オープンイノベーション 社内活動における課題提起

株式会社シリコンバレーベンチャーズ

リサーチフェロー

山崎 隆幸

2015年12月

オープンイノベーション活動を社内に普及･定着させるためには…

社外技術導入を検討できる環境の整備

1 トップの号令 • 経営ビジョンに明記する、活動推進部門を設置するなど、目に見える形でトップがコミットして号令をかけることが重要。

2 社外技術調査費用の現場への負担軽減

• 導入実績が生まれ、活動が定着するまでは、コーポレートレベルで費用を負担することがBetter。

• 会社としてトライアルと位置づけて、コーポレートが協業先探索費用だけでなく協業費用まで負担し、事業部門の積極的な技術導入活動に繋げる必要がある。

社内の意識を喚起 3 定期的かつ徹底的な働きかけ • 風土が定着するまでは、研究者・開発者の意識に、社外技術を取り込んで活用するという選択肢を意識的に繰り返し摺り込む必要がある。

• 説得力を持った人が、社内の各層に対し、具体的な根拠を示して社外技術導入のメリットを説いてまわる、などの徹底した認知・啓蒙活動が重要。

4 成功事例の社内共有 • 成功体験が無いと、現場は自ら実践してみようという気持ちになりにくい。

• 自社内で成功事例があっても、社内共有化を進めなければ、活動関係者以外には自然には広がらない。

オープンイノベーション活動推進体制の確立

重視すべき事項 実現のための方策

体制 • 社外組織との協働には、研究開発、マーケティング、知財、法務などの様々な分野が関わる。

• 外部組織や社内の他部署との調整には判断事項が多い。

• 混成チームの編成。 • 活動の責任者の明確化。

スキル • 技術の理解、ビジネスの理解、交渉力が必要。 • 一方的に要望を伝えるのではなく、相手の立場

や期待値を理解し、Win－Winの関係を築く力が必要。

• 技術とビジネスの両方の視点、経験を持っている人材の配置。

• 交渉経験の蓄積。 • 専門のサポート部隊の設置。

担当者の資質 • 目標達成に対する意識の高さ。 • 様々な技術に興味を持つ視野の広さ、柔軟な

発想力。

＜適切な担当者の選定＞ • 期限までに結果を出すことに対して、強い意識

をもっている人。 • 外部を使ってでも開発スピードをあげることに

価値を見出す人。 • 外部との連携にも積極的な人。 • 市場ニーズに敏感な人。 • 自分の専門外の分野にも、敏感に反応する人。 • 視野が広く、好奇心旺盛な人。

オープンイノベーション推進での留意事項

1 リソース/予算 社外アイデア・技術を導入するために利用可能なリソースはあるか？

2 プロセス 社外アイデア・技術を導入するプロセスはあるか？

3 組織 社外アイデア・技術導入に関し、特別に担当者を設けているか？

4 活動評価 社外のアイデア・技術の導入を評価基準の１つとしているか？

5 スキル 社外アイデア・技術導入のプロジェクトリーダー、担当者はどの程度のスキルを持っているか？

6 機能強化 人材のスキルアップのために取り組まれている活動はあるか？

オープンイノベーション推進での留意事項(1/6) <リソース/予算>

社外アイデア・技術を導入するために利用可能なリソースはあるか？

社外技術導入を推進するリーダーやグループは 存在する。

但し、全社横断的な影響力は弱い、トップダウン的なリーダーはいないなどの問題点が存在する。

推進部門が予算を確保しており、社外技術の探索とサンプル評価の費用は負担することにしている。

その後にかかる費用は、技術テーマ担当部署が随時対応して負担。

社外技術導入を推進するリーダーやグループは存在するか？

社外技術導入のための予算を確保しているか？

推進リーダーは存在するが、全社的な影響力が小さい点が課題 社外技術導入の費用は予算化されておらず、探索費用を推進部門が負担する

オープンイノベーション推進での留意事項(2/6) <プロセス>

6

社外アイデア・技術を導入するプロセスはあるか？

技術補完、コア技術拡大、将来のコア技術の導入、等の観点で、開発計画に組み込むよう試みている。

コア技術は自社で対応。社内検討で対応できない周辺技術での活用例が多い。

開発計画策定前に検討。主に技術補完という観点での協業が主体。

課題解決へのハードルが高いテーマ、弊社が強いコア技術を有し製品化を加速したいテーマなどで、社外技術獲得を進めている。

研究開発

商品開発

オープンイノベーション推進での留意事項(3/6) <組織>

7

社外アイデア・技術導入に関し、特別に担当者を設けているか？

特許を含む知財状況の確認、ＮＤＡや共同開発に伴う契約案件の発生等への対応として、知財部門の担当者が関わる。それ以外の部門はケースバイケースの案件が発生する可能性はあるが、特別に担当を設けてはいない。

専任とまではいかなくても、外部技術導入案件に

ついては、各分野の専門家が参画する。 産学連携とＶＣ活用については専任者あり。社外

技術導入の具体検討段階では、法務、経理、財務、人事等の専門職を交えて議論。但し、専門職は専任者ではない。

固定の担当者は設けていない。必要に応じて必要

な人を取り込む。

オープンイノベーション推進での留意事項(4/6) <活動評価>

社外のアイデア・技術の導入を評価基準の１つとしているか？

取り込んだ技術からの成果は評価の対象となっているが、取り込むこと自体は評価の対象とはされていない。

社外技術導入は手段であって目的ではないため、評価基準は設けていない。プロジェクト毎に状況に合わせて最適な開発手法（自社開発、産学連携、ベンチャリング、買収など）を選択し、成果を最大化する。

技術を社外に求めるか社内に求めるかではなく、最終的なアウトプットが重要。

部門（部）の方針として、開発スピードの向上の手段として、外部技術導入は肯定的に捉えている。 但し、NDA件数、共同研究件数などの数値目標はなく、評価基準にも含まれていない。

オープンイノベーション推進での留意事項(5/6) <スキル>

社外アイデア・技術導入のプロジェクトリーダー、担当者はどの程度のスキルを持っているか？

リーダー、担当者ともに社外アイデア・技術導入のプロセスで自ら外部の組織に対応できる人は限られる。

オープンイノベーション推進での留意事項(6/6) <機能強化>

人材のスキルアップのために取り組まれている活動はあるか？

社外技術導入について全社的な説明会（約15回、管理職相当約400名の参加）を開催。

社外技術導入の事例については､共有化を図りたいが､なかなか共有システムを構築できない。

研究活動の一環で論文発表、学会参加を奨励しており、それらの件数を人評価の評価項目としている

学会調査、研究機関訪問など技術探索が主軸で、社外アイデア・技術導入に対するスキルアップ活動は少ない。

オープンイノベーション活動 Philips社の事例

Philips社の活動サマリ

• 全社横断的な推進リーダーが存在し、経営陣からの強力なバックアップを得ている。

• 社外技術導入時に予算が問題になることはない。

• 社外技術導入の開発プロセスへの組み込みを進めている。このプロセスではプロジェクトの計画を確定する前に社外技術導入の適用可能性を検討する。特に商品の差別化要素（重要課題）において社外技術導入を積極的に適用している。

• 社外技術導入は部門横断的な活動であり、IP、法務、マーケティングなどの部門がフェーズに応じて参加する。

• 結果だけでなく鍵となる中間指標を設定し、テーマ選定の改善に利用している。

• 高いスキルを持ったマネージャーが既に十分に存在するが、OJTのトレーニングモジュールを用意し、スキル向上活動を行っている。

変革を加速するための活動指針の設定

変革を加速するための推進体制

活動普及計画

活動の評価基準

担当者のモチベーションの向上：活動の表彰

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