4/21/2014

1

P & Q SOLUTIONS CO., LTD.

LEADING SOLUTIONS, LEADING PEOPLE !

HỘI THẢO“ÁP DỤNG CÁC GIẢI PHÁP QUẢN LÝ NHẰM NÂNG CAO NĂNG SUẤT CHẤT LƯỢNG, SẢN PHẨM, HÀNG HÓA TRONG CÔNG NGHIỆP”

ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING ĐỂ GIẢM LÃNG PHÍ VÀ TĂNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH

Trình bày: Ông Phạm Minh Thắng – Giám đốc P&Q Solutions Co., Ltd.

HỘI THẢO“ÁP DỤNG CÁC GIẢI PHÁP QUẢN LÝ NHẰM NÂNG CAO NĂNG SUẤT CHẤT LƯỢNG, SẢN PHẨM, HÀNG HÓA TRONG CÔNG NGHIỆP”

ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING ĐỂ GIẢM LÃNG PHÍ VÀ TĂNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH

Trình bày: Ông Phạm Minh Thắng – Giám đốc P&Q Solutions Co., Ltd.

NHỮNG THÁCH THỨC & ÁP LỰC TÌM KIẾM GIẢI PHÁP CHO QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP

PHẦN 1: LEAN MANUFACTURING: SỰ ĐỘT PHÁ TRONG QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP

4/21/2014

2

Thách thức trong quả trị tác nghiệp

Giá bánGiá

thành

Lợi nhuận

= +Đẳng thức cơ bản

giản lược

Giá bánGiá

thành

Lợi nhuận

= +

Giá bán

Giá thành

Lợi nhuận

= +

Tăng Tăng

Giảm Tăng

Sản phẩm “tuyệt hảo”

trên nền tảng R&D

Quá trình “tuyệt hảo”

trên nền tảng “Đổi mới”

Khoảng 4/5 SP mới “chết” trước “mass

production”

ĐIỀU KIỆN ”CẦN”+ Được bán,+ Bán được

ĐIỀU KIỆN ”ĐỦ”+ Sinh lời,+ Bền vững

Thách thức trong quản trị tác nghiệp

Chu trình vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn –“sáng là sao mai, chiều lên mẹt lá”!

Chủng loại ngày càng đa dạng, số lượng/chủng loạingày càng giảm!

Thị trường ngày càng “phẳng” về công nghệ vànguồn cung!

Bảo hộ sở hữu trí tuệ luôn luôn ‘mong manh”!

Yêu cầu phản ứng thị trường ngày càng nhanh,lead time ngày càng ngắn!

Chi phí vốn ngày càng cao; áp lực sinh lời ngàycàng lớn!

4/21/2014

3

Thách thức trong quản trị tác nghiệp

Điều gì THƯỜNG “kích hoạt” các nỗ lực cắt giảm chi phí – loại bỏ lãng phí:

Khủng hoảng kinh tế & giảm cầu,

Tăng chi phí vốn do lãi suất,

Nguyên vật liệu tăng giá bất thường,

“Thấy” một thực hành tốt tại đơn vị khác,

???

Đặc điểm thường thấy:

Mang tính thời điểm và khó duy trì,

Nỗ lực “một lần” mà không phải liên tục,

Không mang tính hệ thống có liên kết,

Thường để lại “sẹo” mà không tạo “động lực”,

???

6

Bài toán vĩ mô?

Nguồn: Báo cáo của VPC tại hội nghị chất lượng lần thứ 16.

4/21/2014

4

7

Bài toán vĩ mô?

Nguồn: Báo cáo của VPC tại hội nghị chất lượng lần thứ 16.

Áp lực với quản trị tác nghiệp

Đạt được & duy trì sự tin cậy trong đáp

ứng yêu cầu về ĐIỀU KIỆN CẦN:

Được bán, và

Bán được.

Tìm kiếm các giải pháp hiệu quả & bền

vững trong:

Phát hiện và loại bỏ các lãng phí trong hoạt

động,

Linh hoạt & thích ứng với các biến động,

Thúc đẩy tích lũy & nâng cao năng lực.

ISO 9001?

Đổi mới công nghệ?

Tái cơ cấu?

5S & Hiện trường?

Lean Manufacturing?

??? Six Sigma?

4/21/2014

5

9

Mô hình nâng cao năng suất chất lượng bền vững

QUẢN TRỊ TINH GỌN & SỰ DỊCH CHUYỂN VỀ TIẾP CẬN QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP

PHẦN 1: LEAN MANUFACTURING: SỰ ĐỘT PHÁ TRONG QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP

4/21/2014

6

Lean Manufacturing (Quản trị tinh gọn) là gì

LEAN là gì?“not having much fat on the body : physically thin, strong, and healthy”

Theo từ điển merriam-webster

Minh họa kiểu Mỹ

Minh họa “đời thực”

“LEAN” là gì?“The core idea is to maximize customer value while minimizing waste. ”

Theo LEI – lean.org

Lean Manufacturing (Quản trị tinh gọn) là gì

“Là hệ thống phát hiện và loại bỏ lãng phí (các hoạt động không mang lại giátrị) thông qua cải tiến liên tục sao cho sản phẩm có chất lượng cao nhất đếntay khách hàng và thoả mãn họ.”

The MEP Lean Network

Nói cách khác, Lean Manufacturing là một hệ thống bao gồm các TRIẾT LÝ và CÔNG CỤ cho mục đích liên tục PHÁT HIỆN và LOẠI BỎ các lãng phí.

Laõng phí

Laõng phí

Ñaët haøng

Ñaët haøng

X

Giao haøng

Thôøi gian daøi

Thôøi gian ngaén hôn

X

Giao haøng

4/21/2014

7

Lịch sử phát triển của Quản trị tinh gọn

1950 1990 Thế kỷ 21

Hơn 36% doanh nghiệp sản xuất ở Mỹ đã và đang triển khai Lean và đã giảm được trung bình 7% giá vốn sản phẩm

(Tạp chí Industry Week)

General Motor,General Electric,Boeing,Lockheed Martin,ABB, …

May 10?Toyota Bến Thành,Bệnh viện Việt Pháp, ...

Các nguyên lý của Quản trị tinh gọn

Xác định rõ giá trị yêu cầu bởi khách hàng cuối cùng.

Nhận biết rõ tất cả các công đoạn trong dòng chảy giá trịcho từng sản phẩm, loại bỏ từng công đoạn, từng hànhđộng không tạo ra giá trị.

Sắp xếp các công đoạn tạo-giá-trị còn lại thành quy trìnhchặt chẽ và thống nhất sao cho dòng chảy sản phảm đếntay khách hàng trơn chu, thông suốt.

Khi dòng chảy đã được xác định, hãy để khách hàng kéogiá trị.

Để các công đoạn đã trở nên rõ ràng hơn, khiến mọi cấpquản lý lẫn người lao động giảm thiểu nhiều hơn nữa lãngphí, tiếp tục sự hoàn thiện thông qua các cải tiến liên tục.

4/21/2014

8

Đối tượng “loại bỏ” của Quản trị tinh gọn

Các vấn đề của quản trị tác nghiệp

Mura –Mất cân

bằng

Muri –Quá tải

Muda – Lãng phí(TIMWOOD)

Tra

nsp

orta

tion

–V

ận t

ải

Inve

nto

ry –

Tồn

kh

o

Wai

tin

g –

Ch

ờ đ

ợi

Ove

rpro

cesi

ng

–G

ia c

ông

qu

á

Ove

rpro

du

ctio

n –

Sản

xu

ất

thừ

a

Def

ects

–S

ai l

ỗi

Mov

emen

t –

Th

ao t

ác

Quá tải & Mất cân bằng:• Thường là gốc gây ra

lãng phí;• Được loại bỏ thông qua

cải tiến hệ thống;• Thường gắn với trách

nhiệm của lãnh đạo và quản lý cấp cao.

Các lợi ích của Quản trị tinh gọn

Tập trung giảm thiểu các hoạt động không mang lại gia trị gia tăng

Chi phí

Lỗi

Lead time

Tồn kho

Không gian

Lãng phí!

Năng suất

Hài lòng khách hàng

Lợi nhuận

Trách nhiệm với khách hàng

Kha năng

Chất lượng

Dòng tiền

Giao hàng đúng hẹn

Thời gian làmviệc (value added)

Chu trình sản xuất

Trước

Sau

Thời gianchờ (non value added)

Thời gian hoàn thànhcông việc ngắn hơn

4/21/2014

9

Các lợi ích của Quản trị tinh gọn

Những thay đổi thách thức tư duy

Quản trị tinh gọnThông thường Vs

Cải tiến & giảm lãng phí một cách hệ thống & liên tục

Cải tiến & giảm lãng phí theo chương trình và giai đoạn

Vs

Cắt giảm trên cơ sở phân tích giá trị và lãng phí

Cắt giảm một cách cơ học theo mệnh lệnh hành chính

Vs

Ưu tiên cắt giảm ở hoạt động không gia tăng giá trị

Cắt giảm ở hoạt động gia tăng giá trị Vs

Cắt giảm lãng phí là một phần của hệ thống điều hành

Cắt giảm lãng phí không là một phần của hệ thống điều hành

Vs

Cắt giảm lãng phí ở tất cả các cấp: lãnh đạo (mura, muri) và hiện trường (muda)

Cắt giảm lãng phí thường gắn với các hoạt động hiện trường

Vs

4/21/2014

10

KHUÔN KHỔ CÁC CÔNG CỤ QUẢN TRỊ TINH GỌN

PHẦN 1: LEAN MANUFACTURING: SỰ ĐỘT PHÁ TRONG QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP

Khuôn khổ các công cụ của Quản trị tinh gọn

S¬ ®åDßng ch¶y

Gi¸ trÞ

Ghi chú: TPS/Lean-house có thể được trình bày ở một số định dạng về thứ tự và phân tách khác nhau trong một số tài liệu.

4/21/2014

11

Sơ đồ dòng chảy giá trị - Trực quan hóa hiện trạng

Khuôn khổ các công cụ của Quản trị tinh gọn

Tham gia cña thµnh viªn / tæ s¶n xuÊtS¬ ®å

Dßng ch¶yGi¸ trÞ

Hệ thống khuyến nghị - SS;Vòng tròn chất lượng – QCC;

4/21/2014

12

Khuôn khổ các công cụ của Quản trị tinh gọn

Tiªu chuÈn ho¸ C«ng viÖc

Tham gia cña thµnh viªn / tæ s¶n xuÊt

HÖ thèng 5S/ trực quan Bình chuẩn hoáNgăn ngõa

lçi

S¬ ®åDßng ch¶y

Gi¸ trÞ

5S & Trực quan

5S Kiểm soát trực quan

4/21/2014

13

Bình chuẩn hóa công việc – Heijunka

Ｂ Ｂ ＡＡ ＡＣ ＢＢ

Ｃ

ＡＡ ＡLine A

Line B

Line C

C¸c d©y chuyÒn lµm viÖcliªn tôc ®Òu ®Æn kh«ngcã tinh tr¹ng hµng thõa

Qu¶n lý ®ưîc thêigian lµm viÖc vµ khèi lưîng c«ngviÖc cña c«ng

nh©n

C«ng ®o¹n sau

C«ng ®o¹n trưíc

Khuôn khổ các công cụ của Quản trị tinh gọn

Tiªu chuÈn ho¸ C«ng viÖc

Gi¶m ®é lín khèi (l«) s¶n xuÊt

Tham gia cña thµnh viªn / tæ s¶n xuÊt

HÖ thèng 5S/ trực quan Bình chuẩn hoá

S¬ ®å nhµ m¸y

Ngăn ngõa lçi

TPM

S¬ ®åDßng ch¶y

Gi¸ trÞ

4/21/2014

14

Sơ đồ nhà máy và dòng chảy sản xuất

Tiện Cán Cán KCSKhoan

Khoan

ThửKhoanĐóng gói

1 2 3 4 5

10 9 8 7

6

27 giây

27 giây

KCS

27 giây

Khuôn khổ các công cụ của Quản trị tinh gọn

ChuyÓn ®æi nhanh

Tiªu chuÈn ho¸ C«ng viÖc

Gi¶m ®é lín khèi (l«) s¶n xuÊt

Tham gia cña thµnh viªn / tæ s¶n xuÊt

ChÊt lưîng n»m trong d©ychuyÒn

HÖ thèng 5S/ trực quan Bình chuẩn hoá

S¬ ®å nhµ m¸y

Ngăn ngõa lçi

¤/Dßng ch¶y

KÐo/Kanban

TPM

S¬ ®åDßng ch¶y

Gi¸ trÞ

4/21/2014

15

Dòng chảy liên tục – giảm tồn kho và rút ngắn thời gian

12 phút cho toàn bô đơn hàng3 phút cho sản phẩm đầu tiên

Dây chuyền

BDây chuyền

ADây chuyền

C

Sản xuất theo dòng chảy liên tục

10 phút

10 phút

Sản xuất theo khối chức năng

LeadTime:30+ phút cho toàn bô đơn hàng21+ phút cho sản phẩm đầu tiên

10 phút

Dây chuyền

ADây chuyền

B

Dây chuyền

C

Khuôn khổ các công cụ của Quản trị tinh gọn

ChuyÓn ®æi nhanh

Tiªu chuÈn ho¸ C«ng viÖc

Gi¶m ®é lín khèi (l«) s¶n xuÊt

Tham gia cña thµnh viªn / tæ s¶n xuÊt

ChÊt lưîng n»m trong d©ychuyÒn

HÖ thèng 5S/ trực quan Bình chuẩn hoá

S¬ ®å nhµ m¸y

Ngăn ngõa lçi

¤/Dßng ch¶y

KÐo/Kanban

TPM

S¬ ®åDßng ch¶y

Gi¸ trÞ

C¶i tiÕn liªn tôc

Ghi chú: TPS/Lean-house có thể được trình bày ở một số định dạng về thứ tự và phân tách khác nhau trong một số tài liệu.

4/21/2014

16

CÁC LỰA CHỌN CHO CHUYỂN ĐỔI THEO PHƯƠNG THỨC QUẢN TRỊ TINH GỌN

PHẦN 1: LEAN MANUFACTURING: SỰ ĐỘT PHÁ TRONG QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP

7 Giai đoạn tiêu biểu chuyển đổi Lean

GIAI ĐOẠN 0 – CHẤP NHẬN MÔ HÌNH LEAN: Xây dựng tầm nhìn; Xácđịnh nhu cầu; Thúc đấy đào tạo lean; Cam kết; Sự tham gia của lãnh đạo

GIAI ĐOẠN 1 – CHUẨN BỊ: Tích hợp cấp Doanh nghiệp; Thành lậpcác tổ Triển khai Hoạt động Lean; Chiến lược triển khai; Kế hoạch nhằmthay đổi lực lượng sản xuất; Nhằm vào các vấn đề Văn hóa cụ thể tại hiệntrường; Đào tạo nhân sự cốt cán; Xây dựng chỉ tiêu đánh giá

GIAI ĐOẠN 2 – XÁC ĐỊNH GIÁ TRỊ: Chọn phạm vi triển khaiđầu tiên; Xác định khách hàng; Xác định giá trị: Chất lượng, Tiếnđộ và Chi phí mục tiêu.

GIAI ĐOẠN 3 – XÁC ĐỊNH DÒNG CHẢY GIÁ TRỊ:Mô tả dòng chảy giá trị hiện tại; Sơ đồ hóa dòng chảy của sảnphẩm và thông tin; Sơ đồ hóa chuyển động của công nhân;Sơ đồ hóa chuyển động của dụng cụ; thu thập dữ liệu cơ sở.

4/21/2014

17

7 Giai đoạn tiêu biểu chuyển đổi Lean

GIAI ĐOẠN 4 – THIẾT KẾ HỆ THỐNG SẢN XUẤT: Phát triển sơđồ dòng chảy giá trị tương lai; Xác định takt time; Xem xét đánh giá cácquyết định nhập/sản xuất; Hoạch định mặt bằng mới; tích hợp nhà cungcấp; Thiết kế hệ thống quản lý trực quan; Dự kiến và điều chỉnh Chi phí;Hoạch định TPM

GIAI ĐOẠN 5 – TRIỂN KHAI DÒNG CHẢY: Tiêu chuẩn hóacông việc; Cơ chế phòng ngừa lỗi; Quản lý được quy trình; Triểnkhai TPM; Triển khai hoạt động tự kiểm; Giảm thiểu/Loại bỏ lãngphí; Đào tạo chéo; Giảm thiểu thời gian Set up; Triển khai môhình sản xuất theo ô (cell); Triển khai hệ thống quản lý trực quan.

GIAI ĐOẠN 6 – TRIỂN KHAI HỆ THỐNG KÉO:Chọn lựa cơ chế quản lý hệ thống sản xuất thích hợp; Kiênquyết hướng đến mô hình dòng chảy đơn chiếc; Bình chuẩnhóa sản xuất; Kết nối các nhà cung cấp; Giảm tồn kho; Bốtrí lại nhân lực; Xử lý nguồn lực thừa. G

IAI

ĐO

ẠN

7–

HƯ

ỚN

GĐ

ẾN

HO

ÀN

TH

IỆN

:P

hát

triể

nđộ

ing

ũ;H

oạt

động

5S;

Mở

rộng

TP

M;

Đán

hgi

áqu

átr

ình

bằng

ma

trận

chỉ

sốL

ean;

Tối

ưu

hóa

chất

lượ

ng;

Sự

kiện

Kai

zen;

Đán

hgi

áso

vớI

chỉ

sốm

ụcti

êu;L

oại

bỏcá

crà

ocả

n.

Các lựa chọn cho triển khai

Các bộ phận

Các công cụ

5S/Trựcquan

Côngviệc tiêu chuẩn

Sơ đồ nhà máy

Ô/dòng chảy

POUS TPM …

Xưởng 1

Xưởng 2

Xưởng 3

Ghi chú:• Lựa chọn công đoạn và công cụ triển khai cần dựa trên cơ sở khảo sát và thấu hiểu đầy

đủ đặc điểm, thực trạng của các quá trình và những vấn đề tổ chức hiện tại.• Lưu ý với giai đoạn chuyển đổi theo JIT với dòng chảy liên tục và Kanban, cân nhắc đến

năng lực chung của hệ thống, bao gồm cả của khách hàng và nhà cung cấp. Việc hoạchđịnh và chuẩn bị thiếu thấu đáo có thể gây ra những sự cố và ngưng trệ lớn trong chuỗicung ứng.

4/21/2014

18

XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN!