הפקולטה לניהולהפקולטה לניהול

בית הספר למוסמכים במינהל עסקים ע"ש ליאון רקנאטיבית הספר למוסמכים במינהל עסקים ע"ש ליאון רקנאטי

ניתוח המיזוג בין

Kraft-ו General Foods

: ד"ר יעקב וברהמרצה

033139080: עמית לרום מגיש

: ( PM חברת פיליפ מוריס )

במשך 1980עד טבק מוצרי רק שיווקה מוריס המחקרי137פיליפ הגילוי בעקבות שנים.

שהעישון פוגע בבריאות בשנה זו, חל משבר בשוק הטבק והחברה החלה לחפש שווקים חדשים

, המיש מקסוול, השקיע מאמצי שיווק רבים, וכך1984לחדור אליהם. מנכ"ל חדש שמונה ב-

הוביל לעליית מחירים ולגידול בנתח השוק של המותג המוביל, מרלבורו, אך מכיוון שהבורסה

הייתה סקפטית לגבי השוק, מחיר המנייה לא עלה. החברה התמזגה במהלך שנות השבעים עם

(. מיזוגים אלו.Seven-Up Co ו-Miller Brewing, Mission Viejoחברות שונות מענפים אחרים )

הביאו לתוצאות שונות, אך לא הצליחו לפתח את השוק.

של בדיקה ערכו הומינר, אהוד הארגונית, האסטרטגיה וסמנכ"ל מקסוול, החדש, המנכ"ל

לאל םאלטרנטיבות אסטרטגיות קיימות. לשם כך הם ביצעו הערכה של השוק הקיים בעסקי

טבק )נדל"ן, משקאות קלים ובירה(, והגיעו למסקנה שאין להסתמך על הרכישות הקודמותקשר ל

לבין נדל"ן או משקאות קלים בין סינרגיה אין בניסיון להביא לצמיחת החברה, שכן שבוצעו

סיגריות, ואילו שוק הבירה, לו יש סינרגיה עם הסיגריות, לא טומן בחובו פוטנציאל של צמיחה

ואינו מחזיר באופן סביר את ההשקעה הגדולה שהוא דורש. לפיכך הוחלט להמשיך ממשית

באסטרטגיית ההגוונה ולחפש חברה לרכישה, המייצרת מוצרי צריכה משלימים לסיגריות, כדי

שתהיה אפשרות של סינרגיה על-ידי העברת ידע וכוח אדם. היעד האסטרטגי שנבחר היה שוק

שהוחלט עליה הייתה "M&A(, ואסטרטגיית ה-1המזון )ראה ניתוח פערים אסטרטגיים בנספח

Stay close to homeכלומר – להתרחב לתחומים קשורים ומשלימים לליבת העסקים )מיזוג ,"

אופקי(, שלא כמו שבוצע בעבר.

2

2

: PM של חברת SWOT ניתוח

Strengths-מיליארד14 מהרווחים בו. הכנסות של 90% משוק הטבק וב-70% - מחזיקה ב

דולר בשנה.

בעלת רשת הפצה נרחבת, מקומית ובינלאומית.

ופרסום שיווק על-ידי יצרה החברה אותו חזק, מאוד עולמי מותג מרלבורו, על בעלות

מסיביים.

בעלת הון עצמי ויכולת השקעה.

Weaknesses.משבר בשוק הטבק עקב הגילוי העובדתי שהוא מזיק לבריאות –

המנייה אינה עולה עם הגידול בנתח השוק, בגלל חוסר אמון של הבורסה בענף.

המיזוגים שערכה החברה אינם מחזירים את ההשקעה בצורה טובה מספיק, ואינם מהווים

מקור לצמיחה, ולכן לא כדאי להמשיך להחזיק בהם.

Opportunities מכיוון שמטרת החברה היא צמיחה, ואפשרויות הצמיחה בשווקים בהם –

מהעסקים לצאת ואף אחרים לענפים לפנות צורך יש ביותר, מוגבלות פועלת החברה

הלא-רווחיים שאינם קשורים לטבק. ההזדמנות האמיתית, לפי ההערכות, טמונה בחדירה

לשוק מוצרי צריכה משלימים, כדי שניתן יהיה להגיע לתוצאות טובות באמצעות סינרגיה.

השוק הפוטנציאלי העיקרי הוא שוק מוצרי המזון.

Threats הסכנה העיקרית עולה מתוך העסקים שלא בשוק הטבק, שאינם רווחיים מספיק –

או שהינם מפסידים. בנוסף, קיים איום על שוק הטבק, עקב הפגיעה הבריאותית שהוא גורם.

:ענף המזון

ענף מאוד דינמי, המורכב מחברות רבות, שעוברות שינויים תכופים. כמות הלקוחות היא עצומה,

ולכן גם הפוטנציאל הטמון בו. טעמי הצרכנים משתנים כל הזמן, ומושפעים ממאמצי פרסום

וקד"מ, מאופנה ומגורמים נוספים. נאמנות הלקוחות נמוכה יחסית, שכן מחירי המוצרים נמוכים

ותדירות הצריכה גבוהה.

3

3

חסמי הכניסה לענף משמעותיים בשל קיומם של יתרונות לגודל:

יוצרת צורך בהשקעה כספית גדולה בפרסום ובשיווק לשם בנייתבשיווק - התחרות הגבוהה

מותג חזק והשגת נתח שוק.

– עלות גבוהה של הקמת רשת הפצה חדשה, עם פריסה טובה בשוק. ההפצהבתחום ההפצה

היא אחד מהגורמים הקריטיים להצלחה בשוק תחרותי זה, ולכן ההשקעה היא בלתי נמנעת.

בשל מחסומי הכניסה לענף, הוא רווחי עבור החברות הגדולות הפועלות בו, שנהנות מיתרונות

לגודל, מאהדה למותגיהן ומכוח שוק.

הרשות ושל והמסחר התעשייה הבריאות, משרד של בעיקר בענף, סבירה רגולציה קיימת

היבוא הבינ"ל, הסחר ובמגבלות בתנאים להתחשב צריך העולמי בשוק עסקיים. להגבלים

והייצוא.

יכולה לנצל את החוזקות שלה כדי לחדור לענף זה, והיא תצליח בכך אםPM – חברת המסקנה

תשכיל לנצל את הסינרגיה שתנבע מהתהליך.

)חלופות אסטרטגיות בכניסה לענף(?"לקנות או לעשות"

חדירה לענף על-ידי הקמת יחידה עסקית חדשה היא בעייתית, ובענף כמו זה, שבו מחסומי

כניסה גבוהים, היא קשה ויקרה אף יותר:

עלויות הכניסה לשוק המזון מאוד גבוהות, שכן החברה צריכה לפתח מוצרים חדשים, להקים

ובפרסום של המוצרים החדשים נמוכות, להשקיע בהשקה ייצור בעלויות מפעלים שיאפשרו

בשוק, להקים ערוצי הפצה יעילים, למצוא ספקים לא יקרים כדי שהעלויות לא תהיינה גבוהות

וכיו"ב. כלומר, יש לבצע עבודות הכנה ממושכות ולהשקיע משאבים רבים טרם החדירה לשוק.

בנוסף, חדירה של חברה חדשה גורמת להגדלת כושר הייצור בענף, כך שהצע המוצרים גדל,

ולכן עולות גם עלויות הייצור, ואילו המחירים יורדים. המתחרים, מצידם, עשויים להגיב בצורה

אגרסיבית כדי להקשות על החברה החדשה לחדור לשוק ולפעול בו, מה שעלול להיות הרסני

כלפיה.

4

4

בגלל כל הנ"ל, הרווחיות בחדירה לשוק מאוד נמוכה, והיא כרוכה בסיכון גדול של אי הצלחת

רקע או ניסיון קודם בענף תחרותי ודינאמי זה, ובגללPMהמוצרים מסיבות שונות. משום שאין ל-

שיש לה מערכת הפצה חובקת עולם וקשרים עם ספקים ולקוחות, עדיף לה לחדור לשוק המזון

יחידה פנימית חדשה ולא באמצעות הקמת באמצעות אסטרטגיה של רכישת חברה קיימת,

שתפעל בתחום.

: General Foods – רכישת 1985 נובמבר

מיליארד דולר וקו מוצרים מגוון,9אחת מחברות המזון המובילות בעולם, בעלת הכנסות של

כגון: רבים, מותגים Crystalהכולל Light, Jell-O, Oscar Mayer, Maxwell House-ו

Entenmann's.

:המניעים לרכישה )היתרונות לקונה(

GF.היא בעלת מגוון מוצרים חזקים בשוק ויכולת הפצה טובה

-זוהי החברה הגדולה ביותר שPMיכולה להרשות לעצמה לרכוש, והיא גדולה מספיק כדי

ישפיע על ביצועי השנייה. PMשמיזוגה לתוך

,בגלל המבנה והמגוון שלה, ניתן יהיה למזג אליה בעתיד עוד מוצרים או חברות אחרות

ולהמשיך בפיתוח השוק.

:המניעים למכירה )והחסרונות לקונה(

ההצעה לרכוש אתGF-מיליארד דולר הייתה מאוד גבוהה יחסית לשווי הספרים של5.75 ב

(.10 מיליארד(, ויחסית ליחס נמוך של מחיר/הכנסה )שווה ל-1.94החברה )

שולי הרווח שלGFנמוכים, מה שמוביל לכדאיות נמוכה בהמשך תפעול החברה באותה

שווים לחצי משולי הרווח שלה, צפויה ירידהGF, מכיוון ששולי הרווח של PMמתכונת. עבור

ברווחיותה.

5

5

וירקות קפואים, כך החברה מתבססת בעיקר על מכירות של מוצרים בוגרים, כמו: קפה

שפוטנציאל הצמיחה שלה אינו גבוה.

GFידועה כארגון בירוקרטי ובעל תגובה איטית, ביחס לשוק הדינאמי שבו היא פועלת ולכן

סיכויי ההישרדות שלה בו אינם טובים.

פוטנציאל ולכן אחרות, לחברות לפני-כן נמכרו כבר יותר והצעירים החדשים המותגים

הצמיחה מוטל בספק.

חיסרון גדול נוסף עבור הקונה טמון בנושא התרבות הארגונית: קיימים הבדלים בפילוסופיית

הניהול ובתרבות הארגונית בין שתי החברות, שמאוד מסכנים את הצלחת המיזוג, שכן חברת

GFכוללת מנהלים יותר שמרנים ואנאליטיים, שמעדיפים לקבל החלטות בצורה זהירה ואיטית

בחברת ואילו משינויים, בקבלתPMולהימנע ומהירים לשינויים פתוחים יותר המנהלים

ההחלטות.

בדקה בצורה יסודית את כדאיות הרכישה, ולכן החסרונות הטמוניםPMעם זאת, לא נראה ש-

בה לא השפיעו על החלטתה.

:גישת האינטגרציה

– כפי שהוסכם בתהליך המו"מ: שימורנקטו באסטרטגיה ראשונית של GFהמשיכה לפעול

כחברה עצמאית בשנה הראשונה לאחר הרכישה, ללא שינוי בצוות הניהול או במבנה החטיבות.

זמן ללמוד על שוק המזון, אך מנעה ניצולPMהדחייה של ההטמעה בשנה, נתנה למנהליה של

של פוטנציאל הסינרגיה המיידי הטמון בתחומי הניהול, ההפצה והכספים.

–סימביוזהלאחר שנה, לאור הביצועים המאכזבים, מקסוול החליט לעבור לאסטרטגיה של

שהבדלי מכיוון סינרגיה. להשיג ניתן בהם בתחומים רק הנרכש הארגון תחומי את לחדור

את להטמיע היה כדאי לא גדולים, היו בתוך GFהתרבות PMיו"ר את פיטר מקסוול .

הדירקטוריון שלה ומינה במקומו את פיליפ סמית', שכיהן כנשיא, כדי לזעזע את החברה ולשנות

את אחד ההבדלים הבולטים בתרבות הארגונית בין שתי החברות - הגישה הניהולית הרווחת בה

."Over analytical and tentative"שהייתה, לדבריו,

6

6

7

7

:התוצאות

שנים(, עקב הקטנת הביקושים5 לאורך 5%נתח השוק של הקפה והדגנים היו בירידה מדאיגה )

עזב סמית' את החברה, ומקסוול החליט לנהל אותה בצורה1988ופעילות פרסום כושלת. ביולי

יותר אקטיבית, על-מנת להוציאה מהמשבר.

החלה במו"מ לרכישת חברת PMבחודש אוקטובר של אותה השנה, Kraftשהייתה בעלת ,

, כדי לסייע לה לצאת מהמשבר. GFמוצרים משלימים למוצריה של

:יצירת ערךמערכות בקרה

גישתאינטגרציה

נבחרת הסכם

מ "מושלבי יישום

הערכה פיננסית

ואסטרטגית

סינוןומיון

תכנון אסטרטגי

אירגונית והבדלי תרבות סינרגיהניתוח

תהליך היישום מ"מותהליך תיכנוןתהליך

הכנת מצעלאינטגרציה

(תוכנית עבודה)

D.D.מורחב

אינטגרציהתיכנון

מודל יצירת ערך במיזוגים ורכישות

ר יעקב ובר"ד

בעיות בעשייתהחלטות

קריטריונים לעבודת הכנה טובה

ניהול סיכונים

שלב ראשון – תהליך התכנון:

ולא תוכננה תוכנית אינטגרציה מראש, למרות זה לא בוצע לעומק לפני הסכם המיזוג שלב

והסיכון שנובע מחוסר בדיקה. עם זאת, התכנון האסטרטגי לטווח הארוך ההשקעה הגבוהה

, לאחר מינויו של מקסוול לתפקיד, כפי שתואר1984ובחינת החלופות האסטרטגיות בוצעו ב-

.2לעיל. ראה ניתוח פערים תפעוליים בנספח

: Kraft חברת המטרה - חברת

לחדור לשווקים חדשים של מוצרי צריכה1980חברה הפועלת בתחום המזון, שניסתה בשנת

באמצעות מיזוג לא מוצלח עם חברת דארט, יצרנית של מותגים כמו טפרוור ודורסל. המיזוג לא

8

8

נפרדו, שנים השתיים בתוך שמונה ולכן בין שתי החברות, סינרגיה להשגת נוהל או תוכנן

וקראפט חזרה להתמקד בעסקי הליבה שלה – מוצרי מזון.

, תחת הנהגתו של מנכ"ל חדש, מיכאל מיילס, החלו לבצע פעולות החייאה בחברה:1988בשנת

גיוס מנהלים חדשים לחברה, חלקם צעירים בוגריMBAללא ניסיון, וחלקם בכירים בחברות

אחרות, במטרה להזרים אנרגיות חדשות ורוח רעננה לחברה.

-תוך פיתוח אסטרטגיה של יצירת ערך מוסף למותגים,100%התמקדות בעסקי הליבה ב ,

על-ידי השקעה גדולה בפרסום וקד"מ, המלווה בהעלאת מחירים, ומובילה לרווחיות גדולה

יותר.

.הכנסת חידושים ושיפורים במוצרים, כמו מוצרים לבישול במיקרוגל ומוצרים דיאטטיים

.מיצוב מחדש של מוצרים הנמצאים במגמת ירידה, והעברתם לשווקים צומחים

הכנסת שיפורים תפעוליים בייצור, בעזרת סיוע של יועצים חיצוניים, לשם חיסכון בעלויות

והגדלת הרווחיות.

התרחבות לתחומים חדשים בענף המזון על-ידי רכישות קטנות, כמו: רכישת חברה המייצרת

מזון גורמה קפוא וחברות המספקות מזון מוכן למוסדות )בתי חולים, מסעדות מלונות וכו'(.

: )תכנון אסטרטגי( לרכישת קראפט PM מניעיה של

-צמיחה והעמקת החדירה לשוק המזון - כחלק מאסטרטגיית הM&A ,שעליה הכריזה PM

בתחום המזון, שירחיבו את קו המוצרים שלה,GFהתכוונה לרכוש עוד חברות משלימות ל-

וקראפט הייתה החברה הגדולה ביותר שניתן היה לרכוש מבלי לחדור לתחום ההגבלים

בביצוע הקטגוריות. באותן החברות של המותגים בין חפיפה הייתה לא שכן העסקיים,

היא תהפוך את גבוה, שכן פוטנציאל צמיחה לחברת מוצרי הצריכהPMהרכישה טמון

הגדולה בעולם, ולחברת מוצרי המזון השנייה בגודלה בעולם.

גלובליזציה( – קראפט היא החברה האמריקאית הגדולה ביותר( פיתוח השוק הבינלאומי

לחזק אתGF בשוק המזון הבינ"ל, והיא תסייע ל-25%שמוכרת בחו"ל, בעלת נתח שוק של

פעילותה בעולם.

9

9

שיפור הביצועים העסקיים שלGFוייתכן ומצליחה, – קראפט היא בעלת הנהלה חזקה

.GFשעל-ידי סינרגיה בתחום הניהול היא תוכל לסייע ל-

פוטנציאל סינרגיה מאוד גבוה, בעיקר בשל מערכת ההפצה היעילה של קראפט, הדומה

, וכן בשל היכולות הניהוליות וההשלמה של קווי המוצרים. בנוסף, התרבותGFמאוד לזו של

וקראפט, ולכן לא צפויה התנגדות של עובדי החברה הנרכשת.PMהארגונית דומה מאוד בין

סביר להניח שבין המניעים לרכישה חבויים גם מניעים אישיים של מקסוול, כגון רצון לשלוט

בארגון גדול יותר או להשיג מעמד מכובד יותר בעולם העסקי.

:המניעים של קראפט למכירה

קראפט תכננה למכור את עסקיה לחברה גדולה כדי להגדיל את נתח השוק שלה בצורה

מיליארד דולר(. לפיכך, כל12.9 )PMמשמעותית, והיא קיבלה הצעה מאוד אטרקטיבית מ-

הגורמים המעורבים )העובדים, הלקוחות והשוק( היו מרוצים מהמיזוג ולא התכוונו להתנגד

לו.

המיזוג עםGFמתאים לאסטרטגיה העסקית שלה – מיקוד בשוק המזון, תוך דגש על מיתוג

המוצרים ושיווק אגרסיבי.

המוכרים הכינו את החברה לרכישה על-ידי בניית תוכנית של ארגון ההון מחדש, וכך הצליחו

להעלות את שוויה בעיני הקונים, ולקבל מחיר גבוה יותר למנייה.

שלב שני – תהליך המו"מ:

אין נתונים על כך שבוצעו בדיקות מעמיקות או תכנון מראש של המיזוג עם קראפט, אך הערכתו

90$של מקסוול הייתה כי פוטנציאל הסינרגיה מאוד גבוה, ולכן הוא הציע לקראפט מחיר של

מו"מ ולאחר תהליך של להצעה סירבה קראפט גדולה. בתוכו פרמיה למניה, מחיר שהכיל

למניה(.106$מיליארד דולר )12.9 נחתמה העסקה, תמורת

שלב שלישי – תהליך היישום:

10

10

וקראפט(, כסגןGFלאחר הרכישה מקסוול מינה את ג'ון ריצ'מן כמנכ"ל ויו"ר של שתי החברות )

.PM, וכאחראי על תכנון תהליך האינטגרציה בין שתי החברות ועל התקשורת עם PMיו"ר של

לנשיא החברה מונה מייקל מיילס, שיחד עם ריצ'מן היה צריך לתכנן ולנהל את תהליך המיזוג.

ההחלטה הראשונית שקיבלו הייתה להקים ועדת אינטגרציה שתבחן לעומק את הנושא, ולהותיר

המנהלים שימונו ועד את מסקנותיה תסיק שהועדה עד נפרדת החברות שתי פעילות את

הבכירים בחברה המאוחדת.

, והיא כללה אתGFבראש הוועדה עמד סמנכ"ל האסטרטגיה של קראפט, לשעבר מנהל ב-

ואת סמנכ"ל הכספים של קראפט.GFמנהלי שתי החברות, את סמנכ"ל האסטרטגיה של

העובדה שהוועדה כללה נציגים בכירים משתי החברות תסייע בהמשך להצלחת התהליך, שכן

זווית הראייה שלה רחבה יותר, ויש יותר נכונות לשיתוף פעולה מצד הנרכשים, כשהם מרגישים

כי הוסכם שהיא תישאר מרוחקת מהחברהPMשותפים לתהליך. לא היו בוועדה חברים מ-

החדשה ותסייע רק במידת הצורך. בנוסף, כדי לחסוך בזמן ולהכות על הברזל בעודו חם, וכדי

לקצר את תקופת אי הוודאות, הוחלט לא לערב יועצים חיצוניים ולא לבצע ניתוחים מעמיקים,

שכן אי הוודאות גרמה לתופעות לא רצויות של בלבול, מתח ולחץ בשתי החברות. שיקול זה הוא

כל ולאורך הרכישה טרם מורחבת נאותות בדיקת בוצעה שלא מפני בעייתי, גם אך נכון,

התהליך, מה שמגדיל את הסיכון של הפתעות לא רצויות לאורך התהליך ושל תוצאות שליליות.

הוועדה נפגשה כל שלושה ימים כדי לבחון את ההתקדמות, והיא עודדה שיתוף של העובדים

ושאיבת המידע הנדרש לצורכי הבדיקות מהם. תוך כחודש הוצגו בפני מקסוול וריצ'מן מסקנות

הוועדה, שכללו המלצות וקווים מנחים לתהליך האינטגרציה:

המסקנה העיקרית הייתה שעדיף למזג את השתיים לחברת מזון אחת, תוך שימור המבנה

הטמון הסינרגיה פוטנציאל של מימוש שיאפשר מה היה, ניתן בהן בחטיבות המקורי

מצאה הוועדה והבינ"ל. המקומי בשוק וחזקה מאוחדת לחברה הפיכתה עקב בתהליך,

פוטנציאל סינרגיה בתחומים הבאים:

oהגדרת אסטרטגיה וחזון אחידים לכל עסקי המזון של אסטרטגי-שיווקי - PMשיובילו ,

לפעילות שיווקית ומותגית מתואמת, ממוקדת ועקבית, בכל השווקים בארה"ב ובעולם.

11

11

גםKGFהוחלט שהחברה תקרא קראפט לנצל את שמה המוכר של כוונה , מתוך

.GFלצרכים שיווקיים של

oמוצרים טכנולוגי ייצור למשל, כמו החברות, שתי בין שונות בטכנולוגיות שיתוף –

דיאטטיים.

oניצול קשרים וידע בתחום זה, כולל סימנים מסחריים, לשם שיפור הפעילות מסחרי –

המסחרית בשתי החברות. נדרש גיבוש של מדיניות מסחרית אחידה אל מול הספקים

ועדיף להתמודד במשותף עם הרגולציות יותר, והלקוחות, לשם השגת חוזים טובים

והרשויות הממשלתיות בתחום המזון, היבוא והיצוא.

oוהפצה כוח השוק הגובר של החברה המאוחדת ייצור, רכש בזכות עלויות הוזלת –

ובזכות ייעול תהליכים, המוביל לניצול היתרונות לגודל שנוצרו.

,הוועדה החליטה על מבנה ארגוני ראשוני של שבע יחידות עסקיות, עצמאיות ככל האפשר

שהוגדרו לפי קבוצות מזון המופצות בצורה דומה )אוכל קפוא, יבש או מקורר(. בנוסף מינתה

הוועדה את דרג ההנהלה הבכיר של היחידות, והחליטה שההנהלה הראשית תשב במשרדיה

של קראפט באילנוי.

כדי בתהליכים, והמנהלים העובדים שיתוף של הייתה שנקבעה התקשורת אסטרטגיית

ועזיבה. מוטיבציה ירידת לחץ, שמועות, ולמנוע והשליטה השייכות תחושת את להגביר

בנוסף, לוועדות ההיגוי חשוב היה לקבל מידע על התהליכים הארגוניים מהעובדים, ולשם כך

נדרשת תקשורת פתוחה ושיתוף פעולה.

,הוחלט על הקמת וועדות היגוי שתחקורנה לעומק נושאים בעייתיים בעלי פוטנציאל לשיפור

שיווק – לפי תחומי הפעילות שלהן חולקו הוועדות לטפל בהם. איך להנהלה ותמלצנה

ומכירות, טכנולוגיה, מטה ומשאבי אנוש. הוועדות הסתייעו גם בייעוץ חיצוני.

ההחלטה הייתה לפעול במהירות, כדי לחסוך מהעובדים תקופה ארוכה של ספקולציות וכדי

לנצל את ההטבות הנובעות מהאינטגרציה.

,הוחלט להציע תמריצים אטרקטיביים לעובדים כדי לשמר את כוח האדם האיכותי בארגון

ולמנוע עזיבת מנהלים, תופעה שכיחה ולא רצויה לאחר מיזוג.

12

12

הומלץ להפריד את פעילות התפעול והאינטגרציה בתקופת המעבר, כדי לשמור על שליטה

מלאה בתפעול.

הגדרת ההזדמנויות לסינרגיה בתהליך המיזוג, כמו גם הבקרה והמדידה של ניצולן, התבצעה

על-ידי ועדות ההיגוי השונות, שנעזרו במערכות ממוחשבות לשם הפקת נתונים מספריים.

הוועדות קיבלו יעדים לביצוע ונמדדו לפי התוצאות שהשיגו. בסך-הכול ניכרת תרומה רבה

שלהן בניצול הסינרגיה מתהליך האינטגרציה.

, אך הוועדות המשיכו לפעול כדי להבטיח את הצלחת1.3.89החברה הממוזגת החלה לפעול ב-

המיזוג ואת ניצולה המקסימאלי של הסינרגיה.

:גישת האינטגרציה

סינרגיה נמוכהסינרגיה גבוהה

הבדלי תרבות

מהותיים

שימורסימביוזה

החזקותהטמעהמעט הבדלי תרבות

,שימורבתחילה, עד שהוגדרו בעלי התפקידים והתקבלו מסקנות הוועדה, ננקטה גישה זמנית של

ופעילות שתי החברות נשארה נפרדת.

לאור המלצות הוועדה, הוחלט למזג את שתיהן לחברה אחת, בהתאם לתחומי פעילות דומים.

של גישה שזוהי לומר עלסימביוזה מעורבת בהטמעהאפשר בהן שמרו פעילויות היו שכן ,

)בעיקר סינרגטי היחידות באופן והיו אחרות, שבהן מיזגו את היחידות התפעוליות כמו שהן,

במחלקות התומכות בפעילויות הייצור, כמו שיווק, מחקר, משאבי אנוש, כספים וכדומה(. את רוב

בין קטנה חפיפה מאוד שהייתה לשלב משום או לאחד צורך היה לא לדוגמא, הייצור, קווי

המוצרים של שתי החברות. השילוב התבצע רק במקרים שבהם הופקה מכך סינרגיה, למשל –

עקב ניצול טוב יותר של המקום במפעלים. לעומת זאת, הפעילות בחו"ל אוחדה באופן מלא, כדי

13

13

לחסוך בעלויות וכדי לנצל את הקשרים הטובים של אנשי המכירות ואת הידע שלהם על השוק

המקומי לטובת שתי החברות.

:פוטנציאל הסינרגיה ומימושו

מקסוול זיהה את הסינרגיה הפוטנציאלית בין שתי החברות ולכן היה מוכן לשלם פרמיה על

ביצוע המיזוג. בניגוד אליו, מנהלים רבים לא ציפו לסינרגיה מהתהליך, כמו סמנכ"ל הכספים,

אלן לאסי, שטען שהוא לא יכול לחשוב על שתי חברות בעלות פחות פוטנציאל סינרגיה גלוי

משתי אלו.

פוטנציאל לנצל יהיה ניתן בהם כלליים תחומים הגדירה מספר האינטגרציה ועדת כאמור,

סינרגיה על ידי העברת ידע ו/או חיסכון בעלויות, והיא מינתה ועדה פונקציונאלית בכל תחום

לשם ביצוע השינויים.

בחמשת התחומיםM175$ - ההערכה הייתה שניתן יהיה לחסוך כ-החיסכון בעלויות תפעוליות

הבאים, הודות לשיתוף במשאבי התפעול ולניצול היתרונות לגודל:

)א. ושירותים גלם חומרי של )כ-(M30$רכש זה בתחום העיקרי החיסכון :M15$נבע )

, שקנתה מדיהGFמהעברת רכש המדיה המקומית )לצרכי פרסום( למחלקת המדיה של

נוסף הופק מאיחוד רכש במחירים נמוכים בהרבה, ומסגירת המחלקה בקראפט. חיסכון

לייצור המוצרים, שכן כעת החברה נהנתה מיתרונות לגודל וחומרי הגלם חומרי האריזה

לרכוש ניתן היה לא ומכוח מיקוח מול הספקים, עקב היותה אחת מהרוכשות הגדולות.

במשותף הרבה חומרים עקב השוני בין המוצרים, אבל במקומות שהוועדה האחראית מצאה

שיש פוטנציאל לאיחוד הפעילות, היא מיד יישמה אותו. בנוסף, אם זיהתה אפשרות לייצור

חומר גלם למוצר מסוים בקו הייצור של אחת היחידות, היא המליצה על רכש פנימי של אותו

חו"ג והשיגה חסכון נוסף.

חיסכון בעלויות הקבועות של הארגון המאוחד, עקב שינוי המבנה(:M25$הוצאות כלליות )ב.

הארגוני וקיצוץ במשרות, בעיקר במחלקות התומכות בפעילויות הליבה, אותן כדאי היה לנהל

14

14

במרוכז )שיווק, כספים, משאבי אנוש, קשרי חוץ, פיתוח אסטרטגי ומערכות מידע(. ההערכה

מהמשרות בארה"ב וכך להשיג חיסכון גדול.14%הייתה שיוכלו לקצץ כ-

)ג. בחו"ל כפילויות תוך(:M60$ביטול מדינה, בכל המכירות ואנשי המשרדים איחוד

והמערכות הטובים העובדים והשארת קראפט והשיווק של על רשת ההפצה התבססות

במשרות הבינלאומיות.9%ביותר. הושג קיצוץ של

)ד. מוצרי החברות היו אמנם שונים, אבל מערכת ההפצה הנדרשת(: M35$ייצור והפצה

הייתה מאוד דומה, שכן לשתיהן היו מוצרים שדרשו קירור, הקפאה והובלה רגילה. בעקבות

המיזוג של פעילות ההפצה והאחסנה התאפשרה סגירה של שני מבנים ושל מחסנים רבים,

והושג ניצול טוב יותר של פוטנציאל הייצור בקווים הקיימים, שחסך בזבוז זמן ומשאבים על

בנוסף, היועצים התפעוליים שתמכו בקראפט החלו בניית קו ייצור חדש לחטיבה שנזקקה לו.

, כדי להגדיל את הפריון.GFלתמוך גם ב-

)ה. וטכנולוגיה המחקר(:M25$מחקר פעילות איחוד על החליטה בתחום ההיגוי ועדת

הבסיסית ועל השארת פעילות פיתוח המוצרים בידי החברה. לפיכך נסגר מרכז למחקר

ו- טווח גם17%ארוך הכלליים(. המדע בתחומי )בעיקר קוצצו המחקר צוותי ממשרות

מהוצאות המו"פ בארגון2.5%פונקציות ניהול המידע ואבטחת האיכות אוחדו. בסה"כ נחסכו

המאוחד.

- העברת הידע הפונקציונלי והניהולי בין החברות

איחוד/שיתוף באמצעות הניהול, ובתחומי ותפעוליים טכנולוגיים בתחומים ידע העברת

פונקציות מקבילות ובאמצעות ניוד של מנהלים בין החברות.

ובקמפיינים במבצעים יצאה החברה – מכירות וקידום פרסום שיווק, פעילויות איחוד

. זאת על-מנת ליצורGFמשותפים, והחל שימוש בשם הידוע קראפט לקידום מוצריה של

אחידות שיווקית כלפי השוק, ולבנות כוח שוק סינרגטי למוצרי החברה.

,ובעיקר בנושא הגדרות התפקיד הגדרת מדיניות אחידה לחברה בתחום משאבי האנוש,

,PMהמשכורות והתמלוגים לעובדים. המדיניות הוגדרה כך שתהיה עקבית עם חברת האם

15

15

וכך שלא תהיה פגיעה בתנאי העסקת העובדים בטווח הקצר )על מנת למנוע תסכול ועזיבה(.

התהליך תוקשר בצורה מפורטת כלפי העובדים, כדי להקטין אצלם את ההתנגדות אליו.

מיזוג שתי החברות הוביל לשליטה טובה יותר בשוק ולהגבהת חסמי הכניסה אליו, ובכך הקטין

את התחרות והגדיל את הרווחים המשותפים. בנוסף, כוח המיקוח של החברה מול הספקים

ויעילות התהליכים גדלו ולכן הוצאותיה קטנו. משמע – פוטנציאל הסינרגיה נוצל )לפחות באופן

חלקי(.

:הבדלי התרבות – הקושי במימוש הסינרגיה

תרבות ארגונית היא גורם קריטי להצלחת המיזוג, ולכן הבדלים בתחום זה יכולים להכשיל את

ניהולם ידי על אותם מראש, מזהים אלו אם פערים על להתגבר ניתן האינטגרציה. תהליך

וצמצומם בצורה מושכלת. המודל ממליץ לבחון את נושא התרבות הארגונית לכל אורך תהליך

ואת הרכישה כדאיות את כשבודקים גם בחשבון אותו ולקחת המיזוג, של והניהול התכנון

פוטנציאל הסינרגיה. במיזוג זה, לא נראה שהנושא נבדק בשלב כלשהו של המשא ומתן, אלא רק

לאחר הרכישה.

הנרכשים של באוטונומיה ירידה עקב פנים-ארגוניות לבעיות לגרום עלולים התרבות הבדלי

ועליית תחושת אי הוודאות, ואלה יובילו למתח, לעמדות שליליות כלפי הארגון ולחוסר שיתוף

פעולה מצד הנרכשים. מצב זה, אם לא ייפתר בזמן, יוביל לעזיבה של עובדים החיוניים להצלחת

על לשמור כמובן, היא, הארגון שאיפת הפיננסיים. בביצועים לירידה לגרום ועלול הארגון,

המוטיבציה של הנרכשים ועל מחויבותם לארגון, כדי למנוע את כל הנ"ל. לשם כך הארגון צריך

ועדת זו החליטה ויעילה. מסיבה בצורה מהירה קונפליקטים ופתרון לעודד תקשורת פתוחה

האינטגרציה לקצר ככל הניתן את תהליך המיזוג ולתקשר אותו בצורה פתוחה כלפי העובדים. כפי

שציינו, גישת הנרכשים כלפי התהליך הייתה חיובית ביותר ולכן ניכרו שיתוף פעולה ומחויבות

, שאתGFלתהליך מצידם. בניגוד אליהם, ניכר כי התחושה הלא-נעימה רווחה דווקא בקרב עובדי

וקראפט, כפי שיפורט בהמשך.PMתרבותם הארגונית ניסו לשנות, מכיוון שהייתה שונה מזו של

16

16

במשך השנתיים שלאחר המיזוג, ו"השתלטות"GFהתוצאה הייתה עזיבה של רוב המנהלים של

.GFשל קראפט על

, שהיא בעלת תרבות ארגונית ופילוסופיותPMבבדיקת נושא זה יש להבדיל בין החברה הרוכשת,

, שהיא החברהGFניהול ותפעול דומות מאוד לאלו של החברה הנרכשת, ובין חברת הבת שלה,

שעתידה להתמזג עם הנרכשת, והיא בעלת תרבות ארגונית שונה מאוד משל האחרות.

:הערכת הבדלי התרבות לפי שבעת מימדי התרבות הארגונית

היא חברה שמרנית ובירוקרטית, שאינה נוטה לחדשנות.GF – הגישה לחדשנות ולפעילותא.

וחידושיםPMלעומתה, שיפורים הכנסת המחפשות דינאמיות, יותר חברות הן וקראפט

ולכן הן שמות דגש על בניית המותג והרחבתו, על פיתוח ושואפות להתפתח, במוצריהן,

מוצרים חדשים ועל מיצוב גבוה של המוצרים.

היא שונאת סיכון, המעדיפה לערוך מחקרים מעמיקים לפניGF – באופן דומה, הגישה לסיכוןב.

וקראפט נוטות לקחתPMקבלת החלטות, גם על חשבון איבוד ההזדמנות שעלתה. לעומתה,

סיכון ולקבל החלטות יותר מהירות, על מנת לנצל הזדמנויות בשוק. עדות לכך ניתן למצוא

ניצול לשם מעמיקים, ומחקרים חיצוני ייעוץ על לוותר הוחלט שבו הרכישה, בתהליך

פוטנציאל הסינרגיה העולה מהתהליך, למרות הסיכון הכרוך בכך.

בנושא, אך לפי הדרך שבו נוהל המיזוג, ניכר כיGF – לא ברור מהי עמדתה של קשר אופקיג.

מעודדים שיתוף פעולה ובניית צוותי עבודה לשם השגת מטרות הארגון.PMבקראפט וב-

יכולים להעריך שאין עידוד לשיתוףGFלפי אופן התגמול הנהוג ב- שיפורט בהמשך, אנו

פעולה אלא דווקא להשגת מטרות אישיות.

– נושא זה נשאר שנוי במחלוקת גם לאחר המיזוג, שכן למרות שבשתי מגע אנכי-היררכיד.

החברות היו יחסי עבודה טובים טרם המיזוג, פילוסופיות ניהול העובדים הן שונות - קראפט

היא חברהGFהיא חברה ללא ארגון עובדים, המעודדת יחס חיובי אליהם ותקשורת פתוחה ו-

בעלת ועדי עובדים חזקים.

17

17

– ניכר כי בקראפט וב- אוטונומיה ועשיית החלטותה. PMרמת האוטונומיה הניתנת ליחידות

, אך איןGFעסקיות היא גבוהה, וכך הונהג גם בחברה הממוזגת. ניתן לשער שלא כך הדבר ב-

מספיק נתונים בנושא.

לביצועיםו. חברה, הגישה בכל נהוגה שהייתה התגמולים מערכת מתוך עולה זו גישה –

שתתואר בסעיף הבא. ניכר כי קראפט שמה דגש על השגת מטרות ארגוניות לטווח הארוך, ו-

GF .על השגת מטרות אישיות, ללא קישור בין הצלחת הארגון להצלחת העובד

מאשר בקראפט, והתגמול בוצע20-25% המשכורות היו גבוהות ב-GF - ב- הגישה לתגמוליםז.

ובחברה השנתיים, הארגון ביצועי לפי תגמלו בקראפט אישיים. יעדים השגת על-סמך

הממוזגת הנהיגו את השיטה של קראפט, שהוכיחה את יעילותה בהגברת מחויבות העובדים

להישגי הארגון ובשיפור הביצועים הכלליים.

:הפעילות שבוצעה להקטנת הפערים בהבדלי התרבות ולהגברת הסינרגיה בתחום זה

כל את שראיינו מקסוול(, עם )ובתיאום ומיילס ריצ'מן על-ידי מונו הבכירים המנהלים

המועמדים ובחרו את הטובים ביותר. התוצאה הייתה שהרבה מהמנהלים שמונו היו יוצאי

הייתה למנות מספר שווה של מנהלים מכל חברה. קראפט, למרות שהנטייה הראשונית

הסיבה לכך היא, כנראה, שחיפשו מנהלים בעלי קווי אופי וסגנון ניהולי יותר "קראפטי" )שהוא

( – גמיש, דינאמי ולוקח סיכונים. מסיבה זו, כאמור, עזבו רבים מהמנהליםPMגם הסגנון ב-

.GFשל

,כדי להעביר ידע ומיומנויות ניהוליות בין החברות וכדי ליצור הפריה הדדית ושיתוף פעולה

מונו ליחידות מסוימות מנהלים מהחברה השנייה, במחשבה שלמרות הרתיעה וההתנגדות

הראשונית, אם המנהל הוא טוב יקבלו אותו בכל מקום. ההשערה התבררה כנכונה ומוצלחת.

ליצור במטרה צוות, ובניית גיבוש הכרות, של ימים לשלושה נלקחו הבכירים המנהלים

בפורום של שבעת חודשית ועדה הוקמה בנוסף, ביניהם. ושיתוף פעולה טובה תקשורת

מנהלי החטיבות שמטרתה לדון בנושאים בין-חטיבתיים ולעודד שיתוף פעולה בין החטיבות.

18

18

ראשי החטיבות קיבלו מידה גבוהה של עצמאות וסמכות, אך במקביל הם היו צריכים לדווח

למנכ"ל החברה באופן שוטף על הפעילות המתבצעת בחטיבה, והם נמדדו לפי ביצועיהם.

נוסחו מחדש התפקידים באמצעות והדרישות של כל תפקיד, כדי להבהיר את הסמכויות

.PMמטריצה, שכללה תפקידי ניהול בחברה המאוחדת וב-

עובדים ניוד לאפשר כדי בשלוש החברות, כוח האדם לניהול הוכנסה מערכת משותפת

ביניהן, בעיקר בתפקידי ניהול כלליים.

:ניהול סיכונים

על-מנת לצמצם את ההפתעות ולהתמודד איתן בצורה טובה, הושקעו משאבים בזיהוי הסיכונים

ההיגוי. ועדות על-ידי גם ואחר-כך האינטגרציה ועדת על-ידי רק בהתחלה התהליך, לאורך

המנהלים הבכירים היו שותפים מלאים בקבלת ההחלטות ולכן גם בניהול הסיכונים, כדי להימנע

נמנעה מלהתערב בהחלטות ההנהלהPM, שם GFמלחזור על הטעות שנעשתה לאחר רכישת

התדרדרה במהירות.GFשלה ואפשרה לה לשמור על אוטונומיה, בעוד

התוצאות:

2.1 השיגה את המטרות התקציביות שהוגדרו – הכנסה תפעולית של KGF חברת 1989בשנת

מיליארד, כשבכל החטיבות עלו הרווחים התפעוליים. לדברי23מיליארד דולר, מתוך מכירות של

מיילס, השגת היעדים האגרסיביים נבעה בעיקר מלחץ וממאמץ שהחברה כפתה על עצמה.

לא עוררו התנגדות ארגונית עזה,1989בנוסף, רוב הפעילויות האינטגרטיביות שבוצעו עד סוף

.M115$והסינרגיה שעלתה מהם הובילה לחיסכון שנתי של

GF USAהיחידה התפעולית הגדולה ביותר – חוותה מגמה מעורבת: היא השיגה עליות בנתחי –

שוק הקפה והקינוחים, אך נתחי השוק של הדגנים, המשקאות והמאפים היו בירידה. עם זאת,

בזכות עליית המחירים, שנבעה ממאמצי המיתוג שהושקעו.30%הרווח התפעולי שלה עלה ל-

19

19

הייתה שנה מאוד מוצלחת – הכנסותיה עלו ב-USAלקראפט והרווח התפעולי ב-8% 44%,

בזכות יישומה של תוכנית ארגון ההון, שכללה קיצוץ משמעותי בכוח האדם והובילה לחסכונות

גדולים.

, בוצע מעבר למבנה ניהולי מטריציוני – במקביל לשבעת מנהלי החטיבות )הפועלות1990בשנת

)שיווק, מכירות, חוצי חטיבות בנושאים מקצועיים גם סמנכ"לים זו מונו בשנה אנכי(, באופן

טכנולוגיה ותפעול(, בנוסף לאלו שכבר מונו בשנה הקודמת )בתחומי האסטרטגיה, הכספים,

מערכות המידע, משאבי האנוש, יחסי הציבור והייעוץ הכללי(. לתפקידים החדשים מונו מנהלים

בכירים בארגון. בתחומי הטכנולוגיה והמכירות היו לסמנכ"לים תחומי אחריות תפעוליים, שכן הם

ניהלו מאמצי פיתוח ומכירה כלל-ארגוניים, שנמצא כי עדיף לנהל אותם במרוכז.

מטרת המבנה המטריציוני הייתה להבטיח אחידות ארגונית בנושאים אלו באמצעות היחידות

הכלל-ארגוניות, לנצל אפשרויות סינרגיה שעולות ולשפר את התהליכים שהונהגו על-ידי הוועדות.

עם זאת, נוצרה בעייתיות מכך שלחטיבות הייתה עצמאות על תקציבן ולא ניתן היה לחייב אותן

להשקיע בפעילות שיווקית מסוימת, למשל. התוצאה הייתה שהמנהלים המקצועיים השקיעו זמן

ומאמצים רבים בשכנוע ראשי החטיבות לתמוך בפעילויות כלל-ארגוניות, ולכן לא בטוח שמבנה

זה הוא המבנה האופטימאלי לחברה.

גדלה בשנה זו, אך לא הגיעה לרמת המכירות של השנה הקודמת, משום שעלויותUSAקראפט

GF USAהגבינה )חומר גלם עיקרי שלה( מאוד עלו, ולכן ירד נפח המכירות. לעומתה, עבור

הייתה זו שנה מרשימה ביותר, שכן הרווחיות בשוקי הקפה, הדגנים והמאפים עלתה מאוד, עקב

GFהשקת מוצרים חדשניים, במקביל לשיווק אגרסיבי ושיפור היעילות. חלק מהשיפור הנ"ל ב-

התרחש בעקבות שינויים בתרבות הארגונית: מיילס ומאייר עודדו את העובדים לקבל החלטות

בגלל בנוסף, מידי. מעמיק באופן הכדאיות את לחקור מבלי מהירה, בצורה דברים ולהזיז

שכפיפותם של המנהלים הייתה עכשיו למנהלים בתחום המזון ולא בתחום הסיגריות, הם הפכו

אנרגטיים יותר, בטוחים יותר בעצמם ועודדו אותם לקחת סיכונים ולקבל החלטות בצורה מהירה.

שכבת הביניים בחטיבה, שנותרה ללא שינוי, כוונה כעת על-ידי מנהלים אחרים מבעבר, שהביאו

20

20

אותם לתוצאות שונות באופן קיצוני. מעתה הושם דגש בחטיבה על השגת היעדים הארגוניים.

בעקבות ההצלחה שהושגה, והבונוסים שחולקו בעטייה, המוראל בחטיבה עלה פלאים. כלומר,

על-ידי מנהלים מקראפט, שניהלו את החברה הממוזגת, עוררGFשינוי התרבות הארגונית ב-

ב- הבכירים המנהלים התנגדות את הזוטריםGFאומנם המנהלים אבל עזבו(, רובם )ולכן

והעובדים קיבלו זאת בהבנה ושיתפו פעולה עם התרבות החדשה, וזה מה שהציל את החברה

מהמשך שקיעתה.

גם חברה שוויצרית, המייצרת שוקולד איכותי )טובלרון, מילקה( וקפה,PM רכשה 1990במהלך

על-מנת לחזק את האחיזה בשוק המזון האירופאי. ברכישה זו טמון פוטנציאל סינרגיה בתחומי

השיווק, ההפצה והייצור.

מבט לעתיד והמלצות:

לאחר שבוצעו כל הפעילויות ההכרחיות למיזוג שתי החברות, הגיע הרגע להחליט מהי מידת

זו אפשר יכולה להיות מהפכנית ממש, שכן מנקודה כזו האינטגרציה הרצויה ביניהן. החלטה

גבולות את לפרוץ או איטית, בצורה בעלויות לחסוך כדי פנימיים תהליכים לשפר להמשיך

החטיבות הקיימות ולבנות מחדש את הארגון בצורה אופטימלית, כך שיושג חיסכון משמעותי.

ניתן לבנות את הארגון מחדש סביב צינורות ההפצה, וליצור שלוש חטיבות מוצרים – מוצרים

המוצרים סוגי לפי מכירה, חטיבות לשתי הארגון את לחלק או ויבשים, מקוררים קפואים,

הנמכרים )יבשים או מקוררים(. כך יתייעלו ערוצי המכירה והשירות ישתפר, מפני שלכל לקוח

יהיה קשר עם איש מכירות אחד, ורק משאית אחת תספק לו מוצרים.

לצורך שינוי כזה, תידרש החלפה של מערכות המידע השונות במערכת אחת כוללת לכל הארגון,

שתנהל את המלאי, ההזמנות והכספים מול כל הלקוחות והספקים, צעד שייעל את העבודה

וישפר את זמני האספקה. החלפה כזו כרוכה בהוצאה כספית מאוד גדולה ובשינוי של מולם

תהליכים ארגוניים.

עם זאת, ארגון מחדש מסוג זה טומן בתוכו סיכון מאוד גדול, ועלול להוביל לתוצאות הפוכות

מהרצויות, שכן פירוק המבנה הארגוני הקיים ובניית הארגון מחדש, עלולה לעורר התנגדות עזה

21

21

וביצועי החברה. לפיכך יש לשקול צעד זה, על כל בקרב העובדים ולהוביל לירידת ביצועיהם

היבטיו, בצורה מעמיקה ורצינית, ולוודא שלא בוחרים בדרך שתוביל למשבר בלתי הפיך בחברה.

ביקורת אישית:

לעניות דעתנו, המיזוג בוצע בצורה טובה ושיטתית והוביל לתוצאות מאוד טובות. עם זאת, חסרה

(, טרם החתימהDDבתהליך בדיקה מוקדמת מעמיקה של החברה המועמדת לרכישה )בדיקת

כאמור, שהם, הארגונית, התרבות והבדלי הפוטנציאלית הסינרגיה בדיקת כולל החוזה, על

גורמים קריטיים להצלחת התהליך.

אולם, מכיוון שהבדיקות הנ"ל בוצעו לאחר הרכישה וטרם המיזוג בפועל, ניכר כי הן הפערים

בתרבויות הארגוניות השונות והן ההזדמנויות הסינרגטיות הפוטנציאליות, זוהו בזמן ונוהלו בצורה

טובה, על-ידי ועדת האינטגרציה וועדות ההיגוי הפונקציונאליות, ולכן תוצאות המיזוג בפועל היו

מאוד טובות.

22

22

ביבליוגרפיה:

Kraft General Foods: The Merger )A(, Harvard Business School, Rev. May 31, 1995

,"פלס", ראשון לציון.2003ד"ר יעקב ובר: "ניהול מיזוגים ורכישות" ,

.חומר הלימוד בכיתה

23

23

: - ניתוח פערים אסטרטגיים 1 נספח

ניתוח שנועד להגדיר את הענף אליו מעוניינים לחדור על-ידי רכישת חברה. מכיוון שהענף הוגדר

, הניתוח הבא מבוסס על מצב החברה בתקופה ההיא:GFטרם רכישת

גורמים

אסטרטגיי

ם

דרגתפער אסטרטגימצב רצוימצב נוכחי

חשיבות

יתרונות מצמצום

הפער ע"י מיזוג

תחומי

עיסוק

סיגריות, נדל"ן,

משקאות קלים,

בירה

להפסיק להתבסס

רק על הסיגריות,

בגלל המשבר

בשוק

חסרים לחברה

מוצרי צריכה

גבוהה מאוד,

קריטי להמשך

פעילות החברה

מיקוד בעסקי הליבה,

השגת מעמד חזק יותר

בשוק

שיעורי

גידול

ורווחיות

יש גידול בנתח

השוק אך המנייה

לא מתחזקת

צמיחה גדולה יותר

גם בנתח השוק וגם

בשווי החברה

חסר מוצר

שיגדיל את שווי

החברה

גבוהה, החברה

צריכה לצמוח

מיזוג יעיל יוביל לצמיחה

של החברה בצורה

מהירה

יכולות

טכנולוגיות

ושיווקיות

יש לה קווי ייצור

והפצה בארה"ב

ובעולם

שימוש בהם

למוצרים נוספים,

כדי להרחיב את

הפעילות

אין לה ניסיון או

ידע במוצרים

אחרים

רכישת חברה בתחוםגבוהה

תקנה לה את הידע ואת

יכולות הייצור

פיתוח

שווקים

חדשים

אין לה נגיעה

לשוק המזון

צריכה למצואחדירה לשוק המזון

דרך לחדור אליו

בצורה יעילה

ומהירה

גבוהה, יש צורך

לשפר את

שיעורי הצמיחה

שיפור ביצועי החברה

בצורה מהירה יחסית

בידול

המוצרים

למוצרים בידול

בשוק

בעלות על מוצרים

נוספים, שגם להם

יהיה בידול

מציאת המוצרים

הפוטנציאלים

גבוהה, יאפשר

גידול ברווחיות

החברה

בעלות על מותגים

ידועים, ללא סיכון לאי

הצלחתם בשוק

ערוצי

הפצה

קיימים ערוצי

הפצה

שימוש בהם

להפצת מוצרים

נוספים

חסרים מוצרים

נוספים

גבוהה, פיתוח

יתרונות לגודל

יתרונות לגודל, הוזלת

עלויות הפצה באופן

יחסי

24

24

25

25

: - ניתוח פערים תפעוליים 2 נספח

ולפני המיזוג עם קראפט, שנועד לגשרPM לאחר המיזוג עם GFניתוח זה מבוסס על מצבה של

על הפערים התפעוליים שהיו:

מרכיבי

תפעול

עיקריים

מצב נוכחי של

יכולות

מצב רצוי של

יכולות

דרגתפערים תפעוליים

חשיבות

יתרונות

מצמצום הפער

ע"י מיזוג

– ייצור

ציוד,

תהליכים

לא מוגדרת באירוע

בעיה בתחום זה

יכולת הפצה ושיווק – שיווק

טובה, פריסה

עולמית. התבססות

על מוצרים בוגרים

בשוק, בעלי רווחיות

נמוכה יחסית

שיווק יותר מוצרים

צעירים בעלי

פוטנציאל צמיחה

ובעלי מיצוב גבוה

בשוק, שיאפשר

העלאת מחירים

השקעה בפרסום כדי

למצב את המוצרים

גבוה יותר, הכנסת

שיפורים וחידושים

במוצרים

גבוהה, זוהי

הדרך להשיג

צמיחה בשוק

תהיה צמיחה

ותושג עלייה

ברווחיות

התפעולית

פיתוח איטי – מו"פ

ומסורבל, הכולל

בדיקות מעמיקות,

אין חדשנות

פיתוח מהיר,

המתאים לשוק המזון

הדינאמי, כך

שהחברה לא תפספס

הזדמנויות

קבה"ח מהירה יותר,

פחות אנאליטית

ושקולה, לקיחת

סיכונים

החברה תוכלגבוהה

לצמוח יותר ולנצל

הזדמנויות בשוק

משאבי

אנוש

תרבות ארגונית של

בירוקרטיה, חוסר

חדשנות, קבה"ח

אנאליטית ואיטית

קבה"ח יותר מהירה,

תוך גישה חדשנית

ונטילת סיכונים

יש צורך בשינוי

התרבות הארגונית,

כדי לשנות את אופי

הפעילות בחברה

הכנסת תרבותגבוהה

ארגונית שונה

לחברה ורוח חדשה

תוביל לביצועים

טובים יותר

מבוססת על יעדים מערכת

אישיים ולא קשורה

קישור בין ביצועי

הארגון לבונוסים, כדי

צריך לשנות את

שיטת התגמול ואת

חשוב כדי

לשפר את

שיפור ביצועי

הארגון, הגדלת

26

26

תגמול

ומוטיבצי

ה

ליצור מחויבות גדולהליעדים הארגוניים

יותר להצלחת הארגון

התרבות הארגונית

בנושא

מחויבות העובדיםביצועי הארגון

כלפי הצלחת

הארגון

רמת הרווחיותמימון

נמוכה

מיצוב המותגים גבוה,רמת רווחיות גבוהה

מה שיאפשר גביית

מחיר גבוה יותר

עבורם

חשוב לכדאיות

הפעילות

בחברה

רווחיות גבוהה יותר

משאירה רווח גדול

יותר לבעלי החברה

27

27