Embed Size (px)
DESCRIPTION
human resource management by dr. asfandyar sa'adat.
Citation preview
1
استاد:
دکتر سید مجتبي محمودزاده
ایمیل
خالصه کتاب
مديريت منابع
انسانيتالیف دكتر اسفنديار سعادت
00 0
0
...........................
...........................
عضو هیئت علمی دانشگاه عالمه طباطبایی
....................................................................................................
..................................................
2
3
منابع درس
مني ك
عهالط
ميد
باا ر
يهاي
ابكت
ه چ
؟
استراتژي منابع انساني، پيتربامبرگر و لن مشولم•
مديريت استراتژيك منابع انساني، مايكل آرمسترانگ•
مجموعه مقاالت كنفرانسهاي اول تا ششم منابع •
انساني
مديريت منابع انساني دكتر اسفنديار سعادت•
مديريت منابع انساني دكتر سيد رضا سيد جوادين•
مديريت منابع انساني دكتر حسن زارعي متين•
مديريت استراتژيك منابع انساني، دكتر ناصر •
ميرسپاسي
4
سرفصلهاي درس مديريت منابع انساني
م؟اني
خوي
مچه
ره
دون
ايدر
ماهيت مديريت منابع انساني•سير تحوالت مديريت منابع انساني و امور •
كاركنانفرايند هاي مديريت منابع انساني•فرايند جذب منابع انساني•فرايند مديريت عملكرد منابع انساني•فرايند جبران خدمات و پاداش منابع انساني•فرايند توسعه منابع انساني•فرايند مديريت استراتژيك منابع انساني•
5
فصل اول: ماهيت مديريت منابع انساني فصل اول: ماهيت مديريت منابع انساني
مديريت منابع انساني، را شناسايي،
،انتخاب، استخدام
تربيت و پرورش نيروي انساني به
منظور نيل به اهداف سازمان تعريف
.كرده اند
6
ماهيت مديريت منابع انساني ماهيت مديريت منابع انساني
در تقسIيم بنIدي سIازمان، مIديريت منIابع انسIاني در رديIف مIديريت
توليد، مديريت مالي و
غيره قIرار گرفتIه و انجIام امIور مربIوط بIه آن بIه عهIده حIوزه اي
معين واگذار گرديده است .
اين حIوزه ممكن اسIت مسIتقيما تحت نظIر رييس سIازمان باشIد يIا
اينكه غير مستقيم تحت نظر وي قرار گيرد.
رياست
مدير منابع انساني مدير مالي مدير فروش مدير توليد
7
ابهامات در مورد مديريت منابع انساني ابهامات در مورد مديريت منابع انساني
با وجود اهميت آشكار مديريت منابع انساني، هميشه
ابهامات و سوء تعبيرهايي در باره ماهيت واقعي، نقش و
وظيفه دقيق آن وجود داشته است. داليل اين ابهامات
عبارتند از:
- جديد بودن اين وظيفه نسبت به ساير وظايف در 1
سازمان
- انسان موجودي متفكر و مختار است و نمي توان راه 2
حلي قطعي براي درك، تفسير، پيش بيني و يا كنترل
رفتار او يافت.
8
وظايف مديريت منابع النسانيوظايف مديريت منابع النساني
نظارت بر استخدام در سازمان
تجزيه و تحليل مشاغل بطوري كه ويژگيهاي هريك مشخص و معين گردد.
برنامه ريزي براي تامين نيروي انساني مورد نياز سازمان
كارمنديابي يعني شناسايي كساني كه شرايط استخدام در سازمان را دارند.
انتخاب و استخدام بهترين نيروهاي ممكن
تسهيل ورود كاركنان جديد و جايابي آنان
طراحی سیستم اطالعاتی منابع انسانی
9
آموزش كاركنان
تربيت مدير
طراحي سيستم ارزيابي عملكرد
طراحي سيستم حقوق و دستمزد
طراحي سيستم پاداش
طراحي سيستم ايمني و بهداشت
طراحي سيستم رسیدگي به شكايات كاركنان
وظايف مديريت منابع النسانيوظايف مديريت منابع النساني
10
نقش مديريت منابع انساني در سودبخشي سازماننقش مديريت منابع انساني در سودبخشي سازمان
كاهش اضافه كاريهاي غير ضروري با افزايش راندمان كار در ساعات عادي1.
آموزش مهارتهاي الزم به منظور تربيت كاركناني كه حداكثر بازدهي را داشته باشند.2.
اتخاذ تدابيري براي كاهش غيبت و مرخصيهاي به ظاهر موجه3.
طراحي صحيح مشاغل براي جلوگيري از اتالف وقت كاركنان4.
جلوگيري از ترك سازمان با مديريت صحيح5.
11
نقش مديريت منابع انساني در سودبخشي سازماننقش مديريت منابع انساني در سودبخشي سازمان
ايجاد سيستم ايمني و بهداشت و جلوگيري از هزينه هاي ناشي از 6.
خسارت و بيماري
يافتن و استخدام شايسته ترين فرد براي هر شغل7.
طراحي سيستمي براي حقوق و مزايا كه بتواند در جذب و 8.
نگهداري نيروهاي كارا با ساير سازمان ها رقابت كند.
تشويق متصديان مشاغل براي ارائه پيشنهادات كاهش هزينه9.
12
تاريخچه مديريت منابع انسانيتاريخچه مديريت منابع انساني
دوران پيش از انقالب صنعتي
- برده داري ) برده همانند شيء قابل خريد و فروش بود(1
- ارباب و رعيتي) رعيت به زمين و زمين به ارباب تعلق داشت(2
- استاد شاگردي ) كارگران با شاگردي در كارگاه حرفه آموزي مي كردند(3
دوران پس از انقالب صنعتي
- مكتب مديريت علمي ) مديريت نيروي انساني(1
-نهضتهاي كارگري2
- مكتب روابط انساني ) مديريت منابع انساني(3
13
)تقسیم کار )آدام اسمیت
ارگر وIتقیم کIط مسIجایگزینی روابسلسIله و قIانون بIا کارفرمIا
مراتب
ان وIاتی بین مالکIله طبقIاد فاصIایجکارگران
اطفی وIای عIه هIه جنبIوجهی بIبی ترعایت اصول انسانی
راکمIت و بIازدهی و تولیIد افIزایش سرمایه
ویژگیهای نظام تولید صنعتی ویژگیهای نظام تولید صنعتی
14
دلیل شکل گیری نهضت کارگری اجحاف و ستمی بود که در حق
کارگران روا داشته می شد
تشکیل اتحادیه های کارگری در اواخر قرن هیجدهم میالدی
مذاکره صنف 1786اغتصاب کارگران چاپ در فیالدلفیا ،
1799کفاش در
مخالفت دولتهای امریکا و انگلیس با اتحادیه ها در اوایل قرن
نوزدهم
پذیرش اتحادیه ها توسط دولتها در قرن نوزدهم
شکل گیری نهضت کارگری شکل گیری نهضت کارگری
15
روند تدريجي تكامل مديريت منابع انساني
) تيلور( در منابع انساني و اداره امور كاركنانMechanical- نگرش ابزاري 1
)روابط انساني( در منابع انساني و اداره امور كاركنانPaternalism-ديدگاه پدرساالرانه 2
- ديدگاه سيستمهاي اجتماعي در اداره انساني ) نظريه سيستمها(3
16
فرايندهاي مديريت منابع انسانيفرايندهاي مديريت منابع انساني
انتخاب
پاداش
توسعه
مديريت عملكرد
عملكرد
چرخه منابع انساني بر اساس مدل فامبرن
24منبع: آرمسترانگ، مايكل، مديريت استراتژيك منابع انساني، ، ص
17
فرايند انتخاب منابع انسانيفرايند انتخاب منابع انساني
هدف از فرايند انتخاب منابع انساني ايجاد تناسب بين شغل وشاغل است
تناسب
بين شغل و شاغل توانمندي فردتقاضاهاي شغل
18
روشهاي ايجاد تناسب بين شغل و شاغلروشهاي ايجاد تناسب بين شغل و شاغل
- فرد را انتخاب نموده و متناسب با توانمندي هاي او شغل 1
تعريف كنيم
- نيازهاي شغل را تعريف كنيم و در صورتي كه فرد توان انجام 2
آن را ندارد با ارائه آموزش توانايي فرد را افزايش دهيم
- نيازهاي شغلي را تعريف كنيم و بهترين فرد را با استفاده از 3
فنون ارزيابي براي يك شغل انتخاب كنيم.
راه سوم كم هزينه ترين و پربازده ترين راه براي ايجاد تناسب
بين شغل و شاغل است
19
تجزيه و تحليل شغلتجزيه و تحليل شغل
تجزيIه و تحليIل شIغل فراينIدي اسIت كIه از طريIق
در مشIاغل از هريIك ويژگيهIاي و مIاهيت آن،
در كIافي و اطالعIات گIردد بررسIي مي سIازمان،
باره آنها جمع آوري و گزارش مي گردد.
با تجزيIه و تحليIل شIغل مشIخص مي شIود كIه هIر
شIغل چIه وظIايفي را شIامل مي شIود وبIراي احIراز
و دانشIIها مهارتهIIا، چIIه آن شايسIIته انجIIام و
تواناييهايي الزم است.
20
مراحل تجزيه و تحليل شغلمراحل تجزيه و تحليل شغل بررسي كلي سازمان به منظور تعيين مطابقت مشاغل با •بافت و اهداف سازمان
تعيين اينكه از اطالعات بدست آمده از تجزيه و تحليل •چگونه استفاده خواهد شد.
انتخاب نمونه هايي از مشاغل براي تجزيه و تحليل و •مطالعه
به دست آوردن اطالعات الزم با استفاده از روشهاي •مختلف تجزيه و تحليل مشاغل
تنظيم شرح شغل•تنظيم شرايط احراز شغل•طراحي شغل با استفاده از اطالعات بدست آمده در •
مراحل قبلارزيابي طراحي شغل و انجام دادن اصالحات الزم در •
صورت نياز
بررسي كلي سازمان به منظور تعيين مطابقت مشاغل با •بافت و اهداف سازمان
تعيين اينكه از اطالعات بدست آمده از تجزيه و تحليل •چگونه استفاده خواهد شد.
انتخاب نمونه هايي از مشاغل براي تجزيه و تحليل و •مطالعه
به دست آوردن اطالعات الزم با استفاده از روشهاي •مختلف تجزيه و تحليل مشاغل
تنظيم شرح شغل•تنظيم شرايط احراز شغل•طراحي شغل با استفاده از اطالعات بدست آمده در •
مراحل قبلارزيابي طراحي شغل و انجام دادن اصالحات الزم در •
صورت نياز
21
روشهاي تجزيه و تحليل شغلروشهاي تجزيه و تحليل شغل
- مشاهده مستقيم1
- مصاحبه2
- پرسشنامه3
. نشست متخصصان4
. ثبت وقايع5
. پرسشنامه تجزيه و تحليل 6
PAQ)سمت )
22
روشهاي تجزيه و تحليل شغلروشهاي تجزيه و تحليل شغل
(مشاهده مستقيم)
.روشي است كه براي تجزيه و تحليل مشاغل نسبتا ساده به كار مي رود.براي مشاغل فكري مناسب نيست.به افراد متخصص نياز داردحضور محقق در محيط كار نبايد بر روند عادي كار اثر بگذارد
مصاحبه .در اين روش تحليلگر از كساني كه اطالعاتي در باره شغل دارند، كسب اطالع مي كند
.به دو صورت آزاد يا بسته برگزار مي شود .با متصدي شغل، متصديان مشاغل مشابه يا با سرپرستان آشنا به شغل صورت مي گيرد
23
روشهاي تجزيه و تحليل شغلروشهاي تجزيه و تحليل شغل
پرسشنامهشامل سواالت عيني و قضاوتي است.سواالت هم بايد به صورت جزئي و دقيق و هم كلي و كالن نگر باشند ،تعداد سواالت زياد نباشد، روشن و قابل فهم باشدپرسشنامه كم هزينه ترين روش جمع آوري اطالعات در مورد شغل استممكن است پاسخها دقيق نباشد
نشست متخصصان
طي جلساتي از تمام كساني كه دانش و اطالعات زيادي درباره شغل دارند نظرخواهي مي شود
اين روش صرفا براي جمع آوري اطالعات مفيد است ممكن است اطالعات جمع آوري شده با واقعيت شغل متفاوت باشد
24
روشهاي تجزيه و تحليل شغلروشهاي تجزيه و تحليل شغل
ثبت وقايع
.در اين روش از شاغل خواسته مي شود تا فعاليتهاي روزانه اش را بنويسد.بهترين روش براي دريافت اطالعات دست اول درباره كار استزمان بر و هزينه بر است
پرسشنامه تجزيه و تحليل سمت.يكي از روشهای مقداري )كمي( براي تجزيه و تحليل شغل است توسط مك كورميك و همكارانش ابداع شد1970در اوايل دهه عنصر كه معرف تمام فعاليتهاي ممكن در هرشغل است فهرست شده اند194در مجموع .پايايي و روايي آن تاييد شده است.طوالني بودن، زبان فني و سيستم ارزيابي پيچيده از معايب آن است
25
كاربردهاي تجزيه و تحليل شغل
تجزيه و تحليل شغل
شرح شغل
حقوق و دستمزدشرايط احراز
طراحي شغل
روابط صنعتي
تحقيق و پژوهش
كارمنديابي
آموزش كاركنان
ايمني و بهداشت
ارزيابي عملكرد
برنامه ريزي نيروي انساني
قوانين و مقررات استخدامي
انتخاب و انتصابوظايف مسئوليتها
استعدادمهارتدانش
26
طراحي شغلطراحي شغل
Job Specification
Job Rotation
Job Enlargement
Job Enrichment
Job Job Job Job
Job Job Job Job
Job Job Job Job
Job Job Job Job
27
شغل غني چگونه شغلي استشغل غني چگونه شغلي است
شغلي كه حمايتي باشد شغلي كه داراي تنوع باشد
شغلي كه به فرد بازخورد داده شودشغلي كه در آن استقالل وجود داشته باشد.
شغلي كه امكان پيشرفت در آن وجود داشته باشد شغلي كه در وظايف آن ابهام بيش از حد وجود نداشته باشد
شغلي كه پاداش كاركنان مستقيما به عملكرد آنها مرتبط باشد.
28
Guidelines for Enriching a JobGuidelines for Enriching a Job
29
برنامه ريزي نيروي انسانيبرنامه ريزي نيروي انساني
برنامه ريزي نيروي انساني فرايندي است كه به وسيله آن سازمان معين مي كندكه براي نيل به اهداف خود به چه تعداد كارمند، با چه تخصص و مهارتهايي براي
چه مشاغلي و در چه زماني نياز دارد.
هدف از برنامه ريزي نيروي انساني، تامين، استخدام و حفظ كاركناني است كه بقا و توسعه سازمان به وجود آنها بستگي دارد.
30
مراحل برنامه ريزي نيروي انسانيمراحل برنامه ريزي نيروي انساني
تعيين موجودي نيروي انساني سازمان•مطالعه و بررسي اهداف آتي سازمان•برآورد نياز سازمان به نيروي انساني ) تقاضا با •
توجه به اهداف آتي(برآورد عرضه نيروي انساني•تعيين سياستهاي پرسنلي بر اساس عرضه و •
تقاضاي نيروي انساني
تعيين موجودي نيروي انساني سازمان•مطالعه و بررسي اهداف آتي سازمان•برآورد نياز سازمان به نيروي انساني ) تقاضا با •
توجه به اهداف آتي(برآورد عرضه نيروي انساني•تعيين سياستهاي پرسنلي بر اساس عرضه و •
تقاضاي نيروي انساني
31
فرايند برنامه ريزي نيروي انساني
مرحله اول: تعيين موجودي نيروي انساني الف( فهرست موجودي مهارتها
( سيستم اطالعاتي بمنابع انساني
ج( طرح جانشينيمرحله دوم: بررسي اهداف آتي سازمان
مرحله سوم: بررسي تقاضاي
نيروي كار
مرحله چهارمبرآورد عرضهنيروي انساني
روش رونديابي
روش نسبت يابي
روش همبستگي
روش رگرسيون
روش شبيه ساززي
صورت موجودي مهارتهاي داخلي
جدول جايگزيني
نظر سرپرست
روش دلفي
منابعداخلي
وضعيت عمومي اقتصادي
بازارهاي محلي كار
بازارهاي تخصصي كار
منابعخارجي
مرحله پنجم: مقايسه عرضه و تقاضا
عرضه مساوي تقاضا
ادامه وضع موجودبازآموزي كاركنان
فراگيري مهارتهايمورد نياز سازمان
عرضه بيش از تقاضاكاهش ساعات كار
بازنشستگي زودرسبازخريد
عزل و بركناريحذف شغل
كاريابي
عرضه كمتر از تقاضاكارمنديابي
انتخاب و استخدامآموزش كارمندان
تربيت مديراستخدام پيماني
اضافه كاري
32
روشهاي تعيين موجودي نيروي انسانيروشهاي تعيين موجودي نيروي انساني
فهرست موجودي مهارتها
سيستم اطالعاتي منابع انساني
طرح جانشيني
33
روشهاي برآورد نيروي انساني مورد نياز سازمان
روشهاي برآورد نيروي انساني مورد نياز سازمان
روش رونديابي
روش نسبت يابي
روش همبستگي ورگرسیون
روش شبيه سازي
34
روشهاي برآورد عرضه نيروي انسانيروشهاي برآورد عرضه نيروي انساني
منابع داخلي
صورت موجودي مهارتها
جدول جايگزيني
نظر سرپرست
روش دلفاي
منابع خارجي
وضعيت عمومي اقتصادي
بازارهاي محلي كار
بازارهاي تخصصي كار
35
سياستهاي پرسنليسياستهاي پرسنلي
عرضه مساوي با تقاضا
ادامه وضع موجود
برگزاري دوره هاي آموزشي
بازآموزي كاركنان
تقاضا بيش از عرضه كارمنديابي
انتخا ب و استخدام كاركنان
تربيت مدير
فراخواني مجدد
استخدام پيماني
اضافه كاري
عرضه بيش از تقاضا كاهش ساعات كار
بازنشستگي زودرس
بازخريد
عزل و بركناري
حذف شغل
كاريابي
36
فرايند كارمند يابيفرايند كارمند يابي
وجIذب کارمنIدیابی: کشIف نيرويIابي فراينIد
متقاضيان توانا براي اشتغال درسازمان است
كارمنIديابي بIه طIور كلي بIه معIني جسIتجو و
يIافتن شIمار و بسIنده اي از نامزدهIاي شIغلي
بIالقوه بIا شايسIتگي چشIمگير اسIت تIا سIازمان
بتوانIد از ميIان آنIان برازنIده تIرين افIراد را بIراي
پاسخگوئي به نيازهاي شغلي خود برگزيند.
فرايندي است كه به وسيله آن كساني كه به نظر مي رسد توانايي بالقوه اي براي عضويت در سازمان و انجام دادن وظايف محوله دارند، شناسايي مي گردند و موجبات جذب آنها به
.سوي سازمان فراهم مي شود
37
مقاصد:•_كشف منابع موثر نيروي كار براي تامين احتياجات •
نيروي انساني حال و آينده سازمان_ ايجاد خط مشي مطلوب و موثر در استخدام افراد •
به منظور انتقال و جابجائي نيروي كار بازار كار_ فراهم نمودن انگيزه هاي الزم در امر ارتقاء و •
انتقال نيروي فعال موجود سازماني به منظور باال بردن كيفيت كار
_ تقويت روحيه متقاضيان جديد و شاغلين سازماني •در جهت اميد بخشي بهبود وضع زندگي به آينده اي
مرفه براي جذب, جلب و نگهداري آنها :محدوديتهاي فرايند نيرويابي•سياستهاي سازماني _ خصوصيات رفتاري نيرويابان •
_شرايط محيطي _الزامات شغلي وهزينه ها 38
بديل هاي )آلتر ناتيوهاي( كارمنديابي سازمانها ممكن است قبل از عمل كارمنديابي از بديلهاي كارمنديابي •
استفاده كنند و آنها عبارتند از :. انعقادقراردادهاي كوتاه مدت .1•زماني كه سازمان در كوتاه مدت با افزايش تقاضاي نيروي انساني مواجه •
است نياز به تقاضاي نيروي انساني خود را با انعقاد قراردادهاي كوتاه مدت ماهه و يك ساله بر طرف مي كند .6
. كاركنان موقت.2•زماني كه سازمان در كوتاه مدت با افزايش تقاضاي نيروي انساني مواجه •
است نياز به تقاضاي نيروي انساني خود را از طريق كاركنان موقت بر طرف مي نمايد
. كاركنان پاره وقت.3•اين روش بر اساس توافق مابين نيروي انساني و سازمان صورت مي •
پذيرد كه نيروي انساني ساعاتي از ايام روز هفته ويا ماه خود را جهت خدمت به سازمان آماده مي كند.
. كاركنان انتقالي موقت يا دائم از سازمانهاي ديگر.4•يكي ديگر از سياستهايي كه امروزه مورد استفاده قرار مي گيرد استفاده •
از كاركنان انتقالي موقت يا دائم از سازمان هاي ديگر است كه به صورت ماه ويا بيشتر از آن صورت مي گيرد كه با توافق دو جانبه 6ما موريتهاي
دستگاه مبدا و مقصد نيروي انساني صورت مي پذيرد .
39
40
ميزان كارمنديابيميزان كارمنديابي
يكسIان سIازمانها تمIام در كارمنIديابي فعIاليت شدت
نيست. فعال يا
غير فعIال بIودن سIازمان هIا در اين زمينIه بسIتگي بIه چنIد
عامل دارد: اندازه )بزرگي يا كوچكي
سازمان(
مكان جغرافيايي سازمان
محيط و شرايط كار و ميزانحقوق
رشد يا ركود سازمان
41
عوامل موثر در كارمند يابيعوامل موثر در كارمند يابي
:عوامل محيطي شامل
عوامل اقتصادي -1
عوامل اجتماعي -2
I عوامل تكنولوژيك3
قوانين و مقررات-4
:عوامل سازماني شامل
شهرت-1
جذابيت شغل -2
سياستهاي سازمان -3
دخالت اتحاديه ها -4
هزينه كارمنديابي -5
42
مراحل جذبمراحل جذب
در مرحله برنامه ريزي
نيازهاي پرسنلي
.سازمان معين مي گردد
در مرحله كارمنديابي
افراد واجد شرايط
شناسايي مي شوند
از ميان افراد شناسايي شده
شايسته ترين افراد انتخاب
.مي شوند
تجزيه و تحليلشغل، نياز و شرايط
احراز شغل راتعيين مي كند
43
مراحل كارمنديابيمراحل كارمنديابي
تعداد و نوعنيروي مورد نيازتعيين مي شود
فرمهاي درخواستكار بررسي مي شود
مصاحبات مقدماتيبرگزار مي شود
فهرستي از افراد واجد شرايط.تهيه مي شود
شرح شغل نوشته.مي شود
شرايط احراز شغلمعين مي گردد
مراكز و منابع كارمنديابي مشخص
مي شود
روش كارمنديابيانتخاب مي شود
ميان فرايند كارمنديابي و فرايند انتخاب تداخل وجود دارد، از آنجا كه هر دو فرايند با مرحله تجزيه و تحليل شغل آغاز مي شوند اين تداخل بيشتر در
.مراحل اوليه اين دو فرايند مشهود است
44
مراحل هشتگانه كارمنديابيمراحل هشتگانه كارمنديابي
تعيين تعداد و نوع نيروي مورد نياز سازمان: برنامه ريزي نيروي انساني- 1
- نوشتن شرح شغل: شرح وظايف و مسئوليتها2
- تعيين شرايط احراز شغل: يعني مشخصات و ويژگيهايي كه متصدي شغل بايد داشته باشد.3
- شناسايي مراكز و منابع كارمنديابي: داخلي يا خارجي4
- انتخاب روش كارمنديابي: با توجه به نوع شغل ، عرضه و تقاضا و قوانين دولتي5
- بررسي فرمهاي درخواست كار: حذف افراد فاقد شرايط6
- برگزاري مصاحبه مقدماتي:معرفي شغل و شناخت شاغل7
- تهيه فهرستي از واجدين شرايط استخدام8
45
منابع كارمنديابيمنابع كارمنديابي
يعني بدانيم كسي را كه به دنبالش هستيم كجا جستجو كنيميعني بدانيم كسي را كه به دنبالش هستيم كجا جستجو كنيم
منابع داخلي
سياسIت ارتقIاء از داخIل بIه اين معIني اسIت كIه مIديران از مشIIاغل تصIIدي بIIراي سIازمان موجIود نيروهIاي اسIتفاده كننIد و تنهIا زمIاني خIارج از نIيرو جIذب بIه سIازمان بپردازنIد كIه نتواننIد را شIIرايط واجIIد افIIراد
داخل سازمان بيابند
منابع خارجی
مIIورد نيروهIIاي جذب خIارج از سIازمان نيIاز فقIط زمIاني اتفIاق مي افتIد كIه سIازمان نتوانIد را نيIازش نIيروي مIورد
از درون تامين نمايد.
معايب
تIوان • كم نيروهIاي انتخIاب انتخIIاب برابIIر در داخلي
نيروهاي مستعد خارجي
در • نارضIIIIايتي ايجIIIIاد را حIائز داوطلبIاني كIه خIود داننIد مي انتصIاب شIرايط
ولي منصوب نشده اند.
مقIاومت در برابIر ورود ايIده •هاي جديد
بIIا • افIIراد همكIIاري عدم ترازشIIان هم كIIه رئيسIIي
بوده است.
46
ويژگيهاي سياست ارتقا از داخلويژگيهاي سياست ارتقا از داخل
مزايا
تقويت روحيه اعضاي سازمان•
خواهIIان • كاركنIIان تشIIويق پيشرفت
صIIحيح • انتخIIاب بIIه كمIIك كاركنان شايسته
هزينه كارمنديابي كمتر•
انتصاب افراد آشنا با سازمان•
47
روشهای کارمندیابی از داخل: اعالن شغلروشهای کارمندیابی از داخل: اعالن شغل
با اعالن خالی بودن شغل در کل سازمان کلیه •اعضا از این موضوع آگاه شده و چنانچه
داوطلب احراز آن باشند با مسئوالن مربوط تماس می گیرند.
در اطالعیه اعالن شغل معموال عنوان شغل، پست سازمانی، پایه و رتبه، حقوق و مزایا، خالصه ای از وظایف و مسئولیتهای اصلی شغل و شرایط احراز شغل ذکر می شود.
48
باعث رفع سوء ظن در مورد کارمندیابی می •
شود.
در بهبود روحیه کارکنان موثر است.•
نشانگر فضای باز در سازمان است.•
باعث تشویق و دلگرمی و امید به آینده در •
کارکنان است.
در جلب نیروهای خارج از سازمان نیز موثر •
است
افراد مجبور به طی مسیر شغلی محدود •
نیستند
مزایای اعالن شغل
49
چه زمانی اعالن شغل به عنوان یک روش •کارمندیابی موثر است؟
زمانی که کارکنان سازمان مشروعیت آنرا •پذیرفته و باور داشته باشند که از این روش به
درستی استفاده می شود.
50
- در اعالن شغل باید شرح شغل و شرایط احراز شغل به صراحت 1
بیان شود.
- تمام افراد واجد شرایط باید از وجود شغل آگاه باشند.2
- مهلت مراجعه مشخص باشد.3
- چگونگی بررسی اطالعات دریافتی از داوطلبان و چگونگی ارزیابی 4
و تصمیم گیری درباره آنها معلوم شود.
- مکانیسمی برای رسیدگی به شکایات و اعتراضات و تجدید نظر در 5
تصمیمات پیش بینی شود.
نکاتی که باید در اعالن شغل رعایت شود
نکاتی که باید در اعالن شغل رعایت شود
51
معایب اعالن شغل
پرهزینه است
وقت گیر است
می شوند حاد و مشکل کسانی که موفق به احراز شغل
حساس است
اگر نتوان کارکنان سازمان را متقاعد کرد که بهترین فرد
برای تصدی شغل انتخاب شده است سیستم اعتبار خود
را از دست می دهد.
52
آگهی•موسسات کاریابی•مراکز آموزشی•معرفی و توصیه اعضا•مراجعه مستقیم•
منابع خارجی کارمندیابی
53
آگهی
یکی از موثرترین روشهای کارمندیابی از خارج •
است.
شامل نوع نیرو و مشخصات نیرو )تحصیالت و •
تجربه( است.
اطالعات اولیه شغل مثل : محل خدمت و حداقل •
یا حداکثر حقوق
نوع آگهی به شغل و اهمیت آن بستگی دارد.•
54
عوامل موثر بر استقبال از آگهی
آگهی بی نام•
محتوای آگهی•
طرز نگارش آگهی•
55
مزایاسازمان قصد استفاده از نیروی داخلی را •
نداشته باشد.سازمان قصد جایگزینی یکی از نیروهای فعلی •
را داشته باشد.نیاز به متقاعد کردن نیروهای بدون صالحیت •
را ندارد.
آگهی بی نام
معایبعدم اعتماد به آگهی بی نام) سازمان فعلی یا •
غیرخوشنام باشد(سوء استفاده از آگهیهای بی نام•استفاده کارفرمایان برای فرار از قوانین عدم •
تبعیض در استخدام
56
اطالعاتی است که در آگهی گنجانیده •
شده است.
بر اساس شرح شغل و شرایط احراز •
تنظیم می شود.
محتوای آگهی
57
طرز نگارش آگهی
میزان دقت یIا ابهIام در نگIارش آگهی بIر تعIداد •
متقاضیان شغل اثر می گذارد.
آگهیهIای مبهم تعIداد بیشIتری را جIذب می نمایIد •
و آگهیهIای دقیIق و مشIخص سIبب می شIود تIا
افIراد کمIتری خIود را واجIد شIرایط احIراز شIغل
بدانند.
58
نشریه ای که برای آگهی انتخاب می شود باید •
مناسب باشد.
در محتوا و نحوه نگارش آگهی از روشهای •
ابتکاری استفاده شود.
آگهی تصویری واقعی از شغل ارائه دهد.•
شرح کوتاهی از شرایط شغل باید درج شود.•
نکات مورد توجه در ارائه آگهی
59
انواع موسسات کارمندیابی عبارتند از: •
موسسات دولتی: رایگان•
موسسات خصوصی : کارمزد دریافت •
می کنند.
موسسات کارمندیابی
60
حق انتخاب سازمان را افزایش می دهند و به •
ورود افراد شایسته تر کمک می کنند.
فقط کسانی را به سازمان معرفی می کنند •
که دارای شرایط اولیه برای احراز شغل
باشند.
در وقت و هزینه سازمان صرفه جویی می •
کند.
مزایای مراجعه به موسسات کاریابی
61
انواع موسسات کاریابی
موسسات جایابی•
موسسات فردیابی•
62
موسسات جایابی
افIراد • را موسسIات گIروه این اصIلی متقاضIیان
جویای شغل تشکیل می دهد.
موسسIات جایIابی منبIع خIوبی بIرای یIافتن کIارگران •
ساده و کارکنان دفتری هستند.
موسسIات • اعتبIار سIبب افIراد انتخIاب در دقت
جایابی است.
بعضIی از موسسIات جایIابی از مIوقعیت خIود سIوء •
استفاده می کنند.
63
موسسات فردیابی
مراجعه کنندگان این موسسات سازمانها هستند.•در مIورد یIافتن افIراد خIاص بIا مهارتهIای منحصIر بIه فIرد و •
محدود به این موسسات مراجعه می شود. می • گفتIه هم مIدیریابی موسسIات موسسIات؛ این به
شود.این موسسIات مصIاحبه هIایی را بIرای شIناخت ویژگیهIای •
شاغل مورد نظر انجام می دهند.این موسسات کارمزد باالیی دریافت می کنند.•گاهی اوقIات از روشIهای نادرسIت اسIتفاده می کننIد مثIل •
فردربایی به جای فردیابی
64
مراکز آموزشی
فارغ التحصیالن دانشگاهها و مراکز آموزشی •
یکی از منابع مهم کارمندیابی محسوب می
شوند.
این روش معایبی هم دارد:•
این روش پرهزینه و وقت گیر است.•
ممکن است کارمندیابان شرکتها افراد بی •
تجربه ای باشند.
65
معرفی و توصیه اعضا
یکی دیگر از روشهای کارمندیابی است. •
از کارکنان خواسته می شود تا افرادی را برای •
تصدی مشاغل مناسب در سازمان معرفی
کنند.
موفقیت این روش تا حد زیادی به رضایت •
اعضا از سازمان بستگی دارد.
66
مراجعه مستقیم
افرادی که بدون دعوت برای یافتن کار به •
سازمان مراجعه می کنند یکی از منابع
کارمندیابی هستند.
روش مناسبی برای مشاغل روزمزدی است.•
مطالعات نشان می دهد کسانی که خودشان •
داوطلب ورود به یک سازمان هستند از کسانی
که با روشهای دیگر شناسایی شده اند در انجام
وظایف موفقتر هستند.
67
ارزیابی اثربخشی روشهای کارمندیابی
تحقیقی در این زمینه نشان می دهد که بهترین •کارکنان کسانی بوده اند که از طریق معرفی و توصیه
کارکنان به سازمان معرفی شده اند. نقطه مقابل کارکنانی بوده اند که از طریق آگهی یا موسسات
کارمندیابی استخدام شده اند.
در تحقیق دیگری، کارکنانی که از طریق آگهی در •مجالت تخصصی و مراجعه حضوری به سازمان
انتخاب شده بودند بهتر از کارکنانی بودند که از طریق مراکز آموزشی یا درج آگهی در روزنامه های عمومی
انتخاب شده اند.
68
کارمندیابی وظیفه کیست؟
بستگی به اندازه سازمان دارد. •در سازمانهای بزرگ از موسسات حرفه ای •
کارمندیابی استفاده می شود.در سازمانهای متوسط متخصصان امور •
پرسنلی این کار را انجام می دهند.در سازمانهای کوچک معموال توسط مدیران و •
سرپرستان دوایری است که نیاز به کارمند دارند.
69
موفقیت کارمندیابی تا حد زیادی به کارمندیاب •
بستگی دارد.
یکی ازدالیل افراد برای انتخاب یک سازمان •
برای کار شخصیت کارمندیاب و برخورد او
بوده است.
70
مفهوم امنيت شغلي
در شرايط رقابت جهاني
71
امنيت شغلي
يكي از عناصر اساسي نظريه بروكراسي است.
اساس شكل گيري كارراهه شغلي است.
در پژوهشهاي جديد به اهميت آن اشاره شده است.
از خواستهاي تاريخي كاركنان است.
در تاريخ روابط كار و قراردادهاي استخدامي جمعي كاركنان،
امنيت شغلي همواره جايگاه ويژه اي داشته است.
در محيط جديد كسب وكار، حفظ امنيت شغلي كاركنان دشوار است.
72
تشديد رقابت جهاني
هاهگا
بني
يرپذ
ت ابرق
ء قا
رتا
لقا
ي از انتش گير
پي
ج خار
ل به غشا
م
چابكي سازمان
73
ابزارهاي چابك سازي سازمانها
چابكي سازمان
ضرورت انعطافاستخدامي
:برون سازمانيآزادي كاهش نيرو
:درون سازمانيآزادي جابجائي نيرو
مقررات زدائي
74
كاهش امنيت شغلي
احساس ناامني در كاركنان موضع گيرياتحاديه هاي كارگري
مقررات زدائي استخدامي
75
مقررات زدائي استخدامي
كاهش امنيت شغلي سنتي
گسترش شكلهاي
جديد استخدام
استخدام پذيري
مبناي جديد امنيت شغلي
استخدام پذيري: يعني فرد بتواند در صورت از دست دادن شغل، كار جديدي
بيابد و باالخره استخدام شود.
76
امنيت منعطفFlexicurity
انعطاف مقرراتاستخدامي
كسب مهارتبراي كارهاي ديگر
بهسازيكمكهاي اجتماعي
Flexibility securityEmployability
77
Flexicurityاهداف امنيت شغلي منعطف
جايگزيني براي مقررات زدائي صرف در حوزه روابط كار
ايجاد تعادل بين انعطاف نيروي كار و امنيت شغلي
ايجاد ظرفيت تامين بهنگام نيروي كارMan Power JIT
پيشگيري از تورم نيروي انساني در بنگاههاي كسب وكار
78
نقش دولت
نقش كارفرما
آموزش و توانمندسازي
براي كارديگر
امنيت استخداميبجاي امنيت شغلي
اعالم به موقعاستراتژي سازمان
كمك بهاستخدام پذيري
توزيع اطالعاتبازار كار و نيازها
گسترش خدماتكاريابي خصوصي
و دولتي
دسترسي بهاطالعات بازار كار
ايجاد انگيزه
دركارفرما
79
روشهاي آموزش و توانمندسازي براي كارهاي ديگر
توسعه مراكز آموزش فني و حرفه اي
توسعه دوره هاي آموزش حرفه اي در دانشگاه
ترغيب كارفرمايان به ارائه آموزشهاي حرفه اي
80
روشهاي كاهش مقاومتها
گفتگوهاياجتماعي
كاركنان اتحاديه ها
انعطاف سازگاربا شرايط سازمانها
ترس از صدورفرصتهاي شغلي
حمايتهاي دورانگذار
فرصتهاياشتغال جايگزين
81
مثلث طاليي امنيت استخدامي منعطف
بيمه هاي اجتماعيپيشرفته
بازار كارمنعطف
سياستهاي فعال دولت در
بازار كار
82
امنيت شغلي
امنيت استخدامي
امنيت درآمد
83
فرایند انتخاب
یعنی انتخاب شایسته ترین و مناسبترین فرد از •میان کسانی که در فرایند کارمندیابی معرفی
شده اند.
84
نتیجه فرایند انتخاب
انتخاب فرد رد فرد
خوب
تصمیم درست تصمیم غلط
بد تصمیم غلط تصمیم درست
تصمیم گیری در باره فرد
عملکرد فرد بعد ازانتخاب
85
مشکالت ناشی از انتخاب غلط
سازمان باید هزینه های آموزش متحمل شود•
بی لیاقتی کارمند برای سازمان هزینه زا •
است.
ناتوانی کارمندان ضعیف و جایگزینی آنها هزینه •
زا است.
86
برخی عوامل بی ارتباط با شغل
جنسیت•اصل و نسب•تجرد و تاهل•نقص عضو•مذهب•نژاد•
سن•وضعیت جسمی•گذشته فرد•تجربه و سابقه •
کارتحصیالت•
87
درجه اهمیت عوامل ذکر شده و پافشاری سازمان بر این عوامل
بستگی به بازار کاردارد.•
بستگی به نسبت انتخاب دارد•بستگی به نوع سازمان دارد•
88
نسبت انتخاب
تعداد کسانی که برای تصدی شغل انتخاب و استخدام شده اند
تعداد کل متقاضیان شغل
.هرقدر نسبت انتخاب از یک کمتر باشد مسئوالن سازمان حق انتخاب بیشتری دارند
89
نوع سازمان
بخش خصوصی
به دنبال سود است
توانایی افراد بسیار مهم است
اهداف محدود و شخصی دارند
در سازمانهای غیر انتفاعی سطح حقوق
پایین تر است
کار در سازمانهای غیر انتفاعی نیازمند
اعتقاد است.
بخش دولتی
فعالیتهای گسترده تری دارند
تابع قانون و مقررات است
وظیفه ایجاد اشتغال را نیز در بر
.می گیرد
معموال روسای سازمانهای
دولتی نقش فعالی در انتخاب
.کارکنان ندارند
90
مراحل فرایند انتخاب
مصاحبه مقدماتی•تکمیل فرم درخواست کار•برگزاری آزمونهای استخدامی•مصاحبه جامع•بررسی سوابق متقاضی•معاینه پزشکی•تصمیم گیری نهایی•
91
مصاحبه مقدماتی
تجربه•
تحصیالت•
فرصت آشنایی برای دو طرف فراهم می آورد•
اطالعاتی در اختیار متقاضی قرار می دهد•
جزئیاتی در باره حقوق و مزایا ارائه می شود.•
92
تکمیل فرم درخواست کار
امIروزه فIرم درخواسIت کIار شIامل سIواالتی محIدود •
است که رابطه مستقیم باشغل دارد.
یکی از راههIای افIزایش اعتبIار فرمهIای درخواسIت •
کار ضریبدار کردن سواالت است.
مIدت • سIازمان در کIه کسIانی مطالعIه طریIق از
طIوالنی کIار کIرده انIد و کسIانی کIه سIازمان را تIرک
کرده اند ضرایب مشخص می شود.
93
برگزاری آزمونهای استخدامیآزمونهای استخدامی یکی از با ارزشترین ابزاری هستند که •
می توانند در خدمت مسئوالن سازمان قرار گیرند.
این آزمونها به شرط دارا بودن روایی نقش مهمی در تعیین •
میزان شایستگی افراد ایفا می کنند.
سازمانها در گذشته از آزمونهای هوش، شخصیت، استعداد و •
مهارت، زیاد استفاده کرده و برای آنها اهمیت زیادی قائل
بودند.
باید سازمان ثابت نماید که آزمونهای استخدامی با شغل •
ارتباط مستقیمی دارند
استفاده از آزمونها به اندازه و توان سازمان بستگی دارد.•
94
شبیه سازی
در شبیه سازی شغل از متقاضی خواسته می •
شود که بخشی از کار را به عنوان آزمون
انجام دهد.
بر خالف سایر آزمونها رابطه این آزمون با •
شغل را می توان به راحتی ثابت کرد.
به دو طریق انجام می شود:•
ب: مرکز ارزیابیالف: نمونه کار
95
مزایای روش نمونه کارمحتIوای آزمIون بIا شIغل تفIاوتی نIدارد، پس می توانIد پیش •
بینی کننده موفقیت در شغل باشد.
اثربخشی آن از آزمونهای کتبی بیشتر است.•
ارتبIاط میIان آزمIون و شIغل را بIه راحIتی می تIوان ثIابت •
کرد
از نظر متقاضیان شغل منصفانه تر است.•
تقریبIا در تمIام مIوارد روایی این روش از آزمونهIای سIنتی •
باالتر بوده است.
عیب اصIلی این روش این اسIت کIه طIراحی آزمIون و انتخIاب
نمونه های مناسب از شغل نیازمند وقت و هزینه است.
96
مراکز ارزیابی
برای مشاغل مهم از قبیل پستهای مدیریتی •استفاده می شود.
97
روش کار در مراکز ارزیابیاز گروه کوچکی از متقاضیان برای شرکت در مراکز •
ارزیابی دعوت می شود. ارزیاب وجود دارد.8تا6در مراکز ارزیابی بین •
)روانشناسان حرفه ای و مدیران دوره دیده( روز طول می 4 تا 2اجرای برنامه ها در مراکز ارزیابی •
کشد یا قرار گرفتن در جای مدیرIn-basketروش
مورد کاویبحث گروهی
بازیهای مدیریتیآزمونهای سنجش روانی
آزمونهای سنجش تواناییهای عمومی
98
روش کار در مراکز ارزیابی
ارزیابان رفتار افراد را مشاهده کرده و امتیاز •
می دهند.
افراد بر اساس شایستگیهای تعیین شده درجه •
بندی می شوند.
بر اساس اطالعات بدست آمده توانایی واقعی •
یا بالقوه افراد برای احراز شغل برآورد می
شود.
99
دیگر آزمونهای استخدامی
خط •
شناسی
دروغ •
سنجی
100
آموزشآموزش
بازخوردبازخورد
تعريف پروژهتعريف پروژه
توسعه فردي
توسعه سازماني+
توسعه فردي
توسعه سازماني +
101
مصاحبه جامع )تخصصی(
از رایجترین روشهای گزینش در سازمانها است.•
فردی و گروهی است. •
ممکن است توسط گروهی از متخصصان انجام •
شود.
گاهی اوقات مصاحبه فشار انجام می شود.•
102
کاستیهای مصاحبهمصاحبه گر تحت تاثیر اطالعات جمع آوری شده قرار •
می گیرد.برخورد کلیشه ای•مشابهت با مصاحبه شونده بر ارزیابی اثرگذار است.•ترتیب مصاحبه ها بر نتیجه اثرگذار است.•ترتیب سواالت در ارزیابی موثر است•به اطالعات منفی اهمیت بیشتری داده می شود.•تصمیم گیری در لحظات اولیه صورت می گیرد.•مصاحبه های ساختار یافته بهتر از مصاحبه های آزاد •
است.برای سنجش مهارت ارتباطی مناسب است.•
103
بررسی سوابق متقاضی
بررسی سوابق و اسناد و مدارکی که فرد به •
سازمان تسلیم کرده است.
استعالم از دانشگاه، سازمانهای قبلی فرد•
104
معاینه پزشکی
عدم سالمتی جسمانی و روانی کارکنان در هنگام •
استخدام هزینه های سازمان را باالتر می برد.
هزینه های بیمه و درمان باال می رود. •
پس از استخدام به راحتی می توان صدمات ناشی از •
کار را از غیر آن متمایز کرد
105
تصمیم گیری نهایی
در این مرحله مسئول اداره ای که فرد قرار •
است در آنجا مشغول به فعالیت شود در مورد
انتخاب او تصمیم گیری می نماید.
در صورت انتخاب توسط سرپرست، فرد دیگری
مقصر اشتباه در استخدام نخواهد بود و
سرپرست مستقیما با فرد کار می کند.
انتخاب فرایندی دوطرفه است.
106
ارزیابی جامع
فرایند انتخاب شامل یک سری موانع متوالی و پی در •
پی است
ممکن است فرد با استعدادی به علت ضعیف بودن در •
یک مرحله حذف شود.
ارزیابی کلی و جامع این مشکل را برطرف می سازد •
و واقع بینانه تر است
البته هزینه بر و وقت گیر است و رد شدن افراد در •
آزمون پس از گذراندن آزمونهای مختلف برایشان
بسیار ناگوار است
107
عوامل موثر در پیش بینی صحیح عملکرد فرد در شغل
روایی •
پایایی•
108
پایایی
یعنی با تکرار آزمون به نتایج ثابتی دست یابیم•
برای تعیین پایایی هر آزمون از سه روش می •
توان استفاده کرد:
الف: روش تکرار آزمون
ب: روش معادل سازی
ج: روش دو نیم سازی
109
تکرار آزمونتکرار آزمون
آزمIون بIار اول بIرای بIار دوم بIه همIان متقاضIیان •
داده می شود.
تعIیین • دوم و اول آزمIون میIان درجIه همبسIتگی
می شود.
هزینIه زیIاد و امکIان بخIاطر سIپاری سIواالت آزمIون •
از معIایب تغیIیر دانش متقاضIیان اول و همچIنین
این روش است.
110
دو آزمIون مختلIف کIه شIبیه هم هسIتند ولی •
یکسان نیستند از کارکنان به عمل می آید.
ضریب همبسIتگی بین دو آزمIون تعIیین می •
شود.
بIر • هزینIه و گIیر وقت آزمIون دو طراحی
است.
روش معادل سازیروش معادل سازی
111
روش دو نیم سازیروش دو نیم سازی
آزمون به دو قسمت تقسیم می گردد.•
درجIه همبسIتگی میIان دو قسIمت تعIیین •
می گردد.
امتحIان در یIک نIوبت و یIک جلسIه انجIام •
می شود.
آزمون هزینه کمتری خواهد داشت.•
سطح دانش افراد تغییر نخواهد کرد. •
112
روایی
اگر پایایی آزمون پایین باشد، روایی نیز پایین •
خواهد بود ولی نمی توان به صرف اینکه آزمون
پایایی دارد روایی آن را پذیرفت.
آزمون وقتی روایی دارد که بتواند چیزی را که •
قصد سنجیدنش را دارد بسنجد.
113
روایی محتواروایی محتوا
یک آزمون زمانی دارای روایی محتوا •
است که نمونه واقعی شغل و محتویات
آن باشد.
مثل آزمون نمونه کار•
یا آزمون کتبی که سواالت مربوط به •
شغل می پرسد
114
روایی پیش بینیروایی پیش بینی
منظور، قدرت آزمون در پیش بینی صحیح •
عملکرد فرد است.
آزمون زمانی دارای این روایی خواهد بود که •
به درستی بتواند افراد الیق و ناالیق را از هم
تفکیک نماید.
بر اساس سنجش عملکرد افراد پس از •
استخدام تعیین می شود.
115
روایی موازیروایی موازی
روایی آزمون با استفاده از کارکنان فعلی •تعیین می گردد.
116
حد نصاب
امتیازی است که به عنوان مرز قبولی افراد در
آزمون تعیین می شود.
عامل موثر در تعیین حد نصاب عبارت است از
میزان عرضه نیروی کار )متقاضیان شغل(
117
روایی متغیر
آزمIون • در بIرای گروههIای مختلفی کIه چنانچIه
تعIیین شIود قبIولی نمIره دو کننIد شIرکت می
آزمون دارای روایی متغیر خواهد بود.
و بIومی دانشIجویان بIرای قبIولی نمIره اقIل حد
خارجی
118
فرایند آموزش کارکنان
سIازمانهای • در مهم بسIیار فراینIدهای از یکی
امروز، فرایند آموزش کارکنان است.
آموزشIهای • سIازمان بIه ورود بIدو در افIراد
عمIومی را طی کIرده انIد امIا بIرای انجIام دقیIق
و صIحیح وظIایف محولIه بIه آموزشIهای تخصصIی
و حرفه ای هم نیاز دارند.
119
مزایای آموزش
فرایند آموزش زمان یادگیری افراد تازه وارد را •به حداقل می رساند.
دانش کارکنان با سابقه را به روز می سازد•ایجاد طرز فکر صحیح نسبت به کار و سازمان•آموزش کارکنان به حل مشکالت عملیاتی کمک •
می کند.آموزش مدیران به بهبود روابط کاری کمک می •
کندراهکار مناسبی برای تامین نیرو از داخل است•سبب افزایش توانمندیهای کارکنان خواهد شد.•
120
در سازمانهای کوچک به عهده سرپرست •
مستقیم کارکنان است و به شکل آموزشهای
ضمن خدمت است.
در سازمانهای بزرگ معموال یکی از واحدهای •
اداره امور کارکنان به آموزش و تربیت نیروی
انسانی می پردازد.
مسئولیت طراحی و اجرای برنامه آموزشی به عهده کیست؟
121
وظایف واحد آموزش اداره امور کارکنان
وظایف واحد آموزش اداره امور کارکنان
تعیین نیازهای آموزشی•تعیین اهداف و سیاستهای آموزشی•تهیه کتب، مجالت، مقاالت و وسایل سمعی و •
بصری الزم جهت آموزشانتخاب مدرسان، مربیان و سخنرانان مناسب•کنترل و هماهنگ کردن فعالیتهای مختلف •
آموزشی و نظارت بر آنهاارزیابی دوره های آموزشی•
122
تعیین نیازهای آموزشیتعیین نیازهای آموزشی
گاهی دوره های آموزشی از روی رقابت و هم •
چشمی است.
برنامه های آموزشی تنها هنگامی باید اجرا •
شود که به حل مشکالت کمک موثری نماید.
123
روشهای تعیین نیاز آموزشیروشهای تعیین نیاز آموزشی
مطالعه مسائل مربوط به تولید و بهره وری•
نظرخواهی از مدیران، سرپرستان و کارکنان•
مطالعه پروژه هایی که سازمان برای آینده طراحی کرده است•
تجزیه و تحلیل شغل، مطالعه، بررسی و ارزیابی عملکرد شاغل در •
شغل، برگزاری آزمونهای مختلف
124
تعیین نیاز آموزشی از طریق ارزیابی عملکرد
انتقال یا اخراج فرد
آموزش
تمرین و ممارست
طراحی دوباره شغل
حذف موانع
تنبیه یا پاداش فردتعیین استاندارد عملکرد
آیا کارمند نمی تواند یا نمی خواهد عملکرد بهتر داشته باشد؟
هزینه برگزاری دوره آموزش با منافع آن مقایسه می شود
آیا در عملکرد فرد کاستیهایی وجود دارد؟
125
نظریه های یادگیرینظریه های یادگیری
نظریه رفتاری•نظریه شناختی•
نظریه یادگیری اجتماعی•
126
نظریه یادگیری رفتارینظریه یادگیری رفتاری
بنا بر این نظریه، تجربه یعنی آزمایش و خطا پایه و اساس •
یادگیری است.
مفهوم اصلی در نظریه رفتاری همان نظریه تقویت می •
باشد:
بر این اساس اگر در رابطه با موضوع بخصوصی رفتار منجر
به نتیجه موفقی گردد احتمال تکرار آن رفتار افزایش می
یابد
اگر در رابطه با موضوع بخصوصی رفتاری نافرجام باشد به
احتمال زیاد آن رفتار در رویارویی با آن موضوع تکرار
نخواهد شد.
127
نکات قابل توجه در طراحی برنامه های آموزشی بر اساس نظریه رفتاری
نکات قابل توجه در طراحی برنامه های آموزشی بر اساس نظریه رفتاری
برنامه آموزشی به بخشها و اجزای کوچکتر •
تقسیم شود.
آموزش نباید به ارائه مجموعه ای از نظریات •
انتزاعی محدود شود.
باید به آموزش گیرنده فرصت تمرین آموزشها •
داده شود.
فرد باید آموخته ها را آنقدر تکرار کند که به •
عادت بدل شود.
128
نظریه یادگیری اجتماعینظریه یادگیری اجتماعی
همان گونه که یادگیری می تواند ناشی از تجربه •
مستقیم یادگیرنده باشد، می تواند از مشاهده
عمل دیگران و نتایج حاصل از آن ناشی شود.
یادگیری ناشی از تعامل دائمی میان فرد و •
محیط اجتماعی است.
129
نکات قابل توجه در طراحی برنامه آموزشی بر اساس نظریه یادگیری اجتماعی
نکات قابل توجه در طراحی برنامه آموزشی بر اساس نظریه یادگیری اجتماعی
برای کار آموز یک الگوی مناسب انتخاب کرد و •
بخاطر رفتار مطلوب الگو به او پاداش داد
باید در کارآموز اعتماد به نفس ایجاد کرد.•
باید کارآموز را متقاعد کرد، آنچه می آموزد •
مهم است و عمل به آن نتایج سودمندی در بر
خواهد داشت.
130
»نظریه شناختی »گشتالت«نظریه شناختی »گشتالت
اساس نظریه گشتالت را قانون تعادل روانی •
تشکیل می دهد.
مواجه شدن با آنچه تا به حال ناشناخته بوده •
است تعادل روانی فرد را برهم زده و زمینه
تعادل جدیدی را فراهم می سازد.
131
تدوین برنامه آموزشی بر اساس نظریه شناختی
تدوین برنامه آموزشی بر اساس نظریه شناختی
باید تفاوتهای میان گروههای مختلف را در سازمان •
در نظر گرفت.
به تفاوتهای انفرادی میان کارکنان توجه داشت و •
سعی داشت روشی را که آسانتر و مورد ترجیح
فرد است انتخاب کرد.
پیشرفت در آموزش باید ترتیب منظم داشته •
باشد)آسان به سخت(
به کارآموز مرتبا بازخور داد تا او در جریان چگونگی •
پیشرفتش قرار گیرد
132
نکات ضروری برای به عمل درآوردن آموخته ها
نکات ضروری برای به عمل درآوردن آموخته ها
به کارآموز طوری آموزش داده شود که عمل به رفتار •
جدید برای او عادت یا حتی غریزی شود.
باید به کارآموز اعتماد به نفس داد تا به توانایی خود •
نسبت به آنچه آموخته است یقین پیدا کند.
با بروز رفتار جدید در فرد باید به او پاداش داده شود.•
133
مراحل مختلف فرایند آموزشمراحل مختلف فرایند آموزش
- تشخیص نیازهای آموزشی1
- تعیین اهداف آموزشی2
- انتخاب روش آموزش3
- برنامه ریزی برای برگزاری دوره 4
آموزشی
- ارزیابی دوره آموزشی5
134
روشهای بررسی نیاز آموزشیروشهای بررسی نیاز آموزشی
بررسی سازمان•
بررسی )تجزیه و تحلیل( •
شغل
بررسی کارمند•
135
بررسی سازمانبررسی سازمان
دانش الزم برای رسیدن به اهداف کوتاه مدت و •
درازمدت چیست؟
شناخت سیاستها و استراتژیهای سازمان•
136
بررسی )تجزیه و تحلیل( شغلبررسی )تجزیه و تحلیل( شغل
تجزیه و تحلیل به منظور تعیین نیاز آموزشی
شامل موارد زیر است:
جزئیات وظایف و عناصر تشکیل دهنده شغل
استانداردهای عملکرد در شغل
روشهایی که متصدی شغل باید برای انجام
وظایف خود به کار گیرد
چگونگی آموزش این روشها به متصدی شغل
137
بررسی کارمندبررسی کارمند
با بررسی کارمند، دانش،
مهارت و توانایی او تعیین و
ارزیابی می شود.
138
روشهای کسب اطالعات الزم در باره کارمند
روشهای کسب اطالعات الزم در باره کارمند
مشاهده مستقیم کار و عملکرد•
مطالعه و بررسی ارزیابیهایی که سرپرستان از •
عملکرد فرد داشته اند.
مقایسه عملکرد او با سایر کارکنان•
صحبت و تبادل نظر با فرد در باره عملکرد او به •
منظور شناخت عواملی که مانع انجام بهتر کار
است.
139
تعیین اهداف آموزشیتعیین اهداف آموزشی
اهداف باید کامال صریح و روشن باشند و •طوری تعیین شوند که بتوانند به سه سوال
اصلی پاسخ دهند:
- کارمند چه چیزی را یاد می گیرد؟1
- چه شرایطی باید وجود داشته باشد که کارمند 2بتواند به آنچه آموخته است عمل کند؟
- استاندارد عملکرد چیست؟ یعنی آموخته ها 3باید در چه سطحی انجام شود تا قابل قبول
باشد.
140
انتخاب روش آموزشانتخاب روش آموزش
روشهایی که به منظور دادن اطالعات به «کارمند هستند
روشهای شبیه سازی«روشهای ضمن خدمت«
141
روشهایی که منظور از آنها دادن اطالعات است
روشهایی که منظور از آنها دادن اطالعات است
سخنرانی•
سمینار•
142
سخنرانیسخنرانی
متداولترین روش آموزش است.•مزایا:
مقبولیت این روش، اقتصادی بودن آن:معایب
تفاوتهای یادگیرندگان در نظر گرفته نمی شود.
امکان طرح سوال از آموزش دهنده محدود است
143
سمینارسمینار
در سخنرانی حضار شنونده اند و سخنران
متکلم وحده است.
در سمینارها کارآموزان به مشارکت می
پردازند.
144
مزایا ی سمینارمزایا ی سمینارمعلم به جای اینکه فقط خود صحبت کند نقش •
راهنما را دارد.سعی بر آن است که نگرش کارآموز در جهت •
مطلوب تغییر یابد.معلم و آموزش گیرندگان می توانند در تدوین •
مطالب درسی با هم کار کنند.مشارکت فعال افراد الزم است.•امکان بازخورد گیری سریع در بحث و گفتگو •
وجود داردتفاوت میان افراد از نظر توان و سرعت •
یادگیری در نظر گرفته می شود.
145
کاستیهای روش کنفرانسکاستیهای روش کنفرانس
بیشIترین کIارایی اسIت • این روش زمIانی دارای که تعداد شرکت کنندگان محدود باشد.
عملکIرد • ارزیIابی هسIتند، متعIدد گروههIا چون هریک از افراد در گروهها دشوار است.
انIدازه • را گIروه عملکIرد توانIد می فقIط معلم گیری کند.
نفس • بIه اعتمIاد دارای بایIد کننIدگان شرکت باشند و از بحث در جمع نهراسند.
معلم بایIد در اداره مبIاحث توانIا باشIد در غIیر این •صورت بحثهای پراکنده وقت را هدر می دهد.
146
روشهای شبیه سازیروشهای شبیه سازی
در این روش کار آموز در شبیهی از دنیای •واقعی قرار می گیرد تا با شناخت آن برای
رویارویی و ورود به دنیای واقعی آماده شود.بررسی موارد خاص »موردکاوی«•ایفای نقش• )کارتابل(تمرین شغل•بازیهای مدیریتی•
147
بررسی موارد خاصبررسی موارد خاص
در این روش شرح مبسوطی از یک واقعه به •کارآموز داده می شود.
از کارآموز خواسته می شود تا با تجزیه و تحلیل آن •مشکل را بیابد و برای رفع آن راهی را پیشنهاد
کند.مزایا: اوال: می توان مطالب بیشتری آموخت، ثانیا:
حجم بیشتری از آنچه آموخته شده در ذهن ثبت می گردد.
معایب: این روش نمی تواند اصول و قواعد کلی را بیاموزد
معموال معلم نمی تواند با قاطعیت معین کند که تجزیه و تحلیل مسئله و استنباط و نتیجه گیری از
آن واقعا صحیح است یا خیر
148
ایفای نقشایفای نقش به منظور درمان بیماران روانی 1930از این روش ابتدا در •
استفاده شده است.
به وسیله این روش به هر یک از اعضا نقش خاصی واگذار •
می شود که آن را بازی کند. در خالل این روش خصوصیات
شخصیتی بازیگران ظاهر می شود.
چگونگی برقراری روابط و حل مسائل در ارتباط با دیگران •
آموخته می شود.
در بررسی موارد خاص،مسائل گذشته تحلیل می شود. اما •
در ایفای نقش واکنش آنی افراد به مسائل بررسی می
شود.
در ایفای نقش عالوه بر تفکر واندیشه، احساسات نیز نقش •
مهمی دارد
149
ایفای نقشایفای نقش
این روش زمانی موثر است که افراد نقشی •
را که به آنها داده می شود با میل و رغبت
بپذیرند.
150
تمرین شغلتمرین شغل
در این روش کارآموز نقش مدیری را به •
عهده می گیرد که باید در زمان و مهلتی
معین به نامه یا پرونده ای که به او داده می
شود رسیدگی کند و تصمیم مناسبی اتخاذ
کند.
این روش طوری طراحی گردیده است که •
برای پاسخ به مسائل همیشه به زمانی بیش
از آنچه به کارآموز داده شده نیاز است.
151
در روش تمرین شغلدر روش تمرین شغلکارآموز باید اوال اولویت مسائل را به درستی •
تعیین کند.
به سرعت در باره مسائل تصمیم گیری کند.•
این روش یکی از موثرترین روشها برای آموزش •
تصمیم گیری در شرایط بحرانی است.
استفاده از این روش نسبتا ساده است.•
نفری 30 تا 25می توان برای ارزیابی گروههای •
از آن استفاده کرد.
هزینه طراحی و اجرای آن کمتر از روشهای •
مشابه است.
152
بازیهای مدیریتیبازیهای مدیریتی
یکی از روشهای متداول و نسبتا جدید تربیت •
مدیر است.
دراین برنامه ها مدلی براساس فعالیتها و •
عملیات یک سازمان فر ضی طراحی و از
کارآموزان خواسته می شود تا در نقش
مدیران مسئول قرار گیرند و با تصمیمات خود
عملیات را هدایت و سازمان را اداره کنند.
153
مزایای بازیهای مدیریتیمزایای بازیهای مدیریتی
نسبت به سایر روشهای آموزش از پویایی بیشتری •
برخوردار است.
کارآموز بازخورد سریع دریافت می کند.•
همانند دنیای واقعی،کارآموز گریزی از نتایج •
عملکرد و تصمیمات قبلی خود ندارد.
154
معایب بازیهای مدیریتیمعایب بازیهای مدیریتی
طراحی بازیها معموال بی عیب و نقص نیست.•
برنده شدن در بازی هدف می شود نه آموختن •
مدیریت
ممکن است کارآموز دنیای واقعی را همانند •
بازی در نظر بگیرد.
بازیهایی که بر اساس صنعتی پویا و متغیر •
طراحی شود به زودی اعتبار خود را از دست
می دهند.
این روش بسیار پرهزینه و وقت گیر است.•
155
روشهای ضمن خدمتروشهای ضمن خدمتمنظuور از آمuوزش ضuمن خuدمت این اسuت کuه بuه فuرد در •
ضمن انجام کار آموزش داده شود.
در بسیاری از سازمانها تنها روش آموزشی است.•
تحت • جدیuuد مهارتهuuای آمuuوختن بuuرای افuuراد معمuuوال
سرپرستی یکی از کارکنان با تجربه قرار می گیرند.
مهارتهuایی • آمuوزش بuرای روش مناسuبترین روش این
است که امکان آموزش کوتاه مدت دارند.
این روش برای یاد دادن مشاغل ساده مناسب است.•
156
مزایای آموزش ضمن خدمتمزایای آموزش ضمن خدمت
کار آموز کاری را که باید انجام دهد می آموزد.•
از لحاظ انگیزشی نیز آموزش ضمن خدمت •
روش موثری است.
یادگیری با این روش به سهولت انجام می •
شود.
این روش نسبتا ارزان و کم خرج است زیرا •
فرد هم کار خود را انجام می دهد و هم
آموزش می بیند.
157
نکات مهم در طراحی دوره های آموزشی ضمن خدمت
نکات مهم در طراحی دوره های آموزشی ضمن خدمت
آموزش دهندگان خود باید آموزشهای الزم را دیده باشند.
کارکنان آموزش دهنده نباید آموزش گیرنده را رقیب خود
بدانند
باید به کارکنان آموزش دهنده پاداش داد.
از لحاظ شخصیتی نباید میان معلم و کارآموز تفاوت
شدید وجود داشته باشد.
گاهی الزم است به جای یک معلم از چند معلم استفاده
شود.
158
مراحل اجرای دوره های آموزش ضمن خدمت
مراحل اجرای دوره های آموزش ضمن خدمت
- آمuاده سuازی کuارآموز: بایuد از تشuویش و اضuطراب کuارآموز 1
کاسته و او را عالقه مند و مشتاق به آموختن نمود.
- نشuان دادن نحuوه انجuام کuار بuه کuارآموز: ابتuدا آمuوزش بuا 2
سuرعت عuادی انجuام شuود، دوبuاره بuه صuورت آهسuته تکuرار
شود، با بازخوردگیری از کارآموز از یادگیری مطمئن شد.
انجuام 3 ابتuدا کuارآموز: وسuیله بuه کuار آزمایشuی انجuام -
کuار انجuام اشuکال رفuع و بuازخورددهی سuپس آهسuته،
توسط معلم، انجام کار توسط کارآموز
در 4 کuه کuرد معuرفی کuارآموز بuه را کسuی بایuد پیگuیری: -
صورت نیاز بتواند از او کمک بگیرد.
159
روشهای آموزش ضمن خدمتروشهای آموزش ضمن خدمت
گردش شغلی•
آموزش کارگاهی•
مربی گری•
جانشینی موقت•
استاد-شاگردی•
160
برنامه ریزی برای برگزاری دوره آموزشیبرنامه ریزی برای برگزاری دوره آموزشی
معلمان یا مربیانی که آموزشهای الزم را می دهند •
چه کسانی هستند؟
دوره در کجا برگزار می شود؟•
تاریخ شروع و خاتمه دوره چه زمانی خواهد •
بود؟
سقف بودجه آموزشی چقدر است؟•
161
ارزیابی دوره آموزشیارزیابی دوره آموزشی
معیارهای سنجش سودبخشی دوره های آموزشی
- رضایت کارآموزان از دوره آموزشی )مصاحبه و 1
نظرسنجی(
- میزان یادگیری بر اثر شرکت در دوره2
- بررسی تغییر رفتار کارآموز 3
)کاهش ضایعات و شکایات، افزایش تولید - بررسی نتایج 4
و کیفیت(
162
پايان دوره آموزشي
ارسال فرم اثر بخشي به واحدها
تكميل فرم توسط مسئول مستقيم فرد وتاييد رييس يا مدير واحد
عودت وجمع آوري فرم اثر بخشياز واحدها
بررسي وبرآورد ميزان اثر بخشي
%50اثربخشي دوره باالي %50اثربخشي دوره پايين تر از
پايان سيكل آموزش كارشناسي،تجزيه وتحليل آموزش
بررسي پيرامون فراگير
بررسي پيرامن محيط كار فرد
اصالح دوره آموزشي جهت دوره هاي بعدي
بررسي پيرامون دوره
ثبت در سوابق آموزشي شخص
اعالم نتيجه به واحد مربوطه
163
ارزيابي اثربخشي برنامه
هاي آموزشي براساس
مدل ارزيابي سطوح
kirkpatrick
164
( do they like it ?) reaction
اندازه گيري احساسي كه شركت كنندگان نسبت به دوره
.دارند
( do they get it ?) learning
.ميزان دانش وحقايقي كه از اين دوره آموخته اند
( can they do it ?) behavior
زان توسعه مهارت استفاده از دانش یاندازه گيري م
رمحيط كار پس از اتمام دورهدواطالعات
( do they use it, does it make a difference ) result
اندازه گيري نتيجه اي كه برنامه آموزشي بر روي عملكرد
.آن سازمان داشته است
165
، بيشIIIIتر از سطح اول ارزيuuuابي
همIه مIورد اسIتفاده قIرار مي گIيرد.
شIايد بIه اين علت اسIت كIه آسIانترين
نIIIوع ارزيIIIابي اسIIIت. اين مرحلIIIه
� درپايIان آمIوزش ارزيIابي كIه معمIوال
كنIد كIه تIا انجIام مي شIود مشIخص مي
چIه حIد شIركت كننIدگان. اين آمIوزش
را دوست داشته اند .
166
، معين مي درسuuuطح دوم ارزيuuuابي
گIردد شIركت كننIدگان درپايIان دوره چIه
دانش واصIول وتكنيIك هIايي را آموختIه انIد
.البته بIراي اينكIه مشIخص شIود كIه اين
دانش ومهIارت ناشIي از شIركت در دوره
آموزشIي بIوده اسIت بايسIتي مIيزان دانش
ومهIارت شIركت كننIدگان در بIدو ورود بIه
دوره يIIا معلIIوم باشIIد ويIIا انIIدازه گIIيري
شود.
167
نمودار ارزيابي نمرات درس هيدروليك وپنوماتيك
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
POST TEST
POST TEST 16/25 16/25 20 15 17/5 18/75 21/25 17/5 13/75 16/25 19 17/5 21/25 18/75 20 18 17 15
مهری
سپهوند
خوشقدم
کولیوند
سیدمحمد
رضا
مدرس
غالمرضا
عنصری
محمد
حسین
بقایی
ابوتراب
شامیانی
غالمرضا
پور راد
الهاماثنی
عشری
زین
العابدین
علمداری
یداله
صابری
غالمرضا
شریعتپناه
حمید
فتوحی
شریفی
بیدگلی
رشید
حسنعلی
زاده
عبدالرحیم
پورکاشانی
صدیقه
مالیی
امین
پورحیاتی
رمضان
ابراهیم
خانی
کلیماله
لهراسبی
عبداله
ساعتیفریباواعظ
168
ارزيابي سنجيده مي درسطح سوم
شود كه آيا آموزشها به هدف تغيير
رفتار وعملكرد درمحيط كاري منجر
اند شده .
169
اتاتلتلتلتلتلتلتل
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
پيشآزمون
100 از
30 0 15 20 13 18 0 18 35 30 38 20 18 50 38 18 18 30 33 20 15 0 20 15 0 5 5 0 18 30 10 7/5 0 38 0 0 5 0 20 0 25 15 0 30 0 0 5 20 25 20 15 0 5 35 25 20 38 10 25 35 40 40 0 15 0 20 33 10 60 15 20 63 18 40 35 0 35 20 0 33 75 0 40 30 25 15 10 5 15 25 30 7/5 20 0 23 20 20 0 10 0 15 20 33 40 45 19/
1
پسآزمون
100 از
80 50 88 88 88 78 73 75 85 90 90 85 65 95 83 83 83 95 75 90 95 88 73 68 85 85 90 83 70 68 78 78 90 50 83 58 83 68 70 78 95 83 75 85 58 95 63 78 80 70 70 75 75 88 80 73 90 95 70 63 95 83 78 70 88 85 80 88 93 63 73 98 90 88 95 95 85 83 80 75 100 88 88 93 85 88 95 93 83 70 95 93 95 53 93 80 78 75 85 70 90 65 83 65 93 80/
9
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 991
00
1
01
1
02
1
03
1
04
1
05
ميا
نگ
ين
تحليل اثربخشي دوره شناخت فرآيند مونتاژ اكسل پژو 405 و سمند و كنترل كيفيت عمومي
تاريخ پيش آزمون : 1389/02/22
Average19.1
Rate of achievment : % 324
Averageتاريخ پس آزمون : 801389/04/22
170
Eevaluation Level
Evaluation Instrument (s)
Level 1 Questionnaire, Survey , interview
Level 2 Questionnaire, Survey , interview , observations,Written / perfornmance tests
Level 3 Questionnaire, Survey , interview, observations
Level 4 Performance records
171
سطح چهIIIارم آسIIIانتر از سIIIطح سIIIوم
ارزيIابي سIنجيده مي شIود كIه آيIا آموزشIها
بIه هIدف تغيIير رفتIار وعملكIرد در محيIط
كIIIIIIIاري منجIIIIIIIر شIIIIIIIده انIIIIIIIد .
سIطح چهIارم بIه مIراتب آسIانتر از سIطح
اطالعIIات قابIIل بIIه كه سIIوم اسIIت چIIرا
انIدازه گIيري ماننIد كIاهش هزينIه ، افIزايش
گردد. كيفيت وكميت توليد و… بر مي
172
نمودار اثربخشي آموزشهاي حفاظت و ايمني و بهداشت صنعتي
7985
54
39
55
66
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1386 1387 1388
تعداد حادثه تعداد نفرات آموزشي حفاظت ايمني و بهداشت صنعتي
نمودار مقايسه اي اثربخشي آموزشهاي حفاظت ، ايمني و بهداشت صنعتي
Rate of Correlation cofficient : 0.97
173
سIIطح اول مي توانIIد بIIراي هIIر درس ودوره اي
اسIتفاده شIود. سIطح دوم ارزيIابي بIراي هIردرس يIا دوره
كIه طي آن شIركت كننIدگان بايسIتي بIه دانش يIا كسIب
مهIIارت خاصIIي برسIIند انجIIام مي شIIود. سIIطح سIIوم
ارزيIابي درمIورادي كIه هIدف درس تغيIير دررفتIار فIرد
درمحيIط كIار اسIت بكIار مي رود. سIطح چهIارم ارزيIابي
درمIوردي كIه نتIايج اولIويت بIاالي شIركت را نشIان مي
دهنIد بكIار مي رونIد وبIه اطالعIات مIالي زيIادي مرتبIط مي
.شود
174
توسعه سازمان )نظریه لوین(توسعه سازمان )نظریه لوین(
بر اساس نظر لوین تغییر و تحوالتی که به
منظور توسعه سازمان به وجود می آید طی
فرایندی سه مرحله ای صورت می گیرد.
- محو رفتار فعلی فرد1
- ایجاد تغییرات رفتاری مطلوب در فرد2
- تثبیت رفتار مطلوب در فرد3
175
محو رفتار فعلی فردمحو رفتار فعلی فرد
در این مرحله سعی می شود تا مقاومت در •
برابر تغییر از بین رفته و عادتهای فرد ازبین
برود.
عوامل مقاومت در برابر تغییر عبارتند از:
- تشویش و نگرانی از ابهام1
- حفظ منافع موجود2
- عدم احساس نیاز به تغییر و تحول3
176
ایجاد تغییرات رفتاری مطلوب در فردایجاد تغییرات رفتاری مطلوب در فرد
تغییر رفتار به دو طریق صورت می گیرد:•
الگوبرداری از مدلهای بیرونی
منشاء درونی
در این مرحله باید نیروهای محرک و مقاوم تغییر
را شناخت و با تقویت محرکها و تضعیف
مقاومتها تغییر را ایجاد کرد.
177
تثبیت رفتار مطلوب در فردتثبیت رفتار مطلوب در فرد
در این مرحله مجموعه رفتارهای جدیدی که به
تازگی کسب شده است در مجموعه الگوهای
رفتاری فرد ادغام و تثبیت می شود.
تغییرات با منشاء درونی سریعتر تثبیت می
شوند.
تغییرات با منشاء الگوبرداری تا زمانی تداوم
دارند که رابطه فرد با الگو حفظ شود.
178
هر ارزش عبارت است از عمل يافتن ارزيابيچيز
يعني بها، قيمت، ارج، برازندگي ، ارزششايستگي، قابليت...
ارزیابی عملکرد
179
فراينIدي اسIت كIه بIه وسIيله تعريIف ارزيIابي:آن كاركنIان در فواصIل معين و بطIور رسIمي
مورد بررسي و سنجش قرار مي گيرند.
از مIراحلي رسIمي بIه ارزيIابي عبIارت اسIتمنظIور سIنجش و مطIIIIلع نمIودن افIراد در مIIورد نحIIوه انجIIام وظIIايف و مسIIئوليتهاي محولIIه و صIIفات، خصوصIIيات و ويژگيهIIاي مIورد نظIر و همچIنين شIناخت اسIتعدادهاي بIIالقوه افIIراد جIIIIهت رشIIد و شIIكوفائي در
ابعاد مختلف مورد نياز سازمان
180
ارزيابي عملكرد
مIديران درآن كه اسIت عملكIرد فراينIدي ارزيIابي و بررسIي را مشIاهده رفتIار كاركنIان وسرپرسIتان
را دربIIارة الزم كننIIد تIIا بتواننIIد بازخوردهIIاي مي كننIد. آنهIا ارائه به رفتارشIان و ضIعف قIوت نقIاط
درجه از تعIIIيين عملكIIIرد عبارتسIIIت ارزيIIIابي وظIايف انجIام از لحIاظ كاركنIان و ليIاقت كفIايت اين كه مسIIئوليتها در سIIازمان و قبIIول محIIوله پذيرد. انجام و منظم طور عيني بايد به ارزيابي عملكIرد نسIبي سIنجش عملكIرد »يعIني ارزيIابي در كIار مشIخص انجIام بIا نحIوة در رابطه انسIاني
بIIا اسIIتاندارد درمقايسIIه معين زمIIاني دوره يك اسIتعداد و ظرفيتهIاي تعIيين كIار و همچIنين انجIام
به در جهت ريIزي منظIور برنIامه فIرد به بIالقوه آنها«. در آوردن فعليت
181
مديريت عملكرد
بهبIود طريIق از كIه ويكپارچIه راهIبردي فراينIدي
هIاي قIابليت توسIعه و انسIاني منIابع عملكIرد
فIردي و تيم هIاي كIاري بIه مIوفقيت سIازمان كمIك
مي كند.
182
مديريت عملكرد نه ارزيابي عملكرد
تمركز بر نقش مربي به جاي ارزيابي رسمي و داوري
تاكيد بر رويكردي مشاركتي به جاي رويكردي باال به پايين
تمركز بر نيازهاي پرورش بجاي توجه به اشتباهات
183
جايگاه ارزيابي عملكردجامعه و فرهنگ
ارزيابي به عنوان يك كار مداوم در زندگي روزمره.
ارزيابي در فرهنگ و تعاليم اسالمي.
درسازمان: كاركنان:نياز به آگاهي از چگونگي عملكرد و ميزان تحقق اهداف .
اطالع از نقاط قوت و حوزه هاي بهبود.
انجام تمهيدات الزم براي افزايش اثر بخشي .
مديران:شناخت ميزان كارايي كاركنان.
اثرگذاري بر رفتار كاركنان و ايجاد انگيزه در آنان.
انتقال انتظارات به كاركنان .
بهبود كيفيت محصوالت و خدمات سازمان
رضايت مشتري و تضمين منافع سهامداران .
184
جايگاه ارزيابي در مديريت منابع انساني
عملكرد اقدامات قبل از عملكرداقدامات پس از عملكرد
تجزيه و تحليل شغل
برنامه ريزي شغل
انتخاب و گزينش
آموزش و توسعه
ارزيابي
كنترل و نظارت
حقوق
مزايا
پاداش
جبران خدمات
اصالح انحرافات
185
انتخاب و گزينش
ارزيابي عملكرد
جبران خدمات
آموزش و توسعه
جايگاه ارزيابي در مديريت منابع انساني
186
هدف هاي ارزيابي عملكردبرنامه ريزي نيروي انساني
كارمنديابي و انتخابتعیین روایی آزمونهای استخدامی
تعيين حقوق و مزايا تعيين مسير پيشرفت شغلي
تعیین نیازهای آموزشی کارکنان
تعيين روايي آزمون هاي استخدامي.شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان
187
نكات مورد ارزيابي
يا بر خصايص مبتني ارزشيابي نظام شخصي ويژگيهاي
بر رفتار مبتني ارزشيابي نظام
گرا نتيجه ارزشيابي نظام
188
معيارهاي ارزيابي
Traits
توانائيهامهارتها دانشصفات
Behaviors
سرعت انجام كارهمكاري
مشاركت پيگيري
Outputs
حجم كارميزان فروشساعات حضور
ويژگيها رفتارهانتايج
189
باید بتوان به آن اعتماد کرد.•تفاوتهای عملکرد کارکنان را متمایز نماید.•متصدی شغل قدرت اثرگذاری بر آن را •
داشته باشد.برای کسانی که با آن ارزیابی می شوند •
قابل قبول باشد.ارتباط مستقیم با شغل داشته باشد.•
ویژگیهای شاخصهای ارزیابی
190
روش مقياسي
روش عامل سنجي
روش ثبت وقايع حساس
روش توصيفي
روش مقايسه كاركنان با يكديگر
روش چك ليست
روش توزيع اجباري
معرفي روشهاي ارزشيابي عملكرد
191
روش مقياسي
در روش مقياسي، ارزياب كه معموال رئيس مستقيم
كاركنان است با استفاده از فرمهاي بخصوصي،
اقدام به ارزيابي عملكرد آنها مي نمايد.
0 5025 75 100عالقه اي به كار ندارد و دائم
شكايت مي كند
بي فكر و بي
تفاوت است و
توجهي به دستورات
ندارد
عالقه مند به كار
است. نظر و توصيه ديگران را مي پذيرد
شيفته كاراست
و همكاران خود و
سازمان را
دوست .دارد
شور و شوقي زياد به كار دارد. مورد اعتماد و
احترام همكاران است و از او
نظرخواهي مي .شود
مقياس درجه بندي پيوسته
عالقه مندي به كار
192
روش مقياسي
دانش شغلي
فرد بسيار -5مطلعي است
و دانش و شناخت
عميقي نسبت .به كار دارد
بر جنبه -4هاي
مختلف كار بخوبي
مسلط .است
به اندازه -3مورد نياز از جنبه هاي
مختلف كار مطلع .است
با كار -2بطور
سطحي آشنايي
.دارد
كار را نمي -1داند و از
اصول اوليه و ابتدايي آن بي اطالع
.استمقياس درجه بندي گسسته
استفاده از روش مقياسي زماني مناسب است كه بر اساس مدارك و شواهد معتبر ارزيابي صورت پذيرد نه
بر اساس برداشتها و ذهنيتهاي شخصي ارزيابي كننده به اين منظور فضايي در فرم ارزيابي تعبيه شده تا ارزيابي
كننده داليل ارزيابي خود را بنويسد
193
Graphic rating scale
194
روش عامل سنجي
اين روش همانند روش مقياسي است با اين تفاوت كه بجاي اينكه صفات و خصوصيات شخصيتي فرد ارزيابي شود، كارايي او در انجام وظايف ويژه اي
ضعي. كه در شغلش دارد ارزيابي مي گرددف
متوسط
رضايت بخش
خوب
عالي
عملكردوظايف
- تنظيم دقيق دستگاه تراش1
- روغن كاري قطعات 2دستگاه
- نصب صحيح مته روي 3دستگاه
- جمع آوري براده ها از كنار 4دستگاه
- استفاده از لوازم ايمني كار 5با دستگاه
195
روش ثبت وقايع حساس
روش ثبت وقIايع حسIاس عبIارت اسIت از يادداشIت و ثبت
عملكIرد و تصIميم گيريهIاي بسIيار خIوب و بسIيار بIد كارمنIدان
حين انجام وظايف و مسئوليتهايشان
و وظIIايف اداي در فIIرد كIIه بخصوصIIي عمIIل اگIIر
مسIئوليتهايش انجIام مي دهIد، تIاثيري مهم و بسIزا )چIه مثبت
اين باشIد، و چIه منفي( در كارآمIدي واحIد مربوطIه داشIته
عمل يك واقعه حساس به شمار مي رود.
معايب
وقت گuير اسuت و در مuورد تعuداد زيuادي ارزيuابي شuونده نمي
تواند كاربرد داشته باشد.
196
روش توصيفي
در اين روش از ارزياب خواسته مي شود تا شرحي در مورد چگونگي عملكرد فرد بنويسد.
اين ارزيابي بستگي به هنر نگارش ارزياب دارد
چون دست سرپرست در توصيف وتشريح عملكرد كاركنان باز است اين ارزيابي كار
ساده اي نيست
اما بسياري از مديران و صاحبنظران آن را از بهترين روشهاي ارزيابي مي دانند.
197
روش قياسي
در روش قياسي عملكرد فرد با
استاندارد از پيش تعيين شده اي
مقايسه و سنجيده مي شود.
198
روش درجه بندي )رتبه بندی(
در روش درجه بندي از ارزياب
خواسته مي شود تا كاركنان را بر
اساس يك معيار كلي
)مثال عملكرد آنها در مجموع(
از بهترين تا ضعيف ترين رتبه بندي
كند.
199
Alternation ranking method روش رتبه بندي ترتيبي
199
200
روش مقايسه دو به دو
نوعي روش درجه بندي است كه كار
مقايسه كاركنان را آسانتر مي نمايد.
201
Paired comparison method روش مقايسه دو به دو
رتبuه بنuدي كاركنuان بuراي هuر يuك از ويژگيهuا
بuا ايجuاد جuدولي از تمuامي زوجهuاي ممكن و
مشuخص شuدن يكی از كاركنuان كuه بهuترين
است مورد استفاده قرار می گیرد.
201
202
روش مقايسه دو به دو
202
203
Behaviorally anchored rating scale (BARS)
روش مقياس رتبه بندي رفتاري
يك روش ارزيابي كه از مقياسهاي معين و
شرح ويژه اي ازمثالهاي عملكرد خوب و
بد استفاده مي كند
203
204
Behaviorally anchored rating scale (BARS)
گزارشات فرد چه شفاهی و چه کتبی کامال صریح و روشن بوده و
از نظمی منطقی برخوردار است. واضح صحبت می کندو دقیق و صحیح می نویسد
همکاری با واحدها ندارد و از دادن اطالعات به آنها خودداری می کند. سعی
در بهتر کردن کار خود ندارد و خود را درگیر اختالفاتی که میان واحدها به وجود می آید
205
روش توزيع اجباري
در اين روش از توزيع نرمال استفاده مي شود.
40%
20%20%10%10%
206
مديريت بر مبناي هدفManagement By Objectives (MBO)
شامل تعيين اهداف مشخص قابل اندازه گيري براي هر كارمند است و به طور دوره اي پيشرفت هاي ايجاد
شده را مورد بحث قرار ميدهند .
اهداف سازماني را تعيين مي كنند . 1.
اهداف بخشي را تعيين مي كنند . 2.
درباره اهداف بخشي بحث مي كنند . 3.
نتايج مورد انتظار را مشخص مي كنند.)اهداف فردي 4.را تعيين مي كنند.(
عملكرد ها را بررسي مي كنند . 5.
بازخوردها را فراهم می نمايند . 6.206
207
روش مديريت بر مبناي هدف
در روش مديريت بر مبناي هدف سعي
بر اين است كه:
- رابطه خوبي ميان رييس و مرئوس، 1
ايجاد شود
-جوي مساعد در محيط كار بوجود آيد2
-انگيزه كاركنان افزايش يابد3
-سطح عملكرد كاركنان باال رود4
208
ارزيابي عملكرد به كمك رايانهComputerized and Web-Based Performance Appraisal
برنامه هاي نرم افزاري ارزيابي عملكرد حفظ نكات زير دستان در طول يكسال
رتبIه بنIدي كاركنIان بIر مبنIاي يIك سIري ويژگيهIاي عملكIرد با كمك كامپيوتر
نظارت الكترونيكي بر عملكرد ها روز در طIول كIه كIامپيوتري هIاي داده بIر سرپرسIتان توسIط يIك كارمنIد مIورد پIردازش قIرار گرفتIه اسIت و در
نتيجه بر عملكرد او ، نظارت الكترونيكي دارند .
208
209
عوامل موثر در تعیین نوع سیستم ارزیابی
اندازه سازمان•
پویایی سازمان•
سطوح مختلف در سلسله مراتب•
210
خطاهاي متداول در ارزشيابي
تمايل به ارزشيابي حد وسط
نرمش و ارفاق
سخت گيري
خطاي هاله اي
همانند بيني
خطاي ناشي از تاخر و تازگي
تعصبات فرهنگي پيشداوري شخصي
خطاي اسناد خطاي ناشي از
مقايسه شخص با شخص
211
عینیت نداشتن:
اگر در ارزیابی بجای ارزیابی عملکردهای قابل
مشاهده به ارزیابی ذهنیتها و ارزشهای افراد
که ارتباطی با عملکرد ندارند بپردازیم دچار
این خطا شده ایم.
خطاهاي متداول در ارزشيابي
212
تعمیم، خطای هاله ای
اگر از نظر ارزیاب یک صفت بخصوص، چنان
اهمیتی داشته باشد که به دلیل دارا بودن آن یک
ویژگی همه خصایص فرد و در نتیجه عملکرد
کلی وی را در سطح باالیی ارزیابی کند یا
برعکس
خطاهاي متداول در ارزشيابي
213
سخت گیری، تساهل یا محافظه کاری
بعضی از سرپرستان خیلی سخت گیر
هستند
برخی بسیار سهل گیر هستند.
خطاهاي متداول در ارزشيابي
214
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
70
60
50
40
30
20
10
سخت گیری محافظه کاریسهل گیری
تساهل، سخت گیری، محافظه کاری
215
مقابله
در صورتیکه تعداد زیادی ارزیابی شونده
وجود داشته باشند، ممکن است ارزیابی
هر یک از مرئوسان تحت تاثیر ارزیابی
نفر قبلی واقع شود.
خطاهاي متداول در ارزشيابي
216
کلیشه سازی
یعنی ویژگی خاصی را به تمام افراد
یک گروه، یک محله، یک شغل و ...
نسبت دهیم.
خطاهاي متداول در ارزشيابي
217
محاکمه بجای ارزیابی
گاهی اوقات سرپرستان چنان کنترلی بر سیستم
ارزیابی دارند که هر نتیجه ای را بخواهند اعالم می
کنند یعنی در نتایج ارزیابی و تعبیر و تفسیر آزاد آنها
به قصد توجیه و بجا نشان دادن تصمیمات خود
دست می برند.
خطاهاي متداول در ارزشيابي
218
تعصبات شخصی ارزیاب
منظور از تعصب، جانبداری ها، گرایشات، پیش
داوری ها جهت گیری ها و کج فکری های
شخص است که آگاهانه یا اغلب ناآگاهانه
ارزیابی او را تحت تاثیر قرار می دهد.
خطاهاي متداول در ارزشيابي
219
تازگی
معموال آنچه اخیرا و به تازگی رخ داده
است بیشتر در ذهن ارزیاب اثر می
گذارد.
خطاهاي متداول در ارزشيابي
220
خطای اسناد
یعنی در شناخت علت رفتار فرد تاثیر
عوامل خارجی را به فرد نسبت
دهیم.
خطاهاي متداول در ارزشيابي
221
چرا خطاهاي ارزيابي به وقوع مي پيوندند
خطاي عمدي
خطاي غير عمدي
222
شاخص هاي انتخاب روش بهينه
توجه به هدف ارزيابي
سادگي كاربردهزينه طراحي
هزينه اجراخطاگريزي
اعتبارتوانايي گرفتن
بازخورد
223
ويژگي هاي ارزيابي كنند گان
داشتن دانش و اطالعات
داشتن انگيزه براي ارزيابي عملكرد
داشتن اعتماد به نفس
داشتن توان قضاوت
احساس مسووليت
داشتن فرصت و موقعيت نظارت بر نحوه كار
ارزيابي شونده
224
منابع ارزیابی عملکرد
ارزیابی سرپرست مستقیم•
ارزیابی رئیس به وسیله •
مرئوس
ارزیابی همقطاران از عملکرد •
یکدیگر
ارزیابی گروهی•
ارزیابی از طریق خودسنجی•
ارزیابی چند منبعی•
225
مشكالت ارزيابي از طريق يك منبع
ارزيابي از طريق يك منبع پاسخگوي كليه نيازها نيست.•
بيشIتر بIراي افIزايش حقIوق و دسIتمزد مIورد اسIتفاده قIرار •گيرد. مي
نمايد. اين نوع ارزيابي در زيردستان ايجاد تنش مي•
بازخوردهIاي رشIد و توسIعه اي كIه بIه افIراد داده مي شIود •غالبا مبهم است.
اغلب مIديران بIا مهارتهIاي ارزيIابي عملكIرد آشIنايي كIافي •ندارند.
ساليق شخصي سرپرستان تاثير زيادي در ارزيابي فرد دارد.•
امIروزه افIراد مIافوق فرصIت كمIتري نسIبت بIه همكIاران در •اختيار دارند تا كار افراد را از نزديك مشاهده كنند.
226
ارزيuuابي از يuuك منبuuع بuuاعث مي شuuود ارزيuuابي شuuونده •تالش كنuد تuا مuافوق را تحت تuاثير قuرار دهuد و نسuبت بuه
بي توجه باشد.مشتريان و ارباب رجوعانديگر
ارزيuuابي اغلب مي توانuuد انعكuuاس قضuuاوتهاي شخصuuي • دارد يا خير، باشد.مبتني بر آنچه مافوق دوست مي
نتايج :
نارضIIايتي افIIراد بIIا صIIالحيت، روي آوردن افIIراد بIIه رفتارهIIIاي سياسIIIي نIIIامطلوب، عIIIدم تحقIIIق اهIIIداف
سازمان، كاهش بهره وري و ...www.westga.edu/~cgoodson/text.htm
مشكالت ارزيابي از طريق يك منبع
227
وضعيت مطلوب
(كسب اطالع از نظرات مشتري )مشتري مداري
برنامIIIه ريزيهIIIاي آموزشIIIي براسIIIاس نتIIIايج ارزيIIIابي هIIIا انجIIIام شIIIود.
شناسائي نيروهاي مستعد سطوح مديريت )انتصابات ، ترفيعات(
نيازهاي آموزشي و طرز تلقي مديران درباره خود كسب اطالع از توانائيها، ضعفها،
درجه بندي مديران براساس يك سيستم پويا و جامع
انتخاب مديران نمونه و معرفي به عنوان الگو
228
درجه چيست360ارزيابي نوعي فرايند ارزيابي است كه به صورت گروهي انجام
گيرد ميو در آن تمامي افرادي كه در سازمان بطور مستقيم و
غيرمستقيم بافرد ارتباط دارند همكاران ، اعم از رئيس ، مرئوس و مشتريان
شركت مي كنندتا برداشتي واقعي از عملكرد
شغلي ارائه نمايند.
229
همكاران
خودارزيابي
تحت سرپرستي
مشتريان خارجي
مشتريان داخلي
مافوق
ارزيابي شونده
درجه360بازخورد
230
دو اصل اساسي
دو اصل اساسي
360ارزيابي درجه ن
حرمانه بودحريم خصوصي م
افراد
حفظ محرمانه بودن +اطالعات
حفظ حريم خصوصي
و شخصي افراد
اجراي موفقيت = 360آميز ارزيابي درجه
www.opm.gov/perform/articles/002.htm
231
درجه360بهترين فواصل زماني براي تكرار ارزيابي
.بايد به ارزيابي شوندگان فرصت داد تا بتوانند تغيير كنند
وندگان راIابي شIير ارزيIا تغيIت داد تIدگان فرصIابي كننIه ارزيIد بIبايمشاهده و ادراك نمايند.
اتIق تحقيقIر طبIابي بIرار ارزيIان تكIترين زمIل 360بهIه فواصIدرج زماني يكساله هستند.
www.360-degreefeedback.com
232
ست؟ني درجه مناسب 360 ارزيابيدرچه مواردي
فراد تازه كار هستند و يا شناخت كاملي از امسئوليتهاي ارزيابي شونده ندارند لذا نمي
توانند اطالعات صحيحي ارائه كنند.
را تجربه تغيير عمده اي گروه يا سازمانمي كند.
در محيط بي اعتمادي درجه بااليي ازحاكم است.
www.360-degreefeedback.com
233
سیستم پاداش
پاداشی که فرد از سازمان دریافت می دارد به •دو دلیل است:
- انجام وظایف محوله در حدی عادی و 1متعارف
- انجام وظایف در حدی باالتر از 2استانداردهای عادی کار
سیستم پاداش در سازمان هر دو نوع عملکرد را
در بر می گیرد و سیستمی است که بر اساس
موازین و شیوه های خاص پاداش هریک از
کارکنان را متناسب با کارشان به آنها می دهد.
234
سیستم پاداش
باید کارآ و اثربخش باشد •تخصیص پاداش در سازمان باید به •
گونه ای باشد که حداکثر بازده را برای سازمان ممکن سازد.
اعطای پاداش باید مشروط به عملکرد •موثر باشد.
235
انواع پاداش
پاداشهای درونی: ارزشی است که خود کار برای •
فرد دارد.
پاداش درونی احساس خوبی است که بر اثر انجام کار به •
فرد دست می دهد.
پاداش درونی نیاز به سرپرستی و نظارت بیرونی را •
کاهش می دهد.
هزینه پاداش درونی در مقایسه با پاداش بیرونی •
کمتر است.
سازمان باید مشاغل را به گونه ای طراحی کند که •
انجام آن بیشترین امکان دریافت پاداش درونی را
برای شاغل فراهم کند.
236
پاداشهای درونی
مشارکت در تصمیم گیریها•استقالل و آزادی عمل در کار•مسئول بودن•کار جالب•امکان و فرصت برای رشد شخصی•تنوع وظایف•
237
پاداشهای بیرونی
برخالف پاداشهای درونی که منشاء آن خود •
فرد است، پاداشهای بیرونی به چیزی خارج از
وجود وی ارتباط دارد.
پاداشهای بیرونی ابزاری برای مسئوالن •
سازمان است تا رفتار کارکنان را در جهت
مطلوب سوق دهند.
رایجترین پاداش بیرونی پرداخت نقدی است. •
238
پاداشهای بیرونی
غیر نقدی: دفتر کار بزرگ، عنوان شغلی پر ابهت، رئیس دفتر یا منشی مخصوص، حق
انتخاب وظایف، حق انتخاب همکاران و گروه کاری
، حق العملکاری)کمیسیون(،تکه کاریبرمبنای عملکرد:طرحهای تشویقی، افزایش تولید یا عملکرد بهتر
افزایش حقوق به دلیل تورم، پرداختبرمبنای عضویت:،بیشتر برای حفظ نیروها، پرداخت به خاطر ارشدیت
سهیم کردن کارکنان در سود،بیمه و سایر مزایا
نقدی
239
پاداشهای نقدی و غیرنقدی
منظور از پاداشهای نقدی، دریافتهایی هستند •که موجب افزایش رفاه مادی شخص می
گردند.
پاداشهای غیر نقدی پاداشهایی هستند که با •دریافت آنها محیط کار و زندگی کاری او
مطلوبتر می گردد.
240
مبانی اعطای پاداش
عضویت در سازمان: در حقیقت همیشه •
عضویت افراد در سازمان عاملی برای جبران
خدمات بوده است.
اعطای پاداش به دلیل عضویت در سازمان از دو
نظر اهمیت دارد:
الف: این امر در جذب افراد توانا و شایسته
بسیار موثر است.
ب: کم و کیف سیستم پاداش در بقای افراد در
سازمان موثر است.
241
حضور در سازمان: •تاخیر و غیبت به سازمان خسارت وارد می کند.سیستم پاداش باید به گونه ای طراحی شود که
در کاهش غیبت وتاخیر کارکنان موثر باشد.سیستم پاداش باید:
اوال: عامل مهمی در رضایت کارکنان گردد.ثانیا: کارکنان منظم تشویق و کارکنان نامنظم
تنبیه شوند.
مبانی اعطای پاداش
242
مبانی اعطای پاداش
عملکرد:• دریافت پاداش به دلیل عملکرد از منطقی ترین اصولی است که در
هر سازمان رعایت می شود.
243
دشواریهای ایجاد ارتباط بین عملکرد و پاداش
باید سیستم ارزیابی عملکرد بسیار دقیق •
باشد.
مسئوالن سازمان باید پاداش مهم برای •
افراد را شناسایی کنند.
کارکنان باید به سرپرست خود اعتماد داشته •
باشند.
244
مدل پورتر و الولر
توانایی فرد
تصور فرد از نقش خود
ارزش پاداش
احتمال دریافت پاداش
تالش عملکرد
پاداش منصفانه از نظر فرد
پاداش درونی
پاداش بیرونیرضایت
245
عناصر مدل پورتر و الولرتالش: منظور از تالش، انرژی و نیرویی است •
که کارمند صرف انجام کار می کند. تالش بیشتر انگیزه را در بر می گیرد.
عملکرد: نتیجه واقعی و قابل اندازه گیری •تالش است.
پاداش: عملکرد منتهی به پاداشهای درونی و •بیرونی است به شرط آنکه سرپرست
عملکرد را ارزیابی و به آن توجه کند.رضایت: پاداش باید از نظر فرد مناسب باشد. •
رضایت بستگی به این دارد که آیا پاداش دریافتی فرد همان است که او انتظار داشته
است یا خیر؟
246
مبانی اعطای پاداش
ارشدیت: در اکثر مشاغل دولتی و همچنین •
مشاغل کارگری تعیین ارشدیت )سنوات
خدمت( به عنوان معیاری برای تخصیص و
اعطای پاداش سنتی دیرینه و متداول است.
بزرگترین مزیت ارشدیت به عنوان مبنای •
پرداخت پاداش سهولت محاسبه و قابلیت
اندازه گیری آن است.
247
مبانی اعطای پاداش
تخصص•
پاداش را می توان بر اساس تخصصهای کارکنان
نیز تعیین کرد. برای اشخاصی که سطح یا نوع
تحصیالت خاصی دارند پاداش ویژه ای در نظر
گرفته شود.
248
مبانی اعطای پاداش
دشواری کار: پیچیدگی و سختی کار معیار •
دیگری است که پاداش بر اساس آن تعیین می
گردد. معموال برای کارهای پیچیده و مشکل که
انجام آنها دشوار بوده یا تحت شرایط طاقت
فرسا انجام می گیرند، اضافه پرداخت و فوق
العاده های خاصی پیش بینی می گردد.
249
مبانی اعطای پاداش
قضاوت و تصمیم گیری: در بعضی از مشاغل، •
جزئیات کار کامال تشریح و روش انجام آن از قبل
مشخص است
دربرخی دیگر از مشاغل دارای چهارچوب و •
ماهیت خاصی نیستند و روش از پیش تعیین شده
ای ندارند در نتیجه انجام این مشاغل نیازمند
ابتکار و تعقل است و متناسب با آن به افراد
پاداش می دهند.
250
ویژگیهای سیستم پاداش موثر
اهمیت•
انعطاف•
فراوانی )دفعات(•
آشکاری•
توزیع منصفانه•
هزینه مناسب•
251
طرحهای جدید اعطای پاداش
پرداخت یکجا:بجای اعطای افزایش حقوق به صورت •
ماهانه کل آنرا یکجا به کارمند بدهیم.
معایب این روش: هزینه سنگین و یکجا برای •
سازمان، عدم انعطاف پذیری، بازپس گیری حقوق
در صورت ترک سازمان دشوار است.
مزایا: رضایت از پولی که دریافت می شود، بهبود •
عملکرد و کاهش ترک سازمان
252
سلف سرویس: ترکیبهای مختلفی از مزایا به انتخاب
کارمند گذارده شود.
کارکنان جدید بیشتر به حقوق و مزایا اهمیت می
دهند.
کارکنان قدیمی بیشتر به بیمه و بازنشستگی اهمیت
می دهند.
طرحهای جدید اعطای پاداش
253
مدیریت حقوق و دستمزد
به کارکنان به جبران کاری که در سازمان انجام می دهند
حقوق و دستمزد پرداخت می شود.
پرداخت باید جنبه انگیزشی نیز داشته باشد.
اگرچه پاداشهای نقدی تنها عامل انگیزشی نیست اما هنوز هم
پرداختهای نقدی از اهمیت زیادی برخوردار است و نقش
بسزایی در جذب و حفظ نیروها دارد.
254
تفاوت حقوق و دستمزد
دستمزد: پرداختهایی که بر مبنای ساعت •
پرداخت می شود.
حقوق: پرداختهایی که ماهانه صورت می گیرد.•
دستمزد متداولترین شیوه پرداخت به کارگران •
است.
حقوق متداولترین شیوه پرداخت به کارمندان •
است.
255
تعیین میزان حقوق یا دستمزدی که سازمان باید به
کارکنان خود بپردازد یکی از مهمترین جنبه های
مدیریت منابع انسانی است. زیرا:
اوال: سیستم پاداش تاثیر زیادی در جذب، انگیزش و
رضایت کارکنان دارد.
ثانیا: پرداخت به کارکنان از سنگینترین هزینه هایی است
که هر سازمان باید متحمل شود.
256
برای امرار معاش کافی بوده و نیازهای خوراک، پوشاک، •
مسکن و ایمنی آنان را تامین کند.
ایجاد انگیزه نماید و باعث تشویق کارکنان به عملکرد بهتر •
شود.
اقتصادی و موثر باشدیعنی با توان مالی سازمان و •
تواناییهای کارکنان متناسب باشد.
سازمان را قادر سازد با سازمانهای دیگر رقابت کند.•
منطقی باشد و کارکنان منطقی بودن آن را بپذیرند.•
منصفانه و عادالنه باشد. یعنی حقوق افراد متناسب با •
صالحیت آنان باشد و ثانیا ضوابط برای اعطای آن به افراد
یکسان باشد.
ویژگیهای سیستم حقوق و دستمزد
257
طراحی سیستم حقوق و دستمزد به عهده کیست؟
طراحی سیستم حقوق و دستمزد و وضع
سیاستهای مربوط به آن معموال به وسیله
کارشناسان اداره امور کارکنان با همکاری
.مدیران اجرایی در سازمان انجام می شود
258
مسئولیتهای مدیران اجرایی در طراحی سیستم حقوق و دستمزد
دستمزد بر اساس شرح شغل است و مدیران اجرایی •
صحت شرح شغل را تایید می کنند.
گزارش تغییرات وظایف و شرح شغل به عهده مدیران •
است.
باید نتایج حاصل از ارزشیابی مشاغل را تایید کنند.•
در صورت عدم تناسب پرداخت با وظایف یک شغل باید •
تقاضای افزایش پرداخت نمایند.
آثار ناشی از اجرای پرداخت تشویقی در انگیزش کارکنان •
را گزارش کنند.
259
نیاز به اضافه کاری را گزارش و نرخ عادالنه ای برای •
آن پیشنهاد کنند
مانع سوء استفاده از مزایایی مانند مرخصی •
استعالجی شوند.
نقاط قوت و ضعف سیستم پرداخت را گزارش دهند.•
به سواالت کارکنان در مورد سیستم پرداخت پاسخ •
دهند.
دقت نمایند که سیستم پرداخت با قوانین و مقررات •
دولتی در تضاد نباشد
مسئولیتهای مدیران اجرایی در طراحی سیستم حقوق و دستمزد
260
مراحل مختلف طراحی سیستم حقوق و دستمزد
- تجزیه و تحلیل شغل1
- شرح شغل2
- ارزشیابی شغل3
- بررسی نرخ حقوق و دستمزدهای 4متداول در صنعت
- تعیین نرخ پرداخت5
-تعدیل و ترمیم سیستم پرداخت 6
- ارزیابی تفاضلی حقوق و دستمزد7
- بررسی قوانین و مقررات درون 8سازمانی
- بررسی قوانین و مقررات دولتی 9حاکم بر پرداخت
- تعیین حقوق پایه10
261
تجزیه و تحلیل شغل
فرایندی است که در آن ماهیت و ویژگیهای •
هریک از مشاغل در سازمان مورد بررسی
قرار گرفته و اطالعات کافی درباره آن جمع
آوری و گزارش می شود.
نتیجه تجزیه و تحلیل شغل: شرح شغل و •
شرایط احراز شغل
262
شرح شغل
بر اساس اطالعات حاصل از تجزیه و تحلیل •
شغل به دست می آید.
شرح شغل، ماهیت و ویژگیهای شغلی را که می •
خواهیم برای آن پرداخت مناسبی تعیین کنیم
آشکار می سازد.
263
ارزشیابی شغل
یعنی تعیین ارزش نسبی مشاغل در سازمان
پرداخت به هر شغل باید با ارزش آن شغل در
سازمان متناسب باشد.
264
مزایای پرداخت بر اساس ارزشیابی مشاغل
پرداخت بیشتر به مشاغل با ارزش تر باعث پذیرش •
سیستم پرداخت از سوی کارکنان می شود.
احساس عدالت در کارکنان ایجاد شده و رضایت شغلی •
ایجاد می شود.
اثرات مثبت ارزشیابی مشاغل سازمان را در دستیابی •
به اهداف موفقتر می سازد.
265
شاخصهای ارزشیابی مشاغل
ارزش نسبی یک شغل سهمی است که آن •شغل در تحقق اهداف سازمان دارد.
از آنجا که تعیین دقیق سهم شغل در موفقیت •سازمان به آسانی ممکن نیست از شاخصها و
متغیرهای دیگری برای تعیین ارزش شغل استفاده می شود.
برخی ازشاخصهای ارزشیابی مشاغل عبارتند از: *شرایط کار* تالش* مهارت*مسئولیت
و....* دانش *عوامل تجزیه و تحلیل شغل
266
روشهای ارزیابی مشاغل
روش امتیازی•
مقایسه عوامل•
طبقه بندی•
رتبه بندی•
267
روش امتیازی
می شوند.انواع مشاغل در سازمان شناسایی•
از هر گروه شغل، شغلی به عنوان نماینده •
انتخاب و ارزشیابی می شود.
پس از انتخاب مشاغل کلیدی عوامل کلیدی •
)عوامل مهم برای سازمان که حاضر است برای
آن پول بدهد( شناسایی می شود.
ارزش نسبی شغل بر اساس عوامل کلیدی و •
ضرایب آنها در هر شغل تعیین می شود.
268
درجه چهارم
درجه سوم درجه دوم درجه اول زیرمجموعه های عامل
مسئولیتگاهی
پیشنهاداتی جزئی در باره خط مشی ها به رئیس خود
.می دهد
غالبا در باره خط مشی ها و روشهای درون
سازمان پیشنهاداتی می
.دهد
در طراحی سیستمهای فرعی دست
.دارد
مسئول تعیین خط مشی
برای بخشهای مهمی از
سازمان است
تعیین سیاستها و خط مشی های الزم
فقط مسئول کار خویش
.است
مسئول تعداد معدودی از
.کارکنان است
مسئول یک واحد مستقل سازمانی و
نظارت بر تعداد زیادی کارمند
.است
مسئول نظارت بر کار و ایجاد هماهنگی میان
چند واحد .است
نظارت بر کار و
سرپرستی کارکنان
ارتباط چندانی با مشتریان
.ندارد
ارتباط او با مشتریان در حد
تماس تلفنی .است
با مشتریان و مراجعان
ارتباط نزدیک دارد و باید ادب .را رعایت کند
در تماس مداوم با
مشتریان باید عالوه بر ادب و احترام سیاست
.داشته باشد
ایجاد و حفظ روابط حسنه با مشتریان یا
مراجعان
اختیار هزینه .کرد ندارد
5می تواند میلیون تومان در ماه هزینه
.کند
20می تواند میلیون تومان در ماه هزینه
.کند
100می تواند میلیون تومان در ماه هزینه
.کند
مسئولیتهای مالی
269
درج4ه
درجه 3
درج2ه
درج1ه
زیر مجموعه
های عوامل کلیدی
حداکثر امتیاز
عوامل کلیدی
352010
704020
1056030
1408040
دانش تجربهابتکار
260 مهارت
2040
4080
60120
80160
جسمیفکری
240 تالش
20402010
40804020
601206030
801608040
سیاستگذارینظارت
روابط با مراجعانمسئولیتهای مالی
320 مسئولیت
2015
4030
6045
8060
دشوارخطرناک
180 شرایط کار
1000 کل امتیاز
270
روش مقایسه عوامل
در این روش بر خالف روش امتیازی عوامل •
کلیدی به اجزای کوچکتر یعنی زیرمجموعه ها و
درجات مختلف ، تفکیک نمی شوند بلکه
مشاغل بر اساس عوامل مختلف مستقیما با
هم مقایسه می شوند.
271
مراحل روش مقایسه عوامل
شغل به عنوان نمونه انتخاب می 20 تا 15از تمام مشاغل سازمان •
شود.
عوامل کلیدی شناسایی و هریک از مشاغل نمونه بر اساس هریک از •
این عوامل در جدولی درجه بندی می شوند.
در مرحله سوم جدول سهمیه ریالی هریک از عوامل کلیدی در •
سیستم جاری پرداخت ، معین و درجه بندی می گردد.
در مرحله چهارم دو جدول رتبه شغل و سهمیه ریالی با هم مقایسه •
می شوند.
جدولی برای مقایسه عوامل طراحی و جای درست هریک از عوامل •
کلیدی در این مشاغل را در جدول پیدا می کنند.
272
کلیدی عوامل
مسئولیت فکری تالش مهارت شغل
2 1 1 A
1 3 2 B
3 2 3 C
273
A,B,Cسهمیه ریالی عوامل کلیدی در مشاغل نمونه
مسئولیت
تالش فکری
مهارت دستمزد ساعتی شغل در سیستم
جاری پرداخت
شغل
(2)880 (1)800 (1)960
2640 A
(1)960 (3)720 (2 )880
2560 B
(3)840 (2)760 (3 )800
2400 C
274
روش طبقه بندی مشاغل
بر اساس این روش ساده و متداول، مشاغل در سازمان
طبقه بندی می شوند و در گروههای شغلی بخصوصی
قرار می گیرند.
برای هریک از گروههای شغلی در سازمان، شرح گروه
نوشته می شود و سپس بسته به اینکه مشاغل با چه گروهی
مطابقت بیشتری داشته باشد در این گروه جا داده می شود.
275
مزایا و معایب روش طبقه بندی مشاغل
مزایا: برای سازمانهای متوسط مناسب است، •
برای سازمانهایی که مشاغل از ثبات نسبی
برخوردارند مناسب است، کم هزینه و ساده
است.
معایب: کلی است و معموال معیار و مقیاس •
مشخصی برای مقایسه مشاغل و گروهبندی
آنها وجود ندارد.
276
روش رتبه بندی مشاغل
در این روش مشاغل معموال بر اساس یک •
عامل کلی نسبت به یکدیگر ارزشیابی و رتبه
بندی می شوند.
277
مراحل رتبه بندی مشاغل
مIوارد • بIرخی شIغل،)در شIرح اول: مرحلIه شIرایط احIراز( مبنIای رتبIه بنIدی مشIاغل قIرار
می گیرد.هم • بIا مقایسIه بIرای مشIاغلی دوم: مرحلIه
انتخاب می شوند.)گروه اداری، ستادی، کارگری، پشتیبانی و ...(•مرحلIه سIوم: معیIاری کIه بIر اسIاس آن مشIاغل •
می انتخIاب شIوند می بنIدی رتبIه و مقایسIه گردد )مثل دشواری شغل و ...(
مرحلIه چهIارم: در این مرحلIه مشIاغل رتبIه بنIدی •می شوند.
278
در روش رتبه بندی مشاغل
فقط می توان ترتیب مشاغل را در سازمان •
معین کرد و تفاوتهای نسبی میان آنها نشان
داده نمی شود.
279
روش امتیازی و مقایسه عوامل روشهای کمی •هستند زیرا در روش امتیازی نمره یا امتیاز و در روش دوم مبلغی به هریک از مشاغل تخصیص
داده می شود.روشهای طبقه بندی و رتبه بندی مشاغل که در •
آنها مشاغل در کل با هم مقایسه می شوند روشهای کیفی به شمار می روند.
در مجموع فرایند ارزشیابی مشاغل فرایندی •قضاوتی است.
ارزشیابی مشاغل در روشهای مقایسه عوامل و •رتبه بندی مشاغل نسبی است و هر شغلی با
سایر مشاغل مقایسه می شود. اما در روشهای امتیازی و طبقه بندی مشاغل با توجه به یک
مقیاس یا استاندارد خاص و از پیش تعیین شده ای ارزشیابی می گردد.
280
مرحله چهارم : بررسی نرخ حقوق و دستمزدهای متداول در صنعت
با استفاده از مصاحبه حضوری یا تلفنی•
پرسشنامه•
مجالت تخصصی و آمارهای رسمی•
281
:مشکالت بررسی حقوق و دستمزد
گروههای شغلی مناسب برای بررسی انتخاب نمی •شوند.
صنایع مناسبی برای بررسی انتخاب نمی گردند.•فقط اصل حقوق مورد توجه قرار می گیرد و به مزایا •
توجه نمی شود.اندازه یا نوع سازمان مورد بررسی مناسب نیست.•اطالعات به روز نیست.•تعداد سازمانهای مورد بررسی کافی نیست.•اطالعات از افراد فاقد صالحیت جمع آوری شده •
است.
282
پیشنهاداتی برای غلبه بر مشکالت فوق
شباهت سازمانها از نظر ) مکان، اندازه، نوع، •
موقعیت اجتماعی، شرایط جوی، درونی و
محیط سازمانی(
نباید تنها به بررسی و مقایسه حقوق و •
دستمزد پایه اکتفا کرد.
تنها به اطالعات شرح شغل اکتفا نکنیم.•
اطالعات مورد بررسی به روز باشد.•
283
مرحله پنجم: تعیین نرخ پرداخت
در این مرحله ابتدا خط روند بر اساس •
اطالعات بدست آمده از ارزشیابی مشاغل و
مطالعه شرکتهای مشابه استخراج می شود.
سپس جدول پرداخت بر اساس خط روند •
تعیین می گردد.
284
مرحله ششم: تعدیل و ترمیم سیستم پرداخت
سیستم پرداخت سازمان باید متناسب با •
مواردی همچون تورم، تغییرات نرخ پرداخت در
صنعت و در رقابت با سایر سازمانها ترمیم و
تعدیل گردد.
285
مرحله هفتم: ارزیابی تفاضلی حقوق و دستمزد
شIغلی • پایIه و گIروه ، عملکIرد ارزیIابی وسIیله به حقIوق آن بIا متناسIب و معین درسIتی بIه کارکنIان
پرداخت می شود.
بدین تIرتیب یIک سیسIتم تفاضIلی در سIازمان بIه وجIود •تحصIیالت، حسIب بIر کسIی هIر آن در کIه آیIد می دریIافت ویژگیهIایش حقIوق و سIایر تخصIص مهIارت،
می دارد.
در سIالهای اخIیر بIه دلیIل تIراکم مشIاغل، پیشIی گIرفتن •تمایIل و کارمنIدان از کIارگران درآمIد ارتقIاء سIرعت شIرکتها بIه جIذب نیروهIای حرفIه ای تفاضIل پرداختهIا را شIده انگIیزش مIانع پIرداخت برابIری و داده کIاهش
است.
286
سیاستهای جلوگیری از تراکم نرخهای پرداخت
ایجIاد تIوازن منطقی بIا تعIدیل و تIرمیم مسIتمر •نرخهای پرداخت
اختصاص سهمیه بیشتر به کارکنان باسابقه•
بIاال • از اسIتخدام کارکنIانی کIه حقIوق خودداری درخواست می کنند.
طراحی سیسIتم حقIوق و دسIتمزد بIه گونIه ای •بIه پIرداخت نرخهIای بین اولیIه تفاوتهIای کIه
گروهها و پایه های شغلی زیاد باشد
287
بررسی قوانین و مقررات درون -8سازمانی
ارشدیت و •
شایستگی
دخالت اتحادیه ها •
288
بررسی قوانین و مقررات دولتی
قوانین حداقل دستمزد•
در برخی موارد حداکثر دستمزد تعیین •
شده است.
289
تعیین حقوق پایه -10
پس از طی مراحل مختلف قبل،حقوق پایه افراد تعیین •
می شود.
تصمیم گیری نهایی به موارد ذیل هم بستگی دارد:•
پرداخت در سطح متوسط صنعت یا باالتر یا پایین تر از •
آن
پرداخت بر اساس نرخ واحد در هرگروه یا درجه بندی•
هر شغل را با توجه به ویژگیها در چه جایگاهی قرار دهیم•
می خواهیم تفاوت در پرداخت گروههای مختلف شغلی •
کم یا زیاد باشد؟
290
پرداخت به مشاغل مدیریتی
پرداخت به مشاغل مدیریتی ترکیبی از حقوق، •
مزایا، امتیازهای خاص و پرداختهای تشویقی
است.
پرداخت به مدیران تحت تاثیر دو عامل اصلی •
است:
شایستگی آنها در انجام اهمیت مشاغل آنها•
شغلشان
291
پرداخت به مشاغل حرفه ای
پرداخت بIه مشIاغل حرفIه ای می توانIد هماننIد •
کIه تفIاوت این بIا گIیرد مشIاغل عIادی صIورت
عوامIل کلیIدی ماننIدخالقیت و دانش فIنی نIیز در
امتیاز دهی بیشتر مد نظر قرار گیرند.
بایIد دسIت مIدیران بIاز باشIد تIا بتواننIد نیروهIای •
منحصر به فرد را به خوبی جذب نمایند.
292
سخنهای به مردم گفت دانشمند چینیی
مرا نیکو شمارید
برنج اندر حیاط اگر برنامه یکساله دارید
خود بکارید
اگر برنامه درخت میوه باید کاشت در باغ
ده ساله دارید
به انسان اگر برنامه صدساله است باید
ساختن همت گمارید
جهانی را چو انسان تربیت کردید شاید
به دست او سپارید
والسالم ) امیدوارم موفق باشید(
