Principales causas de fracaso y como combatirlas

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Por qué leer este libro

En una pequeña ciudad de un país cuya economía es prin-cipalmente agropecuaria, había tres ingenieros electrónicos compañeros de Universidad que compartían el sueño de desarrollar y vender hardware y software. Los ingresos que estaban logrando sólo les permitían vivir modestamente. No encontraban la manera de prosperar.

En esa época, una empresa proveía el servicio de telefonía en todo el país. Su calidad era muy baja: la comunicación se perdía con frecuencia mientras se estaba hablando, era difícil adquirir una línea residencial y la mayoría de los aparatos de uso público no funcionaba correctamente.

Un día, uno de los empleados de la compañía telefónica, Raúl, estaba en un hotel y tuvo una idea. Imaginó un dispo-sitivo capaz de mostrar al usuario la duración y costo de la llamada mientras hablaba, a la vez que podía indicar a la re-cepcionista cuánto cobrar al finalizar la misma.

Como él no sabía nada de electrónica, comenzó la búsque-da de quien pudiera diseñarle dicho producto y fue entonces cuando conoció a los tres jóvenes ingenieros.

La primera junta fue poco productiva. Ellos estaban can-sados de invertir tiempo en proyectos que no generaban ingresos. Dudaban que la idea funcionara comercialmente y decidieron que esa vez no correrían con el riesgo. Solicitaron a Raúl el dinero equivalente a sus ingresos de varios meses como honorarios por diseñar el dispositivo. El no contaba con tal cantidad, pero sí tenía dos cosas: su coche, cuyo valor de mercado era aproximadamente lo requerido por los

ingenieros, y el convencimiento de que su idea sería un gran negocio.

Un par de semanas más tarde, Raúl regresó, caminando, y les entregó el dinero. Había vendido su único activo para hacer realidad su idea. El mensaje fue contundente. Los in-genieros quedaron impresionados. Así nació una sociedad entre estas cuatro personas, llamémosla Ingevisión.

Cuando el gobierno nacional decidió privatizar las te-lecomunicaciones, exigió a las empresas ganadoras que mejoraran significativamente el servicio de telefonía pública. Esta situación fue aprovechada por Ingevisión para lograr un crecimiento rentable durante varios años.

¿Cómo alcanzaron semejante éxito?

La tecnología que Ingevisión había desarrollado para hote-les también servía para administrar grupos de cabinas telefó-nicas. Idearon un modelo de negocio simple:

• El dueño de un local comercial hacía toda la inversión necesaria para convertirlo en un centro de telefonía pú-blica, conocido como locutorio o telecentro.

• Alguna de las empresas de telecomunicaciones proveía las líneas telefónicas.

• Ingevisión vendía al dueño del local comercial todo el equipo electrónico necesario para administrar las llama-das y la cobranza.

Fue una verdadera solución ganar-ganar:

• Las empresas de telefonía pudieron cumplir con las exi-gencias del gobierno nacional sin hacer inversiones.

• El propietario del local comercial ganó un porcentaje im-portante del precio de venta al público de cada llamada, en una época donde las tarifas eran elevadas.

• Ingevisión, fabricando y vendiendo los equipos necesa-rios para operar cada local, obtuvo una excelente renta-bilidad.

Como siempre que se encuentra una solución ganar-ganar, todos los involucrados superaron sus expectativas iniciales. Ingevisión llegó a tener un valor de mercado que sólo uno de sus socios pudo imaginar varios años antes, en el momento en que vendió su coche.

Esta narración ilustra una de las formas en que nace una PYME, que llamamos nacimiento proactivo, donde concurren tres ingredientes clave: Visión, conocimiento y oportunidad.

La otra forma de nacimiento es la que llamamos reactivo, en el cual las circunstancias inducen la creación de la em-presa. Ocurre, por ejemplo, cuando una persona o un grupo posee un conocimiento especializado que comienza a ser muy demandado por un sector de mercado en crecimiento. También puede suceder cuando es despedido alguien que ha sido empleado gran parte de su vida y, ante la apremiante situación económica que estaba viviendo, luego de varios intentos fallidos para encontrar empleo, decide comenzar un negocio.

Independientemente de la forma de nacimiento, las PYMES viven problemáticas similares. A continuación examinaremos las que, a nuestro entender, son sus principales causas de fracaso y sugeriremos cómo combatirlas a fin de incrementar significativamente la probabilidad de supervivencia, creci-miento y desarrollo.

Para facilitar la consulta permanente del lector, hemos agrupado dichas causas según las cinco funciones comunes a toda organización:

• Estrategia, cuyo objetivo primario es establecer el rum-bo de la empresa.

• Comercial, cuyo objetivo primario es generar cada vez más y mejor demanda.

• Operaciones, cuyo objetivo primario es satisfacer la de-manda actual.

• Administración, cuyo objetivo primario es dar soporte y controlar la gestión de las áreas generadoras de valor.

• Capital Humano, cuyo objetivo primario es asegurar que la empresa cuente con las personas más adecuadas en cada puesto.

El enfoque de este libro es, en todo momento, desde el mercado hacia adentro de la organización. Los métodos pro-puestos están íntimamente relacionados entre sí y su objetivo es resolver los problemas simultáneamente, no cada uno de manera aislada.

Somos seres humanos. Aunque no nos guste ni lo haga-mos intencionalmente, es natural que cometamos errores. Quizás la mayor diferencia entre una gran empresa y unaPYME es la menor capacidad de reponerse ante las conse-cuencias negativas de las malas decisiones. De ahí la impor-tancia de aprender de los errores de los demás.

Por qué escribimos este libro

Si usted, estimado lector, es empresario, goza de nuestra admiración. No es fácil serlo, nunca lo ha sido. Es necesario entender correctamente el entorno y las necesidades de los clientes, conocer a la competencia, asegurar una operación confiable, cuidar las finanzas y respetar un sinnúmero de re-glamentaciones gubernamentales.

Las empresas, sean muy pequeñas o muy grandes, son sistemas formados por recursos materiales, información y personas que interactúan entre sí para alcanzar objetivos. Son complejas, dada la cantidad de elementos y vínculos entre ellos y con el medio que las rodea.

Por otro lado, los avances en telecomunicaciones y transporte contribuyen a que el mundo esté cada vez más integrado. Como consecuencia, aumenta constantemente la dificultad para comprenderlo y decidir cómo desenvolverse en él.

Finalmente, China e India están siguiendo el camino que en décadas anteriores recorrieron Japón y Corea del Sur, entre otros.

¿Qué hacer ante este contexto? ¿Es posible que las pe-queñas y medianas empresas (PYMES) puedan sobrevivir? ¿Podrán seguir siendo los mayores generadores de empleos del país?

En nuestro trabajo con PYMES hemos encontrado que la mayoría de las veces su fracaso se debe a causas internas, no externas. El aumento de la complejidad del entorno y la

competencia extranjera contribuyen a amplificar las conse-cuencias negativas de los errores que se cometen, mas no son el problema de fondo.

Lo expresado en el párrafo anterior, aunque aparentemen-te tiene connotaciones negativas, es en realidad una buena noticia. Nos está diciendo que, en la mayoría de los casos, el éxito o fracaso depende de la propia empresa, no de factores fuera de su control. Es posible, entonces, sobrevivir y crecer dentro del contexto internacional que se vislumbra para este siglo.

Si bien muchos de los conceptos que presentaremos a continuación han demostrado ser muy efectivos en empresas de todos los tamaños, el objetivo principal de este libro es contribuir a asegurar la supervivencia, desarrollo y crecimien-to de las PYMES.

Nuestra actual manera de pensar y actuar es producto del intercambio de ideas y experiencias compartidas con amigos, empresarios y autores destacados. Han ejercido particular influencia en nosotros Angel Baguer Alcalá, con quien trabajamos durante los años que vivimos en España, y Eliyahu Goldratt, con quien hemos interactuado en varias oportunidades.

¡Qué gusto nos daría, estimado lector, recibir sus comenta-rios acerca de cómo esta obra le ayudó a mejorar el desem-peño de su empresa!

Ciudad de México, diciembre de 2007.

Margarita Hurtado Hernández:

[email protected]

Héctor Debernardo:

[email protected]

LAS PYMES 25

1. NO PLANIFICAR EL FUTURO DE LA EMPRESA

¿Cuándo fue la última vez, estimado lector, que pensó de-tenidamente cómo quiere que sea su empresa dentro de cin-co años, cómo es ahora y qué se tiene que hacer para llegar al estado deseado?

En la mayoría de las PYMES, dueños y colaboradores es-tán enfocados en la operación diaria y rara vez planifican el futuro. A veces no se tiene la preparación o el tiempo nece-sarios, pero generalmente no se percibe el valor de disponer de un plan de acción y por ello no se asignan los recursos requeridos para elaborarlo.

¿Cómo se puede operar sin tener una visión clara de a dónde se quiere ir y qué camino seguir para llegar allí? ¿Có-mo saber si las acciones diarias contribuyen o no al creci-miento y desarrollo de la empresa? ¿Es posible delegar en estas circunstancias?

Muchos empresarios atribuyen su falta de planeación a que los métodos destinados a tal fin son complicados y de-mandan demasiado tiempo. Sin embargo, existen algunos sencillos de usar que generan en poco tiempo planes sufi-cientemente buenos. Uno de ellos consiste en los siguientes pasos:

1. Hacer una junta con los colaboradores principales. Es importante que estén presentes todos aquellos que son clave para la ejecución del plan.

2. Definir claramente cómo se quiere que sea la empresa en, por ejemplo, cinco años. Debe hacerse una des-

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cripción cuantitativa: Ventas, utilidades, flujo de efecti-vo, cumplimiento con los clientes, calidad, tamaño, etc. De este modo, todo el equipo estará enfocado hacia un objetivo común.

3. Preguntar a cada persona qué impide ser como se de-sea. Es decir, preguntar por qué razones la empresa no puede alcanzar su objetivo en este momento. De este modo se busca identificar los obstáculos que deberán superarse para llegar a la situación deseada.

4. Establecer prioridades. Esto es, qué obstáculos deben superarse primero, cuáles a continuación, y así sucesi-vamente.

5. Preguntar qué otras actividades deben realizarse para alcanzar el objetivo planteado. Incorporarlas al listado de obstáculos y asignarles prioridades.

6. Asignar plazos y un responsable de superar cada obs-táculo o realizar cada actividad.

7. Establecer premios y castigos según el avance en la ejecución del plan.

8. Dar seguimiento con la frecuencia establecida.

Imaginemos una empresa pequeña, dirigida por su dueño, que produce y comercializa verduras en conserva. Cuenta con 15 colaboradores, factura USD 500,000 al año, tiene una utilidad igual al 10% de sus ventas y su liquidez es adecuada para el volumen de operación actual. El método propuesto se aplica de la siguiente manera:

1. El dueño reúne a los colaboradores clave.

2. El dueño establece que su objetivo es que la empresa esté en la siguiente situación dentro de cinco años: USD 2,000,000 de facturación anual, utilidad igual al 20% de las ventas y sin problemas de liquidez.

3. El dueño solicita a cada colaborador que exponga una razón que impide alcanzar el objetivo en este momento. Algunos posibles obstáculos son:

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a. Los competidores están bajando sus precios. Esto impide poder elevarlos y aumentar el volumen de ventas.

b. No tenemos suficiente capacidad para procesar la cantidad de verduras requerida. No es posible satis-facer la demanda objetivo usando el equipamiento y el personal actuales.

c. No hay suficiente consumo de verduras en la zona donde actualmente se vende.

4. El orden en el cual deben superarse los obstáculos de-pende de las condiciones de mercado. Si, por ejemplo, los clientes esperan que sus pedidos sean satisfechos inmediatamente, primero habría que superar el obs-táculo “3-b” y luego “3-c” y “3-a”. Si, por el contrario, los clientes están dispuestos a esperar por el producto una vez hecho el pedido, entonces es posible superar pri-mero los obstáculos “3-a” y “3-c” y luego “3-b”, táctica que es más segura para la empresa.

Un mismo obstáculo puede eliminarse de varias ma-neras. “3-b”, por ejemplo, puede superarse incremen-tando la capacidad de producción o bien comprando producto a un competidor.

5. El abastecimiento de verduras no es un obstáculo para la empresa, ya que las cantidades necesarias para satisfa-cer la demanda objetivo son muy pequeñas en relación con el volumen que se vende diariamente en el mercado de abasto. Es por ello que no fue listado en el paso 4.Sin embargo, habría que realizar las negociaciones de precio y plazo de pago con los proveedores, para el nuevo nivel de compras estimado. Este es un ejemplo de actividad necesaria para alcanzar el objetivo aunque no se requiera para superar los obstáculos listados en el paso 4.

6. El equipo define qué debe estar terminado en cada se-mestre y qué resultados intermedios se espera obtener. El dueño asigna responsables.

7. El equipo establece qué premio tendrán sus integrantes en caso de alcanzar los resultados semestrales estable-


cidos o qué consecuencias negativas habrá en caso de no hacerlo.

8. El equipo decide reunirse quincenalmente para revisar avances y modificar el plan en caso de ser necesario. El equipo debe tener la disciplina de cumplir con este acuerdo.

Como se puede observar, este método permite generar un plan de acción aprovechando la habilidad que tenemos los seres humanos de identificar rápidamente razones por las cuales no se pueden hacer las cosas.

2. NO ENTENDER LA VARIABILIDAD NATURAL DEL NE-GOCIO Y DEL ENTORNO

Las organizaciones son sistemas complejos. La dificultad de administrarlas aumenta porque, además, existen impor-tantes fuentes de variabilidad internas y externas, entre las que podemos mencionar a la demanda, proveedores, com-petidores y factores macroeconómicos.

A pesar del aparente caos generado por la combinación de complejidad e incertidumbre, existen herramientas que permiten administrar eficazmente, las cuales tienen dos ele-mentos en común:

• Un mecanismo de enfoque hacia los factores clave del negocio, que ayuda a asignar los recursos a lo verda-deramente importante. Esto se tratará en la causa de fracaso “No tener claro qué determina la capacidad de la empresa para generar dinero”.

• Mecanismos de protección ante las diferentes fuentes de variabilidad, que permiten atenuar posibles conse-cuencias negativas.

Si bien es imposible prever ciertos eventos, las empresas muchas veces cometen el error de no prepararse para aque-llos que podrían haber anticipado. En este sentido, es impor-tante destacar que existen diferentes tipos de variabilidad:

• Eventos totalmente imprevisibles. Por ejemplo: El aten-tado del 11 de septiembre de 2001 a las Torres Gemelas en Estados Unidos de América modificó dramáticamen-

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te los patrones de demanda de muchas industrias a nivel mundial, como es el caso de la aviación comercial.

• Eventos que se sabe pueden suceder, mas no cuándo. Por ejemplo: La parada de una central eléctrica por des-perfectos en alguno de sus subsistemas ocurrirá varias veces durante la vida útil de la misma, mas no se conoce cuándo.

• Eventos estacionales. Por ejemplo: Se sabe que la de-manda de helados aumenta en verano y se reduce en invierno. Si bien cambia durante el año, no lo hace de manera aleatoria y, por lo tanto, estos eventos son fácil-mente predecibles.

Como es obvio, los mecanismos de protección son dife-rentes según el tipo al que pertenece la fuente de variabilidad considerada:

• Eventos totalmente imprevisibles. Son incontrolables ya que no se sabe que sucederán. Una gran empresa tiene los recursos económicos como para asignar personas a imaginar situaciones hipotéticas, pero para una PYME esta posibilidad es inaccesible. Por lo tanto, es poco pro-bable que se puedan establecer medidas preventivas.

• Eventos que se sabe pueden suceder, mas no cuándo. La forma de protegerse es teniendo seguros, los cua-les toman diferentes formas: inventarios de seguridad, recursos redundantes, hacer el mismo pedido a dos proveedores diferentes, pólizas de seguros, etcétera.

• Eventos estacionales. Una forma de protegerse es bus-car eventos contraestacionales. Por ejemplo: Existen muchas heladerías que también son cafeterías, con lo cual tienen una oferta de productos balanceada para verano e invierno.

3. ATENDER MERCADOS QUE TIENEN ALTA PROBABILI-DAD DE CAER SIMULTANEAMENTE

En Argentina ocurrió un fenómeno interesante durante la última década del siglo pasado. Muchas empresas decidie-ron comenzar a vender sus productos en Brasil. Es posible que sus directivos hayan pensado que, de este modo, existía


una diversificación de mercado que permitía proteger de me-jor manera los intereses de los accionistas.

Cuando se produjo la devaluación de la moneda brasile-ña durante los últimos años de dicha década, las empresas mencionadas tuvieron serios problemas. Sus ingresos se re-dujeron simultáneamente en ambos países, dado que:

• Ingresaban menos dólares por las ventas en Brasil, debi-do a la reducción de volumen y a la nueva relación entre el dólar y la moneda local.

• Cayeron drásticamente las ventas en Argentina, debido a la entrada de productos brasileños de menor precio.

¿Por qué un cambio macroeconómico tuvo un impacto ne-gativo tan grande en muchas empresas argentinas? Porque estaban atendiendo mercados con alta probabilidad de caer al mismo tiempo.

Es más prudente elegir mercados poco interconectados, que tengan baja probabilidad de caer simultáneamente. De este modo existe mayor protección ante la variabilidad de la demanda, ya que la contracción de uno de ellos puede com-pensarse con el crecimiento de otros.

4. SEGMENTAR LOS RECURSOS

¿Es suficiente, para protegerse de la volatilidad en la de-manda, con que una empresa tenga presencia en mercados con baja probabilidad de caer al mismo tiempo?

No, se necesita otro elemento importante: que dichos mer-cados sean atendidos con los mismos recursos.

En este sentido, la diversificación ha sido muchas veces in-terpretada erróneamente. Abastecer con recursos diferentes a mercados independientes entre sí, conduce a incrementar la vulnerabilidad de la empresa, no a reducirla.

Consideremos, por ejemplo, un despacho contable que, para diversificarse, contrató a expertos en mercadotecnia y comenzó a ofrecer la elaboración de análisis de mercados. Como los contadores no sabían prestar el nuevo servicio ni los mercadólogos eran capaces de aconsejar en materia fiscal, no era posible redistribuir personas ante una caída

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en la demanda de un producto y aumento en la del otro. En consecuencia, el despacho frecuentemente incumplía las fechas prometidas a los clientes a la vez que tenía recursos ociosos.

La regla es, entonces, que se deben diversificar los merca-dos sin diversificar los recursos.

5. NO TENER CLARO QUE DETERMINA LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA GENERAR DINERO

– ¿Qué impide incrementar las ventas al doble?

La respuesta suele ser una lista de obstáculos.

– Si realmente se van a incrementar las ventas y las utilida-des cuando se eliminen dichos obstáculos, ¿por qué aún no se ha hecho?

Esta segunda pregunta genera una nueva lista.

Luego de varios “por qué”, se puede llegar a muy pocas causas. No es casualidad. Dado que en las empresas exis-te interdependencia entre sus recursos, es natural que sólo unos pocos elementos determinen la capacidad para generar más dinero. Es similar a lo que ocurre en una cadena, donde siempre habrá un eslabón más débil, independientemente de la longitud de la misma.

¿Qué sucede cuando se toman decisiones de mejora sin saber cuáles son dichos elementos limitantes? Posiblemente se estén asignando recursos a actividades que no contribui-rán a incrementar el desempeño de la organización, por lo que el retorno de dicho esfuerzo será bajo.

Hay una analogía ilustrativa respecto de los procesos de decisión y mejora. Básicamente, existen dos formas de pro-ceder:

• Mediante la técnica de la ametralladora, donde se dis-para a todo. Siguiendo este método es probable que algunas balas atinen en el blanco, será difícil saber cuál fue la que acertó, se gastarán muchas municiones y se puede tardar en alcanzar el objetivo propuesto.


• Mediante la técnica del francotirador, donde se busca detenidamente el blanco y se disparan muy pocas ba-las hacia él. Siguiendo este método se logra el mismo resultado que usando el anterior, pero en menos tiempo, gastando menos municiones y sabiendo qué acciones permitieron alcanzar la mejora.

Dado que las PYMES difícilmente pueden darse el lujo de desperdiciar recursos, es altamente recomendable que utilicen la técnica del francotirador, para cuya puesta en prác-tica existen muchas metodologías. Teoría de Restricciones, desarrollada por Eliyahu Goldratt, y Planeación Interactiva y Diseño Idealizado, desarrollada por Russell Ackoff, son dos de ellas.

6. NO TENER CLARAS LAS PRIORIDADES DE LA EMPRE-SA

Si no se tiene claro qué determina la capacidad para ge-nerar dinero, difícilmente se podrá saber qué es prioritario y qué no lo es.

Supongamos una empresa que tiene la oportunidad de entrar con el mismo producto a dos nuevos mercados. El mercado X está dispuesto a pagar $ 200 por unidad y el plazo de cobranza es sesenta días. El mercado Z, en cambio, está dispuesto a pagar $ 150 por unidad y el plazo de cobranza es sólo treinta días. Ambos precios permiten que el producto genere rentabilidad ¿Qué conviene hacer? ¿Entrar a los dos nuevos mercados simultáneamente? ¿Optar sólo por uno? Si es así, ¿cuál?

Para tomar una buena decisión es necesario identificar primero qué está impidiendo a la empresa incrementar las ventas. Los elementos limitantes pueden ser:

• Abastecimiento: Que no exista suficiente materia prima para satisfacer mayor volumen de ventas.

• Capacidad: Que no exista en algún recurso suficiente tiempo disponible como para atender el incremento de demanda.

• Capital de trabajo: Que no se cuente con suficientes fon-dos como para soportar el incremento de inventarios y cuentas por cobrar.

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• Comercial: Si ninguno de los elementos anteriores es limitante, entonces hay un problema de tamaño de mer-cado o bien la oferta comercial no es adecuada.

Suponiendo que la empresa de nuestro ejemplo sólo tiene insuficiente capital de trabajo, la clave está en cuánto dinero se genera por unidad de capital de trabajo requerido y, por lo tanto, las oportunidades deben priorizarse con base en ese criterio. Si, en cambio, sólo existe insuficiente capacidad pro-ductiva, la clave está en cuánto dinero se genera por unidad de tiempo en los recursos escasos. Finalmente, si sólo hay insuficiente abastecimiento de materias primas, la decisión debe tomarse con base en cuánto dinero se genera por uni-dad de materia prima requerida.

El mismo razonamiento es necesario cuando se trata de asignar prioridades a las actividades cotidianas de la empre-sa y cuando se decide emprender procesos de mejora.

7. ENTRAR EN NEGOCIOS QUE DEMANDAN MUCHO CA-PITAL ANTES DE COMENZAR A GENERAR INGRESOS

Esta causa de fracaso es bastante común al arrancar una empresa. Muchas PYMES han desaparecido incluso antes de comenzar a generar ingresos. Cuanto más capital inicial se requiera, mayor es el riesgo que se corre.

El cálculo incorrecto del capital de trabajo necesario para operar o de la duración del ciclo de venta, que se analizarán dentro de las causas de fracaso vinculadas a las funciones administrativa y comercial, respectivamente, también contri-buye a amplificar este problema.

Son más seguras iniciativas que requieren poca inversión inicial y con ciclos de venta cortos.

8. CREER QUE LA MEJORA CONTINUA CONSISTE EN HACER LO MISMO CON MENOS RECURSOS

La enorme competencia actual obliga a que las empresas busquen la mejora continua para asegurar su supervivencia. Dado que dichos esfuerzos deben traducirse en resultados tangibles, la rentabilidad suele ser el indicador principal en todo proyecto de este tipo.


Ahora bien, para aumentar las utilidades existen dos cami-nos: Incrementar los ingresos o reducir los gastos.

La mayoría de los gastos está bajo el control de los directi-vos de la empresa. Ellos pueden decidir en qué usar el dine-ro. Los ingresos, en cambio, dependen de factores externos tales como los clientes y los competidores.

Teniendo en cuenta lo anterior, ¿es más fácil dirigir la mejo-ra continua hacia la reducción de gastos o hacia el incremen-to de ingresos?

La mayoría de estos proyectos sigue el primero de los enfoques mencionados. Sin embargo, ¿es posible la mejora continua de este modo?

En muchas empresas los directivos pidieron a sus emplea-dos que los apoyaran para reducir gastos. Hubo una gran co-laboración y se logró mantener el mismo nivel de operación con menor necesidad de recursos. Como consecuencia, para mostrar resultados tangibles a los accionistas, los directivos despidieron a parte de la gente. ¿Qué cree, estimado lector, que ocurrió la siguiente vez que se pidió a los empleados que participaran? Los seres humanos, en general, no somos suicidas.

La mejora continua dirigida hacia la reducción de gastos suele tener vida muy corta. Por el contrario, si está enfocada hacia el aumento de utilidades a través del incremento de ingresos, es un factor motivador para los colaboradores.

El reto debería ser, entonces, cómo generar más con los recursos actuales, en vez de cómo generar lo mismo con menos recursos.

9. CONFUNDIR CRECIMIENTO Y DESARROLLO

Crecimiento y desarrollo no son sinónimos. El primero está relacionado con el tamaño de una organización, el segundo con las habilidades que ésta tiene.

El crecimiento de una empresa puede medirse en cantidad de personas, ventas, utilidades o participación de mercado. El desarrollo, en cambio, aumenta a medida que un mismo grupo de personas es capaz de hacer más cosas.

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La diferencia entre ambos conceptos es clara, por ejemplo, a nivel de países. En algunos aumenta el producto interior bruto (Crecen), pero sus habitantes están cada vez más lejos de poder competir en la sociedad del conocimiento (No se desarrollan).

Muchas empresas se enfocan en crecer sin brindar la debida atención a su desarrollo. Sin embargo, ¿qué es más importante para perdurar en mercados competitivos y cam-biantes como los actuales?

10. NO INNOVAR

Es evidente la necesidad de innovar para poder sobrevivir en el entorno globalizado en que vivimos. La antigua frase “Renovarse o morir” toma cada vez más fuerza. Grandes empresas invierten enormes cantidades de dinero en inves-tigación y desarrollo. Constantemente se lanzan nuevos pro-ductos que incorporan tecnologías de vanguardia.

¿Es posible la innovación en una PYME? ¿Cómo competir en este rubro contra las grandes corporaciones?

A pesar de este escenario aparentemente tan adverso, es importante considerar lo siguiente: la innovación depende más de la creatividad que del dinero que se tiene. Hay mu-chas personas en todo el mundo, con importantes recursos financieros, que están buscando buenas ideas en las cuales invertir.

No hay escasez de dinero, sino de buenas ideas de nego-cio.

¿Cómo puede un director liberar la creatividad de los co-laboradores de la empresa?

A un conocido futbolista, campeón mundial con la selec-ción de su país, se le preguntó qué se necesita para alcanzar tal logro. Respondió que lo primero es estar convencido de que se puede. El primer paso para innovar es, entonces, con-fiar en que es posible.

El segundo paso es incentivar el pensamiento creativo. Se puede hacer enseñando a los colaboradores técnicas espe-cíficas para tal fin y definiendo indicadores de desempeño y remuneración que induzcan dicho comportamiento.


El tercer paso es dar seguimiento a las ideas que se gene-ran, poniendo en práctica aquellas que resultan prometedo-ras.

11. CREER QUE CUALQUIER TECNOLOGIA NUEVA PUE-DE AYUDAR A LA EMPRESA

Suele haber dos posturas extremas: Una es creer que cual-quier tecnología nueva puede ayudar a la empresa, la otra es creer que ninguna puede hacerlo.

Muchas PYMES deciden adoptar una nueva tecnología y luego de algunos años se dan cuenta que no se lograron las mejoras que habían previsto. Estos fracasos pueden deberse a dos razones:

• Que la tecnología nueva no era necesaria, ya que no contribuía a aumentar los ingresos, ni a reducir los gas-tos, ni a reducir la inversión de capital.

• Que la empresa no la implementó adecuadamente.

En el caso de las PYMES, ambas razones son bastante frecuentes. Hemos conocido empresarios que se enamoran rápidamente de cualquier nueva tecnología y la adoptan aun-que no sea necesaria. También hemos conocido casos en los cuales se podría haber logrado mejoras significativas, las cuales no se hicieron realidad por errores durante el proceso de implementación.

¿Existe alguna manera objetiva de identificar qué tecnolo-gías pueden contribuir a la mejora de la empresa y cuáles no? ¿Cómo asegurarse que su implementación sea apropiada?

Un método simple y suficientemente preciso es el siguien-te:

1. Identificar qué se podría lograr con la tecnología en cuestión y que actualmente no es alcanzable. ¿Aumen-tarán las ventas? ¿Se reducirán los gastos? ¿Se requeri-rá menos capital de trabajo?

2. Eliminar todos aquellos indicadores de gestión y reglas de operación que pueden impedir aprovechar al máximo la nueva tecnología.

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3. Implementar indicadores de gestión y reglas de opera-ción que induzcan el pleno aprovechamiento de la tec-nología adoptada.

4. Capacitar a los colaboradores en el uso de las nuevas herramientas y asegurarse que ellos comprenden cómo pueden ayudarles a tener un mejor desempeño perso-nal, a la luz de los nuevos indicadores y reglas.

Consideremos, por ejemplo, el caso de la telefonía celular. Permite recibir y hacer llamadas en cualquier punto del área de cobertura. Algunas preguntas para estimar sus beneficios para la empresa serían: ¿Cuántas ventas se pierden actual-mente porque los vendedores no están disponibles en todo momento para los clientes? ¿En qué gastos adicionales se está incurriendo?

Es probable que, cuando la empresa no contaba con la telefonía celular, hubieran existido reglas de operación tales como visitar a los clientes sólo por las tardes y quedarse en la oficina todas las mañanas para recibir llamadas. Una vez incorporada esta tecnología, dichas reglas deben eliminarse y hay que establecer otras nuevas, tales como tener el celular encendido durante toda la jornada laboral. Además, es nece-sario capacitar a los vendedores en su uso y mostrarles cómo va a contribuir a que aumente su efectividad.

12. CREER QUE LA COMPRA DE UN SOFTWARE RESOL-VERA LOS PROBLEMAS DE LA EMPRESA

Esta causa de fracaso es un caso particular de la anterior, pero se repite con tanta frecuencia que se considera impor-tante analizarla por separado.

La industria del software ha sido una de las más pujantes de las últimas décadas. Existen en el mercado paquetes prácticamente para cualquier cosa y además hay muchos desarrolladores capaces de hacer programas a la medida de gran calidad y prestaciones.

En particular, los sistemas ERP (Enterprise Resource Plan-ning) constituyen un sector del mercado con gran oferta y demanda. Estas herramientas permiten integrar toda la infor-mación de la empresa y explotarla para la toma de decisio-nes.


El fervor por los ERP ha sido tal que muchos compradores pensaban que su adquisición e implementación serían sufi-cientes para mejorar significativamente el desempeño de sus organizaciones. Nada más alejado de la realidad.

Hemos colaborado con empresas que tienen sofisticados sistemas informáticos, los cuales son aprovechados pobre-mente debido a que quienes los utilizan no están capacitados correctamente. En general, los usuarios son entrenados en el funcionamiento de las pantallas, mas no en el empleo de la información para tomar decisiones.

Al igual que con cualquier otra tecnología, en el proceso de adquisición e implementación de un software se recomienda seguir paso a paso el método expuesto en la causa de fraca-so anterior.

13. NO APROVECHAR LOS EFECTOS FAVORABLES DE LA GLOBALIZACION

Bienes fabricados en China inundan el planeta. Centros de atención telefónica contratados en India u otros países con salarios bajos dan servicio a millones de usuarios de los cin-co continentes. Las telecomunicaciones permiten que toda la Humanidad esté interconectada prácticamente en tiempo real. La globalización ha llegado para quedarse y parece ser una gran amenaza.

¿A dónde va el dinero que ingresa a China e India como consecuencia de sus exportaciones? Va a incrementar el po-der adquisitivo de sus habitantes y, por lo tanto, el consumo. ¿Por qué no venderles productos a través de Internet, con entrega por paquetería privada?

¿Hubiera sido posible, hace algunos años, que una PYME mexicana vendiera sus productos en Tokio o Moscú?

La globalización está provocando la quiebra de quienes no saben aprovecharla y está haciendo millonarias a las PYMES que han comprendido cómo beneficiarse de ella.

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14. NO APROVECHAR LAS VENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS

Tres editoriales se asociaron para abrir un punto de venta en una esquina muy céntrica de una importante ciudad lati-noamericana. ¿Cómo es posible?

Se dice que competir es como repartirse un pastel mien-tras que cooperar es como aumentarle su tamaño.

Las alianzas estratégicas son una poderosa herramienta para que varias PYMES puedan competir contra adversarios de gran tamaño.

Las alianzas proveedor-cliente suelen incrementar la renta-bilidad de ambas partes, ya sea porque aumenta la velocidad de respuesta al mercado o bien porque se optimiza la rota-ción del capital de trabajo.

También pueden ser muy interesantes las alianzas entre competidores. Supongamos que una empresa tiene un cliente que le solicita un producto que ésta no puede fabri-car con sus máquinas, pero conoce a un competidor que tiene el equipo necesario. Una alianza entre ambos permiti-ría satisfacer la necesidad del cliente sin realizar inversiones adicionales, aprovechando de mejor manera la capacidad ya instalada.

A pesar de los beneficios que se pueden alcanzar, existe una tendencia en Latinoamérica a no realizar alianzas. ¿A qué se debe? ¿Está relacionada con nuestra tendencia a valorar sólo los efectos inmediatos de nuestras decisiones? ¿Se debe a que no estamos acostumbrados a buscar soluciones ganar-ganar? Si tenemos tanta imaginación, ¿por qué no orientarla a aumentar el tamaño del pastel en vez de buscar ingeniosas maneras de robarle una parte “al de al lado”?

15. NO APROVECHAR LAS VENTAJAS DE LA SUBCON-TRATACION

Durante varios años hubo una fuerte tendencia hacia la subcontratación. Los resultados han sido variados: hubo em-presas para las cuales fue una táctica exitosa, casos donde ha sido indiferente y fracasos estrepitosos.


En principio, la subcontratación permite aprovechar los re-cursos y experiencias de otros, reduciendo simultáneamente algunos riesgos, entre ellos el laboral. Es claro, por ejemplo, que dirigir con éxito una editorial no asegura que se pueda lograr lo mismo al incorporar la impresión de libros dentro de la empresa, ya que se requieren conocimientos, experiencia y habilidades diferentes.

¿Por qué, entonces, hubo tantos fracasos?

Quizás la respuesta esté en identificar claramente qué es conveniente dejar en manos de otros y qué debe permanecer en manos de la empresa:

• Las actividades clave para el éxito del negocio deben quedar siempre bajo el control de la organización.

• Las otras actividades pueden ser realizadas por terce-ros.

En el caso de una comercializadora de productos, por ejemplo, se podría dejar en manos de terceros la contabili-dad de la misma, mientras que sería conveniente mantener internamente las actividades de compra y de venta.

16. NO APROVECHAR LOS APOYOS GUBERNAMENTA-LES QUE EXISTEN PARA PYMES

Los gobiernos, conscientes de la contribución de lasPYMES a la generación y distribución de riqueza, han instru-mentado en los últimos años muchos programas de apoyo tendientes a fomentar su creación, crecimiento y desarrollo.

Dichos programas, según el país, han tenido diferentes niveles de efectividad. Han sido útiles, en general, para aque-llas PYMES que se abocaron seriamente a la tarea de aprove-charlos con el objetivo de incrementar su competitividad.

Al momento de publicación de este libro, por ejemplo, en México existe una amplia variedad de alternativas, entre las cuales se puede mencionar:

• Secretaría de Economía (SE): Fondo PYME.

• CONACYT: Programa Avance.

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• Nacional Financiera (NAFIN): Fondo Emprendedores.

• SE-CONACYT: Fondo de Innovación Tecnológica.

En México también está operando el esquema de acelera-doras de empresas, tanto dentro como fuera del país. Estas organizaciones contribuyen a canalizar servicios de alto nivel hacia PYMES nacionales con potencial de competir tanto en el ámbito local como internacional.

Es importante destacar, además, la existencia de progra-mas de la Organización de las Naciones Unidas, Banco In-teramericano de Desarrollo y Fondo Monetario Internacional, entre otros.

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1. NO TENER CLARO QUIENES SON LOS CLIENTES

Si una empresa vende biberones. ¿Quiénes son los clien-tes, las mamás o los bebés?

Supongamos que se ha inventado el teletransportador, dispositivo que permite que los productos viajen en un solo día entre dos destinos cualesquiera del planeta, a un costo mayor que por mar o tierra, pero bastante menor que por avión. ¿Quiénes son los clientes más probables, las empre-sas mexicanas que exportan a Estados Unidos de América o las compañías chinas que exportan al mismo lugar?

Identificar claramente quiénes son los clientes es una ta-rea clave, y sin embargo muy pocas empresas le dedican suficiente tiempo. Una manera de hacerlo es contratar a una consultora especializada en estudios de mercado y sectores económicos. Esta alternativa es generalmente inaccesible para una PYME, debido a su costo.

Un método alternativo que es simple, económico y sufi-cientemente preciso es el siguiente:

1. Identificar qué problemas resuelve el producto o servi-cio que se está ofreciendo.

2. Identificar quiénes tienen esos problemas y estimar la magnitud de sus consecuencias.

3. Enfocar la oferta comercial a quienes más beneficios pueden obtener del producto o servicio en cuestión.


En el caso del teletransportador, tanto las empresas de México como las de China tienen el problema de mover sus productos al mercado estadounidense. Sin embargo, la mag-nitud del mismo es diferente, ya que un país está muy cerca y el otro se encuentra muy lejos. El teletransportador permitiría a los chinos aprovechar una gran oportunidad de mercado y significaría una amenaza mayor para los empresarios del resto del mundo.

2. NO TENER CLARO QUIENES SON LOS COMPETIDO-RES

Hemos tenido oportunidad de colaborar con una empresa mediana que diseña, fabrica y vende dispositivos electrónicos para control de llamadas telefónicas. Si bien tuvo un período de crecimiento rentable acelerado de más de diez años, las ventas comenzaron a estancarse. Con el fin de desplazar ma-yor volumen de producto, la empresa creó una franquicia de puntos de venta que usan los aparatos que fabrica. ¿Quiénes son los competidores?

Al entrar en este nuevo negocio, los competidores ya no son las otras compañías que venden equipos similares a los mencionados, sino todas las franquicias, independientemen-te de su giro. Los clientes ya no son los dueños de tiendas de abarrotes que quieren vender el uso de su teléfono, sino los inversionistas que buscan un medio atractivo para hacer crecer su dinero.

Identificar claramente quiénes son los competidores es otra tarea clave para cualquier empresa, pero tampoco se le dedica suficiente tiempo. Un método simple y económico para hacerlo es el siguiente:

1. Identificar qué problemas resuelve el producto o servi-cio que se está ofreciendo.

2. Identificar qué otros productos o servicios resuelven el mismo problema.

3. Encontrar a los productores de dichos bienes o servi-cios.

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3. NO TENER CLARO POR QUE EL MERCADO LE COM-PRA A LA EMPRESA O A LOS COMPETIDORES

Es importante saber por qué los clientes compran los pro-ductos o servicios que se venden, así como por qué el resto del mercado compra a otros proveedores. De este modo, se pueden detectar los elementos diferenciadores de la oferta comercial de una empresa y puntos de mejora en los cuales enfocarse para incrementar las ventas.

Un método sencillo que una PYME puede seguir es el si-guiente:

1. Aplicar el método propuesto en la causa de fracaso “No tener claro quiénes son los clientes”.

2. Aplicar el método propuesto en la causa de fracaso “No tener claro quiénes son los competidores”.

3. Hacer una tabla comparativa exponiendo cómo resuel-ven los problemas los competidores y la empresa, des-tacando las diferencias que existen.

4. NO ESCUCHAR A LOS CLIENTES, NI A LOS PROSPEC-TOS, NI A LOS NO-COMPRADORES

Los clientes son aquellas personas que compran los pro-ductos o servicios de la empresa. Como tienen interacción con la misma, escucharlos es una fuente importante de infor-mación para detectar oportunidades de mejora que permitan incrementar significativamente su percepción de valor.

Los prospectos son aquellas personas que no compran a la empresa, pero que tienen las necesidades que sus productos o servicios satisfacen. Es posible que estén comprando a un competidor o bien que aún no lo hayan hecho. Escucharlos permite identificar por qué no son clientes de la empresa, de modo que se puedan hacer ajustes en la oferta comercial.

Finalmente, los no-compradores son personas que no están interesadas en adquirir los productos o servicios de la empresa ni de los competidores, ya que sus necesidades son muy diferentes. Sin embargo, su opinión puede ser valiosa para diseñar nuevas alternativas que atiendan sus requeri-mientos y que se puedan producir o ejecutar con los mismos recursos que tiene la empresa.


Cuando salieron al mercado las primeras computadoras personales, muchos de los fabricantes de grandes equipos consultaron con sus clientes y prospectos sobre su interés en estos nuevos productos. Como usaban las máquinas para el procesamiento de gran cantidad de datos (Nóminas, con-tabilidad, programación de la producción, etc.), opinaron que no veían la utilidad de tener en la empresa pequeñas compu-tadoras con baja velocidad. Esta respuesta, que no hubiera sido tal de haber entrevistado a no-compradores, sentenció el futuro de muchos fabricantes de grandes equipos.

Si bien hay herramientas sofisticadas para conocer qué piensan los clientes, prospectos y no-compradores, muchas veces es suficiente realizar una charla informal y seguir el mé-todo que se menciona en la causa de fracaso “Sustentar la oferta al mercado sólo en el precio de venta”.

5. SUSTENTAR LA OFERTA AL MERCADO SOLO EN EL PRECIO DE VENTA

Si el principal factor de decisión de compra es el precio, significa que los bienes o servicios producidos por todos los competidores son prácticamente idénticos y que existe capa-cidad ociosa en la industria en cuestión.

En estas circunstancias existe tendencia a caer en una guerra de precios, cuyas consecuencias pueden ser desas-trosas para todos los participantes.

Una manera de superar dicha situación es analizar con profundidad el mercado que se atiende, buscando identificar sus necesidades, y diseñar una oferta comercial que las satis-faga de mejor manera que cualquiera de los competidores.

Esta idea se sustenta en que los clientes tienen muchas necesidades, que el bien o servicio producido sólo satisface unas pocas y que la empresa tiene los recursos que le permi-tirían cubrir otras.

Los siguientes pasos permiten construir una oferta comer-cial ganadora:

1. Hacer un listado de los problemas de los clientes y prospectos que tengan alguna relación con el producto o servicio que se vende.

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2. Identificar las políticas y prácticas de negocio usuales en el sector industrial del que forma parte la empresa.

3. Entender cómo dichas políticas y prácticas de negocio causan los problemas que viven frecuentemente los clientes y prospectos.

4. Generar un nuevo grupo de políticas que, de ser im-plementadas, eliminarían los problemas mencionados, incrementando la percepción de valor que el mercado tiene del producto o servicio en cuestión.

5. Demostrar que la nueva oferta comercial también gene-ra rentabilidad a la empresa que la diseñó.

A modo de ejemplo, consideremos una PYME que presta el servicio de reparación de equipos de oficina, a la que lla-maremos “Fixit”.

Paso 1: Para los clientes era un gran problema el tiempo que tenían que esperar hasta tener nuevamente operativas las máquinas averiadas, ya que durante este período no podían usarlas y, en consecuencia, la productividad des-cendía.

Paso 2: Tradicionalmente, las empresas de reparación de máquinas de oficina, tenían como política de operación enviar los técnicos al domicilio del cliente.

Paso 3: La política identificada en el paso anterior hacía que los técnicos, que son personal altamente capacitado y costoso, ocuparan gran parte de su tiempo viajando, lo que reducía la velocidad de respuesta a los clientes.

Paso 4: La compañía rediseñó su forma de operar, creando un stock de máquinas de reemplazo. Cuando algún cliente tiene una avería, se envía un mensajero con un equipo sus-tituto, quien a su vez recoge el averiado y lo lleva al centro de servicio de Fixit. Esta nueva manera de trabajar permitió mejorar significativamente la velocidad de respuesta, lo que tuvo un efecto muy positivo en la productividad de los clientes.

Paso 5: Se calculó que las ventas de Fixit se incrementa-rían más que sus gastos, con el consiguiente impacto po-


sitivo en la rentabilidad de la empresa, a pesar del aumento de inversión por tener equipos de reemplazo.

6. TENER UN CONCEPTO ERRONEO DE LO QUE ES LA SEGMENTACION DEL MERCADO

Cuando se habla de segmentación de mercado se piensa en criterios físicos tales como edad, sexo, ubicación geográfi-ca, etc. Sin embargo, ¿es la mejor manera de hacerlo?

Supongamos el caso de las empresas de paquetería. ¿Cómo tienen generalmente segmentado el mercado? Usan criterios físicos tales como distancia, peso y volumen del pa-quete a trasladar, pero también consideran otros tales como la urgencia que tiene el cliente.

La regla genérica es, entonces, segmentar con base en los problemas de los clientes que son resueltos por la empresa, para lo cual es también útil el método propuesto en la causa de fracaso “Sustentar la oferta al mercado sólo en el precio de venta”. Al aplicarlo se logra conectar las políticas comerciales de la empresa con los beneficios que obtienen los clientes, lo cual sirve de referencia para diferenciar ofertas y precios.

7. NO TENER UNA MARCA PROPIA

Se dice que las marcas van a dominar las ventas en el futu-ro. A juzgar por los acontecimientos, es muy posible que así sea. Actualmente ya existen marcas de carne, huevo, fruta, verdura y muchos otros productos para los cuales era impen-sable hace pocos años.

Si los consumidores están cada vez más acostumbrados a comprar productos o servicios de marca, ¿qué sucederá con aquellas empresas que no tienen una? Probablemente perderán participación de mercado y deberán convertirse en maquiladoras.

Por otro lado, establecer una marca en el mercado cuesta bastante dinero y no existen muchas PYMES que puedan fi-nanciar tal emprendimiento por sí mismas.

Es probable que esta problemática sea la impulsora de la creciente aparición de franquicias. Hay empresas que ven en dicho sistema de negocio una manera de obtener fondos de terceros para hacer crecer su marca. Por otro lado, hay

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quienes lo perciben como una oportunidad para contar con un nombre reconocido, métodos de trabajo estandarizados y esfuerzo de promoción compartido.

Si bien el sistema de franquicias puede ser una solución ganar-ganar para franquiciante y franquiciatario, es importan-te destacar que la marca es sólo del primero. Por lo tanto, quien decida adquirir una franquicia debe tener claro que está contribuyendo a desarrollar la marca de otra empresa, no la suya.

8. FIJAR PRECIOS CON BASE EN LOS COSTOS

Supongamos una empresa que produce sillas. El proceso de fabricación comienza con planchas de madera de cua-tro metros cuadrados, las cuales se cortan para obtener los asientos, respaldos y patas. Posteriormente, se procede al ensamble de las partes para obtener el producto terminado.

Esta empresa imaginaria vende dos modelos, uno que re-quiere 0.5 metros cuadrados de material y una hora de perso-nal y de máquina, y otro que requiere 0.6 metros cuadrados y dos horas del mismo personal y de la misma máquina. ¿Cuál de los dos se puede vender a mayor precio? ¿El segundo? ¿Seguro?

Consideremos otro ejemplo. ¿Qué conviene más a una compañía, un joven de veinticinco años, que no tiene for-mación académica pero logra resultados, o un doctor en administración que consistentemente tiene dificultades para alcanzar objetivos? Tendemos a pensar que el doctor es más valioso que el joven, ya que el esfuerzo para obtener dicho reconocimiento académico es grande. Sin embargo, ¿quién contribuye más a la organización?

Tendemos a pensar que los productos o servicios son más valiosos cuanto más materiales y más esfuerzo requieren. Esto suele conducir a determinar los precios de venta como la suma de los costos y un margen de utilidad razonable. Sin embargo, este enfoque es incorrecto.

La percepción de valor que tienen los clientes es la que en gran medida determina el precio de venta, y ésta crece cuanto más necesidades satisfaga el producto o servicio en cuestión.


Retomando el ejemplo de las sillas, es posible que el mer-cado esté dispuesto a pagar más dinero por el modelo que requiere 0.5 metros cuadrados de material y una hora de proceso, que por el que requiere 0.6 metros cuadrados y dos horas del mismo proceso.

9. HACER PROMOCION INADECUADA AL MERCADO OB-JETIVO

Una vez que se tiene claro quiénes son los clientes, es necesario captar su atención mediante la promoción de los productos o servicios que vende la empresa.

Existen diferentes mecanismos para dar a conocer la ofer-ta comercial, entre los cuales podemos mencionar artículos técnicos o publicidad en revistas especializadas, anuncios en lugares estratégicos de la ciudad (aeropuertos, hospitales o calles muy transitadas), conferencias, encuentros empresa-riales, reparto de folletos, publicidad o entrevistas en radio o televisión, anuncios en Internet, etcétera.

Es necesario elegir una combinación de medios que per-mita maximizar el impacto en relación con el dinero y tiempo invertidos. Si se venden productos de consumo masivo, por ejemplo, quizás sea poco efectivo publicar un artículo en una revista técnica, mecanismo que sería de gran impacto en el caso de un servicio de consultoría donde el conocimiento y la experiencia son factores críticos de éxito.

10. ACEPTAR PLAZOS DE COBRANZA MAYORES A LOS QUE EL NEGOCIO PUEDE SOPORTAR

A mayor plazo de cobranza, mayor capital de trabajo re-quiere la empresa para operar.

Los vendedores suelen quedar atrapados en el siguiente dilema:

• Por un lado, para cerrar ventas se debe aumentar el plazo de cobranza, poniendo en peligro la liquidez de la empresa.

• Por otro lado, para proteger la liquidez de la empresa se debe tratar de mantener o reducir el plazo de cobranza, disminuyendo así la probabilidad de cerrar ventas.

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• Se necesita cerrar ventas y proteger la liquidez para te-ner una empresa que opera sanamente. Si una de estas condiciones no se cumple, entonces se pone en peligro su rentabilidad.

Aunque parezca una situación que hay que tolerar porque no tiene solución, existen muchas maneras de resolverla. Una de ellas, bastante cara, es recurrir al factoraje. Otra po-sibilidad es encontrar un elemento diferenciador en la oferta al mercado, que los clientes valoren más que el plazo de cobranza. Una tercera alternativa es obtener financiamiento más barato que la rentabilidad de la empresa.

11. USAR UN PROCESO DE VENTA NO APROPIADO

En todo proceso de compraventa existen los siguientes elementos:

• Las necesidades del cliente.

• La oferta técnica (Producto o servicio, logística, etcéte-ra.).

• Las condiciones económicas (Precio, plazo de cobran-za, etcétera.).

• Las personas involucradas en la decisión de compra.

• Las posibles consecuencias negativas de una mala deci-sión.

Para un producto o servicio, el proceso de venta que con-viene seguir depende de estos elementos.

Si, por ejemplo, hay un solo involucrado en la decisión de compra, el precio y el riesgo asociado son bajos y las ne-cesidades a satisfacer son sencillas, el cliente generalmente decide delante del vendedor. Por lo tanto, suele ser útil do-minar las técnicas de manejo de objeciones. Es el caso de la compra de un reloj, ir a un restaurante, etcétera.

Si, en cambio, hay muchos involucrados en la decisión de compra, el precio y el riesgo asociado son altos y las nece-sidades a satisfacer son complejas, generalmente se decide cuando el vendedor no está presente. Por lo tanto, no tiene sentido dominar las técnicas de manejo de objeciones. Es el


caso de la compra de un sistema ERP, una máquina, etc. Se han desarrollado métodos específicos para este tipo de situa-ciones, los cuales se basan en hacer que el cliente reconozca la magnitud de sus problemas e imagine qué podría lograr si se resolvieran.

Para diseñar un proceso de venta, es importante identificar la magnitud de cada uno de los elementos presentes y, con base en esta información, definir la secuencia a seguir y qué técnicas utilizar.

12. NO SABER QUE HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y ACTITUD DEBEN TENER LOS VENDEDORES

Las características de los vendedores deben estar en con-cordancia con el proceso de venta que se haya diseñado.

A veces es necesario alguien capaz de hacer que el cliente imagine qué puede lograr con el bien o servicio que se le está ofreciendo. Un vendedor de sueños. Esta habilidad es útil cuando se está introduciendo algo novedoso al mercado. Ejemplo: Los primeros aviones.

En otras ocasiones el vendedor debe mostrar un profundo conocimiento técnico del producto que está ofreciendo. Esto ocurre cuando las necesidades del cliente son complejas y se requiere hacer adaptaciones a la medida. Ejemplo: Solucio-nes a problemas técnicos o de negocio.

Cuando las necesidades de los clientes son menos com-plejas, hay muchos productos equivalentes en el mercado, la frecuencia de recompra es alta y las consecuencias negati-vas de una mala decisión son grandes para quien la toma, la confianza de años es clave para cerrar la venta. De ahí que la capacidad de mantener relaciones duraderas sea una habili-dad valiosa en este caso. Ejemplo: Proveedor de bienes que forman parte de los productos de los clientes.

Una vez definido el proceso de venta más adecuado para el producto o servicio en cuestión, existen técnicas que per-miten diseñar el perfil de vendedor ideal y otras que sirven para valorar las habilidades y conocimientos que tiene una persona con el fin de establecer cuán lejos está de dicho marco de referencia.

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Algunas veces se necesita la participación de más de un ti-po de vendedor. Por ejemplo: La venta de sistemas ERP pue-de requerir de una persona con habilidades de negociación y de un técnico que conozca perfectamente el producto.

La capacitación de vendedores es necesaria, pero no sufi-ciente para tener éxito. La actitud es otro componente clave. Se han visto casos de colaboradores altamente capacitados que no concretan ventas debido a su mala disposición frente a los clientes, y casos donde personas con escasa prepara-ción son exitosas gracias a su buena actitud.

Se pueden generar las condiciones para que una persona esté motivada. Sin embargo, en última instancia, ella es quien determina si quiere o no poner en práctica sus conocimientos y habilidades. En este sentido sería importante que el proce-so de selección de vendedores fuera capaz de detectar la actitud de quien se va a contratar.

13. SUBESTIMAR LA DURACION DEL PROCESO DE VEN-TA

La duración de todo proceso de venta depende de lo que se ofrece al mercado. Es más grande cuanto más complejas sean las necesidades de los clientes y la oferta técnica, y cuanto mayores sean el precio, la cantidad de involucrados en la decisión de compra y las posibles consecuencias nega-tivas de una mala decisión.

En el caso de un servicio de mantenimiento de autos, por ejemplo, el proceso tarda unos pocos minutos ya que el cliente va a una agencia, habla con un responsable y decide rápidamente dejar o no dejar el coche allí. Si el producto en cuestión es, en cambio, un software de apoyo para la gestión empresarial, como un ERP, puede durar meses y suelen estar involucrados en la decisión de compra varios colaboradores del cliente y del proveedor.

Es importante conocer la duración de este proceso, ya que no se generan ingresos para la empresa sino hasta que finali-za exitosamente. Asimismo, es determinante prever su efecti-vidad, o porcentaje de “bateo”. Ambos datos son necesarios para estimar el capital requerido para iniciar operaciones y para dimensionar la fuerza de ventas.


Si el proceso de venta real tarda más que el teórico, enton-ces la empresa podría quedarse sin liquidez antes de comen-zar a generar ingresos.

14. SUBESTIMAR EL CICLO DE RECOMPRA

¿Cuánto tiempo transcurre desde que un cliente hace un pedido hasta que realiza el siguiente?

Esta pregunta es clave para poder determinar la masa críti-ca de clientes necesarios para poder sostener una operación estable.

Consideremos, por ejemplo, el caso de un profesional que se dedica a apoyar empresas en sus procesos de mejora. ¿Cuántos clientes necesita para mantener un ingreso conti-nuo?

La respuesta a esta pregunta depende de la duración de cada proyecto, de qué porcentaje del ingreso deseado repre-senta cada uno y del ciclo de recompra existente.

Si cada proyecto representa el cincuenta por ciento del ingreso deseado, deben estar ejecutándose dos simultánea-mente. Si cada uno dura aproximadamente seis meses, se necesita desarrollar cuatro por año. Finalmente, si los clientes compran una vez cada dos años, en promedio, entonces el profesional debe enfocarse en generar y mantener una rela-ción de confianza con al menos ocho clientes.

15. VENDER A LOS CLIENTES MAS DE LO QUE NECESI-TAN EN EL CORTO PLAZO

Vender a los clientes más de lo que necesitan, aunque inicialmente pareciera una acción positiva para el vendedor, tiene efectos devastadores en el mediano plazo. ¿Alguna vez escuchó la frase “Vender es fácil, lo difícil es cobrar”?

Para explicar por qué este proceder es tan negativo, tome-mos como ejemplo una empresa que fabrica accesorios para oficina y los vende a distribuidores de todo el país, quienes a su vez entregan a los puntos de venta al público.

¿Dónde es más preciso el pronóstico de la demanda? Sin duda, en la fábrica, ya que se compensa la variabilidad de to-dos los puntos de venta del país. Por ejemplo: Si en un día se

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venden cien unidades de un producto en un lugar y cincuenta en otro, y al día siguiente se venden cincuenta unidades del mismo producto en el primer lugar y cien en el otro sitio, la demanda de cada punto de venta tiene alta variabilidad mien-tras que la suma de ambas es la misma los dos días.

¿Conviene, entonces, vender más producto del necesario para satisfacer la demanda en el corto plazo? Definitivamente no.

La razón es sencilla: Los puntos de venta son los más vul-nerables ante cambios en la demanda y, por lo tanto, puede ocurrir que en uno de ellos haya demasiada existencia de un producto y en otros se estén perdiendo ventas por falta de dicho bien. Ambos hechos restringen su liquidez y, como consecuencia, aumenta la dificultad que los distribuidores tienen para cobrar, lo que conduce a que éstos tampoco puedan hacer frente a los pagos al fabricante en los plazos acordados.

El párrafo anterior es un ejemplo de hasta qué punto los problemas de proveedores o de clientes pueden afectar ne-gativamente a una empresa. Implementar soluciones ganar-ganar es, entonces, una necesidad, no una moda.

Dado que tratar de vender a los clientes más de lo que necesitan en el corto plazo conduce a graves consecuencias para toda la cadena de valor, es importante tomar acciones tendientes a evitar dicho comportamiento. Algunas muy efec-tivas son:

• Medir y remunerar a los vendedores con base en la co-branza de la empresa, no la facturación.

• Considerar que ninguna venta se ha concretado hasta que se cobra.

• Administrar las ofertas especiales y promociones de forma sincronizada con los proveedores, distribuidores y puntos de venta.


16. DEPENDER DE MUY POCOS CLIENTES

Existe un refrán popular que dice lo siguiente: “No pongas todos los huevos en la misma canasta”. La razón es sencilla: Si todos están en un mismo recipiente y éste se cae, todos se romperán simultáneamente.

Depender de muy pocos clientes tiene riesgos asociados que pueden, por sí mismos, destruir una PYME:

• Como el porcentaje de ventas que representa cada cliente es alto, perder cualquiera de ellos reduciría signi-ficativamente los ingresos.

• Los clientes pueden aprovechar esta situación para tra-tar de sacar mejores condiciones comerciales para sí, lo que reduciría la rentabilidad de la empresa.

Aunque es difícil generalizar, una regla bastante efectiva es tratar de que ningún cliente represente más del cinco por ciento de las ventas de la empresa.

17. DEPENDER DE UN SOLO VENDEDOR

Si la empresa tiene un solo vendedor, ¿qué sucedería si éste la dejara?

Si las ventas dependen fuertemente de las relaciones que tiene dicho vendedor con los clientes, entonces todos los ingresos estarían en peligro. Si, por el contrario, los clientes compran por las bondades del producto o servicio en sí, en-tonces el riesgo es bajo.

Independientemente de la situación de que se trate, es re-comendable que ningún vendedor controle más del diez por ciento de las ventas de la empresa.

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1. NO PLANIFICAR O NO EJECUTAR LOS PLANES

“Los melones se van acomodando a medida que la carreta avanza”, dice un refrán popular. Nuestra interpretación es que todo plan deberá ir ajustándose a medida que se ejecuta. Sin embargo, hemos encontrado empresas que parecen enten-derlo como “No hagamos planes. Ya decidiremos cómo pro-ceder a medida que los problemas se vayan presentando”.

No planificar puede tener graves consecuencias:

• No existe un camino claro para alcanzar los objetivos propuestos.

• Se generan problemas que pudieron haberse evitado.

• Los problemas pueden no resolverse de la mejor mane-ra.

• Al no existir un elemento, el plan, con el cual comparar la realidad, se dificulta el aprendizaje individual y en equi-po, aumentando la probabilidad de cometer el mismo error una y otra vez.

Un hospital tenía una computadora tipo “mainframe” con la que administraba todas sus actividades (Historiales clínicos de pacientes, contabilidad, mantenimiento, etc.). A principios de la década de 1990, la empresa decidió iniciar un proyec-to de migración hacia un sistema de computadoras perso-nales trabajando en red con una base de datos centralizada. Todo un reto tecnológico en aquella época.


La dirección del hospital contrató a un grupo de jóvenes y brillantes ingenieros, quienes inmediatamente comenzaron el desarrollo correspondiente, aunque el objetivo del proyecto era ambiguo y no tenían un programa de trabajo detallado. “No perdamos tiempo haciendo planes, avancemos rápida-mente”, pensaban.

Como es habitual en situaciones como la expuesta, el proyecto se terminó más tarde de lo previsto y hubo un gran desgaste físico, emocional y de relación entre los integrantes de los equipos de trabajo.

Aunque aparentemente es una pérdida de tiempo, planifi-car y ejecutar los planes realizados aumenta la probabilidad de éxito de cualquier actividad. Permite, además, aplicar un método muy sencillo para aprender de experiencias previas, que consiste en hacer las siguientes preguntas:

1. ¿Qué objetivo se quería alcanzar?

2. ¿Qué se logró realmente?

3. ¿Cuál era el plan?

4. ¿Qué se hizo diferente al plan?

5. ¿Por qué surgieron las diferencias entre lo planeado y lo ejecutado?

6. ¿Qué funcionó bien y se aconseja repetir en otras opor-tunidades?

7. ¿Qué acciones deben evitarse en el futuro?

2. SUBESTIMAR LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

¿Cuál es la calidad de los bienes o servicios que se ven-den?

Antes de responder a esta pregunta, es importante des-tacar que existen dos conceptos diferentes de calidad: de diseño y de concordancia.

Un producto tiene alta calidad de diseño cuando sus espe-cificaciones técnicas satisfacen las necesidades de los clien-

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tes. Por ejemplo: Una receta para fabricar tortillas de maíz que se ajusta al gusto del consumidor.

Un producto tiene alta calidad de concordancia cuando cumple con las especificaciones técnicas establecidas. Si-guiendo con nuestro ejemplo, es el caso en que las tortillas de maíz son iguales a la receta.

La calidad de diseño no es inherente a los bienes o servi-cios que ofrece la empresa, sino que depende de la percep-ción de valor de los clientes. Un local de comida rápida y un restaurante de lujo no son comparables entre sí, ya que cada uno está enfocado a clientes diferentes. Ambos pueden tener alta calidad de diseño.

Por otro lado, la calidad de concordancia es inherente a los bienes o servicios que ofrece la empresa. Siguiendo con nuestros ejemplos culinarios, brindar un servicio de acuerdo con los estándares establecidos depende sólo de las perso-nas que operan el local de comida rápida o el restaurante de lujo.

Cuando hablamos de mala calidad, es importante identifi-car a cuál de las dos nos estamos refiriendo, ya que de este modo se podrán tomar acciones más efectivas:

• Si es un problema de concordancia, entonces se debe actuar sobre quienes participaron en la fabricación del bien o la prestación del servicio. Puede requerirse, por ejemplo, mayor capacitación, mejores herramientas o indicadores de desempeño más alineados al resultado buscado.

• Si es un problema de diseño, entonces se debe modifi-car el mismo y comunicar las nuevas especificaciones. Puede requerirse, por ejemplo, sólo hacer pequeños ajustes, repensarlo completamente o cambiar de merca-do objetivo.

3. NO HONRAR LOS COMPROMISOS CONTRAIDOS CON LOS CLIENTES

Si suponemos que la confianza mutua es clave para lograr relaciones de largo plazo, entonces debe ser prioritario para toda empresa honrar los compromisos con sus clientes. Sin


embargo, muchas organizaciones fallan en alcanzar dicho objetivo.

Consideremos, por ejemplo, el cumplimiento de las fe-chas de entrega prometidas. Hemos conocido empresas, y sectores industriales completos, donde no supera el setenta por ciento. Este hecho genera desconfianza en los clientes y, como consecuencia, éstos toman acciones que contribuyen al desperdicio de recursos, tales como:

• Almacenar mayor cantidad de existencias que la necesa-ria para absorber la variabilidad en la demanda, ya que además se debe contrarrestar la falta de confiabilidad de los proveedores.

• Hacer el mismo pedido a más de un proveedor, para au-mentar la probabilidad de que el material llegue cuando se necesita. Esto genera en los proveedores picos de demanda seguidos de largos períodos de inactividad.

Una empresa que tiene cumplimientos de fechas de en-trega menores al noventa por ciento puede adolecer de una debilidad o estar ante una gran oportunidad, dependiendo de la situación en que se encuentren sus competidores. Si éstos tienen niveles de cumplimiento mayores, entonces la empresa debe mejorar o desaparecerá en poco tiempo. Si, por el contrario, son similares, entonces se puede incremen-tar significativamente las ventas y la rentabilidad al alcanzar valores superiores al noventa por ciento.

Hemos participado en proyectos con empresas en las cua-les se lograron incrementos de ventas superiores al veinte por ciento sin reducción de precios ni aumento de gastos, sólo por el hecho de haber mejorado significativamente la confiabilidad en las entregas a los clientes. Hay dos factores clave para alcanzar tales resultados:

• Que los vendedores no prometan fechas difíciles de cumplir. Muchas veces lo hacen para no perder un pedido. Si bien el efecto inicial es positivo ya que se consigue la orden de compra, los efectos de mediano y largo plazo son muy negativos debido a que los clientes pueden perder la confianza en la empresa. Es posible eliminar este problema modificando la forma de calcular las comisiones de venta para inducir que se hagan pro-mesas realistas.

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• Que todas las áreas de la empresa estén enfocadas en servir a los clientes. Puede lograrse implementando un método de programación y control de las operaciones e indicadores de desempeño alineados a los compromi-sos contraídos con el mercado.

4. SUPONER QUE LA REALIDAD SERA IGUAL A LOS PRONOSTICOS

Imaginemos un local comercial que vende helados al público. ¿Cuántos litros de sabor chocolate se consumirán mañana?

No es fácil responder a esta pregunta. Hay varios factores que pueden influir, tales como el clima y los gustos de los clientes. Si hace calor seguramente habrá mayor demanda que si hace frío. También puede ocurrir que el local sea visi-tado por personas poco simpatizantes del chocolate, por lo que su consumo será menor que el de otros sabores.

Si bien existen métodos de pronóstico cada vez más sofis-ticados, es imposible predecir con exactitud la demanda. En este sentido, suelen cometerse dos errores extremos:

• Se deja de pronosticar, con lo cual se pierde visibilidad sobre el futuro.

• Se considera que el pronóstico es lo que realmente sucederá, lo que conduce a tomar decisiones muchas veces incorrectas.

Los pronósticos son necesarios para poder diseñar el futu-ro deseado. Sin embargo, no son la realidad, ya que existe un límite a su precisión. Por lo tanto, en vez de invertir en méto-dos cada vez más sofisticados para mejorarlos, es más efecti-vo diseñar las operaciones de la empresa de tal forma que se minimice el impacto de la variabilidad y, como consecuencia, se obtenga un efecto positivo en los resultados económicos.

¿Cómo hacerlo?

Retomando nuestro ejemplo de los helados, es más fácil predecir el consumo total que el de un sabor en particular, ya que el primero no depende de los gustos de los consu-midores. Si el local, además, vende café, entonces es más fácil predecir el ingreso diario de dinero que la demanda de


helados o de café por separado, ya que depende menos del clima.

El fenómeno expuesto en el párrafo anterior puede aprove-charse para diseñar un sistema de administración de inventa-rios y recursos que atenúe las consecuencias negativas de la variabilidad natural en la demanda.

Dell, por ejemplo, ha diseñado sus operaciones para apro-vechar dicho fenómeno. Los fabricantes tradicionales exhi-ben en las tiendas computadoras previamente ensambladas y listas para su venta. Dell, en cambio, mantiene existencias de los componentes que son comunes a una gran variedad de productos terminados y los ensambla luego de recibir el pedido del cliente. Esto le permite sincronizar mejor la oferta a la demanda ya que el consumo de los componentes comu-nes puede pronosticarse con mayor precisión.

Dell ha asignado la mayor parte de sus recursos materiales y tiempo para lograr ensambles y entregas rápidas y no pa-ra predecir con exactitud la venta futura de cada modelo de computadora, porque es ¡una misión imposible!

5. TENER EL PERFIL DE EXISTENCIAS INCORRECTO

¿Alguna vez perdió una venta porque no tenía un producto mientras que simultáneamente la bodega estaba abarrotada con otros? ¿Siente que su flujo de efectivo está sufriendo por esta causa?

Tener las existencias incorrectas ocasiona importantes consecuencias negativas:

• Reduce la probabilidad de vender y, por lo tanto, los in-gresos de la empresa.

• Reduce las posibilidades de abastecerse de los produc-tos correctos, debido a la falta de liquidez y a los límites de crédito que generalmente manejan los proveedores.

Este problema por sí mismo puede ocasionar la quiebra de una PYME, ya que normalmente se cuenta con recursos financieros propios limitados y se tiene escaso acceso a cré-ditos para capital de trabajo. Dada su gravedad, es importan-te impedir que aparezcan las causas que pueden generarlo, entre las que cabe mencionar:

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• Contar con un método de reabastecimiento de materias primas, componentes o productos terminados basado sólo en pronósticos de la demanda, sin aprovechar el fe-nómeno expuesto en la causa de fracaso “Suponer que la realidad será igual a los pronósticos”.

• Mantener el mismo método de reabastecimiento de materias primas, componentes o productos terminados aun cuando se han modificado las condiciones de pago con los proveedores o de cobranza con los clientes, o bien ha cambiado el tiempo que éstos están dispuestos a esperar por su producto. Si un proveedor, por ejemplo, reduce a la mitad su plazo de cobranza, la empresa al menos debería exigirle mayor frecuencia de entregas, para manejar menos inventarios sin perder oportunida-des de venta.

• Caer en la tentación de aprovechar ofertas o promocio-nes presentadas por los proveedores y, en consecuen-cia, comprar de ciertos productos más de lo que se venderá en el corto plazo, sin medir el impacto sobre el flujo de efectivo de la empresa.

6. CREER QUE SE PIERDE DINERO CUANDO CUALQUIER RECURSO ESTA INACTIVO

¿Qué sensación le produce, estimado lector, cuando en-cuentra inactivo a un empleado de su empresa? ¿Siente que el dinero que tanto esfuerzo le cuesta generar se está gastan-do en cosas poco productivas?

Consideremos, a modo de ejemplo, una farmacia que tiene tres empleadas para atender a los clientes. ¿Conviene que estén ocupadas todo el tiempo o bien que siempre exista alguna disponible para atender rápidamente a quien entra al local? Si ocurre lo primero, los clientes deberán esperar demasiado antes de ser atendidos y, como consecuencia, pueden decidir irse sin comprar. Si este hecho se repite más de una vez, es probable que ya no regresen nunca.

Consideremos otro ejemplo más sencillo: la máquina de fax de una empresa. ¿Cuánto tiempo está recibiendo o en-viando comunicaciones? Seguramente muy poco en relación con el que está en espera. ¿Significa esto que la empresa pierde dinero?


Tenemos la percepción de que todo recurso que no se está usando a su máxima capacidad es un desperdicio para la empresa. Sin embargo, no es así. Aunque parezca contra-dictorio, es necesario que la mayoría de ellos esté parte del tiempo inactivos para que la misma pueda ganar dinero. ¿Por qué? Pues porque la demanda no es constante, los proce-sos productivos no son totalmente confiables y es necesario amortiguar dicha variabilidad para que los clientes estén sa-tisfechos.

Los ejemplos anteriores son claros en este sentido. En el primero, los clientes se irán sin comprar si tienen que esperar mucho tiempo. En el segundo, quienes quieran mandar faxes a la empresa se aburrirán y dejarán de hacerlo si la máquina está siempre ocupada.

Ahora bien, ¿significa esto que cada colaborador puede hacer lo que le plazca? No, de ninguna manera. En toda em-presa es necesario que:

• Unos pocos recursos, llamados restricciones, sean aprovechados a su máxima capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes.

• El resto se subordine a los requerimientos de los anterio-res.

Respondamos a las preguntas iniciales, tomando como base este nuevo marco de referencia:

• Si el empleado es un recurso restricción, entonces la incomodidad es acertada y se debe actuar inmediata-mente para evitar más pérdida de tiempo.

• Si el empleado no es un recurso restricción, hay dos respuestas posibles:

o Que los recursos restricción no puedan realizar correctamente sus funciones por causa de la inac-tividad del empleado, en cuyo caso la incomodidad es acertada y se debe actuar inmediatamente para evitar más pérdida de tiempo.

o Que los recursos restricción estén operando normal-mente, en cuyo caso la incomodidad no es adecuada

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y usted, estimado lector, debe reflexionar sobre sus propias creencias.

7. COMPRAR MAS DE LO QUE SE NECESITA EN EL COR-TO PLAZO

Muchas veces los proveedores hacen ofertas especiales o lanzan promociones con reducciones importantes en los pre-cios. Dichos eventos tienen como objetivo desplazar mayor cantidad de producto y pueden deberse a diferentes razones: Alcanzar mayor participación de mercado, aprovechar el es-treno de una película, la celebración de una fiesta nacional o un partido de fútbol, cumplir con una cuota mensual de ven-tas, desplazar más rápidamente un producto que se discon-tinuará en breve o que está cerca de su fecha de caducidad, etcétera.

Cuanto mayor es el descuento otorgado por el proveedor, mayor es la tentación de comprar más cantidad de producto que la requerida en el corto plazo. El razonamiento es simple: Si el precio de venta a los clientes no cambia y el precio de compra se reduce, entonces la utilidad por producto aumenta y, en consecuencia, la rentabilidad de la empresa también. Esto, en muchas ocasiones, y principalmente en las PYMES, no es válido. Por ejemplo:

• Si la empresa tiene liquidez y crédito limitados, entonces la compra en exceso de un producto puede conducir a no tener de otros. Como consecuencia, la posibilidad de generar ingresos queda restringida por una menor va-riedad en la oferta, creándose así un círculo vicioso que deteriora cada vez más la situación.

• Si a la empresa le cuesta vender el producto comprado en exceso, puede verse obligada a ofrecerlo a un precio menor y, como consecuencia, la utilidad real puede ser incluso inferior a la que existe bajo situaciones norma-les.

• El escenario más negativo ocurre cuando la empresa no puede vender las existencias del producto, llegando a la obsolescencia o caducidad del mismo, con el conse-cuente impacto negativo en la rentabilidad.


8. DEPENDER DE UN SOLO PROVEEDOR

Esta causa de fracaso también está relacionada con el refrán popular que dice: “No pongas todos los huevos en la misma canasta”.

Sólo en situaciones muy particulares puede ser favorable depender de un solo proveedor. En la mayoría de los casos no lo es, ya que se corren dos riesgos principales:

• Que el proveedor aproveche la situación para obtener mejores condiciones comerciales para sí.

• Que, aunque el proveedor busque siempre soluciones ganar-ganar, ocurra un problema que le impida entregar productos a sus clientes.

Lo mismo ocurre con los recursos internos. Si la produc-ción de la mayoría de los bienes o servicios depende sólo de una persona o máquina, la empresa es vulnerable ya que puede verse obligada a dejar de satisfacer pedidos de clien-tes ante cualquier problema con dicho recurso.

Es conveniente, por lo tanto, disponer siempre de fuentes alternas de abastecimiento y producción. Esto significa que debe haber redundancias para manejar con éxito los impre-vistos.

9. TENER UN SERVICIO DE POSVENTA INADECUADO

“¿Y si no funciona correctamente?” o “¿Y si se daña a los pocos días?” o “¿Y si el hotel no cumple con todos los servi-cios que promete?” suelen ser preguntas muy usuales entre clientes potenciales.

Tener una alta calidad de diseño y de concordancia es esencial, pero nada es perfecto. Siempre puede haber erro-res que dificulten disfrutar de un producto o servicio según las expectativas que se tenían en el momento de la compra.

En este sentido, el servicio de posventa puede ser un ele-mento clave para garantizar la satisfacción de los clientes y, en consecuencia, aumentar la probabilidad de recompra.

En una oportunidad se adquirió una computadora portátil a través de Internet. Llegó con el teclado equivocado. Se llamó

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al centro de atención al cliente y a los pocos días se presentó un técnico de la empresa, quien instaló el teclado correcto. En este ejemplo se observa que hubo un problema de cali-dad de concordancia y se resolvió tan rápidamente que no deterioró la buena reputación de la compañía.

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1. NO MEDIR O NO DAR SEGUIMIENTO A LOS RESULTA-DOS

Es muy difícil mejorar lo que no se mide. En este sentido, en todo proceso es necesario definir:

1. El objetivo que se quiere alcanzar. Por ejemplo: Mejorar significativamente el cumplimiento de fechas de entre-ga prometidas a los clientes.

2. Indicadores que permitan determinar en cada momento cuán lejos se está del mismo. Por ejemplo: Hacer el co-ciente entre los pedidos satisfechos a tiempo y el total entregado.

3. El valor numérico que debe tener cada indicador para considerar que el objetivo ha sido alcanzado. Por ejem-plo: Noventa y cinco por ciento.

4. El valor numérico inicial de cada indicador. Por ejemplo: Setenta y cinco por ciento.

5. La frecuencia de monitoreo de avance. Por ejemplo: Semanal.

Dado que inducen comportamientos en las personas, es muy importante que los indicadores sean coherentes con los objetivos globales de la empresa.


2. DAR SIEMPRE MAYOR IMPORTANCIA A LOS RECUR-SOS MAS CAROS

¿Qué le produce mayor malestar, estimado lector, una máquina inactiva de cincuenta mil dólares o una de cinco mil dólares?

Tendemos a pensar que el daño para la empresa de una máquina parada es mayor cuanto mayor sea el costo de adquirirla y mantenerla, dado que la amortización es mayor. Este razonamiento suele conducir a mantener produciendo a los recursos, principalmente a los más caros, aunque no exis-tan ventas suficientes en el corto o mediano plazo. Es decir que puede provocar que se consuma energía, mano de obra y materias primas para elaborar bienes que no generarán ingresos, al menos en el corto plazo. ¿Cómo afecta este com-portamiento a la liquidez y rentabilidad real de la empresa?

Si un recurso no es necesario para generar ventas, enton-ces no debe usarse, independientemente de lo que se pagó por él. Por el contrario, si se requiere que esté funcionando al máximo para que la empresa pueda aprovechar todas las oportunidades de mercado, entonces es gravísimo que esté un solo minuto detenido, aunque se haya pagado muy poco dinero por él.

¿De qué depende, entonces, la importancia de un recurso? Depende de la función que cumple, no de su costo. Puede ser barato y al mismo tiempo clave para la empresa, ya sea porque la demanda supera su capacidad o bien porque rea-liza una operación específica que genera una diferenciación respecto de la competencia.

3. CALCULAR INCORRECTAMENTE EL CAPITAL DE TRA-BAJO QUE SE REQUIERE

Para calcular el capital de trabajo que se requiere deben tenerse en cuenta los siguientes factores:

• El plazo de cobranza que se otorga a los clientes. Es el tiempo que transcurre desde que se entrega el producto hasta que se cobra, y conviene que sea lo más pequeño posible.

• El plazo de pago logrado con los proveedores. Es el tiempo que transcurre desde que se ordena o se recibe

LAS PYMES 77

el insumo hasta que se paga, y conviene que sea lo más grande posible.

• La cantidad de existencias necesaria para sostener las ventas. Este factor está directamente relacionado con:

o El tiempo de tolerancia, que es el intervalo que el cliente está dispuesto a esperar desde que hace su pedido hasta que recibe el producto.

o El tiempo de respuesta, que es el período que la em-presa requiere para entregar el producto.

Pueden ocurrir dos casos:

˙ Que el tiempo de tolerancia sea menor que el de respuesta. En este caso es necesario almacenar existencias. Por ejemplo: Toda farmacia debe tener aspirinas, ya que de lo contrario se pierden ventas.

˙ Que el tiempo de tolerancia sea mayor que el de respuesta. En este caso no es necesario almacenar existencias. Por ejemplo: En las farmacias se ven-den medicamentos especiales que normalmente no se tienen en stock ya que son entregados por las droguerías en menos de dos días y los clientes están dispuestos a esperar ese período.

Tuvimos oportunidad de asesorar a una pequeña empre-sa en la que el tiempo de tolerancia del cliente era mayor que el de respuesta, por lo que no se necesitaba almacenar existencias. En aquel momento surgió una oportunidad de mercado que equivalía a un incremento de volumen ventas del cincuenta por ciento, y se tenía que tomar la decisión de aprovecharla o no.

Todo indicaba que la respuesta debía ser afirmativa: la de-manda era cierta y existía la capacidad de producción nece-saria. Sin embargo, el plazo de pago era aproximadamente la mitad del plazo de cobranza.

Ante situaciones como ésta, para tomar una decisión acer-tada es importante dar respuesta a las siguientes preguntas:

1. ¿Cuánto capital de trabajo adicional se requiere para sostener el nuevo nivel de ventas?


2. ¿Puede la empresa incrementarlo en esa cantidad?

3. Si la respuesta a la pregunta anterior es “no”, significa que el capital de trabajo es un recurso restricción. En este caso debe analizarse cuán bien aprovecha esta alternativa dicho recurso, en comparación con las otras existentes.

4. CONFUNDIR UTILIDAD CON LIQUIDEZ

¿Es posible tener utilidades y simultáneamente ir a la quie-bra? ¿Recuerda, estimado lector, la frase “Vender es fácil, lo difícil es cobrar”?

Supongamos que, en un mes determinado, una PYME vende sesenta mil dólares, su costo de ventas es treinta mil dólares y sus gastos de operación son veinte mil dólares. Por lo tanto, su utilidad es diez mil dólares.

En un intento por ganar más dinero, esta compañía co-mienza a ofrecer plazos de cobranza mayores. Como conse-cuencia, al mes siguiente las ventas aumentan a setenta mil dólares, su costo de ventas a treinta y cinco mil dólares y sus gastos de operación se mantienen en veinte mil dólares. Su utilidad crece, entonces, a quince mil dólares.

¿Ha mejorado o empeorado su situación? Si bien la uti-lidad aumentó, la liquidez puede haberse visto seriamente afectada, ya que el dinero ingresa a la empresa en el momen-to de la cobranza, no de la venta. Además, la probabilidad de cobranza no siempre es del cien por ciento.

Mayores utilidades no necesariamente significan mayor liquidez. Muchas organizaciones han desaparecido por con-fundir estos dos conceptos.

Como se mencionó oportunamente, se puede lograr un im-pacto muy positivo tomando la cobranza, y no la facturación, como referencia para el pago de comisiones a vendedores y bonos a directivos.

LAS PYMES 79

5. USAR UN METODO INADECUADO PARA DETERMI-NAR LA RENTABILIDAD DE LOS PRODUCTOS

Existen métodos ampliamente aceptados para determinar la rentabilidad de los productos o servicios que vende una empresa, los cuales se basan en el concepto de absorción de costos. En esencia, consisten en determinar el margen de un producto de la siguiente manera:

Margen =Precio

deventa

–Costos

totalmentevariables

–Costos

asignados

Los costos totalmente variables son aquellos que crecen con cada unidad de producto que se fabrica o vende. Por ejemplo: materias primas, mano de obra que se paga a des-tajo, comisiones a vendedores por unidad vendida, etcétera.

Los costos asignados son aquellos que no dependen directamente de cada unidad de producto que se fabrica o vende. Por ejemplo: mano de obra que se paga semanal o mensualmente, rentas, amortización de máquinas, comisio-nes a vendedores por volumen global, etcétera.

Dada la naturaleza de los segundos, parece necesario establecer criterios para asignarlos a los productos, acción conocida como absorción de costos. Es así que existe el cos-teo basado en grupos funcionales homogéneos, el costeo basado en actividades, etcétera.

Muchas PYMES no tienen implementado un método de es-te tipo y están preocupadas por ello. Sin embargo, es conve-niente mencionar que, si bien fueron muy útiles durante gran parte del Siglo XX, han perdido validez debido a los cambios profundos que hubo en las estructuras empresariales. Se si-guen utilizando posiblemente por dos razones:

• La necesidad de determinar la rentabilidad de cada pro-ducto, que obviamente sigue siendo válida.

• La inercia natural que tenemos los seres humanos, y que muchas veces nos conduce a no cambiar aunque la realidad ya lo ha hecho.


Afortunadamente, existen métodos que no están basados en el concepto de absorción de costos y, por lo tanto, son más precisos para las condiciones actuales de las empresas. Son, además, más fáciles de implementar ya que no se re-quiere instrumentar los tediosos mecanismos de absorción.

En nuestro libro El Puente1 el lector encontrará un ejemplo sencillo que muestra el tremendo impacto negativo que las herramientas de costeo por absorción pueden ocasionar en una PYME, una explicación de por qué pueden conducir a malas decisiones y una metodología más precisa para de-terminar la rentabilidad de los productos. Dicha metodología tiene dos componentes fundamentales:

• Un método para identificar los recursos restricción de la empresa.

• Un método para determinar la rentabilidad de cada pro-ducto con base en el precio de venta, los costos total-mente variables y el uso de los recursos restricción.

6. AGREGAR VALOR ANTES DE TIEMPO

Se afirma que el valor agregado de un producto terminado es mayor que el de la materia prima que lo forma. Además, se piensa que teniendo productos ya listos para la venta au-mentará la probabilidad de colocarlos. Este razonamiento muchas veces conduce a que una PYME fabrique más can-tidad que la necesaria para satisfacer la demanda. ¿Es una decisión adecuada?

Utilicemos el ejemplo de la fábrica de sillas para entender mejor el posible impacto negativo en ingresos e inventarios. Cuando llega un pedido del modelo X y la empresa tiene planchas de madera disponibles, éstas pueden procesarse rápidamente y satisfacer la demanda. Si, en cambio, tiene en existencia modelos Z, que no pueden adaptarse a X, y no cuenta con planchas de madera, seguramente se perderá la oportunidad de venta.

1. Debernardo Héctor; Hurtado Hernández Margarita, El Puente. Mejore los resulta-dos de su empresa aplicando el pensamiento sistémico, Editorial Granica, 2006.

LAS PYMES 81

Este ejemplo muestra que, cuando las mismas materias primas son compartidas por varios productos terminados, es más conveniente tratar de mantener los inventarios aún no vendidos en el estado de menor valor agregado posible. De este modo hay mayor flexibilidad para convertirlos en ingre-sos.

LAS PYMES 85

1. NO TENER LA PERSONA ADECUADA EN CADA PUES-TO

El Principio de Peter sostiene que, en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta llegar a su nivel de incom-petencia. Como consecuencia:

• A medida que aumenta la antigüedad de la empresa, cada puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñarlo exitosamente.

• Los colaboradores que aún no han alcanzado su nivel de incompetencia son quienes más contribuyen al fun-cionamiento exitoso de la organización.

Es posible que este principio se fundamente en el hecho de que un empleado generalmente es ascendido como re-conocimiento al buen desempeño que tiene en su puesto actual, y no con base en los conocimientos, habilidades y actitud requeridos en el que ocupará. Como consecuencia de esta manera de proceder, pueden ocurrir dos cosas:

• Que el empleado tenga los conocimientos, habilidades y actitud para desempeñarse exitosamente en su nuevo puesto, en cuyo caso seguirá ascendiendo.

• Que el empleado no tenga los conocimientos, habilida-des y actitud requeridas, en cuyo caso no cumplirá con las expectativas y ya no ascenderá.

Un ejemplo típico es la persona que tiene resultados extraordinarios como vendedora y es ascendida a gerente comercial, como “premio”. El nuevo puesto requiere un perfil


muy diferente, por lo que la probabilidad de que fracase se incrementa. No es extraño encontrar gerentes comerciales frustrados, añorando su época de vendedor “estrella”.

2. EL EMPRENDEDOR Y EL DIRECTOR

Cuando una PYME nace de manera proactiva estamos ante una persona o grupo emprendedor que ha decidido materializar su visión.

Inicialmente, debido al gran entusiasmo y al hecho de que no se generan suficientes ingresos, los mismos fundadores de la empresa son quienes hacen todas las actividades rela-cionadas con su operación. Ellos venden el bien o servicio, producen, compran, cobran, administran los inventarios, di-señan la estrategia, se encargan de la mercadotecnia, mane-jan el flujo de dinero y atienden los aspectos legales, fiscales y demás.

Poco a poco la empresa contrata empleados y los funda-dores van delegando en ellos las actividades repetitivas, mas no las decisiones del día a día que pueden poner en riesgo de manera significativa las utilidades o la liquidez.

Muchas veces los fundadores sienten que los empleados no hacen las cosas tan bien como ellos y, por lo tanto, apare-ce un fenómeno pendular: los primeros dejan operar a los se-gundos sin intervenir hasta que perciben que éstos no están respondiendo a sus expectativas, en ese momento retoman el control de las actividades cotidianas hasta que se sienten desbordados porque el tiempo no les alcanza, y entonces delegan nuevamente.

La frecuencia de oscilación parece ser proporcional al ta-maño de la organización. A medida que aumenta, crece la frustración de los fundadores, ya que tienen menos tiempo para atender todos los asuntos operativos, existen cada vez más fricciones y cae la motivación de los empleados. Llega un momento en que ya nadie sabe cuáles son sus funciones y ningún colaborador se atreve a tomar decisiones, lo que aumenta aún más la tensión.

En esta etapa los fundadores delegan en sus empleados la ejecución de una tarea, sin darles autoridad para la toma de decisiones relacionadas con la misma. No confían en ellos. Este mecanismo funciona cuando la organización es peque-

LAS PYMES 87

ña, pero a medida que crece se hace cada vez más necesario que los dueños aprendan a delegar autoridad.

Tuvimos oportunidad de conocer a un emprendedor joven y brillante. Su padre dejó en sus manos una empresa con aproximadamente cincuenta personas. En poco tiempo logró hacerla crecer rentablemente hasta más de doscientos cola-boradores.

Hace varios años que la empresa sigue del mismo tama-ño, con baja rentabilidad y sin poder desarrollarse. El joven empresario, si bien hizo muchos intentos, aún no ha logrado formar un equipo directivo. La rotación de directores y geren-tes es enorme.

¿Cómo se puede resolver esta situación?

Los emprendedores tienen la habilidad de materializar sus ideas. Son capaces de iniciar una empresa y hacerla crecer hasta donde les sea posible controlar todo personalmente. Sólo pueden superar este umbral quienes tienen habilidades directivas, y existen muy pocas personas con ambas carac-terísticas.

A partir de un determinado tamaño, es imposible que una sola persona pueda manejar la empresa. Por lo tanto, se requiere un director general capaz de incorporar, formar y delegar eficazmente en su equipo de colaboradores. Es difícil continuar creciendo sin una estructura sólida.

Si el emprendedor insiste en ser director y no tiene las habilidades requeridas, la empresa quedará estancada y él se sentirá frustrado. ¿Por qué no contratar a un director profesional para que siga desarrollando y haciendo crecer la organización?

Las respuestas que hemos recibido a esta pregunta pue-den resumirse en una palabra: Miedo.

Una forma de superar dicho miedo es imaginar qué pasaría si se tomara la decisión de contratar a un director profesional que ha dado excelentes resultados en otras organizaciones y se le dejara actuar según sus conocimientos y habilidades. Pasaría lo siguiente:


• El director haría lo que mejor sabe hacer: formar un equipo de colaboradores sólido y una estructura que permitirá soportar una nueva fase de crecimiento.

• El emprendedor haría lo que mejor sabe hacer: materia-lizar otra idea creando una nueva empresa.

El beneficio para el emprendedor es doble. Por un lado, la organización que está en marcha le permite tener ingresos mensualmente sin necesidad de dedicarle tiempo. Por otro lado, está comenzando a generar ingresos con un nuevo proyecto.

Si una PYME nace de manera reactiva y logra sobrevivir hasta la etapa en que los fundadores ya no pueden controlar todo, suele ser más sencilla la transición hacia la estructu-ración directiva porque los primeros generalmente no tienen vocación empresarial. Puede ser para ellos un alivio dejar la organización en manos de directores profesionales y dedicar su tiempo a otras actividades que les interesan.

El dueño de un laboratorio farmacéutico con nacimiento proactivo reconoció la causa de la crisis en que estaba inmer-so y actuó decididamente. Sabía que debía profesionalizar la dirección, mas no se estaban generando suficientes utili-dades como para poder absorber el incremento de gastos correspondiente. Era el momento de despegar pero no se contaba con suficiente combustible.

Decidió vender parte de la empresa a un fondo de inver-sión. De ese modo logró una inyección de capital que le permitió tener el flujo necesario para superar la transición exitosamente. Actualmente están creciendo en ventas y utili-dades a un ritmo sin precedentes en su historia.

¿Cómo un emprendedor puede detectar si ha llegado a su nivel de incompetencia directiva? Las siguientes preguntas pueden ser útiles:

• ¿Siento que soy el cuello de botella de la empresa?

• ¿Qué sucedería si me fuera de vacaciones por tres me-ses?

• ¿He intentado delegar funciones varias veces y he fraca-sado?

LAS PYMES 89

• ¿Mis colaboradores no toman ninguna decisión sin con-sultarme?

• ¿He fracasado en varios intentos por formar un equipo directivo sólido?

3. DEJARSE GUIAR POR LOS SENTIMIENTOS EN VEZ DE LOS RESULTADOS

Muchos directivos fracasan porque toman decisiones ba-sándose en sus sentimientos más que en cuestiones lógicas. Por ejemplo:

“Debo aparentar que sé todo, aunque no entienda de qué me están hablando, ya que de lo contrario mis subordinados me percibirán como vulnerable”. Este comportamiento inhibe al directivo de aprovechar los conocimientos y capacidades de sus colaboradores.

“En esta empresa no hay discusiones, no hay conflictos”. Como es muy baja la probabilidad de que dos personas per-ciban la realidad de la misma manera, es natural y deseable que existan conflictos. El conflicto productivo permite que un equipo construya una mejor interpretación de la realidad y, como consecuencia, se llegue a mejores soluciones.

“El dueño es ‘a todo dar’. Todos los viernes nos vamos ‘de tacos’ y cuenta chistes muy divertidos. Nunca se enfada ni nos dice nada”. ¿Es posible tener colaboradores que nunca cometen errores? ¿O es que el dueño está manejando su em-presa como si fuera un club social? Exigir no es sinónimo de tener malas relaciones con los subordinados, pero muchas veces se prefiere no hacerlo para evitar perder popularidad.

Según muchos especialistas, los latinos tenemos mayor tendencia a tomar decisiones con base en nuestros senti-mientos. ¿Estamos ayudando o perjudicando a los individuos y a la organización cuando procedemos de esa manera? La tabla 1 puede ayudar a responder esta pregunta.


Fecha Decisión Conse-cuencias positivaspara el

individuo

Conse-cuencias negativas

para elindividuo

Conse-cuencias positivaspara la

organiza-ción

Conse-cuencias negativas

para laorganiza-

ción

Tabla 1. Registro de decisiones y sus consecuencias.

Cada decisión relacionada con los colaboradores de la empresa debe registrarse en la tabla 1, indicando las con-secuencias que se esperan tanto para el individuo a quien “se ayudó” como para la organización. Existe la tendencia a considerar sólo los efectos inmediatos, pero se debe hacer el esfuerzo de identificar también aquellos que aparecerán en el mediano y largo plazo.

El lector que haga este ejercicio con honestidad muy pro-bablemente se sorprenda de los resultados. Muchas veces creemos que estamos ayudando a las personas y a la em-presa cuando, en realidad, los estamos perjudicando. Por ejemplo:

¿Qué opina una persona de un jefe que no le da retroali-mentación o que siempre le dice que todo está bien? ¿Ge-nera confianza o desconfianza en él y en ella misma?

¿A qué se debe la tendencia que existe en las PYMES a incorporar familiares y amigos en puestos para los que no son idóneos?

¿Qué mensaje enviamos a la organización cuando man-tenemos en un puesto a alguien no adecuado para el mismo? ¿Damos imagen de confiabilidad y de justicia? ¿Generamos confianza? ¿Estamos ayudando a dicha per-sona?

LAS PYMES 91

4. CONFUNDIR PROPIEDAD, OPERACION Y FAMILIA

Esta es otra de las causas por las que en una PYME los puestos importantes suelen estar ocupados por personas que no son adecuadas para los mismos.

Conocimos a Jorge, quien creó una empresa que dirige exitosamente desde hace veinte años. Está preocupado por el futuro. Quiere dedicar el resto de su vida a disfrutar de las cosas que le apasionan pero no sabe en quién dejar la direc-ción general.

Su hijo, Domingo, está trabajando con él desde hace al-gunos años. Su desempeño ha sido bueno desde el punto de vista operativo y quiere ser el director general, pero Jorge sabe que no tiene las habilidades requeridas.

Su hija, Angela, no está interesada en trabajar en la em-presa. Ella es madre de tres niños y sus pasatiempos son la pintura y la escultura.

Jorge está evaluando alternativas:

A. Dejar la empresa en manos de su hijo.

Es la que más agradaría a Domingo, en el corto plazo. Las consecuencias de largo plazo podrían ser desastro-sas y afectarían a la familia y a los empleados. Si optara por esta alternativa, estaría dejándose llevar por los sentimientos por encima de los resultados.

B. Venderla.

Es una opción atractiva. El dinero que se obtendría sería repartido entre sus hijos y él. Sin embargo, le pre-ocupan algunos asuntos: ¿Existe alguien interesado en comprarla a un precio justo? ¿Qué pasará con los co-laboradores que lo acompañaron durante estos años? ¿Serán despedidos? ¿Qué sucederá con Domingo? ¿Podrá seguir en la empresa?

C. Dejarla en manos de una persona con las habilidades directivas requeridas.

Un amigo le sugirió esta alternativa. Jorge tiene du-das sobre su viabilidad. ¿Cómo se sentirá Domingo?


¿Aceptará a otro director? ¿Quién controlará las deci-siones del nuevo director?

Situaciones similares a ésta se presentan con frecuencia en las PYMES en el momento de hacer un cambio genera-cional, pero también ocurren en otras etapas de la vida de la empresa. La principal razón de su existencia es posiblemente la confusión entre propiedad, operación y familia.

En una gran empresa no existe esta problemática. Los dueños son los accionistas, que rara vez conocen a quienes se encargan de operarla. Además, hay tantos empleados que difícilmente las relaciones familiares provoquen un impacto significativo. Finalmente, existen reglas claras y cada uno sabe qué debe hacer.

En las PYMES, generalmente se tiende a incorporar a un familiar desempleado aunque no tenga las habilidades ni los conocimientos requeridos para el puesto al que se asigna. Como consecuencia, su desempeño no es el adecuado y esto puede ser perjudicial de varias maneras, entre las que cabe mencionar:

• Los resultados de la empresa pueden empeorar.

• Los empleados pueden sentir que el trato y recompen-sas que ellos reciben son injustos en comparación con el que reciben los familiares del dueño. Esto es particu-larmente negativo cuando es percibido por quienes aún no han llegado a su nivel de incompetencia.

Hemos conocido casos en los que el impacto de incorpo-rar a un familiar al puesto para el cual no es capaz ha sido tan grande que hubiera convenido pagarle para quedarse en su casa.

Es necesario que siempre esté muy clara la diferencia en-tre propiedad, operación y familia. Una forma de lograrlo es mediante la profesionalización y definición de los órganos de gobierno de la empresa. Muchos dueños de PYMES sienten temor a comenzar este proceso. Es un temor válido, dado que pueden aparecer efectos muy negativos si no se lleva a cabo correctamente. Por este motivo se recomienda solicitar el apoyo de expertos en el tema.

LAS PYMES 93

5. EJECUTAR LAS TAREAS QUE DEBERIAN REALIZAR LOS COLABORADORES

Muchas veces, cuando un directivo siente que sus colabo-radores no están respondiendo a sus expectativas, comienza a intervenir en la ejecución de tareas que no le corresponden. Esto genera fricciones, reduce la motivación de los emplea-dos y puede conducir a que nadie sepa cuáles son sus fun-ciones ni se atreva a tomar decisiones, lo que aumenta aún más la frustración del director.

¿Qué hacer cuando los colaboradores no están logrando los resultados esperados?

Si el directivo ejecuta una tarea que no le corresponde po-siblemente dejará de hacer parte de su trabajo y puede poner en riesgo el futuro de la empresa. Por lo tanto, ese no parece ser el camino a seguir.

Cuando se presenta una situación como la mencionada, se recomienda detectar qué la generó y luego actuar. Puede ser que:

• El empleado no tiene los conocimientos o habilidades para desempeñarse en el puesto al que está asignado. Si esta es la causa principal, hay varias alternativas de acciones correctivas, tales como capacitarlo o reubicarlo en un puesto acorde con su perfil actual.

• El director delega de manera deficiente. La acción lógica en este caso es que tanto él como el empleado verifi-quen que se cumpla lo siguiente:

o Establecer qué se quiere lograr y cómo se medirá.

o Monitorear avances, asegurándose que no haya des-viaciones del rumbo establecido.

o Tomar las decisiones que no pueden tomar los subor-dinados, mas no ejecutarlas.

o Ofrecer apoyo y remover los obstáculos que no están al alcance de los subordinados.

o Medir el desempeño de los subordinados y darles retroalimentación.


6. NO ESTABLECER UN AMBIENTE MOTIVADOR

Se habla mucho acerca de la importancia de motivar a los colaboradores y se suele invertir bastante dinero en talleres y sesiones grupales. A pesar de ello, en pocas empresas las personas se sienten a gusto.

Es conveniente reconocer que no es posible motivar a alguien, ya que es una decisión personal. Lo máximo que se puede hacer es establecer un ambiente apropiado. En la abundante bibliografía sobre el tema pueden encontrarse recomendaciones sencillas y efectivas que contribuyen a lo-grarlo.

Cumplir con el conocido RRR (Respeto, Reconocimiento y Remuneración) es un aspecto clave. El abuelo de un amigo decía “No me molesta que me digas perro, sino la perra ma-nera en que me lo dices”.

Hay empresarios que no se explican por qué sus colabo-radores están desmotivados a pesar de recibir sueldos por encima de los estándares del mercado. Cuando el dueño o directivo falta el respeto a sus colaboradores o no reconoce sus logros, una mayor remuneración puede ser considerada como el pago por soportar dicha situación, no un elemento motivador.

Otras recomendaciones importantes son las siguientes:

• Definir un enemigo común, externo a la organización, y hacerlo lo más tangible posible. De este modo se pue-den superar disputas internas.

• Actuar con justicia, sean agradables o no las decisiones que deben tomarse.

• Ser siempre sincero.

• Asegurarse que todos sepan que se está buscando el éxito del grupo, no de una persona.

• Escuchar, pedir opinión y hacer participar a los colabora-dores en las decisiones.

• Mantener o elevar la autoestima de los colaboradores en cada diálogo.

LAS PYMES 95

• Destacar la importancia que tiene cada función para la empresa.

• Mantener informados a todos respecto de la situación actual y planes futuros.

• Proveer los recursos para que los colaboradores puedan desarrollar sus actividades, no hacerlas por ellos.

• Brindar seguridad laboral a quienes contribuyen positi-vamente con la organización.

7. TENER PROCESOS INADECUADOS DE CAPACITA-CION Y RETENCION DE PERSONAS

En una gran empresa existe un área, que generalmente es parte del departamento de Recursos Humanos, la cual reco-ge los requerimientos de toda la organización y planifica cur-sos, conferencias y seminarios destinados a la capacitación de los colaboradores.

En las PYMES, en cambio, rara vez se asigna presupuesto a estas tareas. Como consecuencia, la capacitación de las personas es uno de los temas más descuidados.

Si bien es cierto que el conocimiento por sí mismo no ge-nera riqueza, puede transformarse en una ventaja competitiva cuando se aplica. En este sentido, están en seria desventaja las empresas que no dedican recursos a mejorar la capacita-ción de su gente.

¿Cómo puede una PYME competir en la sociedad del co-nocimiento con los escasos recursos con que cuenta?

Existe una solución a este dilema: Enfocar la capacitación hacia aquello que es clave para la empresa. De este modo se puede obtener máximo provecho del dinero utilizado.

Muchas organizaciones temen invertir en la capacitación de sus colaboradores. Su razonamiento es: “Personas más formadas pueden conseguir un empleo mejor y se irán de la empresa. Si este es el caso, ¿para qué capacitarlas?”

Invertir en educación de manera enfocada es necesario, mas no suficiente para que una organización mejore sus re-


sultados. Debe existir un mecanismo de retención de perso-nas que induzca su permanencia.

Un método simple para aumentar la efectividad de la capa-citación es el siguiente:

1. Identificar los conocimientos clave que pueden ayudar a crecer con rentabilidad.

2. Identificar qué personas de la organización deben ad-quirir dichos conocimientos.

3. Definir cómo se va a retener a dichas personas una vez que estén capacitadas.

4. Enviar a las personas seleccionadas a capacitarse.

5. Monitorear la implementación de lo aprendido.

8. MEDIR EL DESEMPEÑO DE LOS COLABORADORES CON INDICADORES INCORRECTOS

Dado que inducen comportamientos en las personas, cada puesto de trabajo debería tener asociado indicadores de desempeño coherentes con los objetivos globales que la empresa quiere alcanzar. Un método sencillo y efectivo para definirlos es el siguiente:

1. Elija un puesto de trabajo de la organización.

2. Haga una lista con las conductas que quiere inducir en la persona que ocupa ese puesto, de manera que sus acciones estén alineadas con lo que la empresa en su conjunto necesita.

3. Haga una lista con las conductas que quiere que esa persona no tenga, ya que perjudican a la empresa.

4. Proponga como máximo tres indicadores que induzcan las conductas deseadas.

5. Proponga penalizaciones para evitar que se produzcan las conductas no deseadas.

6. Verifique que el conjunto de indicadores definido sea completo. Esto es, que esté vinculado con la genera-

LAS PYMES 97

ción de ingresos, gastos, inversiones y flujo de efectivo actuales y futuros.

7. Comunique el nuevo conjunto de indicadores a la per-sona que ocupa el puesto en cuestión, destacando las conductas que contribuyen a mejorarlos y aquellas que generan penalizaciones.

8. Establezca junto con el colaborador valores objetivo a alcanzar en el corto, mediano y largo plazo.

9. NO DAR RETROALIMENTACION A LOS COLABORADO-RES

Como se mencionó en la causa de fracaso “Medir el de-sempeño de los colaboradores con indicadores incorrectos”, es necesario que cada puesto de trabajo tenga asociado un conjunto de indicadores coherentes con los objetivos globa-les de la organización. Sin embargo, de poco sirve contar con ellos si no se da retroalimentación, exigiendo cuando se debe y reconociendo méritos cuando los resultados son buenos.

En las PYMES, muchas veces pareciera que existe indife-rencia. El dueño o director no se atreve a tratar abiertamente la situación con los colaboradores cuando los resultados son pobres o bien no felicita a aquellos que se están desempe-ñando exitosamente. Esto genera la sensación de “No impor-ta qué haga, da igual”.

En este sentido, la remuneración de las personas también juega un rol clave. Debe estar basada en los indicadores de desempeño y penalizaciones, ya que difícilmente alguien se va a enfocar en lograr el bienestar de la empresa si ello per-judica el suyo.

10. NO SER SINCERO CON LOS COLABORADORES Y OCULTAR LOS CONFLICTOS

Dado que cada ser humano tiene habilidades, conocimien-tos e historia diferentes, es baja la probabilidad de que perci-ban la realidad de la misma manera y, por lo tanto, es natural que existan diferencias de opinión que conducen a conflictos. De hecho, renombrados especialistas sostienen que si una junta de trabajo transcurre en un ambiente de armonía y sin discusiones significa que los participantes no están diciendo abiertamente lo que piensan.


Muchas veces los directivos y colaboradores de una PYME pueden encontrarse atrapados en un dilema bastante difícil de resolver. Por un lado, se necesita usar efectivamente el tiempo y para ello sienten que deben hablar abiertamente en las juntas de trabajo. Por otro lado, se necesita mantener una buena relación laboral y personal, y para lograrlo sienten que deben ocultar los conflictos o diferencias de opinión.

Si se genera un mal ambiente laboral o personal, los co-laboradores podrían dedicar tiempo y energía a resolver pu-jas internas y descuidar las actividades requeridas para man-tener la operación. Si el tiempo no se usa efectivamente, se podrían tomar decisiones tardías o incorrectas.

Las consecuencias de la existencia de este dilema pue-den ser de gran magnitud para una PYME ya que, como se mencionó anteriormente, no dispone de suficientes recursos como para soportar grandes errores.

El reto es, entonces, cómo satisfacer simultáneamente las necesidades de usar efectivamente el tiempo y mantener una buena relación laboral y personal. En este sentido, puede ayudar seguir tres reglas:

• Hablar abiertamente sobre la situación, sin criticar a las personas involucradas.

• Ante la crítica, no tomarla como algo personal, sinovinculada a la situación que se está discutiendo.

• Mantener un ambiente de respeto profesional.

11. CREER QUE LA SOLUCION A LOS PROBLEMAS ESTA FUERA DE ALCANCE

Muchos directivos, especialmente aquellos que han sido exitosos y actualmente no lo son, piensan que factores exter-nos no controlables son los causantes de la mala situación por la que atraviesa su empresa.

En nuestro libro El Puente2 presentamos el caso de una pe-queña empresa en grave peligro de desaparecer a causa de, aparentemente, las políticas macroeconómicas del gobierno nacional. La participación de una persona externa ayudó a

2. Idem.

LAS PYMES 99

que el dueño descubriera que el problema de fondo era el conjunto de supuestos en que se basaban sus decisiones. La modificación de dichos supuestos permitió elaborar un mo-delo de negocio altamente rentable y que generó empleos bajo las mismas condiciones macroeconómicas.

Cuando se comienza a creer que la solución a los proble-mas está fuera de alcance, se recomienda tener en cuenta los siguientes lineamientos:

• Decirse a uno mismo que se puede hacer algo para re-solver los problemas.

• Reconocer que no se sabe todo, que siempre se puede aprender más.

• Reconocer que los métodos de trabajo que fueron exito-sos en el pasado pueden ser ahora el peor enemigo ya que la realidad cambia constantemente.

• Buscar el apoyo de asesores externos, que puedan con-tribuir con una visión diferente.

12. PERMITIR LA INFLUENCIA NEGATIVA DE OTRAS PERSONAS

Cuando se nos presenta una idea, los seres humanos tendemos a identificar todas sus posibles consecuencias ne-gativas. Es posible que a este hecho se deba que cualquier nueva propuesta es objeto de crítica antes de evaluar sus aspectos positivos.

Además, muchas personas que han tenido experiencias negativas en su vida tienden a transmitir sus miedos a quie-nes están a su alrededor.

Finalmente, existen personas que han sido exitosas bajo condiciones del entorno diferentes a las actuales y opinan con base en su historia.

Si bien es muy importante escuchar otros puntos de vista, es necesario hacer una valoración objetiva de los mismos pa-ra llegar a conclusiones útiles para la empresa.

Una manera de proceder es identificar bajo qué condicio-nes se producirían los efectos positivos o negativos de cada


idea o decisión, y trabajar para lograr los primeros y evitar los segundos.

En una oportunidad se propuso un método de trabajo a un empresario y dijo: “Ya lo probamos y no funcionó”. Hicimos un listado de las condiciones que deben cumplirse para que los resultados de su implementación fueran favorables y se descubrió que en el intento anterior varias de ellas no eran válidas mientras que en ese momento todas lo eran. El uso del método fue un éxito.

13. DEJAR QUE LOS TEMORES PARALICEN

Los temores internos de los directivos también pueden afectar a la organización. Uno de ellos es el temor al fracaso, que ha llegado a paralizar a algunas personas.

En este sentido es importante tener en cuenta lo siguien-te:

• Somos seres humanos. Por lo tanto, aunque no lo ha-gamos intencionalmente ni nos guste, cometemos erro-res.

• Nunca se tendrá toda la información requerida para to-mar una decisión.

• La realidad cambia cada vez más rápidamente.

Lo expuesto anteriormente conduce a una conclusión pa-tética: Es baja la probabilidad de no fracasar al menos una vez en la vida. Por lo tanto, debemos estar preparados para afrontar tales situaciones y aprender de ellas.

14. NO ESCUCHAR A LOS COLABORADORES

Ya se mencionó que es difícil que dos personas interpreten la realidad de la misma manera. Por lo tanto, escuchar opi-niones de otros permite tener una visión más amplia de una situación dada y así tomar decisiones más acertadas.

Sin embargo, muchos directivos no aprovechan este he-cho porque temen que sus colaboradores los perciban como débiles, inseguros e indecisos. Como consecuencia, aumen-ta la probabilidad de cometer errores.

LAS PYMES 101

Escuchar a los colaboradores contribuye, además, a ge-nerar un ambiente propicio para su motivación y facilita la ejecución de las decisiones tomadas.

Una advertencia: No caer en la parálisis del análisis. Hay directivos que, efectivamente, son indecisos e inseguros y se apoyan en lo expresado en esta causa de fracaso para justifi-car su lentitud de acción.

15. NO APROVECHAR LA EXPERIENCIA DE OTRAS PER-SONAS

Se dice que una persona inteligente es aquella que apren-de de sus propios errores, y sabia la que aprende de los erro-res de los demás.

Aprovechar la experiencia de otras personas contribuye a evitar problemas que aparecen durante el aprendizaje, los cuales suelen costar bastante tiempo y dinero.

Existen diferentes tipos de apoyos que puede recibir un empresario o directivo, entre los cuales se pueden mencio-nar:

• Participación específica de un experto. Es el caso del asesor fiscal, contable o legal, que se ha especializado en un tema particular requerido por la organización, so-bre el cual el directivo no tiene suficiente tiempo o recur-sos para profundizar.

• Acompañamiento de un experto en la operación de la empresa. Es el caso del asesor contratado para lograr una mejora en los resultados mediante el aporte de co-nocimientos que contribuyen a identificar y aprovechar los elementos clave.

• “Coaching”. En este caso el empresario es apoyado por una persona que domina una metodología para ayu-darle a organizar sus ideas y tomar decisiones, mas no necesariamente tiene conocimiento especializado sobre ningún aspecto de la empresa.

• Reuniones de directivos. Existen organizaciones que contribuyen a mejorar las habilidades de los directivos mediante el intercambio de experiencias en grupos cui-dadosamente integrados.


16. NO SER HONESTO

Un conocido grupo humorístico-musical menciona en uno de sus espectáculos que los honestos son inadaptados so-ciales. A juzgar por lo que se escucha acerca de la impunidad en Latinoamérica, la cual aparentemente permite evadir im-puestos, usar servicios públicos sin pagarlos y realizar otros actos ilegales, la frase parece bastante acertada.

¿Es realmente así? ¿Puede existir una sociedad donde la mayoría de las personas son deshonestas? ¿No se desinte-graría rápidamente?

Cada decisión que se toma tiene efectos de corto, media-no y largo plazo. Dado que al crear una empresa se tiene la intención de que perdure, toda decisión que ponga en peligro el futuro debiera descartarse aunque sus efectos inmediatos sean positivos. En este sentido, existe una relación inversa entre la deshonestidad con que se dirige y la probabilidad de supervivencia de la organización.

LAS PYMES 105

La Teoría de la Evolución sostiene que los seres vivos nos adaptamos al ambiente. También ocurre a la inversa: los seres vivos modificamos nuestro entorno. Hace millones de años, en este planeta abundaban bacterias que se alimentaban de azufre y eliminaban oxígeno. Así modificaron la atmósfera e hicieron posible la aparición de seres que necesitamos este elemento. Al mismo tiempo, su propia existencia se vio se-riamente comprometida debido a que el oxígeno es veneno para ellas.

Algo similar ocurre con las empresas. Deben adaptarse porque, de lo contrario, están condenadas a desaparecer. A su vez, su existencia modifica el entorno y permite la apari-ción de nuevas “especies”.

Los adelantos en informática, telecomunicaciones y trans-porte están provocando cambios drásticos. Constituyen un “meteorito tecnológico” que genera cada vez más interde-pendencia global y, como consecuencia, modifica las econo-mías regionales.

PYMES altamente adaptadas para el mundo de hace treinta años están desapareciendo, tal y como sucedió a los dinosaurios.

Afortunadamente, no todas son malas noticias. Los cam-bios en el entorno posibilitan la aparición de nuevas compa-ñías. Algunos ejemplos famosos son:

• Internet permitió que naciera un sinnúmero de empresas que eran inconcebibles hasta finales del siglo pasado. Google, Amazon y Yahoo son algunas de ellas.


• Apple jamás hubiera existido sin la revolución de los se-miconductores.

• Dell probablemente no hubiera sido imaginada de no haberse inventado la computadora personal.

¿Se ha dado cuenta, estimado lector, que todas estas em-presas fueron PYMES y ahora son grandes corporaciones? ¿Percibe la magnitud de las nuevas oportunidades que apa-recen cuando se producen cambios profundos en el mundo de los negocios?

Ahora bien, ¿cómo ser exitoso en este contexto global?

Una de las claves es reconocer que el desempeño de una PYME depende cada vez más de cuán enfocados a satisfacer necesidades del mercado y coordinados están sus recursos humanos y materiales. La tabla 2 muestra las profundas con-secuencias que esto tiene en el ejercicio de la función direc-tiva.

Si se analizan con esta perspectiva las principales cau-sas de fracaso expuestas, se puede observar que muchas de ellas son consecuencia del estilo directivo tradicional, y que los métodos y consejos presentados en esta obra están orientados a inducir la gestión bajo el enfoque que se propo-ne como más efectivo para la realidad actual de las PYMES.

En este sentido, El Puente3 puede ser una lectura comple-mentaria de gran utilidad ya que en él se describen nume-rosos ejemplos de decisiones directivas erróneas derivadas del enfoque tradicional, se exploran situaciones basadas en procesos de mejora reales, se muestran los beneficios que puede obtener una empresa cuando es dirigida con el en-foque sugerido y se presentan veinte cimientos que sirven como guía de implementación.

3. Idem.

LA

S P

YM

ES

10

7

Enfoque directivo tradicional Enfoque directivo sugerido para el contexto actual de las PYMES

Analizar y resolver cada problema de forma ais-lada.

Analizar y resolver simultáneamente todos los problemas porque, por encontrarse dentro de la misma organización, están interconectados entre sí.

Medir a cada recurso en función de su capaci-dad individual.

Medir a cada recurso en función de lo que la em-presa necesita de él.

Exigir a todos los recursos que funcionen al máximo.

Exigir a los recursos restricción que funcionen al máximo y que los demás se sincronicen a ellos.

Creer que la mejora global es igual a la suma de mejoras individuales.

La mejora global no es igual a la suma de mejo-ras individuales.

Usar el método de la ametralladora para mejo-rar.

Usar el método del francotirador para mejorar.

Considerar que lo más importante son las ca-racterísticas individuales de cada recurso de la organización, sin tener en cuenta la interacción entre ellos.

Considerar que las características individuales de cada recurso son menos importantes que la forma en que interactúan.

Tabla 2. Diferencias entre el enfoque directivo tradicional y el sugerido para el contexto actual de las PYMES.


Thomas Alva Edison decía: “La genialidad es uno por cien-to inspiración y noventa y nueve por ciento transpiración”. Es nuestro mayor deseo, estimado lector, que los conceptos y métodos presentados en este libro hayan contribuido a inspirarlo. Lo alentamos a avanzar en el noventa y nueve por ciento restante.

Small Business & Entrepreneurship

Principales causas de fracaso y como combatirlas