieści kolegów, a czasem też z własnych podróży służbowych. Janek czeka na starcie razem z kolegami z drużyny, któ-rzy już przebiegli, oraz tymi, którzy dopiero zbierają siły. Biegnie jako piąty. Ma na sobie koszulkę z logo bie-gu, którą dostał w pakiecie startowym. W końcu rusza,

przed nim dwa okrążenia wokół fabryki. Za zakrętem – pierwszy dystrybutor z wodą. Na szczęście kibice zosta-li na starcie, można zmienić dyscyplinę i poczuć się jak mistrz olimpijski Robert Korzeniowski. Wybieg z ostatnie-go zakrętu na prostą to prawdziwe prawie mistrzostwo świata w sprincie, ale świadomość, że zostało jeszcze jedno okrążenie, nie pozwala pokazać 100% możliwości. Gdy Janek dobiega do końca, pada na trawę, ledwo łapie oddech, nie jest w stanie wypowiedzieć słowa, ruchem rąk odgania nachalnych fotoreporterów.Żona przynosi coś do picia, mały Jasiek stara się podnieś tatę, w końcu biegacz siada, ktoś pomaga mu wstać, wszyscy go poklepują, a on mówi: „uff, ale się działo”. Dołącza do innych przy mecie, czuje radość, że dobiegł, że dał radę. Czeka na ostatniego zawodnika ze swojej drużyny. Okrzyki, oklaski, rywalizacja i mocny doping do końca. Ostatni zawodnik jest już na mecie. Ogłaszają wyniki. Drużyna Janka jest na piątym miejscu. „Cóż, panowie, ale się działo!” – słychać z tłumu. Po godzinie duży Janek, jeszcze pełen adrenaliny i w sumie zadowolony z siebie (bo 300 zł na cele charytatywne prze-kazane), patrzy, jak mały Jasiek staje na starcie, oczywiście w koszulce z logo. Daje z siebie wszystko na odcinku 60 me-trów w swojej kategorii wiekowej. Wpada na metę jako drugi, w końcu przygotowywał się od kilku dni. Dostaje nagrodę. Jest podekscytowany i przez najbliższy tydzień będzie zamę-czał tatę opowieściami, dlaczego nie wygrał, i obiecywał,

że za rok to on wszystkim pokaże. Po kolejnej godzinie – oficjalne nagrody dla dużych zawodników, pamiątkowe zdjęcie, uścisk dłoni prezesa, podziękowania. Całkiem sympatycznie. Piknik trwa dalej, można zamienić się w strażaka, pojeździć na symulatorze F1, po-tańczyć na minidyskotece czy też pograć w siatkówkę.A tata Jan, strasznie dumny z syna i pewnie nie mniej z siebie, wraca do domu. Tak kształtuje się związek na długo .

* nazwy drużyn biorących udział w Ekidenie wokół fabryki Toyota Motor IndustriesPoland w Jelczu-Laskowicach.

Magdalena Kaczmarek – absolwentka Akademii Ekonomicznej w Poznaniu (kierunek: finanse). W Toyota Motor Industries Poland Sp. z o.o. pracuje od 6 lat. Od ponad 2 lat pełni funkcję kierownika Działu Personalnego. Odpowiada za obszar Compensation & Benefits, administrację kadrową oraz płace. Specjalizuje się w prawie pracy. Jest doradcą zawodowym i trenerem. W wolnym czasie podróżuje.

»



»

O zaletach zatrudniania osób z niewielkim doświadczeniem i sposobach na odkrywanie talentów opowiada Ariel Szafran, specjalista ds. HR z kancelarii DLA Piper.

Nie szukamy gwiazd

A co oferujecie w zamian? Jakie jest Wasze EVP?Odkąd powstało nasze biuro w Warszawie, przeprowadzili-śmy setki rekrutacji. Kandydatów pytaliśmy, dlaczego wybrali DLA Piper, i na tej podstawie stworzyliśmy nasze EVP. Punkt odniesienia stanowiła również globalna strategia HR firmy. Budując nasze EVP, skupiliśmy się na kwestiach, które są unikalne dla naszej organizacji. Zastanawialiśmy się, czego inne firmy nie mogą zaoferować. Na tej podstawie stwier-dziliśmy, że wyróżnia nas kultura organizacyjna, czyli klimat panujący w firmie, oraz otwarty stosunek do pracowników. Nie wszystkie kancelarie umożliwiają praktykantom cho-dzenie na zajęcia lub dają dni wolne, by mogli przygotować się do egzaminu magisterskiego. W EVP wpisuje się też nasza oferta szkoleń i możliwości rozwoju w firmie – mamy transparentną politykę ścieżki kariery, ustalania celów oraz ocen rocznych.

Wspomniałeś o globalnej strategii; w jakim stopniu wdra-żacie ją w Polsce?W DLA Piper mamy globalną strategię polityki HR-owej (nie mamy osobnego działu EB), która opiera się na na-szych wartościach. Wdrażamy ją jednak dość swobodnie, w zależności od lokalnych uwarunkowań. Uważam, że nie da się opracować wspólnych działań komunikacyjnych dla wszystkich krajów, w których obecna jest nasza firma. Nato-miast pewne rozwiązania mogą się powtarzać w regionach podobnych do siebie kulturowo. Ustalone wartości dyktują nam, jakich ludzi chcemy w szeregach naszej firmy, ale to,

w jaki sposób powinniśmy ich rekrutować i jakie kanały komunikacji dobierać, zależy już od nas. Patrzymy też na działania konkurencji na naszym rynku, a porównujemy się np. do firm konsultingowych wchodzących w skład tzw. Wielkiej Czwórki.

Tak jak te firmy dbacie o relacje na studenckim rynku pracy?Staramy się aktywnie docierać do studentów. Współpra-cujemy przy różnych projektach z Europejskim Stowarzy-szeniem Studentów Prawa ELSA. Wspólnie organizujemy

Jakich ludzi chętnie przyjmujecie do swojego zespołu?Stawiamy na osoby, które lubią i potrafią współpracować z innymi, ponieważ cenimy pracę zespołową. Często w re-alizacji projektów biorą udział zatrudnieni z różnych działów, z biur DLA Piper na całym świecie, więc dobra współpraca pomiędzy zespołami jest niezbędna. Nie szukamy gwiazd, ale osób, dla których jedną z ważniejszych wartości, zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym, jest szacunek dla drugiego człowieka. Obowiązuje to wszystkich – od prak-tykanta po partnera.

W jaki sposób wyławiacie prawdziwe talenty?Głównym kryterium nie jest średnia ocen ze studiów, bo to nie zawsze przekłada się na praktyczną umiejętność pracy w korporacji. Zwracamy natomiast uwagę na stopnie z kon-kretnych przedmiotów, ponieważ studenci mają świetne oceny z tych, które im się podobają i z którymi chcą związać przyszłość zawodową. Cenimy, gdy kandydaci podejmują działania pro bono, np. wspierając potrzebujących bezpłat-nymi poradami prawnymi. Plusem jest oczywiście współ-praca z kołami naukowymi czy organizacjami studenckimi. Sprawdzamy wiedzę o naszej firmie. Jeżeli ktoś pytał zna-jomych, jak się pracuje w DLA Piper i wie, jaki klimat u nas panuje, jakie są relacje pracownik – przełożony, jaki jest styl przywództwa, i z taką wiedzą zgłasza się na praktyki lub do pracy, to prawdopodobnie świetnie wpasuje się w naszą kulturę organizacyjną, a to dla nas bardzo ważne. Łatwiej jest kogoś nauczyć teorii niż zmienić jego osobowość.

Ariel Szafran, Human Resources Specialist



» konkursy, np. z prawa handlowego czy z prawa własności intelektualnych i nowych technologii. W „ITele©t” jesteśmy zaangażowani na każdym etapie – od tworzenia regulaminu, poprzez komunikację dotyczącą projektu, aż po wyłonienie zwycięzców i oczywiście organizację staży. Sponsorujemy także nagrodę główną – 10 000 złotych. W tym roku w ra-mach naszych działań na styku corporate responsibility i em-ployer branding kancelaria była sponsorem wieczoru filmów prawniczych, organizowanego przez Samorząd Studentów Wydziału Prawa i Administracji Uniwersytetu Warszawskie-go. Nasza kancelaria bierze też udział w konkursie „Grasz o staż”. W tym roku oferowaliśmy praktyki z prawa pracy, prawa podatkowego i prawa korporacyjnego. Organizujemy także dni otwarte w kancelarii.

Jak one wyglądają?Studenci spotykają się z przedstawicielami Działu HR oraz z prawnikami. Przybliżamy im, czym zajmują się poszczegól-ne działy naszej kancelarii. To pomaga kandydatom uświa-domić sobie, którą dziedziną prawa interesują się najbardziej i gdzie chcieliby aplikować. W trakcie lunchu mogą swo-bodnie porozmawiać z naszymi pracownikami i dowiedzieć się, jak się u nas pracuje i jakie przedmioty fakultatywne warto wybrać, żeby mieć większe szanse na dostanie się do danego zespołu. W kolejnej części dnia organizujemy sesję Assessment Center, podczas której studenci i absolwenci pracują nad kazusem z obszaru doradztwa prawnego lub podatkowego, ułożonym przez naszych prawników. Wyróż-niającym się osobom oferujemy staże w naszej kancelarii, a później niektórym także stałą pracę. Ok. 80% naszych juniorów wcześniej odbyło u nas praktyki. Jesteśmy więc dobrym przykładem na to, że od stanowiska praktykanta można rzeczywiście zajść wysoko.

W jaki sposób promujecie dni otwarte?Staramy się wykorzystywać różne kanały komunikacji: roz-wieszamy plakaty na uczelniach, rozdajemy ulotki podczas targów pracy i – co mniej oczywiste – podczas warsztatów z zakresu rekrutacji, które odbywają się na uniwersytetach. Skupiamy się głównie na wydziałach prawa i ekonomii. Ale nie zamykamy się w określonym kręgu uniwersytetów czy szkół wyższych, ponieważ jesteśmy zdania, że bardziej liczy się umiejętność logicznego myślenia i poprawne wyciąganie

wniosków niż to, którą uczelnię ktoś ukończył. Jesteśmy otwarci na studentów szkół prywatnych z całej Polski. Pro-wadzimy także kampanię online. Zamieszczamy informacje na naszej stronie internetowej i docieramy do portali inter-netowych oraz mediów społecznościowych, które chętnie odwiedzają studenci.

Nie wykorzystujecie mediów społecznościowych?Mamy profile na Twitterze, LinkedInie i Facebooku, ale zarzą-dzane są wyłącznie globalnie, więc nie jesteśmy tam obecni jako biuro warszawskie. Stwierdziliśmy, że media społecz-nościowe lepiej zostawić społecznościom i bezpośrednio nie ingerujemy w przestrzeń, w której studenci zawierają swoje prywatne znajomości. Informacje o nas pojawiają się tam natomiast przy okazji różnego rodzaju projektów, np. na profilach organizacji studenckich, z którymi współpracujemy.

Jakie jest hasło obecnej kampanii?„Be different. Be yourself” – chcielibyśmy za jego pomo-cą pokazać, że nie mamy konkretnego profilu osoby, jaką chcemy zrekrutować. Nie istnieje „wzorcowy kandydat”. Inwestujemy w ludzi, którzy mają swoją pasję i potrafią za-razić nią innych, i nie jest to dla nas pusty slogan. Stawiamy na różnorodność, bo wierzymy w to, że tylko zróżnicowane zespoły są w stanie zagwarantować nam wysoką jakość świadczonych usług i rozwiązania, które wychodzą naprze-ciw potrzebom naszych klientów. To różnorodność charak-terologiczna jest kluczem do sukcesu zespołów. Hasło „Be different. Be yourself” pojawia się na naszych ogłoszeniach rekrutacyjnych. Promujemy je także podczas targów pracy, również tych wirtualnych. Studenci, którzy opowiedzieli nam, jak rozumieją to hasło, mogli otrzymać zaproszenie na dzień otwarty naszej kancelarii.

A w jaki sposób rekrutujecie profesjonalistów? Nie zamieszczamy ogłoszeń, chyba że dotyczy to specjali-stów wspierających biznes – mam na myśli sekretarki, pra-cowników działu finansów, księgowości czy marketingu. Jeżeli potrzebujemy doświadczonych prawników, dobieramy kandydatów spośród ekspertów rekomendowanych przez naszych partnerów, klientów czy kolegów. Profesjonalistów pozyskujemy także z pomocą headhunterów bądź wyspe-cjalizowanych agencji, jednak to znikomy procent. Często nawiązujemy współpracę z absolwentami bez doświad-czenia zawodowego albo z niewielkim doświadczeniem, ponieważ mocno wierzymy we wzrost organiczny – inwe-stujemy w osoby, które będą z nami współpracować przez wiele lat i razem budować naszą kancelarię. Nie szukamy tzw. jumperów, którzy często zmieniają miejsce pracy. Po zewnętrznych specjalistów z rynku sięgamy w chwili, gdy brakuje nam kompetencji wewnątrz zespołu bądź nie ma osoby z potencjałem, którą moglibyśmy przeszkolić do wyko-nywania zadań zaspokajających nasze potrzeby biznesowe.

Jak budujecie markę pracodawcy wśród profesjonalistów?Poprzez szeroko rozumiany PR – nasi prawnicy i dorad-cy podatkowi występują w mediach oraz piszą artykuły do gazet specjalistycznych. Liczymy także na marketing szeptany związany z dobrymi doświadczeniami naszych pracowników. Na budowanie wizerunku wśród ekspertów przekłada się wewnętrzny employer branding, czyli dzia-łania, które powodują, że nasi specjaliści dobrze się czują w swoim miejscu pracy. Oni są najbardziej wiarygodnym kanałem komunikacji na zewnątrz.

Ariel Szafran– absolwent MBA Polskiej Akademii Nauk. Doświadczenie w obszarze HR zdobywał m.in. w międzynarodowych firmach doradztwa personalnego oraz w branży ubezpieczeniowej. Obecnie pracuje w warszawskim biurze globalnej firmy prawniczej DLA Piper. Zajmuje się wszystkimi obszarami HR: administracją personalną, rekrutacją, rozwojem menedżerów, badaniem zaangażowania pracowników, zarządzaniem kulturą organizacyjną oraz employer brandingiem.

Po zewnętrznych specjalistów z rynku sięgamy w chwili, gdy brakuje nam kompetencji wewnątrz zespołu bądź nie ma osoby z potencjałem, ktorą moglibyśmy przeszkolić.



Dział HR w Groupon Polska opracował dla nowych pracowników i stażystów innowacyjny program pozwalający lepiej zrozumieć najistotniejsze dla firmy procesy.

MILENA PYRKA,Junior Recruitment Specialist w Groupon Polska.

Dobre wprowadzenie nowego pracownika w środowisko pracy i odpowiednie przygotowanie do wypełniania powie-rzonych mu obowiązków zawsze jest dużym wyzwaniem, któremu najczęściej podołać muszą specjaliści z Działów HR. Wymaga to więc nie tylko znajomości wymagań stawianych rekrutowanym osobom, ale również dobrego rozeznania w umiejscowieniu docelowego zespołu w strukturze działu i całej organizacji oraz znajomości mechaniki kluczowych procesów wewnętrznych. Groupon oferuje pracę w bardzo ciekawej i innowacyjnej branży handlu elektronicznego, charakteryzującej się dużą dynamiką rozwoju i ciągłą ewolucją procesów biznesowych oraz technicznych. Wszyscy nowi pracownicy, zanim przy-stąpią do realizacji powierzonych im obowiązków, przecho-dzą kilkudniowe szkolenie, którego celem jest zapoznanie

Na ścieżce dealaJak skutecznie poznać firmę, podążając tropem procesów biznesowych i technicznych?

»



ze strukturą i kulturą organizacji – w ujęciu lokalnym i glo-balnym – oraz procedurami i procesami wewnętrznymi i ze-wnętrznymi. Przede wszystkim jednak zatrudnieni poznają bardzo dobrze kluczową z punktu widzenia firmy ścieżkę oferty – od kontaktu z przedsiębiorcą, ustalenia warunków współpracy, poprzez jej przygotowanie i zaplanowanie, aż po sprzedaż i realizację. Aby utrwalić i sprawdzić w praktyce zdobytą wiedzę, specjaliści z Działu HR w Groupon Polska opracowali dla debiutujących pracowników ćwiczenie oparte na zasadach popularnych gier miejskich.– „Ścieżka Deala” jest grą szkoleniową, której głównym celem jest poznanie przez nowych pracowników specyfiki działania Działu Edycji, składającego się z Zespołów Grafiki, Copy i Zarządzania Treścią. Każdy z uczestników gry musi zrealizować w tych zespołach przydzielone sobie zadanie. Zespoły zaś delegują ze swojego grona specjalistę, który będzie mentorem dla nowych pracowników i przekaże im wiedzę niezbędną do prawidłowego wypełnienia zadania. Aby zakończyć z sukcesem całą grę, uczestnicy muszą w odpowiedniej kolejności przejść przez wszystkie cztery punkty procesu przygotowania oferty w Dziale Edycji – mówi Magdalena Skubij, specjalistka ds. HR w Groupon Polska.Głównym utrudnieniem w grze jest brak informacji o lo-kalizacji każdego z zespołów oraz o poprawnej kolejności procesu. Sprawdzana jest więc tutaj nie tylko umiejętność wykorzystania informacji teoretycznych zdobytych podczas szkolenia, ale również pozyskiwania informacji z otoczenia i łączenia w logiczną całość. Pracownicy mogą podpowia-dać, ale tylko wówczas, gdy zadane zostanie im właściwe pytanie.– Gra miejska, szczególnie w procesie wdrażania pracow-ników Działu Handlowego, jest całkowicie uzasadniona i przydatna. Przedstawiciel handlowy – jako pierwsze ogniwo kontaktu z partnerem biznesowym – powinien dysponować szeroką wiedzą o procesie przygotowania i emisji oferty, a także procedury zgłaszania ewentualnych poprawek. Bez informacji zdobytych podczas gry jego wiedza byłaby uboż-sza, a współpraca z Działem Edycji trudniejsza – wyjaśnia Kamil Wojdak, Junior Team Leader w zespole Zarządzania Treścią.Jak wyglądają przykładowe zadania? W Zespole Kontroli Jakości, gdzie m.in. sprawdzana jest poprawność znajdu-jących się na umowie danych, uczestnik gry musi ustalić listę dokumentów niezbędnych do sprawdzenia. W Zespole

» Grafiki musi dobrać do oferty odpowiednie zdjęcia i poznać firmowe kryteria ich wyboru, zaś w Zespole Copy czekają na niego wyzwania sprawdzające kreatywność i sprawność językową, dzięki którym poznaje zasady tworzenia części merytorycznej oferty.

Z powodu umiejscowienia Działu Edycji w centralnym punk-cie procesu powstawania ofert uczestnicy gry lepiej poznają specyfikę pracę i obieg informacji także w innych działach oraz dowiadują się, jakie materiały są niezbędne, aby za-pewnić im płynną i efektywną pracę. – Gra miejska okazała się trafionym pomysłem i myślę, że z powodzeniem moglibyśmy ją wydłużyć oraz rozwinąć tak-że na inne działy. Przyjęta forma zabawy pozwala bardziej zaangażować nowego pracownika w szkolenie i zachęca do wcielania się w role specjalistów z różnych zespołów. W efekcie uczestnik gry może lepiej zrozumieć ograniczenia techniczne i merytoryczne, charakterystyczne na przykład dla Zespołu Copy, oraz konieczność dostarczania weryfiko-walnych i unikalnych informacji, które pomogą w przygoto-

Gra miejska okazała się trafionym pomysłem i myślę, że z powodzeniem moglibyśmy ją wydłużyć oraz rozwinąć także na inne działy. Przyjęta forma zabawy pozwala bardziej zaangażować nowego pracownika w szkolenie i zachęca do wcielania się w role specjalistów z różnych zespołów.

Milena Pyrka– Junior Recruitment Specialist w Groupon Polska. Prowadzi projekty rekrutacyjne i zajmuje się rozwijaniem programu praktyk akademickich oraz Programem Wakacyjne zGROUPONowanie Talentów dla osób rozpoczynających ścieżkę kariery w Groupon. Z wykształcenia jest andragogiem. Studiuje doradztwo zawodowe i edukacyjne ludzi dorosłych na UW. Realizuje również studia podyplomowe z zarządzania zasobami ludzkimi.

waniu dobrej oferty – dodaje Magdalena Leończuk, Senior Copywriter w Zespole Copy.Informacje praktyczne zdobyte podczas realizacji zadań oraz konieczność szybkiego nawiązania współpracy ze specjali-stami z poszczególnych zespołów pomagają nowym osobom we wdrożeniu się w strukturę firmy oraz zbudowaniu relacji z przyszłymi współpracownikami, co zwykle na początku bywa trudne. To również dodatkowa szansa na szczegóło-we pytania do pracowników, poznanie biura i przełamanie pierwszych lodów.



Najważniejszym miejscem w nowej siedzibie jest recepcja ze ścianą do projekcji wideo i usytuowany na tyłach pomiesz-czenia amfiteatr, który powstał po wyburzeniu elementów konstrukcji pomiędzy dwoma piętrami budynku. Przestrzeń amfiteatru daje możliwość jednoczesnego spotkania się wszystkich 300 osób zatrudnionych w Grupie. To idealne miejsce do organizacji konferencji, prezentacji czy pokazów filmowych zarówno dla pracowników, jak i dla klientów. W ciągu dnia można tu wygodnie usiąść na poduchach i coś zjeść, porozmawiać w małej grupie lub po prostu chwilę od-począć. Przestrzeń stanowi jednocześnie ciąg komunikacyjny

Na początku 2013 r. Grupa K2 przeprowadziła się do nowego biura przy ulicy Domaniewskiej 44 A w Warszawie. Nowa przestrzeń firmy to 3000 m² rozłożonych na trzech piętrach. Pod jednym dachem znalazły dla siebie miejsce wszystkie spółki należące do Grupy K2: K2, K2 Web Systems, K2 Media, Good., Oktawave i Audioteka.

Z wizytą u…

»



» między piętrami. Poza amfiteatrem, w biurze, znajduje się kilka sal konferencyjnych, sala multimedialna przystosowana do wideokonferencji, a także wiele przytulnych wnęk do nieoficjalnych spotkań czy pracy indywidualnej. Obszerne kuchnie, usytuowane na każdym z pięter, także stano-wią dogodne miejsca do rozmów w kameralnym gronie. Projektując siedzibę, postanowiono połączyć to, co najlepsze w open space, z dobrymi rozwiązaniami stosowanymi w nie-wielkich przestrzeniach. Obszar każdego piętra podzielono tylko częściowo, by stworzyć poczucie swobody, jednocze-śnie zachowując zaciszne miejsca do pracy w zespołach.

Postawiono na minimalizm i wyeksponowano konstrukcyjne elementy budynku, nawiązując do stylu loftów. Podczas projektowania nowej siedziby zachęcano pracowników do personalizacji przestrzeni – mogli wybierać kolory, fototapety i elementy dekoracyjne do swoich części powierzchni. Jed-nak zastosowane barwy nie dominują, tylko podkreślają fak-tury wykorzystanych surowców: betonu, drewna, ceramiki. To pracownicy swoim sposobem ubierania się i stawianymi na biurkach drobiazgami wnoszą do tej przestrzeni życie. Dzięki temu biuro K2 wciąż wypełnia się nowymi elemen-tami. Zmienia się i zaskakuje.

http://www.employerbranding.pl

Recruiting & HR

Magazyn Employer Branding Q3 2013