Magazyn Employer Branding Q4 2014

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014 # 2

14 3404

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Wydawca: MJCC Employer Branding Consultants ul. Stępińska 22/30, 00-739 Warszawa www.mjcc.pl [email protected]

Kontakt: [email protected]

Redaktor prowadząca: Anna Tomczyk, MJCC

12 Jak rekrutacja rzutuje na postrzeganie pracodawcy?14 Pięć korzyści płynących z grywalizacji

w employer brandingu17 Patent na bloga

CASE STUDIES

18 W poszukiwaniu osobowości22 Jak zrekrutować dinozaury?26 Długodystansowcy30 Rzucić wyzwanie talentom32 Jabłko wzbudzające ciekawość34 Dojrzewalnia talentów 36 Rekrutacja na stacji

Z WIZYTĄ U…

38 home.pl

Spis treściWIADOMOŚCI

3 Kreatorzy EB 3 Jak rozwijać liderów? 3 RAD Awards

EB WEDŁUG…

6 Twarda branża, miękkie wartości

PORADNIK

4 7 powodów, dla których warto organizować święta10 Czas złapać króliczka, czyli o reklamach na Facebooku

Projekt okładki: MJCC

Projekt i skład: MJCC i Pracownia Register, ul. Halczyna 7, 30-086 Krakówwww.pracowniaregister.pl

Korekta: „Stylograf” Małgorzata Olszewska

Wszystkie materiały znajdujące się w „Magazynie EB” są chronione prawem autorskim. Redakcja zezwala na cytowanie i publikowanie treści zawartych w „Magazynie” wyłącznie w celach niekomercyjnych, pod warunkiem podania źródła wraz z linkiem do elektronicznej wersji „Magazynu”. Treści nie mogą być opracowywane i zmieniane bez wiedzy redakcji. W „Magazynie” wykorzystano zdjęcia z Shutterstock.com oraz fotografie będące własnością opisywanych firm.

Drodzy EB-owcy!

Oddajemy w Wasze ręce kolejny, najgrubszy z dotychczasowych, „Magazyn EB”. Tym ra-zem mocno rozbudowaliśmy dział poradni-kowy. Mamy nadzieję, że znajdziecie w nim przydatne informacje. Jak powinna wyglą-dać rekrutacja przyjazna kandydatom? Jak przeprowadzać kampanie na Facebooku? Jak i dlaczego promować markę pracodawcy przez grywalizację? Jak prowadzić ciekawe-go bloga firmowego? Brzmi interesująco?Oprócz tego porcja ciekawych case’ów. Piszemy m.in. o wąskich działaniach Twittera, które pozwalają zatrudniać dobrze dopasowanych kandydatów, o kampanii superpraca.it, dzięki któ-rej Connectis dociera do trudno dostępnej grupy programistów, i o hotelu Marriott, w którym 66 osób pracuje już od ćwierć wieku. Ponadto kilka dobrych pomysłów od naszych gościnnych autorów na to, jak zwrócić uwagę talentów i odpowiednio rozwijać ich w organizacji. Na koniec dobra wiadomość. Większość firm (aż 80%) jest zadowolona ze swoich działań employer brandingowych – tak wynika z badań, które przeprowadził BRANDEMIX na próbie stu profesjonalistów: rekruterów, dyrektorów HR i prezesów. Zdaniem respondentów podejmowane ini-cjatywy pomagają zwiększyć zaangażowanie pracowników, pozyskać aplikacje od topowych kandydatów oraz znaleźć się wśród najbardziej pożądanych pracodawców. To zdanie podzielają także przedstawiciele mniejszych firm, mimo ograniczonego budżetu na EB. Takiego optymizmu życzymy Wam również w nowym roku! Wspaniałych Świąt!

Anna Tomczykredaktor „Magazynu Employer Branding”

Fot.

Mic

hał

Mąs

ior,

ww

w.m

adm

assa

.com

www.mjcc.pl

mailto:[email protected]


www.pracowniaregister.pl

http://www.madmassa.com



RAD AwardsJuż po raz 25. zostaną przyznane RAD Awards – nagrody za najlepsze działania komunikacyjne skierowane do kan-dydatów. Na gali, która jest zaplanowana na 29 stycznia 2015 r., pojawią się twórcy wyróżniających się kampanii. – Ewolucja kategorii nagród odzwierciedla zmieniające się zwyczaje korzystania z mediów przez dzisiejszych odbior-ców. Kiedy wskaźniki ekonomiczne idą w górę, a zapotrze-

Jak rozwijać liderów? Procter & Gamble, General Electric i Coca-Cola znalazły się w czołówce rankingu Best Companies for Leadership. Badanie przywództwa przeprowadziła globalna firma doradcza Hay Group w 115 krajach. W tegorocznej, dziewiątej edycji wzięło udział ponad 17 tys. osób z 2100 organizacji.

Najlepsze przedsiębiorstwa biorą na siebie część odpowie-dzialności za kształcenie liderów i przyjmują proaktywne oraz metodyczne podejście do rozwijania swoich pracowników. Wśród 20 najlepszych firm aż 80% tworzy jasne ścieżki kariery. I robi to w sposób celowy. Organizacje z czołówki rankingu najpierw określają kluczowe role potrzebne obecnie i w przyszłości, a następnie planują niezbędne praktyki, które umożliwią liderom wejście w te role za jakiś czas – identyfikują osoby z potencjałem, przenoszą je na inne stanowiska i zlecają im zadania, które mają przygotować ich do obejmowania coraz istotniejszych funkcji. Ponadto firmy z Top 20 częściej niż pozostałe przedsiębior-stwa dbają o zróżnicowanie grona liderów. Połowa z nich oferuje specjalne programy rozwoju kompetencji przywód-czych dla kobiet (wśród innych organizacji robi to zaledwie 13%). Co więcej, aż 40% firm z Top 20 ma również programy kierowane do niedoreprezentowanych grup pracowników (w porównaniu z jedynie 11% pozostałych przedsiębiorstw). Najlepsi pracodawcy zwykle mają programy kształcenia liderów dostępne na wszystkich poziomach doświadczenia (83% w porównaniu z 57% pozostałych). Firmy z czołówki rankingu dbają również o to, żeby zatrudnieni mieli dobre rozeznanie w tym, jakie mają możliwości kształcenia i roz-woju zawodowego, oraz żeby byli świadomi dostępnych

rozwiązań. Wśród konkretnych praktyk mających przyczynić się do rozwoju liderów najczęściej wymieniane są te, które zakładają bezpośrednią interakcję międzyludzką: szkolenia (np. wykłady, symulacje, scenki), mentoring prowadzony przez menedżera wyższego szczebla, coaching realizowany przez przeszkolonego trenera wewnętrznego oraz rotacja stanowisk lub inne celowe zarządzanie ścieżką kariery. W ramach badania firmy określały także, jakich liderów będą potrzebować w ciągu najbliższych 10–15 lat. Najlepsze orga-nizacje deklarują, że chciałyby zatrudniać liderów znacznie bardziej skoncentrowanych na kliencie, obdarzonych wiedzą o zasięgu globalnym, wybitną zdolnością zarządzania złożo-nymi procesami, umiejętnością wdrażania innowacji, a także prawdziwym duchem współpracy – a jednocześnie wciąż imponujących zwinnością i gotowością do maksymalnego wykorzystywania możliwości biznesowych. Obecnie większy nacisk kładzie się na bieżące wyniki – realizowanie strategii, podejmowanie decyzji i pracę zespołową.

Źródło, oprac. A.T.

Kreatorzy EB4 grudnia rozstrzygnięto konkurs dla firm EBKreator, którego celem jest promocja osiągnięć i dobrych praktyk w dziedzinie employer brandingu. Poniżej przedstawiamy laureatów wraz z uzasadnieniem jury. Konkurs zorganizowała GazetaPraca.pl.

► Najlepsza Kampania EB – Orange Polska za „Prze-strzeń dla wiecznie ciekawych” ze względu na wzorcowe podejście i konsekwentną, przemyślaną egzekucję, a także realne przełożenie wyników ba-dań kultury organizacyjnej i opinii pracowników na komunikację wewnętrzną i zewnętrzną firmy jako pracodawcy.

► Najlepsza Zakładka Kariera – Connectis za najlepszą firmową stronę Kariera, superpraca.it, stworzoną przez grafików i programistów przedsiębiorstwa, którzy dopasowali estetykę strony do zaintereso-wań aktualnych pracowników i potencjalnych kan-dydatów, zachowując jednocześnie jej mobilność i prostotę (wywiad z Piotrem Lemieszkiem, jednym z twórców kampanii, prezentujemy na stronie 22).

► Najlepsze Ogłoszenie Rekrutacyjne – Cupsell za ogłoszenie w formie wideo umieszczonego w ser-wisie YouTube. Doskonałe rozpoznanie grupy doce-lowej i niekonwencjonalna komunikacja zapewniły sukces rekrutacyjny i wizerunkowy. O ogłoszeniach pisaliśmy w „Magazynie” nr 4.

► Najlepsza Kampania w Social Media – Grupa PZU za Konkurs Studencki Projekt Roku. Kampania za-angażowała fanów, osiągając w efekcie rozmach i ogromny zasięg.

► Najlepsza Akcja Rekrutacyjna – Nokia za zorgani-zowanie Nokia Speed Recruitment – proaktywnej, innowacyjnej i skutecznej akcji rekrutacyjnej, która przełożyła się na wizerunek pracodawcy w długim terminie.

► Nagroda Jury – STX Next za spójność podejmowa-nych działań w zakresie employer brandingu.

bowanie na talenty rośnie, z zafascynowaniem możemy przyglądać się, jak nowa generacja kreatywnie myślących ludzi, zdolnych do realizacji swoich pomysłów, opanowuje serca i umysły dzisiejszych kandydatów i pracowników – stwierdził Andrew Wilkinson, CEO w TMP Worldwide, agencji reklamowej specjalizującej się w EB.Listę nominowanych już znamy.

http://www.haygroup.com/pl/

http://mjcc.pl/magazyn04/#p=4

http://www.radawards.com/radawards2015/awardsnomineeshortlist/shortlist-2015



7 powodów, dla których warto organizować świętaKiedy temperatura zaczyna oscylować w okolicach zera, kiedy widzimy pojawiające się tu i ówdzie świąteczne dekoracje, to znak, że czas najwyższy zacząć myśleć o przygotowaniach do bożonarodzeniowego spotkania w firmie. Tak jak nie wyobrażamy sobie grudnia bez choinki, bez czasu spędzanego razem z rodziną, bez prezentów, tak samo rok w pracy nie liczy się bez wspólnego obchodzenia świąt.

»

AGATA BIAŁKOWSKA-SAMULELIZA CZYŻEWSKA

osobyzasoby.pl

Dla wielu z nas ten rytm stał się tak oczywisty, że aż nużący, i być może od czasu do czasu zadajecie sobie pytanie, po co to wszystko. Dlaczego musimy organi-zować to spotkanie właśnie teraz, kiedy i tak jesteśmy tak zabiegani: bo zamknięcie roku, bo święta w domu i prezenty dla najbliższych? Oczywiście, że można spo-tkać się w innym terminie, tylko po co tracić tak wspa-niały moment? Poniżej znajdziecie siedem powodów, dla których naprawdę warto dbać o wyjątkową oprawę i świąteczne spotkanie w firmie*.

1. MORALE Wspólne świętowanie wpływa korzystnie na morale pra-cowników. Pokaż im, że firma ich docenia, że głoszone wszem i wobec sformułowanie „Ludzie są największą wartością naszej firmy” jest prawdziwe. Często spotkanie świąteczne łączone jest z podsumowaniem roku. Dołóż

wszelkich starań, aby wszyscy pracownicy poczuli się wy-jątkowi i docenieni. W końcu to oni swoją pracą, nierzadko ponad ośmiogodzinną, bezpośrednio przyczyniają się do tego, że machina, jaką jest wasza firma, jedzie do przodu! Niech wasze firmowe spotkanie będzie chwilą, kiedy poczują się dumni, że są częścią tej właśnie organizacji, wezmą głę-boki oddech i odnajdą w sobie zapał do kolejnego, pełnego wyzwań roku. Niech wasze spotkanie pozwoli zrozumieć, skąd wynikają decyzje, jakie są plany i jaka jest rola poszcze-gólnych osób w tym całym „zamieszaniu”.

2. FACE-TO-FACE Często jest tak, szczególnie w firmach o rozproszonej strukturze, bazujących na realizacji projektów w siedzibach klientów, że pracownicy nie znają się lub znają się jedynie z korespondencji e-mailowej. Podobnie w dużych firmach, w których nie sposób jest poznać wszystkich. Takie wspólne spotkanie jest czasem na to, aby wielu zatrudnionych mogło poznać się osobiście. Pojawi się przestrzeń, by dowiedzieć się, kim są dane osoby poza pracą – biegaczami, może mistrzami Polski w gry planszowe, może mówią w egzo-tycznych językach, może ktoś prowadzi bloga na zupełnie



inny temat niż ten, którym się zajmuje w codziennej pracy? Zazwyczaj w pracy ograniczamy się do kontaktów i rozmów z bliskimi współpracownikami. Wiemy, że bardzo często po spotkaniach świątecznych ludzie są pozytywnie zaskoczeni tym, kim tak naprawdę są ich firmowi koledzy.

3. NETWORKING Spotkanie firmowe, na którym poruszane są również kwestie zawodowe, pomoże zrozumieć „who’s who” w organizacji. Do kogo z jakimi problemami, pytaniami warto się zwra-cać. Z kim można rozwinąć kiełkujący w głowie pomysł na usprawnienie danego procesu, zbudowanie aplikacji… Często jesteśmy zbyt zapracowani, żeby zorientować się, czym właściwie zajmuje się ten Krzysiek, który non stop okupu-je salę spotkań. To dotyczy zarówno małych, jak i dużych firm. Niech takie spotkanie będzie szansą na zobaczenie i zrozumienie roli danych osób w firmie, i zyskanie szersze-go spojrzenia na to, w jaki sposób organizacja funkcjonuje jako całość. Dodatkowo pracownicy, którzy mają możliwość przebywania razem w nieformalnych okolicznościach, stają się bardziej śmiali i odważniejsi w kontaktach z osobami, które do tej pory wydawały im się obce i niedostępne, a to ogromny atut, jeśli chodzi o tempo i efektywność wzajemnej współpracy na przyszłość.

4. BUDUJEMY ZAANGAŻOWANIE Spotkanie świąteczne jest świetną okazją, aby wzmocnić zaangażowanie pracowników. Znakomitym pomysłem jest zorganizowanie działań charytatywnych, zbiórki prezentów dla dzieci z domów dziecka albo realizacja projektu, któ-ry wymaga współpracy w zespołach. Często takie akcje trwają już kilka tygodni przed spotkaniem świątecznym, a ich kulminacja ma miejsce tego właśnie wieczoru. Tego typu działania zupełnie przy okazji wpływają pozytywnie na zaangażowanie pracowników w działalność firmy i utoż-samianie się z organizacją. Bardzo często sami zatrudnieni mają pomysł na zorganizowanie konkursu bądź są związani z różnego rodzaju fundacjami – warto to podchwycić i za-chęcić te osoby do pomocy w koordynowaniu przedsięwzięć.

5. POZNAJEMY PRACOWNIKÓWA wy, HR-y, ile razy w roku możecie zebrać cały zespół w jednym miejscu? Zobaczyć, jak razem pracuje, jak działa w różnych sytuacjach. Teraz jest idealny czas, żeby poroz-

mawiać ze współpracownikami, podpytać, czy wszystko u nich w porządku, czy mają jakieś problemy, jak im się pracuje. Podejrzewam, że część z nich sama przyjdzie do was, wykorzystując miłą atmosferę, i będzie chciała po prostu pogadać.

6. DAJ SIĘ POZNAĆSpotkanie świąteczne to idealny moment na to, żeby pra-cownicy poznali was inaczej niż z formalnych e-maili wy-syłanych okazjonalnie. Przecież wszyscy jesteśmy ludźmi, którzy mają swoje mocne i słabsze strony, swoje pasje i zainteresowania. Dajmy się poznać tym, którzy pracują z nami na co dzień, a patrzą na nas przez pryzmat stanowisk, zarządzeń, procedur i formularzy. Nic nie zbuduje waszego wizerunku tak dobrze jak wspólne śpiewanie kolęd (nawet jeśli fałszujecie) czy wzajemne wręczanie sobie prezentów.

7. ŚWIETNA ZABAWA Cóż… Każda okazja jest dobra, żeby smacznie zjeść i spędzić razem czas na dobrej zabawie. A kiedy firma zaprasza, to już się nie odmawia. Ten powód jest już chyba wystarczający sam w sobie…

* Tak, te zalety dotyczą nie tylko świąt Bożego Narodzenia, ale i wielu innych spotkań organizacyjnych. To jednak spotkania świąteczne są najbardziej uroczyste i często wiążą się ze szczególnym momentem obdarowywania się prezentami. No i nie ma co ukrywać – są wy-czekiwane przez większość pracowników. Nie rezygnujcie więc z tego szczególnego momentu i bawcie się dobrze!

Agata Białkowska-Samul– doświadczona ekspertka z obszaru HR, coach, która w swojej pracy skupia się na rezultacie, skuteczna konsultantka ds. outplacementu. Lubi pracować z ludźmi i dla ludzi. W wolnych chwilach podróżuje daleko, uprawia trekking, najlepiej wysoko, biega i głaszcze swoje dwie abisyńskie kotki Limę i Cuzco.

Eliza Czyżewska

– psycholog z doświadczeniem w firmach szkoleniowych, eventowych i konsultingowych. Swego czasu menedżer ds. personalnych, obecnie realizuje projekty z zakresu szkoleń, edukacji i organizacji wydarzeń. Ciągle poszukuje nowych inspiracji. Prywatnie zakochana w podróżowaniu, zawsze ambitnie i w konkretnym celu. Spełnia się, biegając po górach.

Autorki są redaktorkami portalu osobyzasoby.pl

osobyzasoby.pl to przestrzeń dla specjalistów z obszaru HR, freelancerów oraz osób samodzielnie prowadzących swoje firmy, a chcących zgłębić wiedzę na konkret-ny temat z obszaru HR. To miejsce, w którym można znaleźć wiedzę, inspiracje i informacje o najnowszych trendach, a także najświeższe newsy z branży. osoby-zasoby.pl porusza także drażliwe kwestie i wprost mówi o otaczającym nas HR-owym świecie.

Pobierz e-book

»

http://osobyzasoby.pl/

http://osobyzasoby.pl/jak-zorganizowac-perfekcyjne-swieta-w-firmie/



»

Twarda branża, miękkie wartości

Pamiętam, jak na rozdaniu nagród dla pracodawców, pod-czas wyczytywania zwycięzców w kategorii Inżynieria, ktoś z tyłu westchnął: „Boże, nuda, na pewno znów wygra Skanska”. Jak to jest być takim Googlem dla inżynierów?To dla nas wielki powód do dumy. To, że jesteśmy cały czas numerem jeden, daje nam ogromną motywację, ale też generuje wysokie oczekiwania w stosunku do nas jako pracodawcy. Trudniej jest też utrzymać pozycję lidera niż o nią walczyć.

A konkurencja goni.Goni. Tylko że my nie stawiamy sobie za cel wygrywania w rankingach. Czujemy dużą odpowiedzialność, bo na-prawdę wierzymy, że będziemy najlepszym pracodawcą wyłącznie wtedy, gdy tak będą uważać zatrudnieni u nas ludzie. Nasze działania skierowane są przede wszystkim do wewnątrz, bo kiedy w organizacji robimy wszystko dobrze, to promieniuje to na zewnątrz. Tytuły są więc dla nas tylko potwierdzeniem, że sprawdzają się nasze aktywności skiero-wane do pracowników i dzięki temu przyciągamy kolejnych.

Których potrzebujecie niemało…To prawda. Strategia firmy zakłada intensywny rozwój, więc ciągle szukamy nowych osób do naszych zespołów. Chcemy

O tym, jak zaangażować całą firmę w pozyskiwanie utalentowanych pracowników i jak prowadzić skuteczny program ambasadorów, opowiada Katarzyna Skorupka-Podziewska, dyrektor personalny w Skanska.

też być nowoczesną organizacją, więc zależy nam na tym, by pozyskiwać dobrych ludzi, bo to oni ją tworzą. W inicja-tywy mające na celu przyciągnięcie talentów angażują się wszyscy: prezes, zarząd, szefowie zespołów i pracownicy. Oni często nie wiedzą nawet, że to, co robią, to employer branding, ale włączają się w projekty, jeżdżą na uczelnie. Nagrodą dla nich nie jest kolejny tytuł, ale to, że do ich zespołów trafiają świetni ludzie.

Od zawsze tak się angażowali? Jak ich przekonaliście?Teraz nie ma z tym problemu, bo każdy rozumie, po co to wszystko robimy, widzi realne korzyści. Menedżerowie często sami dzwonią, dowiadują się, kiedy będziemy na konkretnej uczelni, podrzucają pomysły, sugerują, kogo zabrać na wydarzenia, zgłaszają się do prowadzenia szko-leń i wykładów. Osiem lat temu, kiedy zaczynaliśmy, było trochę trudniej. Musieliśmy ich wciągać w proces krok po kroku. Założyliśmy, że pracownicy muszą być jego częścią od samego początku – razem z nami wypracowywali strategię aktywności na uczelniach, więc wszystkie działania to też ich dziecko. Ważne jest to, że mamy wsparcie zarządu, np. kiedy prezes jedzie na budowy, zawsze podpytuje, którzy z pra-cowników trafili do firmy dzięki studenckiemu programowi praktyk letnich. Pomaga nam również strategia, zgodnie

Atmosfera jest co roku najlepiej ocenianym obszarem w naszym badaniu zaangażowania – zarówno wśród pracowników produkcyjnych, jak i umysłowych. Pewnie dlatego ludzie są z nami wiele, wiele lat.

z którą zakładamy, że menedżerowie projektów w pełni odpowiadają za swój lokalny rynek, więc w ich własnym interesie jest to, żeby się ciekawie sprzedać. My ich do tego dobrze przygotowujemy, szkolimy, wspieramy.

Nie wykręcają się, mówiąc, że mają inne obowiązki?Bierzemy to pod uwagę i staramy się ich nadmiernie nie obciążać. Co roku wybieramy grupę menedżerów, których angażujemy w działania. Każdy z nich dostaje jedną, może dwie uczelnie. Właściwie nie zdarza się nam słyszeć twar-dego „nie”. Kiedy ktoś nie może pomóc, zwykle daje nam kontakt do kogoś, do kogo możemy się zwrócić.Pokazujemy też wszystkim, że jest to świetna okazja do rozwoju – pracownicy dzielą się wiedzą, szkolą studentów, chwalą się nowymi technologiami, pokazują, jak na co dzień



» wyglądają ich zadania. Na naszych spotkaniach nie ma już prezentacji o historii firmy, które nikogo nie interesują. Nasi ludzie widzą też korzyści w tym, że poznają miejscowych studentów, widzą, z kim będą pracować. Takie jest zresztą nasze podejście – chcemy być bardzo blisko lokalnego rynku. Naszym celem nie jest ładna prezentacja, tylko pokazanie studentom rzeczywistości branży budowlanej oraz naszych wartości, dzięki czemu mogą podjąć decyzję, czy to coś dla nich.

No właśnie, sporo mówicie o wartościach. Jak duże zna-czenie ma tu wasz skandynawski rodowód?Właśnie rozmawiałyśmy o tym dziś w zespole. Od ok. ośmiu lat nie mamy w szeregach Skandynawów, jest polski zarząd, już drugi polski prezes, ale skandynawska kultura wciąż jest u nas mocno zakorzeniona. Rzeczywiście, jesteśmy firmą z trudnej, twardej branży, ale z miękkimi wartościami. Praca w Skanska jest o nie mocno oparta, zatrudnieni są z nimi związani i zgodnie z nimi działają. Mnie, jako nie-inżynierkę, to zaangażowanie naszych ludzi i ich pasja fascynują.

Ale chyba nie zawsze jest różowo?Oczywiście, że nie! Budowanie to trudny zawód. Wymaga pokory i dyscypliny, a także dużej odpowiedzialności, przede wszystkim za bezpieczeństwo ludzi. Dodatkowo praca na budowie jest wykonywana pod presją czasu, często w trud-nych warunkach atmosferycznych i jest związana z delega-cjami. Na pewno nie możemy obiecać, że w Skanska zawsze obowiązuje ośmiogodzinny dzień pracy. Budowa wymaga poświęcenia, czasami również swojego prywatnego życia, bo jak trwa betonowanie, to kończy się nad ranem. To spe-cyfika tej branży. Ale z drugiej strony to zawód, który daje bardzo dużo satysfakcji, ponieważ widoczny jest efekt tej ciężkiej pracy w postaci konkretnego obiektu inżynieryjne-go. Ważne jest też poczucie, że poprzez naszą działalność przyczyniamy się do poprawy życia całych społeczności – most łączy miasta, autostrada podnosi bezpieczeństwo jazdy, a wyremontowany szpital wpływa na samopoczucie chorych. Zatrudniamy osoby z pasją, które żyją tą pracą, mogą godzinami opowiadać o projektach, rozwiązaniach technologicznych i inżynierskich. A ja godzinami mogę tego słuchać.Wspiera nas również to, że mamy specyficzny model bizne-sowy – menedżer projektu i zespół są u nas odpowiedzialni

za całość procesu, zarówno za wygranie projektu oraz jego realizację, jak i obsługę gwarancyjną. Stawiamy na szeroką współpracę, nasz model opiera się bardzo mocno na pracy zespołowej. W pojedynkę niczego się nie wybuduje. Zespoły są razem na dobre i na złe – jeśli trafią na trudny projekt, to razem muszą przez niego przejść, a jeśli zadanie jest fajne, to razem świętują. Ci ludzie naprawdę świetnie się poznają. Śmiejemy się, że tworzymy taką rodzinę Skanska. A ja to określam magią Skanska. Atmosfera jest zresztą co roku najlepiej ocenianym obszarem w naszym badaniu zaanga-żowania – zarówno wśród pracowników produkcyjnych, jak i umysłowych. Pewnie dlatego ludzie są z nami wiele, wiele lat i są naprawdę dumni z tego, że pracują dla tej firmy.

Gdzie jest klucz do budowania tej dumy?Myślę, że największe znaczenie mają tu komunikacja i nasze wartości, czyli bezpieczeństwo, etyka, odpowiedzialność, zaangażowanie, uczciwość i szacunek. W DNA Skanska jest zaangażowanie na rzecz lokalnych społeczności, więc pracownicy mają poczucie, że nie tylko kładą asfalt. Wiedzą, że budują drogę czy most dla miejsco-wych i że ktoś za chwilę będzie tędy jechał. Współtworzymy otoczenie wokół naszych projektów i podejmujemy np. takie

Każdy student dostaje do opracowania realny problem biznesowy. Traktujemy praktykantów poważnie, a przez trzy miesiące stają się częścią zespołu. I młodzi ludzie, i nasi menedżerowie często już tylko czekają, kiedy skończą się studia i będzie można podpisać umowę na stałe.

»

akcje, jak „Bezpieczni w pobliżu budowy”, która zaczęła się na małą skalę, a teraz jest potężnym, ogólnopolskim projek-tem. Ludzie mają więc poczucie wpływu na rzeczywistość, wiedzą, że ich praca ma znaczenie.Wartości towarzyszą nam na co dzień. To nie jest tak, że tylko o nich piszemy w „Kodeksie postępowania” czy w prezen-tacjach. Na wszystkich spotkaniach biznesowych dyskusja toczy się przede wszystkim wokół nich. Na spotkaniu kwar-talnym z dyrektorami przez większość czasu rozmawiamy o priorytetach, wartościach, a dopiero na koniec mówimy o tym, jaki jest efekt finansowy.

Uczestnicy Programu Praktyk Letnich w 2014 r. na spotkaniu inauguracyjnym z prezesem Skanska



Dbamy też o to, żeby komunikacja była coraz bardziej ustrukturyzowana, schodzimy z klarownym przekazem w dół organizacji. Lada chwila ruszamy np. z jednodniowymi spo-tkaniami dla wszystkich pracowników produkcyjnych, a to 3200 osób! Każdy wie, jakie są nasze wartości, przechodzi warsztaty z etyki, bezpieczeństwa, zaangażowania i nie ma znaczenia, czy jest pracownikiem nadzoru, czy produkcji. Naszą ambicją jest docieranie do każdego, na wszystkich szczeblach i angażowanie ludzi w tworzenie naszego miej-sca pracy.

Zatrudniacie sporo młodych osób. Staracie się pokazywać im realny obraz pracy w firmie?Naszym inżynierom nie można nakazać: „Taki jest plan, po-wiesz to i to”. Oni po prostu mówią, jak jest, ale już wiemy, że tacy szczerzy ludzie sprawdzają się w kontakcie ze stu-dentami najlepiej. Jesteśmy w działaniach komunikacyjnych uczciwi i prawdziwi. Lepiej już na starcie powiedzieć, że – niezależnie, czy to Skanska, czy inna firma z branży – praca jest ciężka, po prostu taka jest specyfika tego zawodu. Mówimy studentom „Słuchajcie, taką sobie ścieżkę kariery wybraliście” i traktujemy to jako naszą odpowiedzialność. Zresztą, co by dało, gdybyśmy ukrywali prawdę? Młodzi i tak bardzo szybko by odkryli, jak jest. To dobrze, jeżeli ktoś w trakcie programu praktyk zrozumie, że ten zawód nie jest dla niego. Oczywiście wolelibyśmy, żeby wszyscy z nami zostawali, ale cieszymy się też, jeśli pomagamy komuś podjąć decyzję, że chce iść w innym kierunku. Lepiej doświadczyć tego na początku kariery, niż później męczyć się w pracy.

Dużo ludzi odpada?Nie, zdecydowana większość praktykantów z nami zosta-je. Zależy nam na tym, więc mamy dość złożony jak na tę branżę proces selekcji. Ostrożnie dobieramy ludzi już na początku, bo liczba zgłoszeń jest bardzo duża. Za to praktykanci, którzy się sprawdzą (a tylko ok. 5% uczest-ników programu nie otrzymuje od nas rekomendacji!), mają pierwszeństwo przy rekrutacji na inżynierów budów. Wiedzą o tym przełożeni, którzy chcą przyjąć stażystów – zgłaszając na nich zapotrzebowanie, powinni zakładać, że wszyscy zostaną zatrudnieni. Nie chcemy zapraszać ludzi wyłącznie na czas wakacji – to się zwyczajnie nie opłaca, bo program praktyk to wysiłek dla organizacji. Trzeba wy-brać i przygotować opiekunów, a dla wielu z nich jest to

pierwsze zadanie menedżerskie, w którym muszą postawić cele, monitorować ich realizację i oceniać podopiecznych. Każdy student dostaje do opracowania realny problem biz-nesowy. Traktujemy praktykantów poważnie, a przez trzy miesiące stają się częścią zespołu. I młodzi ludzie, i nasi menedżerowie często już tylko czekają, kiedy skończą się studia i będzie można podpisać umowę na stałe.W 2015 r. odbędzie się dziesiąta edycja programu praktyk. Niektórzy absolwenci są już teraz menedżerami projektów. Co roku w marcu mamy spotkanie kierownictwa, a w części wieczornej – oficjalne, eleganckie przedstawienie pracow-ników awansowanych na menedżerów w ostatnim roku. Pamiętam, że na początku czekałam na dzień, kiedy jednym z nich będzie nasz były praktykant. Teraz wypatruję naszego pierwszego członka zarządu z programu praktyk.

Świadomie podjęliście decyzję, żeby zatrudniać dużo młodych ludzi i ich rozwijać?Tak. Jest to związane z indywidualnym i długoterminowym podejściem do rozwoju pracowników, które zakłada rzetelną ocenę, wsparcie i planowanie ścieżki kariery. Dlatego też cał-kowicie zmieniliśmy nasze myślenie o employer brandingu. Skupiliśmy się na uczelniach, ale świadomie odchodząc od gadżetów i wydawania góry pieniędzy na działania, które nie zawsze przynosiły rezultaty. Zrobiliśmy rzetelną analizę i postawiliśmy przede wszystkim na bezpośredni kontakt, aby pokazać, jacy jesteśmy od środka. Ponadto działamy bardzo systematycznie, nie robimy jednego uderzenia w marcu, kiedy są targi i wszyscy nagle pojawiają się na uczelniach. Chcemy być tam obecni cały rok. Jesteśmy konsekwentni w byciu blisko studentów. Stopniowo nawiązujemy relacje – »

»

Pracownicy Skanska podczas akcji „Bezpieczni w drodze do szkoły”



najpierw zapraszamy ich do udziału w grze biznesowej, uczymy, jak to jest być menedżerem projektu, później za-bieramy na wycieczki na budowy, poznajemy z naszymi pracownikami. Zawsze jest to bardzo żywe, z udziałem ludzi z biznesu. Dajemy coraz większe pole do pytań, debaty, tak żeby studenci mogli rzeczywiście dowiedzieć się tego, co ich interesuje.

Na uczelniach do pomocy macie ambasadorów. Obserwuję to, co robią, i jestem pod wrażeniem. To nie są marketin-gowcy czy HR-owcy, a działają bardzo prężnie, prawda?Ambasadorzy są niezwykli, bardzo angażują się w program. Są naszym łącznikiem ze studentami. Bardzo zaskakują nas kreatywnością, codziennie wymyślają coś nowego, aby przyciągnąć uwagę młodych ludzi. Jeden z ambasadorów przez tydzień wyszywał lalkę potrzebną do promocji, inna osoba lepiła koparki z modeliny. Dmuchają balony, struga-ją coś z drewna. Niektórych rzeczy sami nigdy byśmy nie wymyślili. To oni dzielą się ze sobą pomysłami, nakręcają się nawzajem, wspierają i mimo dzielących ich kilometrów tworzą zgrany zespół.

Zarządzanie programem zajmuje wam wiele czasu?Nie oszukujmy się, to jest wysiłek i są okresy, kiedy osoba, która odpowiada za kontakt z uczelniami, większość czasu poświęca na współpracę z ambasadorami. Stawiamy na partnerskie relacje, a to oznacza, że musimy niemal co-dziennie rozmawiać, pisać maile, bo ludzie w programie na nie czekają, wiele rzeczy muszą skonsultować.

Nie baliście się utraty kontroli nad działaniami?Od samego początku powtarzamy ambasadorom, że dostają od nas ogromny kredyt zaufania. Na spotkaniach rozpoczy-nających kadencję witam ich ja, na podsumowaniu zawsze jest prezes. Wiedzą, że uczestnictwo w programie to duża odpowiedzialność, więc podchodzą do tematu z powagą. Starannie ich zresztą wybieramy. Szkolimy ambasadorów z zasad wykorzystania marki Skanska, mówimy, co im wol-no, a czego nie, pokazujemy im korporacyjne wytyczne itp. Później mają możliwość konsultowania wszystkich po-mysłów, widzą, że to nie jest zabawa, że zależy nam na efektach programu. Sami realizują projekty, sesje zdjęciowe, pieką ciasta, robią kanapki, które wykorzystują w czasie promocji firmy na uczelniach. Na święta wykonują bombki,

przebierają się za Mikołaja. Są bardzo zaangażowani. A my ich chętnie zatrudniamy; niczego nie obiecujemy, ale jeśli tylko jest możliwość, polecamy ich naszym menedżerom, więc widzą sens, żeby się starać, bo wielu z nich chciałoby u nas pracować.

W branży jest prościej, ale zatrudniacie też nie-inżynierów. Jak sobie z tym radzicie?Wiadomo, że jesteśmy postrzegani jako firma zatrudniająca niemal wyłącznie budowlańców. Ale projekt budowlany nie zostanie zrealizowany bez innych ludzi.

Trzeba do tego finansisty, HR-owca, marketingowca…No właśnie. I to jest dla nas wyzwanie. Jest naszą aspira-cją, żebyśmy byli też postrzegani jako firma dająca takie same szanse rozwoju inżynierowi i daje tym, którzy nie mają technicznego wykształcenia. W tym roku po raz pierw-szy pojawiliśmy się na uczelniach ekonomicznych. Wraz z osobami z różnych funkcji nieinżynierskich pracujemy nad pomysłami, w jaki sposób przyciągnąć humanistów i ekonomistów. Na całym świecie w Skanska stawiamy na

różnorodność w zespołach: chcemy mieć w nich i młodych, i doświadczonych; kobiety i mężczyzn; nadzór i pracowników produkcyjnych; inżynierów i osoby po innych kierunkach. Niestety, nie-inżynierom częściej kojarzymy się z korkiem lub zablokowaną przez budowę ulicą niż z potencjalnym miejscem pracy. Mamy tu dużo do zrobienia, zwłaszcza że wyzwań dla takich specjalistów nie brakuje. Pracujemy w oparciu o nowoczesne technologie i aplikacje, wdrażamy kompleksowe rozwiązania i zintegrowane systemy, które są potrzebne w tak dużej firmie. Chcemy tę nowoczesność pokazać, jednocześnie podkreślając nasze wartości i sposób, w jaki rozwijamy pracowników.

No właśnie, jak docieracie do specjalistów, bo przecież rekrutujecie nie tylko studentów?Nie robimy żadnych szerokich kampanii. Mamy stronę ka-rierową, ale najwięcej korzystamy z networkingu i programu poleceń pracowniczych. Najlepsi ambasadorzy to zatrudnieni u nas ludzie, więc wiele osób pozyskujemy dzięki nim. W tym roku po raz pierwszy otwarcie powiedzieliśmy, że szukamy również profesjonalistów – wspomnieliśmy o tym w kilku wywiadach w prasie. Od tego czasu liczba zgłoszeń bardzo wzrosła. Mamy też wielu nowych użytkowników na stronie karierowej, więc to był strzał w dziesiątkę. Ciągle jednak są obszary, w których ciężko pozyskać dobrych specjalistów – dotyczy to branży kolejowej, sanitarnej, elektrycznej. To duże wyzwanie, cały czas musimy myśleć, jak jeszcze ak-tywniej ich pozyskiwać.

Rozmawiała Anna Mikulska

W DNA Skanska jest zaangażowanie na rzecz lokalnych społeczności, więc pracownicy mają poczucie, że nie tylko kładą asfalt. Wiedzą, że budują drogę czy most dla miejscowych.

»

Katarzyna Skorupka-Podziewska

– dyrektor zarządzania zasobami ludzkimi. Doświadczenie zdobywała w bankowości, po siedmiu latach zmieniła branżę na budownictwo. W Skanska jest od 12 lat. Jako członek zarządu całościowo odpowiada za politykę personalną, w tym za zapewnienie zasobów niezbędnych do realizacji długoterminowej strategii biznesowej firmy, procesy HR, relacje ze związkami zawodowymi, a od roku również za etykę. Jej ulubione zagadnienia to praca z talentami, budowanie zaangażowanych zespołów oraz zarządzanie zmianą. Jest mamą dwójki nastolatków i właścicielką labradora. Interesuje się podróżami, nurkowaniem, tańcem, teatrem i operą.



TOMASZ POLEWCZYŃSKIEmployer Branding Senior Executive

O co chodzi?Dzięki różnorodności dostępnych formatów, możliwości pre-cyzyjnego targetowania i prostemu wyborowi celu działań kampanie reklamowe na Facebooku pozwalają efektyw-nie wykorzystać budżet. Są rozwiązaniem, które może się sprawdzić zarówno w wielkich korporacjach, jak i w małych przedsiębiorstwach. Działania promocyjne na Facebooku może prowadzić każdy zarejestrowany użytkownik portalu, nawet jeśli na co dzień nie ma fanpage'a. Wystarczy, że

połączy swoje konto na Facebooku z kartą kredytową lub PayPal i zyska dostęp do menedżera reklam. Do tworzenia kampanii możemy wykorzystać:

► przycisk „promuj post” – najszybszy sposób na stworzenie reklamy, ale działający niejako z automatu; nie daje nam pełnego wpływu na grupę docelową ( jest ona dobierana w oparciu o pewne mechanizmy portalu);

► Menedżera reklam – mamy większy wpływ na reklamy, dobór grupy docelowej oraz możliwość dostosowania formy postów i grafik;

► Power Editora – bardziej zaawansowane narzędzie, naj-lepsze do zarządzania dużymi kampaniami. Zalecane dla użytkowników, którzy pierwsze doświadczenia z kampa-niami na FB mają już za sobą.

Ponieważ pierwsza z tych opcji nie wymaga większej interak-cji ze strony użytkownika, skupię się na Menedżerze reklam. Dla każdej osoby zajmującej się employer brandingiem będzie to świetne narzędzie pozwalające dotrzeć z kampanią do ściśle dobranej grupy docelowej i jednocześnie sprawdzian tego, czy właściwie zidentyfikowała tę grupę.

Co chcemy osiągnąć?Kiedy zdecydujemy się na stworzenie reklamy na Face-booku przy użyciu Menedżera reklam, portal zapyta nas

o cel naszych działań i zasugeruje optymalne rozwiązanie. Do wyboru mamy dziewięć opcji – od promowania naszej strony lub zakładki Kariera po zwiększenie liczby uczest-ników wydarzenia czy użytkowników wydanej przez nas aplikacji mobilnej. Każdy cel wiąże się z predefiniowany-mi ustawieniami, które mogą mieć pewne ograniczenia (przykładowo promocja aplikacji mobilnej będzie widoczna tylko na urządzeniach mobilnych) lub sugerować określony sposób rozliczeń.Reklamy możemy wyświetlać w różnych miejscach: w prawej kolumnie (pod informacjami o urodzinach i wydarzeniach), w głównym strumieniu (razem z postami innych użytkowni-ków) na portalu lub aplikacji mobilnej. Istnieją również inne formy reklamowe, jednak nie są one dostępne z poziomu Menedżera reklam. Kiedy wiemy już, jaki jest cel, musimy zadać sobie pytanie…

Do kogo będziemy mówić?Jak już wspomniałem, Facebook pozwala na precyzyjne targetowanie reklam. Możemy przygotować kampanię ad-resowaną zarówno do wszystkich 40-latków w Polsce, jak i do studentek Uniwersytetu Wrocławskiego, które lubią film „Szczęki” i interesują się siatkówką. Ten przykład jest oczywiście przekoloryzowany, ale przytaczam go, żeby »

Masz już dosyć pogoni za pasywnymi kandydatami? Według statystyk na Facebooku możesz znaleźć ponad 12 milionów Polaków, w tym aż 82% osób powyżej 18. roku życia1. Pytanie brzmi, jak dotrzeć do potencjalnych pracowników? Odpowiedź jest prosta – przy pomocy Facebook Ads.

Czas złapać króliczka, czyli o reklamach na Facebooku



A ile to kosztuje?Kolejnym przystankiem na naszej drodze do sukcesu jest ustalenie budżetu na kampanię. Do wyboru mamy cztery sposoby rozliczeń: CPC (koszt za kliknięcie), CPM (koszt za tysiąc wyświetleń), oCPM (optymalizowany w oparciu o algorytmy Facebooka CPM) oraz CPA (koszt za akcję, czyli lajk, komentarz lub udostępnienie). Facebook, w zależności od obranego celu, rekomenduje domyślny system rozlicze-nia. Proponuję pozostanie przy tej opcji na początku naszej zabawy z Menedżerem reklam. Możemy ustalić budżet na cały okres kampanii – od dnia X do Y – ujmując go w formie stawki dziennej lub całościowej kwoty. Ustalonego limitu nie przekroczymy, a Facebook zadba o to, aby reklama wyświetlała się z częstotliwością adekwatną do kwoty i wiel-kości grupy docelowej. Mamy także możliwość rozliczania się we wspomnianym modelu CPC – w tym celu należy określić stawkę za kliknięcie, od niej zależy częstotliwość wyświetlania się naszej reklamy.

Co pokazujemy?Teraz przyszedł czas na przygotowanie form graficznych reklam. W zależności od wybranego celu i lokalizacji mamy do dyspozycji różne narzędzia. Na pewno warto przygo-tować grafiki, na których treść nie zawiera żadnego CTA (call to action) i razem z tekstem na logo nie zajmuje wię-cej niż 20% powierzchni reklamy – takie kreacje, o ile nie zawierają zakazanych prawem lub niestosownych treści, gwarantują, że grafika zostanie zaakceptowana przez moderatora i nie będziemy musieli jej modyfikować. Do obrazka należy dodać jakiś tekst, jednak pamiętajmy, że na urządzeniach mobilnych widoczne będzie tylko pierw-sze 110 znaków. Przy niektórych formatach (zależne od wyboru celu) do dyspozycji mamy także dodatkowy

pokazać bardzo duże możliwości Facebooka pomagające dotrzeć do ściśle określonych kandydatów. Im lepiej znamy upodobania i zainteresowania osób, które chcemy pozy-skać, tym efektywniej wykorzystamy środki przeznaczone na kampanię.Menedżer reklam ma dostęp do informacji umieszczanych przez osoby zarejestrowane na portalu i umożliwia dobór grupy docelowej przy zastosowaniu wielu kryteriów.

► Lokalizacja: tu mamy do wyboru kraj, województwo, konkretne miasto lub kod pocztowy (nie wszystkie kody niestety działają). Możemy określić, w jakim promieniu od danego miejsca znajduje się nasza grupa docelowa (np. Kraków + 20 km).

► Wiek oraz płeć. ► Języki: tu zaznaczamy języki inne niż ten podstawowy dla

wybranego przez nas rejonu. Jeżeli kierujemy kampanię do krakowian ze znajomością języka czeskiego i polskie-go, wpisujemy w tym kryterium tylko czeski.

► Więcej danych demograficznych: ta opcja umożliwia dostęp do informacji, istotnych w kontekście działań EB. Możemy m.in. wskazać, jaką uczelnię mają repre-zentować kandydaci, dotrzeć do osób zatrudnionych u danego pracodawcy, a nawet wybrać określone po-kolenie (niestety według kryteriów zachodnich – np. w Stanach Zjednoczonych millennialsi to osoby z innych roczników niż w Polsce).

► Zainteresowania: otrzymujemy dostęp do dziewięciu kategorii, dzielących się na podkategorie, które rozga-łęziają się na jeszcze kolejne, aż do poziomu konkretnych tytułów filmów czy (uwaga!) fanpage’ów.

► Zachowania: targetowanie w oparciu o zachowania użyt-kowników, możemy wyłowić np. osoby, które często podróżują czy dojeżdżają do pracy.

Polecam w wolnym czasie przejrzeć dostępne kryteria (szczególnie trzy ostatnie) i poeksperymentować z wpisy-waniem dowolnych interesujących nas zagadnień.Po wypełnieniu formularza pozostaje nam jeszcze określić, czy kampania ma trafić do osób powiązanych z naszym lub innym profilem na FB – w opcjach zaawansowanych może-my także wykluczyć pewne strony, np. strony konkurencji. Istnieje jeszcze bardziej precyzyjna metoda targetowania polegająca na wykorzystaniu tzw. niestandardowych grup odbiorców, ale to szeroki temat wymagający odrębnego opracowania.

przycisk CTA, który możemy dodać do naszej reklamy. Pozostaje nam złożyć zamówienie, poczekać na akceptację moderatora i voilà, nasza pierwsza reklama jest gotowa.

I to już wszystko?Przygotowanie reklamy jest dopiero pierwszym krokiem kampanii. Dzięki narzędziom, które daje nam Facebook, możemy na bieżąco śledzić efekty naszych działań.Pamiętajmy, że Menedżer reklam pozwala na stworzenie ca-łych zestawów reklam do wykorzystania w kampanii. Czasem warto przygotować inne kreacje np. dla ludzi z Poznania, a inne dla tych z Gdańska – dzięki temu, oprócz precyzyjnego targetowania, będziemy mieli łatwiejszy wgląd w efekty działań dla poszczególnych segmentów naszej grupy. Warto obserwować, co dzieje się z poszczególnymi rekla-mami, zwracać uwagę na sugestie, które dostajemy od Facebooka, i optymalizować kampanię już w trakcie jej trwania. Serdecznie do tego zachęcam!

1 „Facebook dla biznesu”, Dodatek specjalny magazynu „Brief”, AdPress Wydawnictwo Reklamowe Sp. z o.o., wrzesień 2014.

Czasem warto przygotować inne kreacje np. dla ludzi z Poznania, a inne dla tych z Gdańska – dzięki temu, oprócz precyzyjnego targetowania, będziemy mieli łatwiejszy wgląd w efekty działań dla poszczególnych segmentów naszej grupy.

Tomasz Polewczyński– Employer Branding Senior Executive.Absolwent public relations na UE w Katowicach oraz marketingu internetowego na AGH w Krakowie. Swoją przygodę z employer brandingiem rozpoczął jako ambasador jednej z firm FMCG. Od ponad trzech lat jest konsultantem w MJCC. Prowadził działania dla firm z branży FMCG, IT, finanse i BPO/SSC. Jest pasjonatem nowych technologii i e-marketingu, prywatnie piwowar, fan siatkówki i e-sportu.

Przydatne linki: ► weryfikacja ilości tekstu na grafice:

https://www.facebook.com/ads/tools/text_overlay ► najpopularniejsze pytania o reklamy na Facebooku:

https://www.facebook.com/advertising/faq

»

https://www.facebook.com/ads/tools/text_overlay

https://www.facebook.com/advertising/faq



Tylko co czwarta osoba otrzymała informację o tym, że nie zakwalifikowała się dalej. Z kolei 73% respondentów nigdy nie poinformowano o tym, dlaczego nie zostali przyjęci i nad czym powinni popracować, by mieć w przyszłości większe szanse na dostanie się do danej firmy.Warto pamiętać, że kandydaci, którzy nie byli odpowiedni na dane stanowisko, mogą idealnie pasować na inne. Mogą też spełniać kryteria nieco później, gdy nabędą doświadczenia czy dodatkowych kompetencji. Niestety tylko jedna na pięć firm informuje zgromadzonych w bazie o bieżących potrze-bach rekrutacyjnych. Osoby, które nie przeszły ostatnich etapów selekcji, mogą być wartościowym źródłem wiedzy. Jednak zaledwie jedna firma na dziesięć pyta takich kan-dydatów o opinie na temat procesu rekrutacji. Znacznie więcej organizacji zbiera informację zwrotną od nowo za-trudnionych, choć nawet to robi się w Polsce sporadycznie. Tymczasem takie działanie może być dodatkowym punktem dla pracodawcy, bo dzięki temu ktoś, kto ubiega się o stano-wisko, ma poczucie, że druga strona liczy się z jego opinią.Dobrą metodą sprawdzenia, jak może być odbierany proces rekrutacji, jest postawienie się w roli kandydata. Z takiego założenia wyszli też autorzy omawianego raportu – Koalicja na Rzecz Przyjaznej Rekrutacji. Co usłyszeli od pracodaw-

Jak rekrutacja rzutuje na postrzeganie pracodawcy?Proces rekrutacyjny to newralgiczny moment, w którym kandydat może zmienić opinię o firmie o 180 stopni. A tym, jak został potraktowany, pewnie podzieli się z gronem znajomych w realu lub w mediach społecznościowych. Dlatego tak ważne jest, żeby jego doświadczenia z bezpośredniego kontaktu z firmą były pozytywne. Tymczasem oczekiwania kandydatów rozmijają się z tym, co w praktyce robią pracodawcy.

ców? Publikowane przez siebie oferty pracy weryfikuje 64% firm, mniej niż połowa aktualizuje treści w zakładce Kariera, a tylko 37% próbowało zaaplikować na swoją ofertę przy użyciu formularza, żeby sprawdzić, na ile jest on przyjazny dla użytkowników.„Wielu rekruterów rozumie już, że podpisanie umowy z nowo zatrudnionym pracownikiem nie jest ich jedynym celem (…). Warto pamiętać, że potencjalny pracownik to także konsument, którego opinia może się przełożyć na wynik biznesowy” – czytamy w raporcie. Jego autorzy podkreślają

jeszcze jeden ważny wniosek – to, że każdy uczestnik procesu rekrutacji, bez względu na wy-nik, powinien mieć poczucie do-brze zainwestowanego czasu.

* Badanie zostało przeprowadzone z inicjatywy Koalicji na Rzecz Przy-jaznej Rekrutacji, która powstała, by promować dobre praktyki rekru-tacyjne.

Źródło: erecruiter.pl Oprac. A.T.

Jak długo zajmuje wypełnienie formularza aplikacyjne-go, a ile czasu chcieliby na to poświęcić kandydaci?

5%

5%

1%

13%

24%

25%

13%

11%

2%

24%

33%

23%

10%

3%

Mniej niż 5 minut

5–10 minut

11–20 minut

21–30 minut

31–45 minut

46–60 minut

Więcej niż 60 minut

Job Seeker

HR

Przedstawiamy wnioski z dwóch ciekawych raportów – pol-skiego i zagranicznego. Może uznacie, że i u was przydadzą się drobne lub większe zmiany?

Candidate Experience po polskuAż 68% kandydatów uważa, że pracodawcy nie przywiązują wagi do przyjaznej rekrutacji i nie interesują się ich opinia-mi – wynika z Candidate Experience, czyli prowadzonego w Polsce badania opinii i wrażeń kandydatów z procesu rekrutacji*. Kontrastuje to z dobrym samopoczuciem firm – niemal 3/4 jest przekonanych, że dba o relacje z osobami chętnymi do pracy.Kandydaci chcieliby znać wysokość wynagrodzenia – najle-piej, żeby zostało ono wyszczególnione już w ofercie pracy. Bardzo istotna jest dla nich także odpowiednia komunikacja na wszystkich etapach procesu rekrutacji oraz informacja zwrotna, jeśli kandydatura została odrzucona. Czy praco-dawcy potrafią temu sprostać? Najlepiej sytuacja wygląda na początku – niemal sześć na dziesięć firm przekazuje potwierdzenie otrzymania aplikacji (pewnie po części to zasługa systemów ATS, które mogą wysyłać takie wiado-mości automatycznie). Później przedsiębiorstwa utrzymują kontakt głównie z tymi, którzy przeszli do kolejnych etapów.

Wyniki 1. badania Candidate Experience w Polsce

KANDYDACI WYMAGAJĄCY,

PRACODAWCY ZA MAŁO PRZYJAŹNI

Organizator:

http://erecruiter.pl/poradniki-hr/raport-kandydaci-wymagajacy-pracodawcy-za-malo-przyjazni/?utm_source=Koalicja&utm_medium=link&utm_campaign=raport_Candidate_Experience



6 Nieco ponad połowa pracodawców uważa, że długi proces rekrutacyjny jest dobry, bo pozwala odsiać niepoważnych i mało zdeterminowanych

kandydatów. A co, jeśli frustruje utalentowane osoby i sprawia, że ci, którzy znają swoją wartość, rezygnują? Wydłużanie formularzy to niekoniecznie najlepszy filtr.

7 Wypełnienie zgłoszenia to czasem bardzo żmudne zajęcie. Aż trzy z pięciu osób rezygnuje przed jego ukończeniem. Dlaczego? 82% respondentów uwa-

ża, że proces jest zbyt złożony i ma za dużo etapów. 41% za podstawową barierę uznaje zbyt osobiste pytania. 18% zniechęca konieczność wysłania listu motywacyjnego. Może warto z czegoś zrezygnować?

8 Kandydaci coraz częściej przeglądają strony karie-rowe i oferty pracy na telefonach komórkowych. Co się dzieje, jeśli nie mogą od razu aplikować? 90%

pracodawców biorących udział w badaniu uważa, że nic – kandydat wyśle zgłoszenie w późniejszym terminie. Tymczasem zawsze postępuje tak jedynie 5% wstępnie zainteresowanych, 29% – czasami, 65% – rzadko.

CareerBuilder zastanawia się, co może odstraszać wartościowych kandydatów i jak sprawić, żeby proces rekrutacyjny był bardziej przyjazny i zgodny z oczekiwaniami potencjalnych pracowników.

9 Telefonu od rekrutera, zamiast odpowiedzi wysłanej automatycznie, oczekuje 67% kandydatów. Jeśli ze względu na liczbę aplikacji nie jest to możliwe,

postaraj się, aby wiadomości kierowane do potencjalnych pracowników były jak najbardziej spersonalizowane. Do-daj imię rozmówcy, a w standardowej notce napisz coś więcej niż: „Dziękujemy za przesłanie aplikacji”.

10 Przez swój własny proces rekrutacji przeszło 63% badanych pracodawców. Połowa z nich uznała, że wymaga on poprawy. Jakie jest

twoje zdanie? Nie dowiesz się, jeśli nie spróbujesz.

11Czy proces rekrutacyjny rzeczywiście wymaga zmiany? Zarówno pracodawcy, jak i kandydaci są zgodni, że tak. Odpowiedzi rozmijają się,

jeśli zapytamy, jak bardzo. Dobra wiadomość jest taka, że oczekiwania osób starających się o pracę nie są bar-dzo wygórowane. Wystarczy uprościć pewne procedury i otworzyć się na drugiego człowieka.

1 Kandydatom chodzi głównie o szybką i adekwatną reakcję ze strony rekruterów. Chcą wiedzieć, czy się nadają, a jeśli tak, to na jakim są etapie w procesie

kwalifikacyjnym. Wykorzystaj autorespondery i maile do przekazywania informacji o statusie aplikacji.

2 Internet jest naturalnym środowiskiem młodych talentów. Bądź tam i ty (najlepiej w różnych miej-scach) i daj się znaleźć. Ponad połowa kandyda-

tów nie zdawała sobie sprawy z istnienia firmy, dopóki nie natknęła się na nią podczas szukania pracy. Jednak wciąż ważne są opinie bliskich osób – prawie co czwarty zdecydował się na wysłanie aplikacji, bo w danej firmie pracował ktoś z rodziny lub znajomych. 16%, zanim za-częło rozważać współpracę, było klientem firmy.

3 Elastyczność to podstawa. Dwóch na pięciu kan-dydatów chciałoby mieć możliwość dokończenia aplikacji w dowolnym momencie. Może warto mieć

na stronie skrócony formularz kontaktowy, który później można rozbudować o pozostałe dane?

4 Im prościej, tym lepiej – tak można podsumować oczekiwania kandydatów co do długości formularza online. 83% poszukujących pracy chciałoby odpo-

wiadać na maksymalnie 15 pytań. Te wymogi spełnia 53% pracodawców. Najlepiej, żeby formularz mieścił się na maksymalnie pięciu stronach (tak uważa 70% respondentów).

5 Czas to pieniądz. Większość kandydatów chciała-by, żeby wypełnienie formularza zajmowało nie więcej niż 20 minut. Tymczasem, aby przebrnąć

przez proces u ponad połowy pracodawców, potrzeba więcej czasu. Czy na pewno wszystkie informacje, które zbierasz, są niezbędne na tym etapie? Źródło: CareerBuilder. Oprac. A.T.

E-book z poradami jest dostępny na stronie: http://www.careerbuildercommunications.com/candidateexperience/

11 kroków do przyjaznej rekrutacji

Trzy z pięciu osób nie wypełnia do końca formularzy aplikacyjnych.82% respondentów uważa, że proces jest zbyt złożony i ma za dużo etapów.

http://www.careerbuildercommunications.com/candidateexperience/



MICHAŁ DZIEKOŃSKI menedżer

Korzyść pierwsza – nic nie uczy tak jak życieRóżnego rodzaju gry sprawiają, że uczymy się w sposób efektywny i osiągamy konkretne cele w zakresie dotarcia z odpowiednią informacją do obecnych i nowych pracow-ników. Trafnie ilustrują to badania Edgara Dale’a dotyczące skutecznych metod uczenia się, przedstawione na rysunku na następnej stronie.

Pięć korzyści płynących z grywalizacji w employer brandingu

Wykorzystanie mechanizmów gier jest jednym z najciekawszych trendów zarządzania ostatnich lat. Szczególnie interesujące wydaje się zastosowanie ich do budowania wizerunku pracodawców.

»



Wśród większości pracodawców realizujących strategie emplo yer brandingowe dominują metody zwiększania atrak-cyjności firmy jako pracodawcy bazujące na wykorzystaniu najwyżej pięciu–sześciu dolnych szczebli drabiny uczenia się. Prezentacje na uczelniach, czasami filmy, targi pracy, dni otwarte i inne. Nie dają one już takich rezultatów jak jeszcze 10 lat temu, co wynika z wielu czynników, wśród których najważniejsze to:

► rosnące wymagania pokolenia Y, mającego dużo innych możliwości niż praca etatowa w Polsce (start-upy, emi-gracja, przedłużanie młodości dzięki temu, że przebywają na utrzymaniu rodziców, realizują studia doktoranckie itp.),

► multiekranowość – sięganie do ekranów smartfona, ta-bletu, notebooka w sytuacji, gdy znudzimy się przekazem,

► kontestowanie „poważnego świata” sztywnych re-guł korporacyjnych, formalnych prezentacji itp. – jako nieprzystającego do oczekiwań obecnych dwudziesto-kilkulatków.

Już tych kilka przesłanek sprawia, że warto zainteresować się możliwościami, jakie dają gry i symulacje w realizacji strategii employer brandingowej.

Korzyść druga – doświadczanie zamiast słuchaniaSymulacje i gry, zwłaszcza te specjalnie stworzone dla kon-kretnych pracodawców, dają realne możliwości przećwicze-nia szczegółowych predyspozycji kandydatów do pracy, ale także zrozumienia przez nich specyfiki zadań realizowanych na danym stanowisku. Możliwe jest dość szczegółowe zasy-mulowanie zadań wykonywanych np. przez sprzedawców, logistyków, menedżerów IT czy zarządzających projektami, co pozwala kandydatom na ocenienie, na ile praca od-powiada ich predyspozycjom, talentom czy też ogólnemu wyobrażeniu o zatrudnieniu w danej firmie.W jaki sposób możemy doświadczać realizacji zadań w grach symulacyjnych? Zależy to od rodzaju gry, jaką dys-ponujemy, przy czym najbardziej wartościowe są rozwią-zania tworzone specjalnie na potrzeby konkretnej firmy, a nie kupowane „z półki”. Generalnie świat gier w edukacji

dorosłych, ze względu na wsparcie IT, możemy podzielić na cztery grupy:

► typowe gry planszowe – realizowane w sali szkoleniowej lub jako gry terenowe bez wykorzystania jakiegokolwiek wspomagania komputerowego (powoli odchodzą one w zapomnienie),

► gry wspomagane komputerowo – gry planszowe reali-zowane w sali szkoleniowej lub gry terenowe, podczas których wykorzystuje się (choćby częściowo) wsparcie komputerowe (do podsumowania wyników, ich zliczania),

► gry komputerowe – toczące się przy ekranach kompute-rów, w formule zbliżonej do blended learning – uczestnicy podejmują decyzje, korzystając z komputerów, tabletów lub smartfonów, a prowadzący podsumowuje wyniki i je omawia (najczęściej w sali szkoleniowej),

► gry wirtualne – także gry społecznościowe, czyli reali-zowane na odległość, w formule e-learningowej.

Wymienione typy gier przedstawiono na rysunku 2.

Nie ma jednoznacznej rekomendacji, jaki model najlepiej sprawdzi się w sytuacji realizacji konkretnych działań w za-kresie employer brandingu. W przypadku szerokiego budo-wania wizerunku na rynku pracy najodpowiedniejsze są gry wirtualne (społecznościowe), które jednak nie mogą być zbyt skomplikowane. Z kolei przy organizacji spotkań w węższym gronie (10–50 osób), np. na uczelniach, naj-lepiej sprawdzą się gry planszowe wspomagane kompu-terowo. Duże sukcesy w ich wykorzystaniu ma jedna z sieci handlowych w Polsce – studenci tłumnie pojawiają się na prowadzonych przez nią warsztatach, w których trzy–pięć zespołów rywalizuje o jak najwyższą sprzedaż wirtualnych produktów oferowanych pod własnymi markami.

Rys. 2. Typy gier wykorzystywanych w edukacji dorosłych

Źródło: Opracowanie własne

Rys. 1. Piramida uczenia się Edgara Dale’a

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Dale E., Audio-Visual Methods in Teaching, HR&W, New York, 1969

Ludzie zapamiętują:

90% tego, co zrealizują, doświadczając sytuacji

70% tego, co opowiedzą i opiszą

50% tego, co zobaczą i aktywnie usłyszą

30% tego, co zobaczą

10% tego, co usłyszą lub przeczytają

Uczenie się przez doświadczanie

Gry i symulacje

Odgrywanie ról

Warsztaty

Demonstracje działania

Wystawy i targi

Filmy

Prezentacje

Słuchanie

Czytanie

brak wsparcia IT

gra planszowa

gra wspomagana komputerowo

gra komputerowa

gra wirtualna

częściowe wsparcie IT

szerokie wsparcie IT

»

»



Korzyść trzecia – emocje dzięki wykorzystaniu gierGry symulacyjne i szkoleniowe budzą zupełnie inne emocje niż tradycyjne warsztaty. Wynika to z samej dramaturgii przebiegu tego typu zajęć. O ile w przypadku typowego spotkania (prezentacja itp.), uwagę udaje się pobudzić na początku zajęć, a potem ona wygasa, o tyle przy grach szkoleniowych mamy na początku wyzwanie związane ze zrozumieniem reguł i zasad gry, natomiast im bliżej do za-kończenia rywalizacji, tym bardziej emocje rosną, osiąga-jąc poziom niemożliwy do uzyskania w konwencjonalnych formach uczenia się, co przedstawia rysunek 3.

Dla części osób zaskoczeniem może być wyzwaniowa pierw-sza część zajęć według zasad grywalizacji – wynika ona z potrzeby zrozumienia (nieraz dość trudnej) instrukcji oraz przejścia przez tzw. fazę „aha!”, to jest aktywnego włączenia się w grę. Rekompensuje to jednak mocne za-angażowanie w proces samej gry i uzyskanie silniejszych emocji, niż byłoby to możliwe w sytuacji przekazywania wiedzy i umiejętności z wykorzystaniem innych metod.

Korzyść czwarta – rywalizacja nawet kilku tysięcy osób naraz Dzięki grywalizacji możemy osiągać cele employer brandin-gowe w sposób aktywizujący nawet kilka tysięcy (i więcej) osób naraz. Jedną z kluczowych zasad gier jest feedback, to jest dzielenie się informacją zwrotną o osiągniętych wy-nikach. Dzięki temu występuje silna aktywizacja uczestni-

Michał Dziekoński – menedżer z kilkunastoletnią praktyką w strukturach dużych firm międzynarodowych (m.in. Siemens AG). Od 12 lat czerpie ze swoich doświadczeń (głównie w obszarze strategii, marketingu, sprzedaży i kierowania zespołami) przy tworzeniu zindywidualizowanych symulacji i gier biznesowych, dopasowanych do warunków działania konkretnej organizacji. W jego kilkudziesięciu autorskich grach biznesowych brało udział już ponad 5000 osób, w tym uczestnicy 50-godzinnego anglojęzycznego modułu Business Games w ramach studiów International MBA.Michał współtworzy firmę Experience Group, zajmującą się rozwojem zespołów (m.in. marketingowych i sprzedażowych) w oparciu o autentyczne doświadczenia. Ukończył m.in. MBA Oxford Brookes University, programy the Advanced Certificate in Marketing (UK) oraz Marketing Training (Orlando, USA) oraz kilka kierunków studiów podyplomowych. Jest współtwórcą kilku książek, m.in. „Learning Battle Cards”, „E-marketing” i „Jak szybko napisać profesjonalny plan marketingowy”. [email protected]

ków procesu, chęć porównania swoich osiągnięć z innymi i dotrzymania im kroku.Szczególne emocje towarzyszą grom, w które zaangażowa-nych jest kilkaset osób. Pamiętam jedną z prowadzonych przeze mnie (samodzielnie) gier, promującą pewien region Polski, w której na dużej sali rywalizowało 25 drużyn (ponad 100 osób!) reprezentujących poszczególne powiaty. Fascy-nujące było porównanie 25 różnych koncepcji biznesowych, takiej samej liczby pomysłów na podział mediów i kluczowy przekaz. Realizacja gry w takiej formule miała wręcz charak-ter badawczy – wybory tak dużej reprezentatywnej grupy samorządowców świadczyły o atrakcyjności turystycznej poszczególnych obiektów i regionów.

Korzyść piąta – darmowa reklama dzięki zadowolonym uczestnikom Choć doświadczenia z grami w dziedzinie employer brandin-gu nie są jeszcze zbyt szerokie, to jednak można – także na gruncie polskim – wspomnieć o sukcesie w postaci pozytyw-nego word-of-mouth, czyli komunikacji nieformalnej. Opinie zadowolonych uczestników takich projektów rozchodzą się lotem błyskawicy, a jeżeli dysponujemy dodatkowo profesjonalnie zmontowanym i intrygującym nagraniem wideo z tego wydarzenia, to może ono zaistnieć jako viral i dotrzeć do tysięcy osób. To jedna z najciekawszych ko-rzyści tego typu projektów – nie wydając dużo, jesteśmy

w stanie wygenerować zainteresowanie utalentowanej grupy kandydatów, doceniających inwencję twórczą nas jako pracodawcy.

Przyszłość grywalizacji w employer brandinguEksperci mają różnorodne opinie dotyczące tego, w którą stronę będzie zmierzać wykorzystanie gier biznesowych, także w dziedzinie employer brandingu. Na pewno wszyscy zgadzają się co do jednego – kierunkiem przyszłości jest digitalizacja gier, jeśli nie pełna, to w formie choćby blen-ded-learning albo możliwości komentowania gier w sieci. Z perspektywy piszącego niniejsze słowa najciekawszym kierunkiem wydaje się formuła hybrydowa gier, to jest np. połączenie gry terenowej z aplikacją na smartfona, roz-wiązywanie zadań w świecie rzeczywistym, a następnie ich kontynuacja w sieci itp. Forma gier offline bez poinfor-mowania o tym w internecie z góry ogranicza nam zasięg (zwłaszcza w pokoleniu młodych talentów), natomiast forma wyłącznie gry online jest na swój sposób inspirująca (np. gry społecznościowe w portalu Nk.pl), jednak nie daje tak dużych możliwości nawiązania kontaktu z potencjalnymi kandydatami do pracy, jak to ma miejsce w świecie rze-czywistym. Wydaje się, że gry w różnej formule staną się wkrótce ważnym elementem dni otwartych firm, a także targów pracy, spotkań na uczelniach i innych sposobów budowania wizerunku pracodawcy.

Rysunek 3. Zaangażowanie w procesie uczenia się tradycyjnego i opartego na grach

Źródło: Opracowanie własne

grywalizacjatradycyjna edukacja

zaan

gażo

wan

ie

czas

»




Kto powinien pomyśleć o założeniu firmowego bloga? Bill Gates powiedział kiedyś, że w przyszłości wszystkie przedsiębiorstwa będą wykorzystywać blogi do komunikacji. Strona internetowa jest dosyć pasywnym narzędziem, które nie umożliwia przekazania pełnego obrazu organizacji. Cho-dzi mi głównie o takie elementy, które nie mają charakteru materialnego, jak np. kultura, sposób myślenia, postawy ludzi tworzących firmę. Tego typu czynniki odgrywają ro-snącą rolę także w procesach rekrutacji, zwłaszcza wśród kandydatów na wyższe stanowiska, specjalistów czy osób reprezentujących zawody trudno dostępne na rynku. Zwy-czajnie wolimy pracować w firmach o ciekawej i przyjaznej kulturze pracy. Tego typu informacji nie przekażemy nawet przez dobrze zredagowaną zakładkę „O nas”. Jedną z najważniejszych cech blogów, odróżniającą je od stron korporacyjnych czy firmowych, jest częstotliwość aktu-alizacji. Strony firmowe są aktualizowane niezwykle rzadko, blogi – nawet kilka razy w tygodniu. To pozwala przekazywać nie tylko ogólne, oficjalne informacje, np. opis misji firmy, ale też te drobne i osadzone kontekstowo, np. dotyczące wydarzeń z życia organizacji. To bardzo ważne, ponieważ pozwala lepiej zrozumieć działania tu i teraz. Blogi mogą realizować różne cele – od budowania pozycji eksperckiej w branży, poprzez podnoszenie wiarygodności, po wsparcie i pomoc klientom. Ponadto coraz częściej stają

się narzędziem do budowania relacji z inwestorami. Są także wykorzystywane jako platformy ogniskujące działania zwią-zane z budowaniem wizerunku pracodawcy i jego reputacji. Mogą nawet wpływać na zmianę decyzji potencjalnego kandydata o aplikowaniu do organizacji.Ważne jest też to, że regularne pisanie bloga wpływa na pozycję informacji o firmie w wynikach wyszukiwarek.

W jaki sposób wykorzystywać blog do celów EB? To bardzo dobre narzędzie przełamujące stereotypowe wyobrażenie o organizacji. Dzieje się tak dlatego, że na blogach tworzonych przez działy HR zazwyczaj głos oddaje się pracownikom wszystkich szczebli. Na budowanie wiary-godności przekazu wpływa przede wszystkim nieformalny język wpisów oraz różnorodność przedstawień firmy – każ-dy z pracowników określa ją własnymi słowami, ze swojej perspektywy, dzieli się indywidualną refleksją. Często blogi są wykorzystywane w sieciach wewnętrznych firm, intranetach, i służą poprawie komunikacji w organi-zacji. Dotyczy to zwłaszcza przedsiębiorstw rozproszonych geograficznie, posiadających duże sieci sprzedaży (specyfika pracy poza biurem i związane z tym problemy komunika-cyjne) czy jednostek, które przeszły lub przechodzą proces łączenia z innymi organizacjami (np. w wyniku akwizycji czy przejęć). Bardzo często, zanim firma zdecyduje się na

prowadzenie bloga zewnętrznego, zaczyna od wpisów skierowanych do pracowników. Takie działanie ma funkcję diagnostyczną, pozwala zidentyfikować rodzaj kultury fir-my i precyzyjnie określić rozbieżności pomiędzy atmosferą panującą wewnątrz organizacji a tą pożądaną.

Posty powinno się zaplanować czy spontanicznie pisać o bieżących wydarzeniach? Jest kilka podejść. Chyba najlepszym z nich jest strategia mieszana. Oczywiście warto opracować koncepcję bloga, zastanowić się, do jakiego celu będzie nam służył – czy ma to być np. podniesienie atrakcyjności pracodawcy w oczach kandydatów, czy może walka ze stereotypami, nieprawdzi-wymi informacjami o zatrudnieniu w firmie (wyrażanymi głównie na forach z ocenami pracodawców). Można także zaplanować rodzaje wpisów na blogu, cykle tematyczne czy zawartość konkretnych wpisów. Należy przy tym pamiętać, że najlepiej działają treści osadzone w kon-kretnym kontekście. Przykładowo zamiast tekstu o tym, jak pisać CV, osoba odpowiedzialna za rekrutację może podzielić się własną refleksją na temat aplikacji, które spłynęły do niej w ostatnim tygodniu.

Blog powinien być prowadzony przez jedną osobę czy przez zespół?Najlepiej, jeśli blog jest tworzony przez zespół ludzi. Opiera-nie jego strategii o jedną osobę zwykle kończy się obniże-niem motywacji do pisania i czytania oraz wyczerpaniem się pomysłów na kolejne wpisy. Ponadto blog, który ma jednego autora, nie oddaje różnorodności spojrzeń na organizację, posługuje się językiem konkretnego pracownika i zawiera wąską perspektywę. Bardzo ważne jest to, żeby blog nie był lub nie stał się narzędziem działu HR lub PR, lecz całej firmy i reprezentował jej wszystkie działy i funkcje.

Rozmawiała Michalina Abramowicz

Patent na blogaO tym, dlaczego warto prowadzić firmowego bloga, i jak to robić ciekawie, opowiada Dominik Kaznowski, organizator konkursu na najlepszy polski blog firmowy roku.

Dominik Kaznowski – od 2007 r. organizator konkursu na najlepszy polski blog firmowy roku (blogifirmowe.com).Z branżą nowych technologii związany od 1998 r. Zasiadał w zarządach i radach nadzorczych spółek internetowych. Zrealizował wiele projektów doradczych. Od 2009 r. jest wykładowcą akademickim na kierunkach związanych z nowymi mediami. Współpracował m.in. z Collegium Civitas, UAM w Poznaniu, AGH w Krakowie, UE w Katowicach, UW we Wrocławiu, ALK, WSE im. ks. J. Tischnera w Krakowie oraz INE PAN. Laureat nagród branżowych, m.in. Człowiek Roku Polskiego Internetu 2008.

3 grudnia w Warszawie odbyła się kon-ferencja Blog Firmowy Roku 2014, pod-czas której ogłoszono wyniki plebiscytu o tej samej nazwie. Spośród 145 zgło-szeń wybrano 12 firm w 5 kategoriach. Z listą laureatów można zapoznać się na stronie blogifirmowe.com.

http://blogifirmowe.com/2014/12/03/blog-firmowy-roku-2014-wyniki-konkursu/



O indywidualnym podejściu do kandydata i otwartej komunikacji w firmie opowiada Stella Pędziwiatr odpowiedzialna za budowanie wizerunku Twittera jako pracodawcy w Europie.

»

Czy coś panią zaskoczyło, kiedy podjęła pani pracę w Ir-landii?Tak, bardzo pozytywnie zaskoczyli mnie ludzie. Irlandczycy są niesamowicie optymistyczni, otwarci i lubią pomagać innym. Jeżeli chodzi konkretnie o pracę rekrutera, to nowe było dla mnie to, jak dużą wagę przywiązuje się tu do osobowości kandydata (wyjechałam z Polski już 13 lat temu, więc pewnie w kraju w tym czasie też sporo się zmieniło). Nawet jeżeli ktoś ma niesamowite CV, to nie znaczy, że będzie dla nas idealnym kandydatem, bo przede wszystkim musi pasować do naszej firmy, mieć otwarte spojrzenie i podobne podejście do wykonywanych obowiązków, a także szerzej – do życia.

Co wyróżnia pracę w Twitterze?Praca w Twitterze jest niesamowitym doświadczeniem. Firma docenia ludzi i dba o dobrą atmosferę, a to pomaga

w rozwoju. Dla naszej kultury organizacyjnej charaktery-styczna jest otwartość, która przejawia się m.in. w sposobie komunikacji wewnętrznej. U nas nie ma zatrzymywania ważnych informacji dla siebie. Są one przekazywane na wczesnym etapie wszystkim pracownikom jednocześnie. Preferujemy bezpośredni kontakt z ludźmi, bo dzięki temu każdy ma wrażenie, że wpływa na życie firmy. Raz w mie-siącu, a jeśli jest taka potrzeba, to częściej, organizujemy spotkania zwane tea time, podczas których dyskutujemy o kwestiach różnej wagi – od planów związanych z rozwo-jem biznesu po rodzaj jedzenia dostarczanego do naszego bufetu. Dzięki temu wszyscy wiedzą, w którym kierunku zmierza Twitter oraz co będzie się działo. Każdy ma prawo do swojej opinii i jest zachęcany do tego, żeby podzielił się nią z resztą – np. tak było, kiedy przenosiliśmy się do nowego budynku. Pytaliśmy pracowników, czy ich zdaniem

wybraliśmy dobrą lokalizację, i prosiliśmy o sugestie doty-czące nowego biura. Innym razem odbyło się głosowanie, czy mamy organizować zajęcia z jogi czy pilatesu. Nie za-wsze się zgadzamy, ale najważniejsze jest to, że potrafimy osiągnąć kompromis.

Zdecydowali się państwo na jogę czy pilates?I jogę, i pilates, tylko w różne dni, trzy razy w tygodniu – rano, w południe i wieczorem. Każdy może wybrać te zajęcia, które mu pasują.

Dobry kompromis .Jeżeli tylko jest możliwe podjęcie decyzji satysfakcjonującej wszystkich, to czemu tego nie zrobić? W biurze jest sala do ćwiczeń. Nie wprowadziliśmy żadnych limitów na korzy-stanie z niej. Jeżeli mowa o rzeczach dla ciała – oferujemy

W poszukiwaniu osobowości



pożądanych osób. W tym roku otworzyliśmy nowe biura w Niemczech i we Włoszech i muszę przyznać, że było nam trudno znaleźć właściwych kandydatów. Teraz już mamy odpowiednie osoby, więc jestem spokojna o nasze dalsze losy w tych lokalizacjach. Dość trudnym rynkiem, jeśli chodzi o poszukiwanie talentów zainteresowanych współpracą, jest także Holandia. Znacznie łatwiej jest o to we Francji czy Hiszpanii. W Wielkiej Brytanii też z reguły nie mamy problemu z zatrudnieniem.

Na ile muszą się państwo trzymać wytycznych ze Stanów w strategii employer brandingowej?Chcemy mieć pewność, że Twitter będzie postrzegany jako jedna firma, a jego wizerunek będzie spójny. W tym celu współpracujemy z koleżankami i kolegami zza oceanu, żeby zrozumieć ich działania i sposób myślenia. Równocześnie nie chcemy dopuścić do tego, żeby ktoś miał wrażenie, że Twitter poza USA jest traktowany po macoszemu, więc bierzemy pod uwagę lokalne warunki. Każdy kraj ma swoją specyfikę, więc nie zawsze to, co sprawdza się w Stanach, dobrze funkcjonuje także u nas.

Wykorzystują państwo swój produkt, żeby dać się poznać kandydatom?Na naszym portalu założyliśmy konto „Join the flock”, które jest prowadzone przez rekruterów. Poprzez nie chcemy po-kazać, na czym polega praca w Twitterze, jaką osobowość mają zatrudnieni tu ludzie. Publikujemy filmiki zrealizowane przy udziale pracowników. Nasz zespół tworzą prawdziwe

dzaju nobilitacja. Akurat jedna z edycji przypada dzisiaj. Za jej organizację odpowiada Small Medium Businesses Team ze względu na to, że może pochwalić się niemały-mi osiągnięciami w ostatnim czasie. Osoby z tego działu otworzyły platformę dla małych i średnich przedsiębiorstw w 10 różnych krajach. Elementem każdego tea time są gry zespołowe. Często bawimy się do godz. 22, a później niektórzy przenoszą się do pubów. Ludzie z reguły chętnie zostają na tych spotkaniach, chociaż oczywiście tego od nich nie wymagamy. Rozumiemy, że ktoś ma małe dziec-ko lub zaplanowany wyjazd na weekend. Ponadto co roku organizujemy Summer Party. Kończymy pracę po lunchu, idziemy na świeże powietrze, bawimy się i gramy w różne gry zespołowe. Podczas nich uczestnicy są przemieszani, nikt nie jest w drużynie wyłącznie ze swoimi najbliższymi współpracownikami. Organizujemy też imprezę z okazji świąt Bożego Narodzenia. Ludzie w mniejszym gronie celebrują też wzajemnie swoje urodziny czy narodziny dzieci (a ostatnio pojawiło się ich sporo). Przyjęło się, że członkowie zespołów przygotowują paczkę z ubrankami i zabawkami dla maluszka.

Czy tak atrakcyjna marka jak Twitter przyciąga kandy-datów?Twitter jest bardzo znany w Stanach, nie tylko ze względu na produkt, ale także jako pracodawca*. Natomiast w Eu-ropie mamy jeszcze wiele do zrobienia. Jednym z naszych głównych celów jest właśnie to, żeby – w zależności od kraju – wzmocnić lub budować od początku wizerunek firmy, tak aby informacja o tym, że Twitter zatrudnia, dotarła do

»

»

At Twitter, The Future is You!

Znalezienie właściwych osób nie należy tylko do obowiązków rekrutera. To zadanie dla wszystkich pracowników. A my jesteśmy po to, żeby im pomóc w tym procesie.

zatrudnionym darmowe śniadania i lunche oraz inne prze-kąski i napoje. W naszym barze można skomponować wła-sną kanapkę lub poczęstować się owocami.

Wróćmy do otwartości. Czy widać ją także w relacjach między przełożonymi i podwładnymi?Zdecydowanie tak. U nas osoby na bardzo wysokim szczeblu nie siedzą w zamkniętych pokojach. Nie mam żadnych opo-rów, żeby pójść np. do szefa sprzedaży i zadać mu nurtujące mnie pytania. Nie muszę się martwić, że źle to odbierze, ani kontaktować się z jego asystentką w celu umówienia się na spotkanie. W dodatku menedżer najczęściej od razu udziela mi odpowiedzi.Oprócz otwartości kolejnym filarem firmy jest też zaufanie do pracowników. U nas nie ma rozliczania z tego, kto ile czasu spędza w pracy. Każdy jest na tyle dorosły, że rozu-mie, że ma pewne zobowiązania i terminy. Aby osiągnąć cele własne i firmy, trzeba czasami popracować dłużej, ale nikt nie oczekuje harówki od świtu do nocy. Można bez pytania wyjść w ciągu dnia i załatwić prywatną sprawę, np. wizytę u lekarza czy w banku. Pod tym względem panuje u nas ogromna elastyczność. Nikt nie będzie się zastana-wiał, czemu współpracownika nie ma przy biurku. Zresztą zachęcamy, żeby ludzie nie trzymali się kurczowo swoich biurek. Mogą śmiało przemieszczać się między piętrami i ze-społami, żeby lepiej się poznawać. Jeśli ktoś ma sprawę do kolegi, lepiej niech do niego pójdzie, zamiast wysyłać maila.

Podkreśla pani, jak ważne jest odpowiednie dobranie zespołu. Czy prowadzą państwo działania wewnętrzne, żeby jeszcze lepiej zintegrować pracowników?Wspominałam już o comiesięcznym tea time. Ma on słu-żyć nie tylko informowaniu pracowników o tym, co dzieje się w firmie, ale też lepszemu poznawaniu się nawzajem. Każdą edycję przygotowuje inny zespół – to swojego ro-

https://www.youtube.com/watch?v=vccZkELgEsU

https://www.youtube.com/watch?v=vccZkELgEsU



talenty i to przemawia do kandydatów. Jednocześnie chcemy pomóc aplikującym, żeby gładko przebrnęli przez rozmowy, więc na koncie znajdują się artykuły, w których radzimy, jak przygotować się na rozmowę w Twitterze, co jest dla nas ważne itd. To, że jesteśmy znani wielu internautom, na pewno nam pomaga, ale musimy wyjść poza produkt.

W jaki sposób docierają państwo do odpowiednich kan-dydatów?Po pierwsze – przez zatrudnionych u nas ludzi. Pracownicy Twittera są uosobieniem wartości i stylu firmy i najlepiej wiedzą, kogo potrzebujemy, kto się tu sprawdzi. Funkcjonuje u nas program poleceń, ale w przeciwieństwie do zwy-czajów wielu tutejszych firm gratyfikacja dla pracownika, który polecił znajomego, jest raczej symboliczna. Bardziej chodzi nam o to, żeby dana osoba wiedziała, że pomaga firmie i rozwija swój zespół. Ponadto, jeśli poleci kogoś, z kim dobrze się rozumie, będzie mogła z nim pracować nad projektami. Zachęcamy właśnie do takiego postrzegania naszego programu. Znalezienie właściwych osób nie należy tylko do obowiązków rekrutera. To zadanie dla wszystkich. A my jesteśmy po to, żeby im pomóc w tym procesie.

Skąd pracownicy wiedzą, jakie są państwa aktualne po-trzeby rekrutacyjne?Podczas wewnętrznych spotkań, o których opowiadałam wcześniej, informujemy, w których obszarach czy krajach planujemy zwiększyć zatrudnienie – chodzi o to, żeby każdy wiedział, w jakim kierunku podąża firma, jak się rozwija. To świadczy o wysokim poziomie naszych liderów, którzy poświęcają czas na edukowanie zespołu. Przełożeni za-chęcają ludzi, żeby zastanowili się, czy mają w swojej sieci kontaktów osoby, które nadawałyby się do pracy u nas.

Przeprowadzali państwo zewnętrzne kampanie na bill-boardach czy w mediach ogólnokrajowych?Nie, nie jesteśmy tego typu organizacją. Skala zatrudnienia nie jest bardzo duża, więc nie chcemy promować siebie jako korporacji, która przyjmuje nie wiadomo ile osób, bo byłaby to nieprawda. Wolimy wąsko skrojone działania i bezpośredni kontakt. My, rekruterzy, często podróżujemy do naszych biur w Europie i organizujemy tam spotkania z zainteresowanymi na zasadzie nieformalnego networkingu.

Chodzi nam o to, żeby kandydaci mogli nas lepiej poznać i przekonać, się, czy jesteśmy dla nich odpowiednim pra-codawcą. To nie znaczy, że w danym momencie mamy dla nich właściwą pozycję ani że oni chcą od razu aplikować. Bardziej zależy nam na budowaniu relacji i otwieraniu moż-liwości współpracy w przyszłości.

Jak państwo informują o takich spotkaniach?Odzywamy się do osób z LinkedIn, które poprzez ten portal kiedyś pytały nas o możliwość współpracy, ale wtedy nie mieliśmy dla nich odpowiednich ofert. Piszemy, że tego dnia będziemy w Berlinie czy Amsterdamie i że będą mogli z nami porozmawiać. Ponadto menedżerowie z danego kraju też mają swoją sieć kontaktów, poprzez którą rozpuszczają wici. Spotkania mają charakter nieformalny, wygląda to jak

dyskusja znajomych przy popołudniowej kawie. Każdy może przyjść i wyjść w dowolnym momencie.

Nie publikujecie ogłoszeń w mediach?Nie, bo nie zależy nam na masowych spotkaniach. Jesteśmy atrakcyjną firmą, więc gdyby pojawiła się jakaś zapowiedź w gazecie, przyszłoby sto, może nawet dwieście osób, ale pewnie większość z nich nie pasowałaby do naszego ze-społu. Ponadto taka skala sprawiałaby, że kandydaci, na których nam naprawdę zależy, nie odnieśliby właściwego wrażenia, bo pięcioro naszych przedstawicieli w dwie go-dziny nie jest w stanie porozmawiać z każdym, przekazać mu właściwego obrazu firmy i odpowiedzieć na pytania. Na nasze spotkania przychodzi więc ok. 20 osób i to jest komfortowa sytuacja. Nawet jeśli w danym momencie nie mamy dla kogoś zajęcia, to upewniamy się, że rozumie naszą sytuację, i pozostajemy z nim w kontakcie. Patrzymy na to długofalowo.Bierzemy też udział w konferencjach związanych z ważnymi wydarzeniami. Np. kiedy otwieraliśmy biuro w Amsterdamie, nasz Country Manager poprosił, żebyśmy opowiedziały, jak chcemy rozwijać zespół. Jednocześnie miałyśmy za zadanie poznać lokalnych klientów i zrozumieć, co jest dla

Ktoś, kto wysyła do nas CV czy przygotowuje się do rozmowy kwalifikacyjnej, wkłada w to spory wysiłek i chcę, żeby czuł takie samo zaangażowanie po naszej stronie.

»

»



nich ważne, zaznajomić się z rynkiem i zastanowić się, gdzie możemy szukać kandydatów.

Współpracują państwo z uczelniami?Jestem w kontakcie z kilkoma europejskimi uczelniami z Lon-dynu, Amsterdamu czy Hamburga. W biurze w Dublinie chętnie przyjmujemy reprezentantów uniwersytetów oraz studentów. Jednak Twitter w Europie jest wciąż w fazie roz-woju, a osoby, które mają otwierać nowe siedziby czy działy, muszą mieć doświadczenie, więc wymagamy wcześniej-szej pracy w podobnym sektorze czy biznesie. Natomiast na rynkach, na których mamy ugruntowaną pozycję i na których jest takie zapotrzebowanie, przyjmujemy na staże czy praktyki. W tym roku trzy młode osoby wspierają nas w Paryżu, dwie w Dublinie i jedna w Amsterdamie.

Stosują państwo niestandardowe metody rekrutacji?U nas nie ma żadnych Assessment Center ani testów (z wy-jątkiem testów językowych). Nie zadajemy też pytań w stylu: ile mrówek zmieści się w windzie? Wszystko opiera się na merytorycznej rozmowie – z rekruterem, później z mene-dżerem i w dalszej kolejności z zespołem, do którego ma trafić kandydat. Interesują nas wcześniejsze doświadczenia kandydata i jego wiedza na temat Twittera (niestety wie-lu aplikujących zna naszą firmę bardzo powierzchownie). Szukamy też odpowiednich umiejętności na daną pozycję. Jednak, jeżeli chodzi o wymagania, jesteśmy elastyczni. Np. jeśli chcemy, żeby osoba miała osiem lat doświadczenia, a ma tylko cztery lata, ale spełnia pozostałe warunki, to jesteśmy w stanie ją zatrudnić.Bardzo ważne jest dla nas to, żeby kandydaci czuli się kom-fortowo i rozumieli cały proces, dlatego przy pierwszej roz-mowie telefonicznej mówimy, czego mogą się spodziewać, i odpowiadamy na pytania.

Z jakich działań w Twitterze jest pani najbardziej dumna?Przedstawiciele innych firm na moim miejscu pewnie wy-mieniliby jakieś szeroko zakrojone kampanie czy wydarzenia, ale my takich rzeczy nie organizujemy. Najbardziej dumna jestem z tego, co robię na co dzień. Cieszę się, że mogę rozmawiać z potencjalnymi kandydatami i upewniać się, że mają właściwy obraz tego, czym jest praca w Twitterze. Ktoś, kto wysyła do nas CV czy przygotowuje się do rozmowy

kwalifikacyjnej, wkłada w to spory wysiłek i chcę, żeby czuł takie samo zaangażowanie po naszej stronie. Pamiętam o tym, że za zgłoszeniem kryją się nie tylko wykształcenie i doświadczenie, ale też osobowość człowieka i jego fascy-nacje. Chcę je poznać, bo tylko w ten sposób będę w stanie stwierdzić, czy ktoś do nas pasuje. Dzielę się pasją, jaką mam dla Twittera, i upewniam się, że kandydat tę pasję będzie podzielał. Czasem podczas rozmowy mówię wprost, jakie mam zastrzeżenia, żeby ktoś mógł popracować nad swoimi mankamentami. To są trudne konwersacje, ale wydaje mi się, że szczerość to podstawa bycia fair.

Rozmawiała Anna Tomczyk

* W sierpniu serwis MarketWatch opublikował ranking amerykańskich firm najwyżej ocenianych pod względem kultury pracy i wartości. Twitter znalazł się w tym zestawieniu na 1. miejscu. Kolejne pozycje zajęły agencja Edelman i Google. Ranking został przygotowany przez portal z ofertami pracy Glassdoor.com na podstawie odpowiedzi 600 tys. pra-cowników różnych firm z USA.

Stella Pędziwiatr– absolwentka socjologii na Uniwersytecie Szczecińskim. Od 13 lat mieszka w Irlandii. Pracowała jako rekruter w agencji rekrutacyjnej, Microsofcie i Facebooku. Od półtora roku buduje europejski zespół Twittera. Uważa, że skuteczna rekrutacja opiera się na nawiązanych wcześniej relacjach i świadomości, że pasja i osobowość odgrywają w życiu zawodowym znaczącą rolę.

Za zgłoszeniem kryją się nie tylko wykształcenie i doświadczenie, ale też osobowość człowieka i jego fascynacje. Chcę je poznać, bo tylko w ten sposób będę w stanie stwierdzić, czy ktoś do nas pasuje.

»

Twitter wspiera różnice kulturowe pod każdym wzglę-dem. Tu pracownicy irlandzkiego biura firmy podkre-ślają poparcie dla środowisk LGBT podczas Dublin Pride Parade

Halloween to świetna okazja do zabawy i integracji zespołu. Co roku Twitter ogłasza konkurs na najlepsze przebranie

http://www.proto.pl/agencje_pr/spis/info?itemId=14968



Kampania rekrutacyjna superpraca.it została stworzona przez programistów dla programistów. Co to dokładnie oznacza?W takiej firmie jak Connectis potrzebujemy wielu programi-stów, analityków i specjalistów IT, a ci pracownicy są trud-no dostępni na rynku. Trzeba zachęcać ich do aplikowania w niestandardowy sposób. O to, w jaki, postanowiliśmy zapytać informatyków, którzy już pracują w Connectis. Dzięki nim dowiedzieliśmy się, czego oczekują od pracodawcy, jak powinno być sformułowane ogłoszenie, żeby ich za-ciekawiło, jaki mają pomysł na kampanię, a także co im przeszkadza i co ich drażni w działaniach rekrutacyjnych.

Jak państwo zbierali te dane? Zorganizowałem grupy focusowe złożone z naszych pro-gramistów zatrudnionych w Warszawie, Łodzi i Gdańsku – w sumie kilkadziesiąt osób. Wybierałem ludzi z bogatym doświadczeniem zawodowym, bo takich pracowników chcieliśmy pozyskać dla naszych klientów. Starałem się też wyłonić zarówno introwertyków, jak i ekstrawertyków – cały

Jak zrekrutować dinozaury?

O tym, jak przeprowadzić skuteczną kampanię skierowaną do pracowników IT, opowiada Piotr Lemieszek, odpowiedzialny za marketing w firmie Connectis.

»

Myśleliśmy, że doświadczeni programiści Java to dinozaury, że są wychwytywani na początku studiów i już pracują na bardzo dobrych warunkach, a tu okazało się, że javowca jednak można znaleźć.

http://superpraca.it/



»

przekrój osób, które pracują w tej branży. Z każdym rozma-wiałem telefonicznie lub osobiście, później pracowaliśmy już wspólnie w ramach grup focusowych.

Czy informatycy chętnie włączali się w te działania? Wy-chodziły one ponad zakres ich obowiązków.Zaangażowanie w dodatkowe obowiązki nie stanowiło dla nich problemu. Wszyscy uwierzyliśmy, że robimy świetną rzecz, która zmieni proces rekrutacyjny w naszej firmie, a może nawet odbije się szerszym echem w środowisku, wyznaczy nowy kierunek, podniesie innym poprzeczkę. Informatycy czuli się częścią tego projektu. Jeden z nich przyznał nawet, że kiedy umawiał się z kolegami, żeby pograć w gry, pokazywał im na smartfonie naszą stronę, więc robił to też dla własnej satysfakcji.

Co badani informatycy stawiali na pierwszym miejscu? Atmosferę pracy, ciekawe wyzwania, zarobki, a może jeszcze coś innego?Było to w dużej mierze zależne od ich osobowości. Jednak zawsze w pierwszej trójce wymieniano wynagrodzenie. Bar-dzo często padało także słowo rozwój. Języki programowa-nia cały czas się zmieniają, tak jak potrzeby biznesowe, więc rozwój jest kluczowy do tego, aby utrzymać się na rynku pracy i w konsekwencji zapewnić sobie wzrost wynagrodze-nia. Atmosfera pojawiała się w dalszej kolejności, chociaż wiele osób podkreślało, że nie lubi niezdrowej rywalizacji, cytując jednego z uczestników focusów, „podkładania świń pod kody”. Co ciekawe, hasło „Czekają na ciebie wyzwania” odstraszało kandydatów. Wyzwanie kojarzy się z pewnym wysiłkiem, z czymś nowym. Trzeba dać coś ponad siebie, ponad to, co umiem, żeby sobie z tym poradzić.W gronie najważniejszych oczekiwań pojawiło się też nowo-czesne biuro. Start-up mógłby być usytuowany np. w pięknej willi, a korporacja w ekskluzywnym biurowcu – przeszklone ściany plus drewniane elementy w stylu skandynawskim.

Jaka powinna być kampania rekrutacyjna, żeby zwracała uwagę grupy docelowej?Przede wszystkim powinna opierać się na dobrym pomyśle. Według naszych programistów oferty, zwłaszcza pocho-dzące z korporacji, są często standardowe i różnią się od siebie jedynie logotypem firmy. Dzieje się tak dlatego, że korporacje muszą przygotowywać kampanie zgodne z brand

guidem, czyli identyfikacją wizualną opracowaną w centrali. Mniejsze przedsiębiorstwa zazwyczaj podążają ścieżką wyty-czoną przez większych graczy. Co prawda są przykłady firm, które wyłamują się z tego stereotypu i prowadzą kreatywne działania, ale wciąż jest ich niewiele.

Idealne ogłoszenie dla programisty to……ogłoszenie proste i przejrzyste. Okazuje się, że zestaw liter, słów i cyfr, który składa się na ofertę pracy, przytłacza specjalistów, których chcemy pozyskać. Według nich jest po prostu za dużo treści i muszą poświęcić sporo czasu, żeby przez to przebrnąć. Uważają, że lepiej skupić się na konkre-tach i opatrzyć je ciekawą grafiką, która przyciągnie wzrok.

Jak te informacje przełożyli państwo na swoją kampanię?Opisy naszych ofert mają dosłownie po trzy linijki. W do-datku na samej górze jest wyszczególnione wynagrodzenie i miejsce pracy. Następnie kandydat może odpowiedzieć na trzy pytania weryfikujące znajomość niezbędnych na danym stanowisku technologii czy narzędzi. Dalej jest miejsce na załączenie CV i listu motywacyjnego. Pliki można wgrać

metodą drag and drop, czyli przeciągnąć je do danego okna. To jest pewna nowość na rynku. Jeden z programistów po-wiedział, że to dla niego bajer i że dzięki formie ogłoszenia widzi, że firma nie tylko szczyci się mianem technologicz-nej, ale też sama korzysta z nowych narzędzi. Taki pozorny drobiazg pomagał nam budować pozytywny wizerunek.

Czy na superpraca.it publikują państwo wszystkie oferty pracy z Connectis?Nie. Standardowe oferty publikujemy w zakładce „Dołącz do nas” na stronie Connectis. Pod adresem dedykowanym nowej kampanii prezentujemy tylko i wyłącznie te ogło-szenia, które spełniają kryteria superpracy. Stworzyliśmy zestaw zasad, które ją definiowały. Najważniejsze było to, że projekt, w który miał się zaangażować specjalista IT, powinien przyczyniać się do rozwoju. Jest wiele projek-tów, w których programiści czy analitycy działają w ramach wcześniej stworzonej platformy i zajmują się tzw. utrzyma-niówką, czyli poprawnym funkcjonowaniem danej aplikacji, jej modernizacją, modyfikacją lub naprawą. To nie jest sexy. Projekty, w których developerzy mogą tworzyć wszystko od podstaw, to już zupełnie inna bajka. My tylko określa-my funkcjonalności, a to, jak je ktoś zrealizuje, to już jego sprawa, choć czasem są pewne wytyczne, np. dotyczące języka programowania.Ważnym kryterium, o którym należy wspomnieć, jest wy-nagrodzenie. Określiliśmy je jako „nie-do-odrzucenia”, czyli wyraźnie wyższe niż na rynku. Istotna była także elastyczność pracy (choć nie zawsze mogliśmy to zagwarantować, zależało to od specyfiki klienta) oraz atmosfera (znaliśmy zespoły, do których re-krutowaliśmy oraz Project Managera odpowiedzialnego za dany projekt, więc wiedzieliśmy, że to faktycznie przyjazne środowisko).

»

»

Chcieliśmy najpierw zbudować napięcie i wywołać efekt wirusowy. Akcja, w której nie do końca wiadomo, o co chodzi, zazwyczaj budzi większe zainteresowanie.



»

# 24

»

» Pomysł na wykorzystanie grafik w kampanii też wyszedł od programistów?Tak, to była ich koncepcja. Podczas burzy mózgów wpadli-śmy na pomysł powrotu do lat młodości, kiedy grali w gry wideo, czytali komiksy i byli fanami azjatyckich bajek – tam znaleźliśmy inspirację do wykorzystania motywu super-bohaterów. Byłem świadomy tego, że ten wątek jest już dosyć mocno wykorzystany przez rynek, więc próbowaliśmy znaleźć coś, co mogłoby odróżnić tę kreację od innych. Ostatecznie stanowiskom oraz technologiom nadaliśmy ludzkie cechy. Stworzyliśmy 23 postaci, które odpowiadają Javie, Androidowi, PHP, BI, Sap, IOS oraz rolom: programista senior, programista junior, analityk itd. Każda postać była tworzona indywidualnie przez rysownika w konsultacji z biz-nesem i z programistami. Zawierała ikony typowe dla danej technologii, np. filiżankę kawy przy Javie. Ikony określała grupa robocza na zasadzie skojarzeń.

Czemu służyło pokazanie wizerunku rekruterów na stro-nie kampanii?Zapytaliśmy specjalistów IT, jak widzą rekruterów. Usły-szeliśmy: „Pani w garsonce, pan pod krawatem, wszystko poważnie i w korpo stylu”. Na widok takiej osoby trzęsą się ręce, czoło się poci, a oczy kręcą się wokół całej sali. Dlatego zorganizowaliśmy sesję na luzie i każdej z rekruterek (były to same dziewczyny) zrobiliśmy pop-artowe fotografie. Aby jeszcze bardziej ocieplić wizerunek rekruterek, nazwaliśmy je opiekunkami misji i podpisaliśmy imieniem, więc kan-dydat miał wrażenie, że może zwrócić się do nich „Aniu”, „Kasiu”, bez dodawania „pani”. To niwelowało dystans, ła-mało konwenanse, burzyło mur komunikacyjny. W dodatku mail wyświetlał się tuż pod zdjęciem, wystarczyło w niego kliknąć. Zauważyłem, że to działa. Niektóre osoby, mimo że mogły aplikować przez stronę, pisały bezpośredniego maila do dziewczyn, np. „Agato, czy mogłabyś mi trochę więcej powiedzieć na temat tej oferty?”.

Jak zainaugurowali państwo kampanię? W pierwszym etapie nasze rekruterki zamieściły na swoich profilach na portalach społecznościowych nowe zdjęcia ( jedna z koleżanek dostała nawet propozycję randki). W po-łowie października przez social media – głównie Facebooka i GoldenLine (GL jest u nas automatycznie połączony z FB) – poinformowaliśmy o rozpoczęciu kampanii. Strona celowo

wyglądała, jakby była pocięta, a w jej kodzie znajdowała się informacja, w której zapisaliśmy: „Coś tu nie działa. Powiedz nam, jak to naprawić”. Było około godz. 21, czyli czas, kiedy programiści są najbardziej aktywni w social media. Bardzo szybko na FB i na skrzynkę służbową marketingu zaczęły do nas spływać wiadomości w stylu: „Coś wam się strona popsuła”. Niektórzy szli dalej i przesyłali nam swoje propozycje kodów rozwiązujących problem. Przyszło co najmniej 20 wartościowych zgłoszeń. To była nasza tajna akcja „Znajdź buga”. Po otrzymaniu wiadomości od razu reagowaliśmy, chociażby samym: „Super, dzięki”, żeby od-biorcy wiedzieli, że na bieżąco monitorujemy odpowiedzi. Pierwsza osoba otrzymała od nas nagrodę. Aby była godna superbohatera, był to lot w tunelu aerodynamicznym i już następnego dnia ogłosiliśmy, kto został zwycięzcą. Nadeszła

też kolejna fala zgłaszanych poprawek, tyle że zmiany były już bardziej subtelne. Było sporo detali do poprawy – zły link czy nieodpowiednia składnia. Trzeba się było trochę tego naszukać. Kolejne osoby, które wychwyciły błędy, dostawały drobne upominki firmowe.

W jaki sposób promowali państwo kampanię?Oferty w nowych odsłonach pojawiły się w serwisach: Pra-cuj.pl, Monsterpolska, GoldenLine, PracaITPolska, Career-Con. Ogłoszenia były dobrze spozycjonowane. Ponadto wysyłaliśmy mailingi do naszej bazy zebranej podczas tar-gów pracy oraz do specjalistów zarejestrowanych w bazie „Magazynu Programista” (ok. 15 tys. osób). Kampanię pro-mowaliśmy też w naszym nowoczesnym intranecie i zachę-caliśmy pracowników, żeby rozpowszechniali informację.

Zapytaliśmy specjalistów IT, jak widzą rekruterów. Usłyszeliśmy: „Pani w garsonce, pan pod krawatem, wszystko poważnie i w korpo stylu”. Na widok takiej osoby trzęsą się ręce, czoło się poci. Dlatego każdej z rekruterek zrobiliśmy pop-artowe fotografie.



Piotr Lemieszek

– człowiek czynu, miłośnik nowoczesnej komunikacji oraz employer brandingu. Obecnie pracuje dla Connectis, technologicznej firmy specjalizującej się w outsourcingu specjalistów IT, zespołów projektowych oraz procesów IT. W Connectis odpowiedzialny m.in. za tworzenie oraz realizację strategii marketingowych i komunikacyjnych firmy, a także budowanie wizerunku marki. Jest współtwórcą projektu superpraca.it – ogólnopolskiej kampanii rekrutacyjnej skierowanej do specjalistów IT.

» Czy państwu, jako firmie outsourcingowej, trudniej po-zyskać kandydatów niż docelowym firmom?Wiosną sporo jeździłem po targach w całej Polsce i roz-mawiałem z kandydatami, żeby zorientować się, jak jest odbierany outsourcing. Odkryłem, że wiele osób nie wie, na czym on polega, myli go z działalnością agencji rekru-tacyjnych. Ci, którzy się z nim spotkali, zwracali uwagę, że taka forma pracy może być dobra na początek, do 30. roku życia, żeby zdobyć doświadczenie w różnych projektach, ale potem lepsza jest stabilizacja u jednego pracodawcy. Jednak osoby, które zdecydowały się na pracę w outsourcingu, często już w nim zostają, doceniają możliwość budowania potężnego portfolio doświadczeń z różnych branż.

Jednak zachęcenie kandydatów, zwłaszcza tych do-świadczonych, żeby spróbowali pracy w outsourcingu, jest pewnym wyzwaniem. Czy dlatego zdecydowali się państwo ukryć markę Connectis pod płaszczem kampanii superpraca.it?Chcieliśmy najpierw zbudować napięcie i wywołać efekt wi-rusowy. Akcja, w której nie do końca wiadomo, o co chodzi, zazwyczaj budzi większe zainteresowanie. To skuteczniejsze od standardowych wyuczonych kroków na drodze marke-tingu rekrutacyjnego. Dlatego nazwa firmy nie jest od razu widoczna, jednak pojawia się np. w zgodach prawnych, formularzach i przy kontakcie do rekruterek, żeby kandydat nie miał dylematu, czy oferta nie pochodzi przypadkiem od jego obecnego pracodawcy.

Rekrutacja w IT powinna być szybka. Jak wyglądały jej dalsze etapy u państwa?Rekrutacja w IT powinna być ekspresowa. Może opowiem o tym na przykładzie. Trzy dni od opublikowania oferty otrzymaliśmy idealne zgłoszenie na stanowisko programista .NET. Jeszcze tego samego dnia rekruterka wykonała pierw-szy telefon, żeby zweryfikować dane z CV i dowiedzieć się o tej osobie czegoś więcej, a następnie umówiła spotkanie bezpośrednio u klienta. W ciągu tygodnia mieliśmy podpi-saną umowę, podczas gdy średni czas w IT to 14–17 dni.

Jaka jest dla pana miara sukcesu tej kampanii?Jeżeli chodzi o twarde dane, to w ciągu 30 dni wpłynęło ponad 300 CV na osiem stanowisk (bo w pierwszej odsłonie opublikowaliśmy właśnie osiem ofert, kolejne pojawiają się

sukcesywnie – tak jak wspomniałem, mamy stworzonych 23 superbohaterów). Myśleliśmy, że doświadczeni progra-miści Java to są dinozaury, że nie ma ich na rynku, są wychwytywani na początku studiów i już pracują na bardzo dobrych warunkach, a tu okazało się, że javowca jednak można znaleźć. To było fantastyczne.

A jak skomentowałby pan jakość tych kandydatur?Wielu developerów miało umiejętności twarde na dobrym poziomie, a one są kluczowe dla projektu. Dużo mówi się o kompetencjach miękkich, ale jeżeli ktoś jest ekspertem w danej technologii, to decyzja tak naprawdę jest już podjęta w momencie zgłoszenia. Natomiast w przypadku testerów CV wysłało sporo osób, którym wydawało się, że znają np. branżę bankową lub MySQL. Myślę, że dlatego, że wyna-grodzenie rzędu 7000 zł dla takiej osoby jest niespotykaną stawką na rynku.

Informował pan zespół o postępach kampanii?Tak. Według mnie największą wartością związaną z tą kampanią są emocje, które towarzyszyły jej tworzeniu, zaangażowanie ludzi i poczucie uczestniczenia w czymś niezwykłym. Wszyscy utożsamiamy się z tą akcją, dlatego od samego początku piszę komunikaty, w których o postę-pach informuję wszystkich w firmie – od księgowości po sprzedaż i recepcję – podając, ile wpłynęło CV, czy ktoś został zatrudniony, kto o nas napisał w mediach.

Mam nadzieję, że prześle pan też link do naszego „Ma-gazynu” z tym wywiadem .


Kilka tygodni po inauguracji kampanii superpraca.it, Connectis zorganizowało imprezę integracyjną dla pracowników – Superhero Reunion – podczas której podsumowano pierwsze efekty działań



# 26

»

Jak to się stało, że podjęła pani pracę w hotelu Marriott?O tym, że planowane jest otwarcie takiego hotelu, usły-szałam od koleżanki, która mieszkała w Wiedniu, gdzie już był jeden Marriott. Stwierdziła, że świetnie będę nadawała się do tej pracy, bo jestem otwarta, komunikatywna i znam języki, a doświadczenie nie jest wymagane. Powiedziałam o tym wszystkim moim koleżankom z arabistyki. Wiele z nich zostało przyjętych do pracy. Szkolenie dla nowo zatrudnio-nych prowadzili menedżerowie z wielu krajów: Grek, Anglik, Amerykanin, Niemiec i Holender. Uczyli nas, w jaki sposób rozmawia się z klientami, z gośćmi, jak podawać wino, co mówić o menu. Byliśmy niesamowicie przejęci. Wpoili nam też, jak ważne jest odnoszenie się z szacunkiem do siebie nawzajem i swoich podwładnych. Filozofia pana Marriotta jest taka: „Traktuj swoich ludzi tak, jak sam chcesz być trak-towany, bo wtedy oni będą należycie zajmowali się gośćmi”. To wszystko było dla nas nowe, bo odkrywało przed nami zachodnie realia i tamtejsze standardy.

U nas jeszcze komunistyczna rzeczywistość, a tu – piękny hotel oraz zagraniczne towarzystwo. Jakie wrażenie to na pani wywarło?Ogromne. Czułam się, jakby cały świat do nas przyjechał. Rozmowy kwalifikacyjne przeprowadzał pan w bardzo ele-ganckim garniturze. Unosił się wokół niego oszałamiający zapach, a my mogliśmy kupić jedynie mydełko Fa. Chcia-łam zostać zatrudniona w takiej wspaniałej, prestiżowej instytucji.

DługodystansowcyO tym, dlaczego 66 osób pracuje w hotelu Marriott już od ćwierć wieku i jak po tak długim czasie wciąż czerpać radość z wykonywanych zadań, opowiada Idalia Kostrzewska, dyrektor do spraw obsługi gości.

Z tego okresu zostało w hotelu 66 osób. Co sprawiło, że związały się ze swoim miejscem pracy na tak długo?Dla mnie ważne było to, że miałam możli-wości rozwoju. Zaczynałam jako hostessa w Warszawie, potem przez rok pracowałam w hotelu Marriott w Paryżu, gdzie przenio-słam się z całą rodziną. Byłam na szkoleniach m.in. we Frankfurcie, w Amsterdamie, Tunezji, Londynie i Kopenha-dze. Przeniosłam się z gastronomii na recepcję i zostałam jej dyrektorem. Pomagałam też otwierać hotel w Kopenhadze – nie brakowało mi wyzwań.Pani pytanie zadałam też koleżance Dorocie, która od po-czątku pracuje w dziale housekeepingu. Podkreślała, że dla niej niezwykle ważna jest atmosfera. Nie mamy na plakiet-kach wypisanych stanowisk, tylko imię i nazwisko, żeby nie tworzyć barier. Nawet jako hostessy czy pokojówki mówiły-śmy dyrektorom po imieniu. Teraz bycie na ty to standard w wielu korporacjach, ale wtedy to był szok. Przychodzimy do pracy z przyjemnością, bo się lubimy. Jeśli ktoś ma kłopot, to może liczyć na pomoc, a nie na krytykę.Myślę, że ważna była też postawa przełożonych w cza-sach kryzysów. Kiedy spadało obłożenie w hotelach, a inne firmy zwalniały ludzi lub obniżały pensje, nasza dyrekcja nie zmieniała warunków, więc czuliśmy się bezpiecznie. Za to, zamiast siedzieć bezczynnie, każdy musiał opracować i przedstawić jakiś temat. Uczyliśmy się nawzajem, jak dbać o gościa czy konstruować budżet. Kiedy trudny okres minął,

mieliśmy lepiej wyszkolony i zmotywowany zespół, a po-zostałe hotele musiały zatrudniać nowych pracowników.

Wspominała pani o dobrej atmosferze, ale na pewno były też konflikty. Jak je państwo rozwiązywali?Jeżeli mamy do kogoś uwagi, to nie podnosimy głosu, sta-ramy się nie krytykować pracowników, a już na pewno nie przy innych. Zamiast tego pytamy, dlaczego ktoś postąpił tak, a nie inaczej. Wysłuchujemy jego punktu widzenia i sta-ramy się go zrozumieć. Tłumaczymy: „Następnym razem pamiętaj, że standardy w hotelu Marriott są takie i takie, i staraj się zgodnie z nimi postępować”. Jednak, jeżeli to nie pomaga, stosujemy pisemne upomnienia.

Filozofia pana Marriotta jest taka: „Traktuj swoich ludzi tak, jak sam chcesz być traktowany, bo wtedy oni będą należycie zajmowali się gośćmi”.



Kiedy ktoś nagminnie się spóźniał i rujnował mi grafik, to musiałam wyciągać konsekwencje. Jednak na mnie lepiej działa pozytywne motywowanie, więc znacznie częściej wyróżniam ludzi niż krytykuję. Pochwały wręczone przez dyrektora generalnego na comiesięcznym spotkaniu na-prawdę dodają pracownikom energii. Za gratulacjami idą też bonusy, takie jak vouchery na korzystanie z naszej re-stauracji i premie.

Jakim jest pani szefem?Śmieją się ze mnie, że matkuję swoim podopiecznym. Na-wet często mówię o nich „moje dzieci”. Każdy ma u mnie na początku okres ochronny. Jako dyrektor recepcji czę-sto przebywałam w lobby i kiedy słyszałam, że jest jakaś sytuacja konfliktowa, z którą pracownikowi ciężko sobie poradzić, wkraczałam do akcji. Rozwiązywałam z gościem sprawę, a później tłumaczyłam zespołowi, jak postąpiłam, i odpowiadałam na pytania. Kiedy już wiedzieli, co może się wydarzyć, oddawałam im pole, ale podkreślałam, że zawsze mogą mnie prosić o pomoc. Zresztą do dziś mam otwarte drzwi do biura i każdy z pracowników może do mnie wejść w dowolnym momencie, chyba że akurat mam konferencję lub rozmawiam przez telefon.

Ma pani wychowanków, którzy zaszli daleko?Tak, mogę śmiało powiedzieć, że mam nosa do ludzi. Przy-jęłam na przykład Monikę, której nikt nie chciał dać szansy, bo jako studentka mogła przychodzić tylko raz w tygodniu. Obawiano się, że nie będzie na bieżąco, ale ja widziałam w niej potencjał. Zauważyłam, że jest ambitna i inteligentna. Uznałam, że należy inwestować w młodzież tak, jak w nas zainwestowano. Monika wkrótce skończyła studia, przeszła na pół etatu, a później na cały, awansowała na supervisora. Dziś jest odpowiedzialna za przyjazdy ważnych gości. Innym przykładem jest Łukasz, który bardzo chciał dla nas pracować. Kiedy aplikował, był jeszcze studentem AWF-u. Władał trzema językami. Miałam wakat na stanowisku ochroniarza i zgodził się na taką funkcję. Zaobserwowałam,

że ma fantastyczny kontakt z gośćmi, i po trzech miesią-cach awansowałam go na supervisora. Nie bardzo chciał pełnić tę funkcję, więc zarekomendowałam go do działu sprzedaży. Świetnie się tam sprawdzał i wkrótce wyjechał do naszego hotelu w Anglii. Potem został dyrektorem ge-neralnym siedmiu paryskich hoteli. Jestem dumna z tego, jak sobie poradził.

Jak pani reagowała, kiedy ktoś z pani wychowanków chciał odejść?Początkowo mocno o nich walczyłam. Czasem udawało się ich zatrzymać. Wspomniany Łukasz jeszcze na dość wczesnym etapie chciał nas opuścić, bo dostał lepiej płatną propozycję. Powiedziałam mu, że nigdzie nie będzie mu tak dobrze jak u nas, że będzie mu ciężko skończyć studia, bo tam godziny pracy nie były elastyczne. Nie przyjęłam jego wypowiedzenia, tylko dałam mu wolne, żeby spróbo-wał nowego zajęcia. Po tygodniu przyszedł do mnie z różą i powiedział, że wraca. Wsłuchiwałam się w oczekiwania ludzi. Jeśli była taka możliwość, to ich awansowałam. Ale po pewnym czasie nauczyłam się, że nikogo nie wolno za-trzymywać na siłę. Oczywiście w głębi serca bolało mnie, że inne hotele zabierają nam cudownych pracowników, których »

»

Warsaw Marriott Hotel 2014

Łukasz chciał nas opuścić, bo dostał lepiej płatną propozycję. Nie przyjęłam jego wypowiedzenia, tylko dałam mu wolne, żeby spróbował nowego zajęcia. Po tygodniu przyszedł do mnie z różą i powiedział, że wraca.

http://www.youtube.com/watch?v=2ey_NmTv16w



» wyszkoliliśmy. Czasem ktoś stwierdzał, że to nie był dobry ruch, a ja pomagałam mu wrócić do naszego hotelu.

Czy awanse, nowe wyzwania zawodowe to zawsze sku-teczna metoda na zatrzymanie pracowników?Nie zawsze. Zdarzały mi się sytuacje, kiedy przeniosłam kogoś na inne stanowisko, za lepsze pieniądze, bo wydawało mi się, że świetnie się sprawdzi. Jednak ta osoba nie czuła się dobrze w nowej roli. Wracała na poprzednie stanowisko lub rezygnowała z pracy. Niestety, można stracić, awansu-jąc. To były dla mnie trudne sytuacje. Pewnemu świetnemu kelnerowi zaproponowałam pracę w biurze, ale kontakt z klientem bardziej mu odpowiadał niż spędzanie czasu przy komputerze, więc poprosił o powrót do poprzedniej funkcji.

Czy ma pani jeszcze radość z tej pracy?Tak, uczę młodych tego, czego mnie nauczono. Staram się im przekazać wyjątkowość naszego hotelu. A dla siebie wciąż szukam nowego miejsca w organizacji i dużo uczę się od współpracowników. Ania z recepcji odkryła przede mną tajniki mediów społecznościowych. Teraz nie może się nadziwić, że jestem taka aktywna. Facebook to moje okno na świat – mam dzięki niemu kontakt z zagranicznymi gośćmi i współpracownikami z innych hoteli na świecie. Od niedawna jestem też odpowiedzialna za komentarze gości na portalach typu TripAdvisor czy Booking.com. Tłumaczymy je i raz w tygodniu wysyłamy podsumowanie do wszyst-kich współpracowników. Jeżeli powtarzają się pochwały dla osób, które zostały wyróżnione przez gościa, wymieniam je z imienia i nazwiska. To też element pozytywnego mo-tywowania. Mnie też nadal cieszą takie opinie.

Czy to, że w hotelu bywają znani goście, jest atutem dla pracowników?Na pewno tak. Oczywiście staramy się, żeby wszyscy byli zadowoleni, ale kiedy przyjeżdża głowa państwa, popularny artysta czy sportowiec, wyczuwa się specjalną atmosferę. Ponadto takie wizyty bardzo jednoczą zespół – musimy wszystko dobrze przygotować, więc mamy robocze spo-tkania, panuje powszechna mobilizacja, wzajemnie sobie pomagamy.Ja bardzo dobrze wspominam koncert Michaela Jacksona, na który miałam VIP-owskie zaproszenia. Zdarzało mi się też w moim wolnym czasie oprowadzać „zwykłych” gości po Warszawie. Z niektórymi tak się zaprzyjaźniłam, że kiedy przyjeżdżają, zapraszam ich czasem na obiad do domu.

Czy nie ma pani czasem poczucia, że obracają się państwo w innym świecie – piękne wnętrza, biznesmeni, śmietanka towarzyska…Tak można było poczuć się 25 lat temu. Teraz, kiedy mo-żemy podróżować bez barier po całym świecie, a celebry-tów spotyka się w centrach handlowych, to już nie ma takiego znaczenia. W dodatku czasem staramy się zmienić perspektywę hotelu o pełnym serwisie i dać coś nie tylko gościom i klientom, ale całej społeczności. Stale współpra-cujemy z organizacją SOS Wioski Dziecięce. Kilka razy w roku przeprowadzamy charytatywne akcje, takie jak sprzątanie i malowanie warszawskiego zoo czy pikniki dla podopiecz-nych domu starców. Tylko w tym roku współtworzyliśmy Warszawa Business Run oraz zorganizowaliśmy Wyzwanie Rowerowe Bonanza. W inicjatywy każdorazowo włącza się od 30 do 50 osób. To są cudowne spotkania i zostaną w naszej pamięci na zawsze.

W 2010 r. otrzymała pani nagrodę imienia J. Willarda Mar-riotta za wyjątkową postawę i wyniki w pracy. Odebrała ją pani podczas gali w USA. Jak to na panią wpłynęło?To było wyróżnienie nie tylko dla mnie, ale dla wszystkich moich cudownych współpracowników. Cóż ja bym osiągnę-ła, gdyby pokoje nie były posprzątane lub gdyby jedzenie było niesmaczne? To była zasługa całego zespołu. Pod-kreślałam to na oficjalnej uroczystości. Po tej nagrodzie mieliśmy wielu gości ze Stanów Zjednoczonych, więc myślę, że dobrze odegrałam rolę ambasadora naszego hotelu. Marriott zaczął budować biznes w roku, w którym się uro-

dziłam, i śmiałam się, że praca w tym hotelu to dla mnie przeznaczenie.

Czy na 25-lecie otwarcia warszawskiego Marriotta w jakiś sposób uhonorowano długoletnich pracowników?Wspomnianych 66 osób zatrudnionych tu od 25 lat otrzy-mało piękne legitymacje, które dają możliwość jednego darmowego pobytu rocznie w dowolnym naszym hote-lu na świecie. Poza tym możemy też korzystać ze stawki pracowniczej, która jest bardzo atrakcyjna. Ta legitymacja jest dożywotnia, nawet jeżeli ktoś zrezygnuje z pracy lub przejdzie na emeryturę. Byle nam tylko zdrowia starczyło!


Idalia Kostrzewska – z hotelem Marriott związana od początku jego działalności w Polsce. Zaczynała jako hostessa, była menedżerem różnych hotelowych restauracji i barów. Obecnie jest dyrektorem do spraw obsługi gości. W 2010 r. otrzymała nagrodę J.W. Marriott Award of Excellence – najwyższe odznaczenie dla pracowników sieci Marriott International.Jest absolwentką Wydziału Orientalistycznego na Uniwersytecie Warszawskim. Mówi po angielsku, arabsku i rosyjsku.

Wciąż szukam dla siebie miejsca w organizacji i dużo uczę się od współpracowników. Ania z recepcji odkryła przede mną tajniki mediów społecznościowych. Od niedawna jestem odpowiedzialna za komentarze gości na portalach typu TripAdvisor czy Booking.com.

k+ karieraplus.pl

Mateusz Krzemiñskitel. 531 100 138

Filip Ka³amagatel. 533 223 452

[email protected]

Poznaj nasze bran¿owe publikacje:

IT Sprzeda¿ In¿ynieria Biznes

Rekrutujesz?

www.karieraplus.pl/przewodniki

http://karieraplus.pl/przewodniki




# 30

»

SYLWIA MADEJspecjalista ds. rekrutacji i employer brandingu

Henkel Innovation Challenge to międzynarodowa gra biz-nesowa dla studentów wszystkich kierunków i lat studiów. Zadaniem uczestników jest zbudowanie dwuosobowego zespołu i opracowanie koncepcji produktu lub technologii przyszłości dla jednego z trzech sektorów działalności firmy – kosmetyków pielęgnacyjnych i zapachowych, środków piorących i czystości lub klejów, uszczelniaczy i technologii powierzchniowych. Aby sprostać wyzwaniu, należy prze-widzieć trendy rynkowe w 2050 r. oraz opracować pomysł zgodny ze strategią zrównoważonego rozwoju Henkla.

Od 2007 r. do dziśStworzenie konkursu jest odpowiedzią na potrzebę zatrud-nienia młodych Top Talentów, którzy w dalszej perspektywie będą mogli zająć miejsce bardziej doświadczonych osób. Henkel Innovation Challenge daje nam doskonałą możliwość sprawdzenia twórczego potencjału studentów – intuicji, kreatywności, innowacyjnego myślenia – oraz wyłowienia tych, których cechują pasja, ambicja i motywacja. Pierwsza edycja konkursu odbyła się w 2007 r. Wówczas brało w niej udział sześć państw Europy Zachodniej, a stu-

Ze względu na bardzo ważną rolę, jaką w dzisiejszych cza-sach odgrywa internet, niezwykle istotna jest obecność online. Przy współpracy z portalami studenckimi i rekrutacyj-nymi oraz stronami poświęconymi tematyce pracy i kariery rozpowszechniamy artykuły sponsorowane, notki prasowe, ogłoszenia, mailingi i reklamy. Inicjatywa pomaga nam także budować rozpoznawalność w mediach społecznościowych. Od 2009 r., kiedy zaczęliśmy promować HIC na Facebooku, Twitterze, YouTube czy LinkedIn, liczba fanów na tych por-talach z roku na rok rośnie w bardzo szybkim tempie.Jednocześnie wierzymy, że niesłabnąca siła nadal tkwi w pro-mocji bezpośredniej i obecności na uczelniach wyższych.

Rzucić wyzwanie TALENTOMW konkursie Henkel Innovation Challenge wzięło udział już 30 000 studentów z całego świata. Z roku na rok rośnie odsetek zatrudnienia konkursowiczów.

denci mogli zgłaszać wizjonerskie pomysły na produkty z sektora środków piorących i czystości. Z roku na rok Henkel Innovation Challenge rozrastał się o kolejne kraje oraz sektory biznesowe. W tegorocz-nej, ósmej edycji bierze już udział 28 państw z całego świata. Treść zadania praktycznie nie zmieniła się przez lata, natomiast ewoluowały zasady – dopuszczalna liczba człon-ków zespołu oraz forma prezentowania pomysłu podczas finału. Studenci co roku zaskakiwali jury inwencją twórczą przy kreowaniu nowych produktów i technologii. W końcu większość projektów miała być możliwa do realizacji dopiero w 2050 r., więc musiała być dość abstrakcyjna. Wielu uczestników Henkel Innovation Challenge otrzymało propozycję odbycia stażu w firmie, a następnie – pracy. Częścią naszej strategii jest również utrzymywanie stałego kontaktu z osobami, które brały udział w konkursie, po to by budować długofalowe relacje i pozytywny wizerunek organizacji.

Dwutorowa promocjaWszelkie akcje mające na celu propagowanie Henkel In-novation Challenge prowadzone są dwutorowo – między-narodowo i lokalnie. Kraje różnią się od siebie kulturowo, dlatego też praktykujemy różne sposoby docierania do potencjalnych odbiorców.

Uczestnicy VII edycji Henkel Innovation Challenge



» Dlatego podejmujemy współpracę z biurami karier i orga-nizacjami studenckimi, a także korzystamy z pomocy am-basadorów. W niektórych krajach w promocję konkursu włączają się laureaci poprzednich edycji. Ponadto o Henkel Innovation Challenge informujemy podczas akademickich targów pracy, na stoiskach informacyjnych w murach uczelni oraz podczas spotkań z pracodawcą czy warsztatów dla studentów organizowanych przez naszą firmę. Warsztaty te mogą przybrać formę rozwiązywania case studies po-dobnych do zadania konkursowego. Czasem prowadzimy szkolenia dotyczące opracowania dokumentów aplikacyj-nych czy przygotowania się do rozmowy kwalifikacyjnej lub dzielimy się wiedzą biznesową.

Fascynujący i niepowtarzalnyZdajemy sobie sprawę, że konkurencja w walce o talenty jest bardzo duża i wiele firm proponuje konkursy jako jedno z narzędzi employer brandingowych. Dlatego postaraliśmy się, aby nasza gra biznesowa była nie tylko ekscytująca dla uczestników, ale również niepowtarzalna. Globalny charak-ter, fantastyczne nagrody, cenne kontakty zyskane dzięki bliskiej współpracy z menedżerami Henkla oraz perspektywa odbycia stażu – to wszystko zachęca młodych ludzi do pod-jęcia wyzwania. Konkurs jest dla uczestników przede wszyst-kim szansą na zdobycie cennego doświadczenia i poznanie dużej międzynarodowej firmy. Henkel Innovation Challenge na każdym kolejnym etapie wymaga od studentów coraz większego zaangażowania, jednak wzrasta ono proporcjo-nalnie do stawki, o jaką toczy się gra. Osoby, które poza

nagrodami rzeczowymi widzą wachlarz osobistych korzyści, chętniej rywalizują w konkursie. Mówienie językiem walorów działa na wyobraźnię młodych ludzi.

W zgodzie ze strategią firmyHenkel dąży do zdobycia pozycji lidera zrównoważonego rozwoju i bycia pionierem odpowiedzialnych rozwiązań. Je-steśmy przekonani, że etyczne postępowanie może zapew-nić firmie także ekonomiczny sukces. To założenie stanowi podstawę Strategii Zrównoważonego Rozwoju 2030 i jest mocno zakorzenione w wartościach firmy. Jego realizacja będzie wymagała innowacyjnego i inteligentnego myślenia. Właśnie tego szukamy wśród uczestników gry i przyszłych pracowników.

Sylwia Madej

– regionalny specjalista ds. rekrutacji i employer brandingu na obszarze Europy Środkowej i Wschodniej. Absolwentka zarządzania zasobami ludzkimi w Akademii Leona Koźmińskiego oraz studiów podyplomowych Psychologia biznesu dla menedżerów i HR Business Partnerów. Z Henkel Polska związana od 2008 r. Rozpoczynała pracę jako ogólnopolski koordynator konkursu Henkel Innovation Challenge. W 2009 r. pracowała jako asystentka w Dziale Zasobów Ludzkich w Henkel AG & Co. KGaA w Düsseldorfie. Obecnie odpowiada za rekrutację oraz programy budujące pozytywny wizerunek pracodawcy w 18 krajach.

Relacja z półfinału w Polsce z HIC7

Henkel Innovation Challenge daje nam doskonałą możliwość sprawdzenia twórczego potencjału studentów – intuicji, kreatywności, innowacyjnego myślenia – oraz wyłowienia tych, których cechują pasja, ambicja i motywacja.

źródło

https://www.youtube.com/watch?v=AY8kVIHi9mQ&list=UU0gj4mRVtPLkeDKZ-1olBfw

https://www.facebook.com/media/set/?set=a.10152053144068576.1073741867.105573693575&type=3



»

Na dzisiejszym, trudnym rynku pracy, który powoli przechodzi w rynek kandydata, firmy muszą starać się bardziej niż dotychczas, aby pozyskać najlepszych dla siebie pracowników. Sprawa wydaje się ułatwiona, jeśli organizacja ma silną markę, ale komplikuje się, gdy pracowników, zwłaszcza w sektorach niszowych, zaczynają szukać małe lub średnie przedsiębiorstwa dla siebie lub – tak jak my – dla swoich klientów.

KAROLINA LATUSprezes zarządu CRAFTS

TERESA BĘBENrekruter w CRAFTS

Kiedy zwykły proces rekrutacji oparty na publikacji ogło-szeń w przeznaczonych do tego serwisach nie wystarcza, trzeba zastanowić się nad innym, nieco bardziej otwartym i kreatywnym podejściem do jego realizacji. Zależy nam na tym, żeby zatrudnić kompetentnego i zaangażowane-go pracownika, prawda? Dlaczego więc nie zaskoczyć go, wychodząc mu naprzeciw?Firmy korzystają z usług agencji zatrudnienia z różnych powodów. Jednym potrzebne jest wsparcie przy rekrutacji, innym leasing pracowniczy, a jeszcze inni mają problem wizerunkowy i wolą posługiwać się nie swoją marką. Je-den z naszych klientów z branży call center funkcjonuje w trudnym rejonie przygranicznym, gdzie latem wiele osób wyjeżdża do prac sezonowych za granicę, natomiast we wrześniu/październiku, wracając w rodzinne strony, zasi-la szeregi bezrobotnych. Postanowiliśmy wykorzystać tę sytuację. Jednak kogoś, kto spędził ostatnie pół roku za granicą, dodajmy, całkiem nieźle zarabiając, niekoniecznie przekonywały standardowe ogłoszenia, wezwania z urzę-du pracy czy kolejne grafiki pojawiające się na portalach społecznościowych. Dlatego też, wykorzystując koniec prac sezonowych i kryzys na rynku sadowniczym w Polsce, po-stanowiliśmy, po pierwsze, wspomóc lokalnych rolników, a po drugie, urozmaicić swoje poszukiwania pracowników i oprócz propozycji zatrudnienia dać potencjalnym kandy-datom coś jeszcze.

Jabłko wzbudzające ciekawość



» Długo nie mogliśmy się zdecydować, czym ciekawym za-skoczyć mieszkańców niewielkiego miasta. Po raz kolejny przekonaliśmy się jednak, że najprostsze rozwiązania bywają najskuteczniejsze.Do estetycznych pudełek spakowaliśmy jabłka i słuchaw-ki (symbol pracy w call center). Opatrzyliśmy je napisami zachęcającymi do zainteresowania się naszą ofertą pracy lub przekazania jej dalej. Nie zapomnieliśmy o umieszczeniu danych kontaktowych. Hasło promujące akcję – „Spotkajmy się na RYNKU pracy” – jednoznacznie sugerowało, gdzie będziemy 8 października. Informacje o wydarzeniu można było śledzić na naszej fa-cebookowej stronie, fanpage’ach z ogłoszeniami o pracę w regionie i serwisach, w których na co dzień publikujemy ogłoszenia. Już na kilka dni przed akcją otrzymywaliśmy telefony z pytaniami: „Co będzie się działo na rynku? Ja-kiego stanowiska to dotyczy? Czy mogą przyjść wszyscy? Czy można zabrać kogoś znajomego? Co jest w pudełkach? Jak długo potrwa akcja? O co chodzi?”. A chodziło o coś

bardzo prostego – sam szukasz pracy albo znasz kogoś, kto jej szuka, i przekazujesz mu naszą ofertę. Na rynek przyszły zainteresowane osoby, do których róż-nymi kanałami dotarła informacja o naszych działaniach. Inni chcieli się z nami spotkać z ciekawości. Nie zabrakło też przypadkowych przechodniów, którzy z dużym (pozy-tywnym) zaskoczeniem przyjmowali od nas pudełeczka, zaglądali do środka i przyznawali, że przyszła pora na zmianę trochę stereotypowego myślenia o pracy w roli konsultanta telefonicznego. Ten nietypowy sposób szukania pracowników okazał się skuteczny pod wieloma względami. Spełnił swoje podsta-wowe zadanie, jakim było zakończenie z sukcesem prowa-dzonej przez nas rekrutacji, ale znacząco wpłynął również na postrzeganie nas jako firmy na lokalnym rynku pracy. Zainteresowani mieli okazję spotkać się z nami w nieformal-nych okolicznościach, porozmawiać i przekonać się, że dział HR nie musi kojarzyć się wyłącznie ze stresującą rozmową kwalifikacyjną. W każdej firmie działania marketingowe można w prosty i skuteczny sposób połączyć z rekrutacja-mi. Warto wprowadzić do nich chociaż jeden nietypowy element, który wyróżni naszą ofertę na tle setek innych propozycji z branży. Relacja zatrudniający – zatrudniony w niczym nie przypomina ulicy jednokierunkowej, ale jest raczej siatką różnego rodzaju relacji, o które należy dbać. Świadomość tego, że człowiek zadowolony z pracy u nas

Karolina Latus

– prezes zarządu CRAFTS.Od czterech lat związana z branżą HR. Absolwentka Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, specjalizacja zarządzanie zasobami ludzkimi. Trener, konsultant, certyfikowany

asesor (IES), zajmuje się projektowaniem i stoso-waniem narzędzi oceny kompetencji. Łączy branżę HR z marketingiem – employer branding w jej wykonaniu czerpie pomysły z dwóch dziedzin.

Teresa Bęben

– rekruter w CRAFTS.Specjalizuje się w kreatywnych akcjach z zakresu employer brandingu, a także tworzy narzędzia candidate experience. Zajmuje się również przeprowadzaniem gier szkoleniowych.

wystawia nam pozytywną rekomendację w środowisku, jest najlepszym działaniem PR-owym, jakie może zapewnić sobie firma. Dbałość o candidate experience na każdym etapie rekrutacji wiele ułatwia i buduje pozytywną więź między nami a (nawet niezatrudnionym) kandydatem na przyszłość. Jak prowadzić kreatywną rekrutację? Jak skutecznie wy-korzystywać proste narzędzia do budowania pozytywnych skojarzeń? Wystarczy, tak jak my, przyjąć na chwilę punkt widzenia klienta, kandydata, pracownika i spojrzeć z tej perspektywy z równą łatwością jak z własnej. Wtedy oferty i kampanie rekrutacyjne, które stworzymy, będą unikalne, indywidualne i niepowtarzalne.

Już na kilka dni przed akcją otrzymywaliśmy telefony z pytaniami: „Co będzie się działo na rynku? Jakiego stanowiska to dotyczy?”.



Dojrzewalnia talentów Rozwój współpracowników jest u nas wpisany wprost w strategię biznesową firmy. Jest także częścią naszego modelu kultury organizacyjnej, podobnie jak dobra atmosfera pracy oraz atrakcyjny system wynagrodzeń i benefitów. Tylko połączenie tych elementów zapewni wysokie zaangażowanie pracowników oraz sprawi, że będą chcieli związać się z organizacją na lata.

EWA SĘKOWSKA-WASILEWSKA Talent Development Manager

Wiele firm zastanawia się, jaką drogę obrać, aby pozyskać najlepszych kandydatów na rynku, a następnie z sukcesem rozwijać ich talenty i zatrzymać w organizacji. Warto pa-miętać, że rozwój to nie tylko zdobywanie fachowej wiedzy czy szkolenia zawodowe. W Mars wierzymy, że tylko 10% wiedzy pozyskuje się przez formalne szkolenia. Z własnego doświadczenia płynie 70% wiedzy, a 20% – ze współpracy z innymi.

Holistyczne podejścieBardzo ważne jest holistyczne podejście do rozwoju współ-pracowników i wpisanie tego elementu we wszystkie prowa-dzone działania. W Mars już na etapie rekrutacji wybieramy osoby, które potrafią doskonale pracować w grupie, podzie-lają nasze wartości i wizję biznesu – w końcu w kolejnych latach będziemy budować go wspólnie, więc ważne jest, żebyśmy zmierzali w tym samym kierunku. Dla nas talenty to osoby, które wyróżniają się nie tylko poziomem wiedzy

merytorycznej, ale też chcą rozwijać się w naszej organi-zacji i potrafią o ten rozwój samodzielnie zadbać. Jednak rekrutacja to tylko pierwszy krok do współpracy, która przy zaangażowaniu obu stron może zamienić się w długotrwałą i satysfakcjonującą relację. W Mars w większości rekrutujemy osoby na początku ścieżki zawodowej, którym oferujemy kompleksowe wsparcie i indy-widualne podejście do rozwoju. Ważne jest dla nas nie tylko to, czy osiągną stawiane przed nimi ambitne cele, ale też to, jakimi metodami zdecydują się do nich dojść. Pierwszym krokiem do kariery w Mars jest zazwyczaj program stażowy Mars Business Experience, w czasie którego studenci pod okiem przełożonego realizują projekty wynikające z real-nych potrzeb firmy. Co ciekawe, około 40% menedżerów

Dla nas talenty to osoby, które wyróżniają się nie tylko poziomem wiedzy merytorycznej, ale też chcą rozwijać się w naszej organizacji i potrafią o ten rozwój samodzielnie zadbać.

»



» zaczynało u nas karierę od stażu lub programu rozwojo-wego, więc jest to realna przepustka do pracy w naszej organizacji. Bardziej doświadczonym osobom oferujemy kilkuletni program rozwojowy Mars Leadership, który za-pewnia przemyślany, długofalowy rozwój w organizacji.

Odpowiedzialność za własny rozwójJednym z naszych priorytetów biznesowych jest budowanie zaangażowania współpracowników poprzez kształtowanie środowiska pracy zachęcającego do realizacji ambitnych celów. Naszym współpracownikom mówimy, że nikt nie zadba o ich rozwój zawodowy tak dobrze jak… oni sami. Oczekujemy, że mając wszelkie dostępne narzędzia, będą aktywnie poszukiwać możliwości doskonalenia zawodowego i kształcenia kluczowych kompetencji. Zapewniamy zespo-łowi niezbędne materiały oraz środki i liczymy na to, że zostaną one aktywnie wykorzystane. Wspomaga to kultura otwartej komunikacji, która wspiera wspólne poszukiwanie rozwiązania problemów i dzielenia się wiedzą między naszy-mi współpracownikami na różnych szczeblach organizacji. Często mówimy o sobie jako o organizacji uczącej się.Jest jeszcze jeden element, pozornie niezwiązany bezpo-średnio z planowaniem rozwoju zawodowego współpra-cowników. Wiele firm zapomina, że… pracownicy będą bardziej efektywni, jeśli zachowają równowagę między pracą a życiem osobistym. Dbałość o rozwój, utrzymanie zaangażowania, ciągła praca nad sobą to duży wysiłek, więc warto zadbać o to, żeby pracownicy mieli okazję do naładowania baterii i zatroszczenia się o swój komfort – fizyczny, ale też psychiczny. To długofalowa inwestycja, która zawsze się zwróci.

Marsjański uniwersytetNie należy zapominać, że rozwój to nieustanna praca, zarówno ze strony zatrudnionego, jak i pracodawcy. Aby wysiłek się opłacił, a efekty były jeszcze lepsze, warto roz-

ważyć wzbogacenie programu rozwojowego o rozwiązania spójne dla całej organizacji. Szczególnie w przypadku firm międzynarodowych ważne jest, aby wszyscy pracownicy na świecie mieli równy dostęp do wiedzy. Jednym z narzę-dzi wspierających rozwój naszego zespołu jest platforma szkoleniowa Mars University (tzw. MARS U), która powstała w 2006 r. Dzięki niej współpracownicy na całym świecie mogą w optymalny dla siebie sposób gromadzić wiedzę i nią zarządzać. Na platformie dostępnej online zamieszczamy różnego rodzaju materiały z wielu dziedzin funkcjonalnych, takich jak marketing, finanse czy logistyka. Niezależnie od warsztatów dostępnych online Mars University obejmuje złożone programy szkoleń prowadzonych w formie zajęć teoretycznych, praktycznych warsztatów i sesji coachingo-wych, które pozwalają menedżerom uzyskać oczekiwane przez nas kompetencje. Wszyscy menedżerowie pracują nad rozwojem zdolności przywódczych i interpersonalnych. Natomiast osoby zajmujące najwyższe stanowiska mają dostęp do dedykowanych programów rozwojowych, w ra-mach których mogą poszerzać różne umiejętności związane

z zarządzaniem zespołem, brać udział w indywidualnych spotkaniach z coachem i uczestniczyć w warsztatach kształ-tujących specjalistyczne kompetencje. Dużą wartością jest także budowanie międzynarodowych relacji. Staramy się, by osoby z różnych krajów, niezależnie od tego, skąd pochodzą i jakim językiem posługują się na co dzień, mogły wymieniać się swoimi doświadczeniami i dzielić dobrymi praktykami.Zarządzając zespołem, kierujemy się zasadą, że każda osoba, która osiągnie stawiane przed nią cele, ma realną szansę na awans. Dzięki temu aż 80% stanowisk średniego i wyższego szczebla w firmie obsadzanych jest przez naszych współ-pracowników w drodze wewnętrznej rekrutacji.

Wymierne efektyCzy warto dbać o rozwój pracowników? Każdy specjalista powie, że tak. Jednak czy istnieją wymierne dane, które potwierdzają tę tezę? W Mars zauważamy, że programy rozwojowe w połączeniu z unikalną kulturą organizacyjną sprawiają, że nasi współpracownicy są bardziej zaanga-żowani. Potwierdzają to wyniki prowadzonych przez nas badań opartych na metodologii Gallupa. Stale plasujemy się w czołówce 20% firm, które również mierzą zaangażo-wanie tą metodą. Duża część osób zatrudnionych tuż po studiach zostaje z nami na lata i dorasta wraz z organizacją. Dzięki temu nasi współpracownicy mogą rozwijać ścieżkę kariery w różnorodny sposób, a Mars jest w stanie obsadzać najwyższe stanowiska w oparciu o rekrutację wewnętrzną. Widzimy, że warunki pracy, jakie zapewniamy, przynoszą bardzo dobre efekty i pomagają nam rozwijać biznes.

Dbałość o rozwój, utrzymanie zaangażowania, ciągła praca nad sobą to duży wysiłek, więc warto zadbać o to, żeby pracownicy mieli okazję do zatroszczenia się o swój komfort – fizyczny, ale też psychiczny.

Ewa Sękowska-Wasilewska – Talent Development Manager. Karierę w Mars rozpoczęła jeszcze w czasie studiów, w Dziale Sprzedaży. Następnie związała się z Działem Personalnym, w którym odpowiadała kolejno za employer branding, rekrutację oraz learning & development. Obecnie ze swoim siedmioosobowym zespołem zarządza talentami i programami menedżerskimi. Prowadzi także szkolenia z obszaru sprzedaży.Psycholog, autorka publikacji dotyczących procesu rekrutacji i employer brandingu. Praktyk w dziedzinie rozwoju i zaangażowania współpracowników oraz kreowania i wdrażania kampanii wizerunkowych.

Około 40% menedżerów zaczynało u nas karierę od stażu lub programu rozwojowego, więc jest to realna przepustka do pracy w naszej organizacji.



CZY

WIĘCEJ CZASU NA CHILLOUT

FAJNY KLIMAT MIASTA

WOLNOŚĆLUZIK

1250 GODZIN ROCZNIE W POCIĄGU

TŁOK

OPÓŹNIENIA

SORRY, TAKI MAMY KLIMATPOCIAG

LODZSPRAWDZ

Rekrutacja na stacjiPewnego dnia zadaliśmy sobie pytanie: gdzie się podziały zdolne, doświadczone osoby z branży reklamowej i dlaczego nie jesteśmy w stanie dotrzeć do nich standardowymi metodami rekrutacji? Po szybkim śledztwie, głównie wśród naszego zespołu, znajomych i znajomych znajomych, odkryliśmy, że poszukiwani są w… Warszawie! Część z nich od poniedziałku do piątku siedzi w stolicy, do Łodzi wracając tylko na weekendy. Pozostali codziennie rano wsiadają do pociągu, aby po 9–10 godzinach pracy w Warszawie ruszyć w drogę powrotną. Postanowiliśmy znaleźć ich na stacji.

ANNA STĘPKOWSKA HR Manager

Digital One jest łódzką agencją interaktywną z 15-letnią historią. Specjalizuje się w tworzeniu internetowych kampanii marketingowych dla znanych marek. Obecnie zatrudnia pra-wie 70 osób. W ciągu ostatniego roku nasz zespół powięk-szył się o 30%. Ze względu na liczne projekty poszukiwania doświadczonych pracowników ze specjalistycznymi umie-jętnościami nadal trwają. Jednak standardowymi metodami nie byliśmy w stanie dotrzeć do odpowiednich kandydatów, postawiliśmy więc na niekonwencjonalny sposób rekrutacji. Skoro już wiedzieliśmy, gdzie znaleźć naszą grupę docelową, zadaliśmy sobie kolejne pytanie: jak zwrócić jej uwagę? Spośród wielu pomysłów, które pojawiły się podczas trady-cyjnej burzy mózgów, wybraliśmy ten, który naszym zdaniem najlepiej zaspokajał potrzeby interesujących nas pasażerów. Co może sprawić, że przerwą półsen lub oderwą wzrok od laptopa? Gorąca kawa! A na pewno kawa podawana w nie-standardowym kubku ze skierowanym do nich komunikatem.Po co tyle zamieszania? Ten sektor rynku charakteryzuje się tym, że niewiele osób szuka pracy, to praca musi znaleźć ich. Dlatego postano-wiliśmy zrobić pierwszy krok. Po takiej akcji rekrutacyjnej potencjalni kandydaci od razu wiedzieli, z kim mają do »



MAM DOŚĆ CIĄGŁYCH DOJAZDÓW POCIĄGIEM DO PRACY

WPŁYŃ NA SWOJĄ PRZYSZŁOŚĆ WYBIERZ ŁÓDŹ I PROSTĄ DROGĘ DO CIEKAWEJ PRACY!

JESTEM ZAWODOWO ZWIĄZANY Z REKLAMĄ LUB MEDIAMI.

NIE MAM NIC WSPÓLNEGOZ MEDIAMI POZATELEWIZOREM.

SUPER! W DIGITAL ONE CENIMY DOŚWIADCZENIE, KTÓRYM MOŻESZ SIĘ Z NAMI PODZIELIĆ. CZEKAMY NA TWÓJ KONTAKT.

LUBIĘ WYZWANIAI CHCĘ PRACOWAĆ W FAJNYM MIEJSCU.

ZNAM KOGOŚ, KTO PRACUJE W REKLAMIELUB MEDIACH.

BYĆ MOŻE TWOJE MIEJSCE JEST WŁAŚNIE W DIGITAL ONE. SKONTAKTUJ SIĘ Z NAMI.

ŚWIETNIE SIĘ SKŁADA. MOŻE TO TEJ OSOBY SZUKAMY W DIGITAL ONE. PRZEKAŻ JEJ KONTAKT DO NAS.

POCIĄG TO MÓJ ŻYWIOŁ.. CHCĘ JEŹDZIĆ DALEJ.

JEŚLI ZMIENISZ ZDANIE, SKONTAKTUJ SIĘ Z NAMI.

TAK

NIE

WWW.FACEBOOK.COM/DIGITALONE [email protected]/KARIERA +48 533 320 243

MAM DOŚĆ CIĄGŁYCH DOJAZDÓW POCIĄGIEM DO PRACY

WPŁYŃ NA SWOJĄ PRZYSZŁOŚĆ WYBIERZ ŁÓDŹ I PROSTĄ DROGĘ DO CIEKAWEJ PRACY!

JESTEM ZAWODOWO ZWIĄZANY Z REKLAMĄ LUB MEDIAMI.

NIE MAM NIC WSPÓLNEGOZ MEDIAMI POZATELEWIZOREM.

SUPER! W DIGITAL ONE CENIMY DOŚWIADCZENIE, KTÓRYM MOŻESZ SIĘ Z NAMI PODZIELIĆ. CZEKAMY NA TWÓJ KONTAKT.

LUBIĘ WYZWANIAI CHCĘ PRACOWAĆ W FAJNYM MIEJSCU.

ZNAM KOGOŚ, KTO PRACUJE W REKLAMIELUB MEDIACH.

BYĆ MOŻE TWOJE MIEJSCE JEST WŁAŚNIE W DIGITAL ONE. SKONTAKTUJ SIĘ Z NAMI.

ŚWIETNIE SIĘ SKŁADA. MOŻE TO TEJ OSOBY SZUKAMY W DIGITAL ONE. PRZEKAŻ JEJ KONTAKT DO NAS.

POCIĄG TO MÓJ ŻYWIOŁ.. CHCĘ JEŹDZIĆ DALEJ.

JEŚLI ZMIENISZ ZDANIE, SKONTAKTUJ SIĘ Z NAMI.

TAK

NIE

WWW.FACEBOOK.COM/DIGITALONE [email protected]/KARIERA +48 533 320 243Anna Stępkowska – od ponad roku związana z łódzką agencją interaktywną Digital One, gdzie zajmuje stanowisko HR Managera. Absolwentka psychologii na Uniwersytecie Łódzkim. Zdobywała doświadczenie m.in. w działach marketingu i personalnym w firmie Makro Cash&Carry Polska S.A.

czynienia – z firmą otwartą, z innowacyjnymi pomysłami i po prostu… fajną. Oczekując od ludzi kreatywności, posta-nowiliśmy pokazać, że to również nasza cecha.Dlaczego zamieniać Warszawę na Łódź? Odpowiedź jest bardzo prosta. Policzyliśmy, że każda z osób dojeżdżających pociągiem do Warszawy spędza w podróży około 1250 godzin rocznie. To bardzo dużo czasu, który można wyko-rzystać na wiele ciekawszych sposobów. I to też podkreśla-liśmy w komunikacji. Mieliśmy nadzieję, że modne ostatnio hasło work-life balance, czyli równowaga między życiem zawodowym a prywatnym, zadziała również w przypadku łodzian pracujących w stolicy. Wizja dysponowania swoim czasem nie tylko w weekendy, stabilne zatrudnienie oraz możliwość rozwoju osobistego w takim samym stopniu jak zawodowego są bardzo kuszące. W praktyce przetestowały to już cztery osoby z naszej firmy, które w ostatnim roku

zamieniły Warszawę na Łódź. Jeśli ktoś dobrze czuje się w branży i może pochwalić się sukcesami, to jest w sta-nie znaleźć dobrze płatną i dającą satysfakcję pracę także w swoim mieście.Jakie są efekty tej niestandardowej rekrutacji? Akcja w po-ciągu wywołała niemałe zaskoczenie. Oprócz pysznej, go-rącej kawy pasażerowie dostali garść informacji na temat firmy, które przekazywałam im osobiście. Nikt wcześniej czegoś takiego nie próbował, więc nie wiedzieliśmy, czego się spodziewać, ale wywołaliśmy pozytywne emocje i przede wszystkim zainteresowaliśmy swoimi działaniami. Niektórzy od razu wysyłali e-maile z CV, inni brali wizytówki. Chętnie słuchali i zadawali pytania. Wiele osób dowiedziało się, że jest w Łodzi firma, w której tak samo jak w warszawskich agencjach mogą pracować z ciekawymi klientami, przygotowując nagradzane kampanie.

»



»

Jeszcze w połowie ubiegłego roku home.pl mieściło się w wysłużonym budynku, a pracownicy firmy byli rozsiani po kilku piętrach. – Taki układ utrudniał komunikację, dla-tego postanowiliśmy poszukać nowej przestrzeni. Głów-nym wymogiem było to, żeby wszyscy byli ulokowani na jednym poziomie – zaczyna Anna Miśko, kierownik Zespołu HR. Zdecydowano się wynająć całe piętro w nowoczesnym biurowcu Lastadia w Szczecinie. – Chcieliśmy zaangażować pracowników w proces projektowania nowej siedziby, po-wołaliśmy więc zespół złożony z 30–40 osób. Ochotnicy

Z wizytą u…

home.plopowiadali nam o tym, jak według nich powinno wyglą-dać biuro i co powinno się w nim znaleźć, ale pomysłów było tak dużo i były one na tyle różnorodne, że trudność sprawiało wypracowanie spójnej koncepcji. Ostatecznie projekt trafił pod skrzydła Zespołu HR i został opracowa-ny wspólnie z projektantką wnętrz. Stwierdziliśmy, że po-mieszczenia, chociażby pokoje do pracy cichej, powinny być w odmiennych klimatach, żeby każdy mógł znaleźć miejsce, w którym będzie się dobrze czuł. Przykładowo jedna z sal jest w skandynawskim klimacie, a druga – w stylu vintage.

http://lastadiaoffice.pl/



» Pokój skandynawski to jedno z moich ulubionych miejsc w biurze. Nie dość, że jest jasny i przestronny, to jeszcze ma świetny widok na rzekę i zabytkową część miasta – opowiada Miśko.Firmie zależało również na tym, żeby biuro nie było postrzegane jako „bezduszne i korporacyjne”. – Chcieliśmy, żeby – w nawiązaniu do naszej nazwy – budziło ciepłe skojarzenia i przypominało dom, dlatego nie zamówiliśmy całego wyposażenia u jednego producenta, choć tak pewnie byłoby najprościej, ale każdy mebel czy element wystroju znajdowaliśmy sami – mówi kierownik Zespołu HR. Dział Obsługi Klienta, czyli osoby pracujące na infolinii, zajmuje typowy open space. Pozostali pracownicy są rozmieszczeni w 10–12-osobowych pokojach, z których największy ma 60 m². – Wcześniej pokoje były 5–6-osobowe, więc taka zmiana u niektórych rodziła bunt. Ale z perspektywy czasu praktycznie wszyscy dostrze-gają zalety takiego rozwiązania, chociażby lepszą możliwość współpracy. Osoby zaangażowane w dany projekt zajmują jeden pokój i mogą na bieżąco załatwiać sprawy. To pozytywnie wpływa na efektywność pracy – komentuje kierownik Ze-społu HR. – Dużą rolę odgrywa też wspólna przestrzeń – jadalnia, lobby, w którym stoi kawa, czy sala z piłkarzykami. Ludzie częściej ze sobą rozmawiają i poznają osoby z innych działów. Stali się bardziej otwarci, a to jedna z naszych firmowych wartości – dodaje nasza rozmówczyni.W biurze pracuje obecnie 250 osób. Miejsce znajdzie się dla kolejnych stu.

A.T.

employerbrandingconsultantsmjcc

Skutecznie budujemywizerunek pracodawców

[email protected] 550 534 www.mjcc.pl


www.mjcc.pl

Recruiting & HR

Magazyn Employer Branding Q4 2014