REMUNERAÇÕES E RECOMPENSAS: A sua empresa remunera de forma adequada os colaboradores? PARTE 2

04 Como estruturar uma política de

remuneração eficaz

04 Introdução

06 Definição clara dos objetivos

06 Escolha da política de

remunerações e incentivos

07 Seleção das componentes

remuneratórias

19 Questões fiscais a ter em conta

22 Conclusão

ÍNDICE

UWU ACCOUNTING - REMUNERAÇÕES E RECOMPENSAS 3

Conforme vimos na semana passada, uma política de remuneração ou sistema

de recompensas é o conjunto de instrumentos que constituem a contrapartida

para os colaboradores relativamente à sua contribuição para os resultados da

empresa.

Deverá apresentar as seguintes características-base:

• Coerência dos vários componentes remuneratórios ou de recompensa;

• Alinhamento com os objetivos estratégicos da empresa;

• Atribuição deve basear-se em critérios claros de desempenho e

contribuição para os resultados do negócio;

• Constituir uma fonte de motivação e produtividade para os colaboradores.

Quando se parte para a estruturação de um sistema de recompensas,

temos que ter em conta desde logo a cultura das empresa, nomeadamente

a personalidade e os comportamentos da generalidade dos colaboradores, o

estilo de liderança e, acima de tudo, os seus objetivos estratégicos. Para tornar

possível o equilíbrio entre o sistema de recompensas, os objetivos estratégicos

e a cultura empresarial, as empresas deverão assentar a política remuneratória

no seguinte:

1.Definiçãoclaradosobjetivos

2. Escolha da política de remunerações e incentivos

3. Seleção das componentes remuneratórias

Introdução

UWU ACCOUNTING - REMUNERAÇÕES E RECOMPENSAS - PARTE 2 5

Definição clara dos objetivos

Umsistemaderecompensaseficazdeveráperseguirquatrometas

fundamentais:

• Atração e retenção dos melhores colaboradores - um bom sistema de

recompensas atrai os melhores talentos e permite que os que já estão na

empresa tenham vontade de permanecer nos seus cargos, o que

atualmenteécadavezmaisdifícil,dadaagranderotatividadedepessoal

nas empresas;

• Motivação e Produtividade-osindivíduosvalorizamasrecompensaspelo

trabalho que desenvolvem, o que os motiva para o desempenho de novas

tarefas e para o cumprimento dos objetivos da empresa;

• Definição da hierarquia-oplanoderemuneraçõesdefineereforçacada

um dos níveis da hierarquia de uma empresa;

• Cultura organizacional -aformacomoosprofissionaissãoremunerados

eascaracterísticasquesãovalorizadasajudamaconstruiracultura

deumaempresa;asrecompensaspodemvalorizarmaisacriatividade,a

inovação ou determinadas competências em cada colaborador.

Escolha da política de remunerações e incentivos

De acordo com cada tipo de empresa, com a envolvente e com a cultura

organizacionalespecíficas,umaorganizaçãopoderáescolherentreas

seguintes opções de política de remunerações:

• Recompensas por cargo - incluem o salário, os benefícios adicionais e os

símbolos de estatuto. É avaliado o cargo, não o desempenho do seu titular;


• Recompensas baseadas no desempenho ou na antiguidade - é um

sistema de recompensas baseado no mérito (pelo desempenho ou pelo

número de anos de permanência na empresa);

• Centralização ou descentralização-agestãocentralizadaconsistenuma

revisão periódica, feita por um conjunto de peritos, dos salários, benefícios

ousímbolosdeestatuto;seaempresaoptarporumagestãodescentralizada,

então dá autonomia aos gestores de linha para aplicaram e reverem o sistema

de recompensas do seu departamento da forma que acharem conveniente e

justa; caso contrário, as decisões serão sempre tomadas ao nível central;

• Sistema de recompensas igualitário ou hierárquico-ahierarquização

da política de recompensas estabelece uma estreita relação entre o valor da

remuneração e o cargo que os colaboradores ocupam na hierarquia; este tipo

de política reforça as relações de poder e cria um clima de diferenciação a

nível do estatuto e de poder de cada elemento da empresa.

Obviamente, estes tipos de políticas não são mutuamente exclusivos. Eles

podem complementar-se, de acordo com o tipo de estratégia, estrutura

organizacionalesistemaderecompensas,adequando-sedaformamais

apropriada à realidade concreta da empresa.

Seleção das componentes remuneratórias

A remuneração global de um colaborador poderá ser constituída pelos 3

componentes seguintes, sendo que a proporção de cada um irá variar em

funçãodarealidadeconcretadecadaorganização:

a) Remuneração base (salário mensal; subsídio de refeição)

b) Incentivos salariais (bónus, participação nos lucros, etc.)

c) Benefícios (seguro de vida, seguro saúde, etc.)


A construção do plano de remuneração base requer certos cuidados.

Desde logo existem vários aspetos legais que a empresa não poderá descurar.

Constate-se, a título de exemplo, duas situações: os valores de retribuição

mensaldasdiversascategoriasprofissionaisestádefinidoporlei,normalmente

pelas Convenções Coletivas de Trabalho; por outro lado, existem direitos

atribuídos legalmente, para além da remuneração base, que a empresa terá

que proporcionar aos seus colaboradores – veja-se o subsídio de refeição.

Por seu lado, porque entre as três componentes é a única de caráter

obrigatório, apresenta um grau de sensibilidade maior, tendo um forte

impactonaspessoasenodesempenhodaorganizaçãopelosseusefeitose

consequências.

Odesenhodosistemaderemuneraçãooferece2desafiosprincipais:a)deve

capacitaraorganizaçãoparaalcançarosseusobjetivosestratégicos;temque

sermoldadoeajustadoàscaracterísticasúnicasdaorganizaçãoedoambiente

externo que a envolve.


Remuneração base

Vejamos então alguns critérios a ter em conta na construção de um plano de

remuneração:

I. Equilíbrio Interno e Equilíbrio Externo:

a.teremcontaajustiçadistributivasalarialdentrodaorganização-as

pessoas estarão satisfeitas quando percebem que são pagas

equitativamente em relação aos colegas com trabalho similar;

b.observarosaláriopagopelomercadodetrabalho–fixarsalários

conformeasocupaçõessimilaresdeoutrasorganizaçõesdomesmo

ramo de atividade;

II. Remuneração fixa ou remuneração variável - a remuneração pode

serpaganumabasefixaoupodevariarconformecritériospreviamente

estabelecidoscomometaselucrosdaorganização;tenhaematenção

que, legalmente, não é possível ter uma remuneração totalmente

variável;

III. Desempenho ou antiguidade:

a.aremuneraçãopodeenfatizarodesempenhoeremunerá-lodeacordo

com as contribuições individuais ou de grupo (ganho baseado em

unidadesproduzidas,comissõesdevendas,prémiosporreduçãode

custos, bónus por atendimento perfeito ao cliente, pagamento de

mérito baseado na avaliação de desempenho);

b. A remuneração por antiguidade proporciona um salário em função do

cargo, acrescido de um valor adicional pelos anos de trabalho na

empresa;


IV. Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa - A compensação

podefocalizar-senocargo,ounosconhecimentosecompetênciasda

pessoa; o sistema tradicional privilegia o salário pela remuneração do

cargo e não como o colaborador o desempenha. O cargo representa

a unidade de análise para se determinar a estrutura salarial, ou seja, é

o cargo de interessa e não o seu ocupante; este tipo de critério funciona

bem quando:

a. Os cargos mantém-se ao longo do tempo (não são variáveis);

b. A tecnologia é estável;

c. A rotatividade é baixa;

d. Os colaboradores recebem formação intensiva sobre as tarefas;

e.Oscargossãopadronizadosnomercadodetrabalho;

f. As pessoas desejam crescer através de promoções na carreira.

O sistema de remuneração baseada nas competências baseia-se nos

talentos que as pessoas possuem e que aplicam às várias tarefas e situações;

aremuneraçãoaumentanamedidaemqueapessoasetornecapazde

desempenhar mais atividades com sucesso. É indicada quando:

a. A força de trabalho é educada e possui capacidade e vontade de

aprender novas tarefas;

b. Atecnologiaeaestruturaorganizacionalmudamconstantemente;

c. A oportunidade para mobilidade vertical são limitadas;

d. Aparticipaçãoeoespíritodeequipesãoencorajadosnaorganização;

e. Os custos de rotatividade e absenteísmo em termos de perdas de

produção são elevados.


V. Igualdade ou Elitismo

a. Igualdade - a remuneração pode incluir o maior número possível

de colaboradores sob o mesmo sistema de remuneração; todos os

colaboradores participam do mesmo sistema de remuneração e os

planosdeparticipaçãonosresultadosfixamamesmapercentagempara

todososfuncionários,dotopoatéabasedaorganização;

b. Elitismo - A remuneração estabelece diferentes planos conforme os

níveishierárquicosougruposdefuncionários;costumaserutilizadaem

organizaçõesmaisantigas,bemestabelecidasnomercadoecom

pequena competitividade. O elitismo reforça a tradicional hierarquia

daorganização.

OsistemadeIgualdadeéatendênciaatual,umavezqueneste,sedá

poucaimportânciaaosníveishierárquicos,proporcionandoflexibilidadee

encorajando o maior relacionamento entre níveis e a cooperação entre os

colaboradores.

VI. Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado - Os

funcionários podem ser remunerados num nível abaixo ou acima do

mercadodetrabalho.Estaescolhaafetaoscustosdaorganizaçãoea

satisfação dos trabalhadores.

Adecisãodepagarabaixodomercadoécomumemorganizações

pequenas,jovensenãosindicalizadas,equeoperamemáreas

económicas pouco desenvolvidas.

Adecisãodepagaracimadomercadoécomumemorganizaçõesque

procuramreteremotivarosseuscolaboradoreseminimizaroscustosde

rotatividade e absentismo.


VII. Prémios monetários ou prémios não-monetários - O plano de

remuneraçãopodeenfatizarcolaboradoresmotivadosatravésde

recompensas monetárias (salários, prémios salariais, etc.), ou pode

basear-se em recompensas não-monetárias como trabalhos mais

interessantes ou segurança no emprego.

Prémios monetários são pagos em dinheiro e reforçam a responsabilidade e o

alcanceindividualdosobjetivos.Predominamemorganizações:

• com pouca segurança no emprego;

•quevalorizammaisasvendasdoqueoserviçoaoconsumidor;

•quepossuemumclimainternocompetitivoemvezdecomprometimento

ocolaboradoraolongoprazo.

Prémios não-monetários reforçam o comprometimento dos funcionários

comaorganização.Sãointangíveiseincluemtrabalhointeressantee

reconhecimento público. Podem ser transformados em dinheiro no futuro

(aquisição de ações da empresa e planos de pensões).

VIII. Remuneração aberta ou remuneração confidencial

• Remuneração aberta – todos os colaboradores têm acesso às

informações sobre a remuneração dos restantes colegas e como as

decisões salariais são tomadas; este tipo de remuneração é mais bem-

sucedidanasorganizaçõescomgrandeenvolvimentodosfuncionáriose

comumculturaorganizacionaldeigualdadequepromoveaconfiançae

o comprometimento;

• Remuneração confidencial – o acesso às informações sobre

remuneração é evitado entre os funcionários.


IX. Centralização ou descentralização das decisões salariais - as decisões

sobre remuneração podem ser controladas num órgão central ou podem

serdelegadasaosgestoresdasunidadesorganizacionais:

• Sistema centralizado – as decisões são tomadas e controladas

geralmente no Departamento de Recursos Humanos; é apropriado

quandoaorganizaçãoconsideraprudenteatribuiraresponsabilidade

a especialistas pelos registos e controlos, pesquisas salariais e

administraçãodebenefíciosparaenfrentardesafioslegaiselaborais.

• Sistema descentralizado – as decisões são delegadas aos gestores

intermédios;odepartamentodeRHapenasdefineaspolíticase

forneceasdiretrizesgerais,monitorizandoaaplicaçãodasmesmas;

éapropriadoquandoaorganizaçãopretendedarautonomiaa

cadaumadesuasunidadesoperacionais.Nestesistema,afilosofia

de remuneração é corporativa, mas os padrões de desempenho e de

incentivos podem variar de uma unidade para outra; ex.: uma unidade

(fábrica) mede o desempenho de um colaborador através de critérios

de produtividade, custos e segurança, enquanto outra unidade

(Vendas) usa critérios como volume de vendas e geração de novas

vendas;todavia,paraautilizaçãodestesistema,osgestores

intermédios necessitam possuir formação adequada de modo a

estarem devidamente capacitados para este grau de autonomia.


Incentivos salariais

Nãobastaremuneraraspessoaspeloseutempodedicadoàorganização.

Isto é obviamente fundamental, mas na grande maioria dos casos mostra-se

insuficiente.Éimportanteincentivardeformacontínuaoscolaboradoresa

fazeromelhorpossível,aultrapassaremodesempenhoatualeaalcançarem

metas e resultados com patamares de exigência sempre mais elevados.

O que se pretende então com os incentivos? Quase sempre é incentivar o

atingir de objetivos e obtenção de resultados. E o foco? No desempenho do

cargo ou na oferta de competências individuais. A recompensa ou incentivo é

umagratificação,tangívelouintangível(salário,benefícios,reconhecimento,

promoções, prémios, etc.), em troca da qual as pessoas se tornam membros

daorganização,contribuindocomtempo,dedicação,eesforço.

Todas as empresas necessitam de procurar o equilíbrio de “incentivos vs

contribuições”.Oquesignificaesteequilíbrio?Aspessoaseaorganização

estão comprometidas num sistema de relações de intercâmbio: as pessoas

contribuemparaaOrganização,enquantoqueestaretornacomincentivos.

Desta forma:

a)Paraaspessoas,ascontribuiçõesqueelasfazemàorganização

representam investimentos pessoais que devem proporcionar certos

retornos na forma de incentivos;

b)Paraaorganização,osincentivosrepresentaminvestimentosque

também devem proporcionar retornos na forma de contribuições das

pessoas.

Alguns exemplos de Incentivos poderão ser: remuneração variável, bónus

monetários anuais, bónus em forma de participação no capital da empresa,

opções de compra de ações da empresa em condições especiais.


BenefíciosOferecer benefícios aos colaboradores é uma outra forma de os

recompensar.Estetipoderecompensainfluenciafortementeonívelde

qualidadedevidanaorganização.Osbenefíciospoderãoser:assistência

médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, planos

depensãoereforma,automóvel,casa,escolaoucrecheparaosfilhos,

cartão de crédito, viagens e estadias em período de férias. Os benefícios

de caráter social estão por norma intimamente relacionados com políticas

responsabilidadesocialdaorganização.

Questões fiscais a ter em conta

Pela sua crescente importância, quer para as empresas, quer para os

próprios colaboradores, consideramos importante incluir aqui uma breve

abordagemàsquestõesfiscais,maisconcretamenteàtributação(IRSe

Segurança Social) das diferentes formas de remunerações, incentivos e

benefícios. Trata-se apenas de uma visão muito geral. Para informação mais

detalhada não hesite em nos contactar.


http://uwu.pt/index.php/pt/contactos

Tributação Isenção Tributação Isenção

X - X -

X - mínimo de 1 IAS (1) -

-até 5% da remuneração

mensal-

até 5% da remuneração mensal

Diretores - até €69,19/dia - até €69,19/dia

Outros - até €50,20/dia - até €50,20/dia

Diretores - até €100,24/dia - até €100,24/dia

Outros - até €89,35/dia - até €89,35/dia

- até €0,36/Km - até €0,36/Km

X (2) - X (2) -

X - X -

X(<= € 134.675,43) e (tx>=

65%*Tx.BCE )- -

X - X -

X (3) taxa juro > = taxa referência

- -

X - X (4) -

X - X -

X - X -

-até (Rem. média dos

últimos 12 meses)*anos trabalho (5)

-até (Rem. média dos

últimos 12 meses )*anos trabalho (5)

X - - X

X - X -

X - - X

X - - X (6)

- até €4,27/dia - até €4,27/dia

- até €6,83/dia - até €6,83/dia

X - X -

X - - X

- X X (7) -

Vales de refeição

Subsídio de renda

Subsídio da Empresa (doença, educação...)

Subsídio doença, pago pela Segurança Social

Pagamento cessação contrato de trabalho

Pensão reforma, complem. Empresa / Seg. Social

Pré-reformas

Seguros de reforma

Planos de compra de ações

Subsídio de refeição

Empréstimos concedidos pela Empresa – à habitação própria

Empréstimos concedidos por outra entidade – juros são suportados pela empresa (na totalidade ou em parte)

Empréstimos concedidos pela Empresa – outros

Gratificações extraordinárias/gratificações de balanço

Horas extraordinárias / gratificações regulares

Isenção de horário de trabalho / diuturnidades

Abono para falhas

Ajudas de custo para deslocações em Portugal

Ajudas de custo para deslocações no estrangeiro

Carro próprio - pagamento de km's

Carro de serviço - aquisição / utilização particular

Despesas de viagem não conexas com a atividade

IRS SEGURANÇA SOCIAL

Descrição

Vencimentos, subsídios de férias e Natal, comissões

Órgãos sociais


(1) Indexante de Apoio Social (IAS) para 2014: €419,22.

(2)Obenefíciodecorrentedautilizaçãopessoalapenasestásujeitoatributaçãoquando

exista acordo escrito. Para efeitos de sujeição a contribuições para a Segurança Social são

exigidas condições adicionais.

(3)Ataxadereferênciaaindanãofoifixada.

(4) Os montantes atribuídos aos trabalhadores a título de participação nos lucros das

empresas estão sujeitos a contribuições para a Segurança Social. Contudo esta sujeição só

entrará em vigor quando for regulamentada, o que não deverá ocorrer antes de 2014.

(5) Tratando-se de gestor, administrador, gerente de pessoa coletiva, gerente público

ou representante de estabelecimento estável de entidade não residente, os montantes

recebidos pela cessação do vínculo laboral são sujeitos a tributação na sua totalidade.

Relativamente à Segurança Social, não constituem base de incidência a compensação por

cessação do contrato de trabalho no caso de despedimento coletivo; por extinção do posto

de trabalho, por inadaptação; por não concessão de aviso prévio; por caducidade; por

resoluçãoporpartedotrabalhador;porcessaçãoantesdefindooprazoconvencionaldo

contratodetrabalhoaprazo.

(6) Desde que os benefícios do plano de ações não seja pago em dinheiro.

(7) Nos termos do Art 117.º da Lei n.º 66.º-B/2012 os subsídios de doença são sujeitos a

uma contribuição de 5% sobre o montante do subsídio concedido, exceto se o subsídio se

referir a um período de incapacidade temporária inferior ou igual a 30 dias.


ConclusãoA realidade empresarial portuguesa apresenta efetivamente características

próprias. Estruturalmente, observamos desde logo uma proliferação de

empresasdereduzidadimensão,bemcomoumnívelrelativamentebaixode

competências de gestão, sem esquecer o nível médio dos salários bem abaixo

damédiaeuropeia.Conjunturalmente,assistimosagrandesdificuldadesdas

empresas portuguesas em lidarem com a crise económica atual, visto grande

parte delas estarem focadas apenas no mercado interno, mercado esse que

sofreu nos últimos anos uma considerável quebra no consumo.

Odesafioparaosgestoreséenorme.Eseopoderemosdizerparaagestão

deumaformageral,pormaioriaderazãoodevemosafirmarparaagestãode

recursoshumanos,nomeadamentenadefiniçãodaspolíticasderemuneração

eincentivosdoscolaboradores.Talvezcomonunca,éfundamentalreter

osmelhorestalentose/ourecrutarosmaiscapazes.Simultaneamente,

as restrições orçamentais são uma realidade indiscutível do nosso tecido

empresarial, e que afeta sobretudo as micro e pequenas empresas, cuja

capacidade de endividamento está em níveis mínimos. Para concluir, devemos

relembrar que o objetivo fundamental de um sistema remuneratório é

potenciar a produtividade, através da motivação e do empenho. Ora, mesmo

em tempos de crise, se as escolhas e as decisões do gestor se basearem

em critérios claros e justos, muito provavelmente a equipa sentir-se-á

suficientementemotivadaparadaroseumelhoremproldaempresa,dando

corpoàmáxima“Oqueémelhorparaaorganizaçãoémelhorparamim”.


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