45

Оптимальное решение в любой ситуации

Менеджмент

Личная эффективность заведующей аптекой, или пара слов о тайм-менеджменте

Поговорим о личной эффективности руководителя аптечного учреждения и о таком перспективном, но, к сожалению, крайне редко полноценно используемом инструменте, как тайм-менеджмент. Конечно, в рамках одной публикации нельзя рассмотреть даже малую часть приемов и техник тайм-менеджмента. Однако можно выделить основы, на которые опирается весь процесс эффективного использования времени и с помощью которых можно в разы повысить личную эффективность.

понятие личной эффективности не имеет ясных границ: бок о бок с эффек-тивностью соседствуют не менее слож-ные для восприятия термины «результа-тивность» и «продуктивность». Руководи-тели и топ-менеджеры подчас используют эти слова в качестве синонимов, хотя, ко-нечно, все три термина, несмотря на тес-ную взаимосвязь, подразумевают под со-бой совершенно различную информаци-онную нагрузку.

в любой коммерческой деятельно-сти, в т. ч. и деятельности аптечного учреждения, системообразующее яв-ление – результат. Руководитель апте-ки обязан выдавать результат, который, как правило, формулируется в виде не-кой запланированной цели, на дости-жение которой и направлены основ-ные усилия.

для достижения запланированной це-ли понадобится выполнить какие-то зада-чи, принять какие-то решения, совершить

какие-то действия и проявить какую-то активность, которые суммарно и выльют-ся в ожидаемый результат. то есть, по су-ти, предстоит пройти путь из точки а (от-правная точка на момент планирования) в точку Б (точка, в которой результат бу-дет достигнут).

самый короткий путь – это отрезок между точками. но согласитесь, что су-ществует и бесконечное множество иных путей, проходящих по ломаным линиям и то приближающих нас к достижению результата, то стремительно отбрасываю-щих назад, а то и вовсе ставящих резуль-тат под сомнение.

таким образом, результат может быть достигнут кратчайшим путем (как прави-ло, это и путь наименьшего сопротив-ления). и абсолютно такой же результат может быть достигнут путем малообъ-яснимых с точки зрения целесообраз-ности метаний и смены направлений – по длинному тернистому пути и с мак-

ШуЛьга я.С., бизнес-тренер, консультант

46

№ 2, 2015

симальной затратой всех возможных ре-сурсов.

Личная эффек-тивность руково-дителя – умение достичь поставлен-ной цели и выдать

результат с наименьшими затратами ре-сурсной базы, т. е. пройти путь из точки а в точку Б по оптимальному маршру-ту, что делает результат действительно ценным, значимым и обеспечивающим успех коммерческой деятельности.

в арсенале руководителя имеются ин-струменты, гарантирующие прохождение указанного пути с минимальными затра-тами ресурсов и энергии. один из таких инструментов – тайм-менеджмент, т. е. система управления временем, позволя-ющая руководителю аптечного учреж-дения повысить личную эффективность. Без  капли преувеличения – это инст-румент № 1.

тайм-менеджмент содержит целый на-бор техник, приемов и методик для опти-мизации использования самого ценно-го, но и самого недооцененного ресур-са – времени.

Более того, техники и приемы тайм-менеджмента достаточно гибки и значи-тельная их часть может быть легко и ор-ганично внедрена в абсолютно любой

рабочий процесс независимо от произ-водственной и прочей специфики.

Основы управления временем

1 Время – это самый ценный и самый недооцененный ресурс. начинать изу-чать и внедрять приемы тайм-менеджмента необходимо с осознания именно этой ве-ликой истины. никому и никогда не по-лучится воспользоваться всеми преиму-ществами тайм-менеджмента без пони-мания того, что не было и не будет более ценного ресурса, чем время!

кстати, широко известная народная мудрость о том, что «время – это день-ги», как раз и вводит в заблуждение мно-гих представителей социума и, как ни пе-чально, многих представителей руково-дящего звена.

сегодня время – это не деньги! вре-мя – гораздо ценнее, чем деньги. время – это жизнь. Что для любого человека цен-нее – собственная жизнь или некая сум-ма денег? ответ очевиден.

и, кстати, абсолютно несправедливо и нелогично сравнивать восполнимый и воспроизводимый финансовый ресурс с абсолютно невосполнимым. в отличие от времени денежная масса и в мире, и в стране только увеличивается, в то время как жизнь с каждым днем, с каж-дой минутой, с каждой секундой стано-вится короче.

деньги можно заработать, накопить, занять и даже украсть (не советуем!), но вы не сможете проделать то же самое со временем. вы не сможете прибавить себе ни одной минуты дополнительного вре-мени сверх того, что имеется в сутках. вы можете легко потратить и потерять свое время, но вы никогда не сможете его на-копить и найти.

в денежно-временно 2м аспекте и ле-жит основная подмена ценностей: мы ча-

Сегодня существует огромное количество про-фессиональной литературы и публикаций о тайм-менеджменте, вышедших из под пера как россий-ских, так и зарубежных экспертов. И хотя бы одна достойная книга, посвященная тайм-менеджменту, просто обязана быть в библиотеке, а еще лучше – в голове любого руководителя.

пОлезный сОвет

Результат может быть достигнут с затратой такого количества ре-сурсов, которые полностью сведут до нулевых значений ценность до-стигнутого.

!

47

Менеджмент

ще ценим время меньше, чем деньги, и в лучшем случае говорим, что время – это и есть деньги. но это не так. вре-мя бесценно, но осознание этого факта появляется, как правило, в весьма пре-клонном возрасте.

Более того, термин «тайм-менедж мент» дословно переводится на русский язык как «управление временем», что уже в корне неверно. время течет абсолютно незави-симо от деятельности индивидуума, время нельзя поставить на паузу. если быть точ-ным, то временем невозможно управлять: можно лишь обеспечить его эффективное использование. время – это жизнь. и я на-деюсь, что смог убедить вас в этом.2 гарантия увеличения личной эф-

фективности абсолютно любого ру-ководителя – беспощадная борьба с хронофагами. Хронофаг – это то, что заставляет руководителя пройти путь между точками а и Б не по прямому от-резку между ними, а по максимально не-эффективному, тернистому и извилисто-му пути. кстати, нередко хронофаг при-нимает и человеческий облик.

Хронофаги могут быть очевидными, по-нятными и заметными невооруженным гла-зом. к примеру, привычка проверять почту каждые четверть часа или встроенные в те-лефон мессенджеры, отвлекающие звон-ки, незапланированные визиты медицин-ских представителей и многое другое, что заставляет отвлекаться и прерывать ис-полнение важнейших производственных задач. нет-нет, конечно, с медицинскими представителями работать необходимо, но, как показывает практика, в подавляю-щем большинстве аптечных учреждений встреча с заведующей происходит тогда, когда удобно медпреду, а не заведующей…

помимо очевидных хронофагов, с которыми легко бороться, существуют и более коварные – они или органично встроены в процесс исполнения произ-

водственных задач, или даже являются ча-стью этого процесса, а иногда и особен-ностью личности самого руководителя.

перечислим несколько наиболее ко-варных, но весьма распространенных хронофагов, и надеюсь, что представ-ленный список заставит вас, уважаемый руководитель, увидеть чуть больше оче-видного!

Излишний перфекционизмв целом перфекционизм – по-

зитивное качество для любого ру-ководителя, и, конечно, быть ру-ководителем-перфекционистом гораздо лучше, чем руководи-телем безответственным.

однако нередко перфек-ционизм обретает гипер-трофированные формы. причины этого могут быть самыми различными – от ис-креннего стремления изме-нить мир к лучшему вплоть до не уверенности в собственных силах, боязни ударить в грязь лицом или подвергнуться критике.

пределов совершенства не наблю-дается, и можно бесконечно улучшать процессы, сервис, да и вообще все что угодно… тем не менее одна из глав-ных ловушек гипертрофированного пер-фекционизма заключается в том, что для выполнения какого-либо процесса с нуля и до твердой оценки в «пять с минусом» нередко требуется гораздо меньше вре-мени и усилий, чем для дальнейшей шли-фовки этого же процесса до оценки «пять с плюсом». зависимость в данном случае, увы, не всегда линейная.

Ручное управление предприятиемдостаточно распространенный хроно-

фаг. причины сосредоточения всей пол-ноты власти в одних руках самые различ-

Хронофаг – это лю-бая активность, собы-тие, процесс, приво-дящие к нецелевому расходованию вре-мени.

глоссарий

Быстро –

это медлен

но,

но не

отвлекаясь

48

№ 2, 2015

ные: неумение руководителя делегиро-вать задачи подчиненным; опасение, что персонал сможет «отобрать» власть; убежденность в бездарности и неспо-собности коллектива выполнять хоть сколько-нибудь ответственную работу; эффективное противодействие со сто-роны коллектива, нежелающего брать на себя и малую толику ответственности.

возможны и еще пара десятков при-чин, благодаря которым на предприятии осуществляется ручное управление. тем не менее ситуация, когда самая незначи-тельная бумажка, самое малозначимое ре-шение требуют согласования лично с руко-водителем – не такое уж и редкое явление.

стоит ли упоминать о том, что руково-дитель, осуществляющий ручное управ-ление, трудится в извечных авралах, пере-работках и не имеет четкой расстановки приоритетов в отношении исполняемых задач? в итоге – нерациональное исполь-зования времени и низкий уровень лич-ной эффективности.

Реактивное управление предприятиемМногие производственные пробле-

мы или просто «сложные задачи и про-цессы» легко предска-

зуемы и прогнози-руемы. однако при этом руководитель предприятия не принимает никаких мер по предотвра-

щению или хотя бы по подготовке к воз-можным и ожидаемым производствен-ным проблемам.

один известный эксперт сказал, что ре-активное управление – не иначе как «ту-шение пожара». нередко в основе такого управления лежит полное или частичное отсутствие планирования деятельности и расстановки приоритетов, а то и аб-солютная безответственность руководи-теля.

Реактивное управление предусматри-вает полное или почти полное бездей-ствие до того момента, пока не возник-нет катастрофической угрозы всему биз-несу или отдельным бизнес-процессам.

Хронический авралаврал более-менее регулярно вме-

шивается в деятельность любого руково-дителя аптеки или аптечной сети. и это абсолютно нормальный процесс, сим-волизирующий кипучую жизнь бизне-са. однако многие руководители посто-янно работают в условиях хроническо-го аврала.

причин «хронизации» аврала много: это и нежелание делиться полномочия-ми, и низкая самоорганизованность, а по-рою действительно огромные объемы производственных задач.

некоторым руководителям нравит-ся находиться в режиме хронического аврала, и они не предпринимают абсо-лютно никаких усилий по выходу из та-кого состояния. с одной стороны, та-кой человек не выглядит бездельником в глазах окружающих. с другой стороны, приятно создавать имидж сверх занятого и востребованного представителя соци-ума, полностью отрабатывающего свою зарплату.

тем не менее деятельность в режиме хронического аврала не может быть эф-фективной. организм человека не спо-

В одной из аптек круп-нейшей сетевой структу-ры фармацевты жаловались мне, что «если имел место пролет мухи по аптечно-му учреждению, то можно

не сомневаться, что марш-рут был согласован лично с заведующей, а у летающе-го объекта есть соответству-ющая бумага с подписью и печатью».

Комментарий автора

На «тушение пожара» придет-ся затратить значительно больше времени, чем на профилактиче-ские мероприятия.

!

49

Менеджмент

собен длительно находиться на пике мо-билизации и отдачи всех внутренних ресурсов: компенсаторные, тормозные процессы не заставят ждать себя долго! и, разумеется, говорить об оптимальном использовании временно го ресурса при осуществлении деятельности в режиме хронического аврала абсолютно не при-ходится.

Отсутствие системы принятия решений

отсутствие системы принятия ре-шений выражается, как правило, в двух крайностях. во-первых, это необду-манные и скоропалительные решения, принятые, что называется, на лету. к сожалению, безошибочной интуици-ей, позволяющей принимать мгновен-ные и правильные решения на уровне инстинктов, обладает весьма малая часть по пуляции. в итоге – неэффектив-ность бизнес-процессов, необходимость корректировать, а то и полностью ме-нять поспешно принятые решения. оче-видно, что расход личного времени ру-ководителя, да и вообще ущерб от по-добных стремительных и необдуманных действий гораздо больше, чем было сэко-номлено на «скорости».

другая крайность – чрезмерная мед-лительность в принятии решений, кото-рая может быть как следствием управ-ленческой слабости руководителя, так и чрезмерного изучения проблемы и сбо-ра всей полноты информации. тем не ме-нее затягивание решений также весьма серьезно влияет на эффективность ком-мерческой деятельности. это один из распространенных, но неочевидных хро-нофагов.

Отсутствие опыта и багажа знанийэтот этап проходят практически все

молодые руководители или руководи-

тели на самом старте своей карьеры. дело в том, что все «необычные» про-блемы и «нестандартные» производ-ственные задачи, возникающие перед руководителем, как правило, необычны и нестандарт ны в значительно меньшей степени, чем предполагает «молодой» управленец. скорее всего, кто-то эти или подобные необычные и нестандартные задачи уже успешно решал и даже делил-ся с коллегами опытом.

и, скорее всего, в литерат уре и иных информационных источни-ках описание подобных задач с набо-ром оптимальных решений уже име-ется. но начинающий руководитель не знает или не догадывается об этом и идет путем проб и ошибок: ставит эксперименты, ищет решения, оши-бается, снова ставит эксперименты и т. д. он самостоятельно обре-тает знания и впитыва-ет пропис ные исти-ны по мотивации и д е л е г и р о в а -нию, менедж мен-ту и маркетингу.

в то же время простые, эффектив-ные решения и инстру-менты давно описаны, про-тестированы – остается только их применить. стоит ли акцентировать внимание, что неудачный собственный опыт, может быть, и не самое страшное в жизни, но время, драгоценное время явно расходуется бездарно...

Отсутствие приоритетов в выполнении производственных задач

если говорить о приорите-тах, на память сразу же приходит всем известная матрица эйзенха-уэра, описанная в любом учебни-

«Человек, который понапрасну теряет время, сам не замечает, как стареет»И. Шварц «Сказка о потерянном времени»

50

№ 2, 2015

ке по тайм-менеджменту и позволяю-щая легко ранжировать производствен-ные задачи.

в условиях отсутствия ранжирования производственных задач по приоритет-ности они исполняются не по принципу «важности и срочности», а по принципу «хочется – не хочется».

кстати, в изложении одного из пре-зидентов сШа, одним из распростра-ненных хронофагов, беззастенчиво поглощающим драгоценное время, как раз и является полное или частич-ное отсутствие расстановки приори-тетов.

и еще одно интереснейшее наблюде-ние: чем больше времени отведено на вы-полнение какой-либо задачи, тем боль-ше вероятность, что она будет принята к исполнению в самый последний момент. напоминает чем-то студенчество, когда в ночь перед экзаменом предстоит изу-чить весь учебник, который за весь се-местр открывался чуть менее чем один раз.

таким образом, важные и срочные дела попадают в категорию «на потом». как итог – авралы, срывы дедлайнов, низкая личная эффективность руково-дителя.

Низкий уровень личной целеустремленности, организованности, мотивации

Жесточайшие хронофаги, органич-но вписанные в саму личность руко-водителя. прискорбно, но если тако-вые имеются, то не помогут ни плани-рование, ни расстановка приоритетов, ни что-либо еще. здесь не будет много слов: все перечисленное в подзаголов-ке необходимо выжигать самому кале-ным железом. никто не сделает это за вас. изменить себя можно. сложно, но можно.

Процессы, замыкающиеся на третьих лицах

несмотря на всю полноту власти, на административный ресурс, находящий-ся в руках руководителя аптеки или ап-течной сети, всегда найдутся производ-ственные задачи, которые могут быть завершены только при наличии ин-формации, действий или решений тре-тьих лиц.

и этими лицами могут быть не только непосредственные подчиненные, с кото-рых еще можно что-то жестко потребо-вать, но и собственники бизнеса, и контр-агенты, и поставщики, и представители госструктур. очевидно, что ждать что-либо от третьих лиц для выполнения собственных производственных задач – сродни катастрофе.

важно приложить все усилия, чтобы производственные задачи в рамках опе-ративной деятельности руководителя ап-теки находились целиком и полностью в его собственных пределах контроля и управления.

Отсутствие краткосрочного планирования

осуществлять деятельность без краткосрочных планов, к примеру без плана на текущий день, достаточно удобно. не придется посыпать себе голову пеплом в конце дня за посред-ственные результаты... но именно от-сутствие краткосрочных планов и есть питательная среда для размножения целой стаи хронофагов и основа мно-гих бед!

незадолго до выхода этого номера «новой аптеки» величайший эксперт со-временности в области личной эффек-тивности Брайан трейси произнес сле-дующую фразу на своем авторском се-минаре в Москве: «самое главное слово в тайм-менеджменте – это слово “нет”».

51

Менеджмент

осознайте ценность вашего време-ни и как можно чаще произносите сло-во «нет» всем и всему, что мешает вам

эффективно использовать ваше время. и ваш успех будет ярким, притягатель-ным, очень и очень ценным!

Мне некогда! В поисках свободного времени в эпоху всеобщего цейтнота

Автор: Бриджит Шульте.Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2015.368 с., 170 × 240 мм, тираж 2000 экз., переплет: обложка с клапанами, ISBN 978-5-00057-324-2.

Все из-за меня (но это не так). Правда о перфекционизме, несовершенстве и силе уязвимости

Автор: Брене Браун.Издательство: Азбука Бизнес, Азбука-Аттикус, 2014.384 с., 145 × 215 мм, тираж 4000 экз., переплет: обложка с клапанами, ISBN 978-5-389-05915-3.

книЖная полка