»دنیای‌اقتصاد«‌به‌شما‌»قدرت‌پیش‌بینی«‌می‌دهد

8 صفحه سه شنبه 19 آبان ماه 1394

27 محرم 1436 10 نوامبر 2015

سال سیزدهم شماره 3626

یادداشت

ویژه نامهERP )برنامه ریزی منابع سازمانی(

سرمایه‌گذاری‌برای‌افزایش‌کارآیی‌و‌سودآوری

گلناز شمیرانی مدیران سازمانها همیشه به دنبال راه هایی برای بهبود عملکرد س��ازمان و هموار س��ازی دستیابی به سود بیشتر بوده و می باش��ند. در بهبود عملکرد اولی��ن چی��زی که به ذهن می رس��د بهب��ود روش انجام کارها یا رخدادها یا به اصطالح فرآیندهاست. مهمترین اب��زار برای کنترل فرآیندها، سیس��تم

های اطالعاتی مکانیزه هس��تند. نس��ل اول سیستمهای اطالعاتی Transaction( ها یا سیستم های پردازش رخدادTPS مکانیزهProcessing System( هس��تند که سیستم های ساده ای بوده و بدون پیچیدگی خاصی برای جمع آوری داده ها و ایجاد اطالعات برای انجام کارهای س��اده و تکراری و اموری که بصورت روزانه انجام می گیرند به صورت جزیره ای مورد استفاده قرار می گیرند. نسل بعدی این سیستم ها MIS ها یا سیستم های اطالعات مدیریت )Management Information System( هستند که کامل تر از نسل قبلی خود بوده و سیستم های جزیره ای را به صورت یکپارچه و با هدف ایجاد اطالعات مفید برای مدیریت تبدیل می نمایند. پس از سیس��تم های MIS سیس��تم های ERP یا برنامه )Enterprise Resource Planning( ریزی منابع س��ازمانیبه وجود آمدند که عالوه بر نقش سیستم های قبل، سازمان را به سوی فرآیندگرایی سوق می دهند. به طور کلی ارزش یک سیستم اطالعاتی بستگی به این دارد که تا چه میزان باعث هدایت مدیران به سمت تصمیمات بهتر برای افزایش کارآیی و سودآوری می شوند و هر چقدر سیستم های اطالعاتی کارآیی باالتری داشته باشند به تبع آن سازمان نیز عملکرد بهتری خواهد داشت و برای اینکه سیستم اطالعاتی کارآیی باالتری داشته باشد باید همه اجزاء آن کارآ باشند.

یک سیستم اطالعاتی مکانیزه تشکیل می شود از: 1- زیرساخت )سخت افزار و شبکه و تجهیزات وابسته(

2- نرم افزار3- فرآیند

4- دانش کاربر هر کدام از این اجزاء کارآیی کمتری داش��ته باشد کارآیی کل

سیستم تحت الشعاع قرار می گیرد.1- زیرساخت: زیرساخت ش��امل تجهزات ورود، پردازش و ذخیره س��ازی و گردش داده ها و اطالعات می باش��د که عموما از رایانه های س��رویس دهنده )Server(، رایانه های س��رویس گیرنده )Client(، تجهیزات شبکه و ارتباطات، رسانه های ذخیره سازی و تجهیزات وابسته تشکیل می شوند. عملکرد یک سیستم اطالعاتی وابستگی زیادی به زیرساخت دارد و چنانچه زیرساخت یک مجموعه از کارآیی الزم برخوردار نباشد میتواند به اتالف زمان

و پایین آمدن بهره وری و کارآیی منجر شود.ادامه در صفحه 2

ش��رکت بهکو در س��ال 1382 تأسیس شد و در دو سال اول فعالیت خود در حوزه مش��اوره مدیریت فعالیت کرد. اما عدم وجود نرم افزار مناسب برای استقرار نظام ERP در سازمان های

داخلی، موسس��ان این شرکت را به فکر طراحی و پیاده سازی نرم افزار ی شایسته شرکت ها و سازمان های داخل کشور انداخت تا با تکیه بر دانش بومی و داخلی و الگو گیری از محصوالت

موفق خارجی امکان تولید و اس��تقرار این نظام جامع مدیریتی را در کشور فراهم سازند.

صفحه 3

اردوان غفاری مدیرعامل شرکت بهکو در گفت وگو با دنیای اقتصاد:

استقرارERP ؛ ایجاد یک تغییر بزرگ

خرد و دانایی سازمانی محصول اطالعات با کیفیت است

گفت و گو با معاون مالی اداری مجموعه برناباطری و پرستیژلند

ERP بستری برای برنامه ریزی جامع

صفحه 2

معاون بازرگانی شرکت تولیدی و صنعتی گازسوزان:

با سیستم های سنتی در بازارهای جهانی موفق

نیستیمصفحه 2

مشاور عالی انفورماتیک و تحول در کسب و کار شرکت گلبهار سپاهان:

ERP از سرمایه های ملموس و غیرملموس

سازمان محافظت می کندصفحه 6

مدیر پروژه ERP شرکت پیشرو دیزل آسیا:

قابلیت چند شرکتی بودن نرم افزار

صفحه 6

چگونه در پروژه های پیاده سازی ERP پیش بازنده

نباشیم؟صفحه 7

سه شنبه 19 آبان ماه 21394سال سیزدهم شماره 3626

ویژه نامهERP )برنامه ریزی منابع سازمانی(روزنامه صبح ایران

دنيای اقتصاد: ش��ركت پرس��تيژ لند ايران، Joint ( يک ش��ركت خصوصی چند مليتيVenture ( سرمايه گذار در زمينه پروژه هاي س��اختماني و خدماتی اس��ت. اين شركت با جذب س��رمايه گذاران خارجي و با حمايت اليحه تضمين س��رمايه خارجي توسط هيات وزي��ران و وزارت امور اقتص��ادي و دارائي جمهوري اس��امي ايران مبادرت به ساخت بزرگترين پروژه های صنعتی، تجاري، تفريحي، توريس��تي و پزشکی در ش��هر اصفهان و در

سطح ايران نموده است.دیدار و گفت و گوی ما با آقای فروغی، معاون مالی و اداری مجموعه برناباطری و پرس��تیژلند از چرایی حرکت هلدینگ پرستیژلند به سمت استقرار نظامERP و موانع و مشکالت پیشرو، برای اجرای درست این نظام مدیریتی حکایت

دارد. این گفت وگو را در ادامه می خوانید:دنيای اقتص��اد: ضمن معرف��ی دو هلدينگ ERP پرس��تيژلند و برناباطری، در باره استقرار

در اين مجموعه توضيح دهيد.پرستیژلند وبرناباطری دو هلدینگ مجزا نیستند. پیش��ینه این هلدین��گ در زمینه ه��ای مربوط به بازرگانی داخلی و خارجی به 35 س��ال پیش باز می گردد. درسال های پس از انقالب و در دوران کم وکاستی ها، به س��متی که نیازهای روزمره و جاری مردم بود، حرکت کرد. مثال زمانی که بحث تأمی��ن قطعات مصرفی خودرو، مثل الس��تیک، باطری و وسایلی از این دست بود که البته خیلی سخت هم تهیه می شد، به طور ناخوداگاه به این سمت کشیده شد. تولید باطری اتومبیل از همین شرایط سرچشمه گرفت. از سال 74-75 شرکت

مشغول تولید باطری در ایران شد. در ای��ن زمینه هم، ای��ن کارخانه، تنها کارخانه تولید باطری اس��ت که کمپانی های خارجی مثل پ��ژو تنها از باطری این ش��رکت اجازه اس��تفاده

داخلی دارند.از س��ویی دیگر براساس خواست اجتماعی، حرک��ت به س��مت تامین نیاز م��ردم در حوزه گردشگری نیز انجام شد. کار مطالعاتی از سال 85 ب��ه منظور ایجاد مرکز رفاهی گردش��گری کلید خورد که با اس��تفاده از نیروی متخصص

داخل��ی و گروهی در زمینه های طراحی داخلی و سایر موضوعات فعالیت داشتند که در نهایت منجر ب��ه یکی از بزرگتری��ن مراکز فرهنگی و گردش��گری درایران ش��د. تاسیس یک مجتمع تجاری بین المللی در اصفهان با نام سیتی سنتر

از این برنامه ریزی ها نشأت گرفت. ب��رای تجهی��ز ابنیه و س��ایر ام��ور مربوط به س��اختمان های م��ورد نی��از، با ایجاد ش��رکت ثانویه تحت عنوان پارتابرند به عنوان ش��رکتی که عملی��ات پیمانکاری را انجام می دهد و زیر نظر پرس��تیژلند فعالیت می کند، کار ساختمانی را عم��ال خودمان دس��ت گرفتی��م و در نهایت ش��رکتی تأسیس شد به نام شرکت آداک که در اصل وظیفه نظارت بر عملیات را برعهده دارد که گریدبندی سازمان برنامه و بودجه را داشته و به

عنوان ناظر پروژه ساختمانی ما مستقر شد.دنيای اقتصاد: معيارهای شما برای انتخاب

يک ERP خوب چه بوده است؟وقتی شما نیاز به برنامه ریزی دارید، برای طراحی یک برنامه درس��ت محتاج ب��ه اطالعات جامع و مدیریت و راهبری شایس��ته آن داری��د، بنابراین نیازمند ساختارهایی خواهید بود تا بتوانید به این اطالعات با سرعت دسترسی داشته باشید. اگر به س��ال 1369 برگردیم برای اولین بار در ش��رکت ما کامپیوتر وارد ش��د. امروز نس��بت به آن موقع،

خیلی جلوتر هستیم و این کار الزمه اش این بود که از سیستم های قدیمی خارج شویم. یک زمانی سیس��تم های ارتباطی ما طوری بود که با سیس��تم عام��ل داس کار می کرد و روزی که ویندوز آمد، با تمام کم و کاس��تی هایش، خود موجب تحولی بزرگ شد. گزارش گیری بر مبنای دفترداری یعنی همه تالشت را بگذاری برای تحریر دفتر. امروزه در دنی��ا و ب��ه خصوص در ای��ران گزارش گیری یعنی حس��ابداری بر مبنای گزارش��ات، یعنی اگر بخواهی گزارش جامعی داشته باشی، نیازمند بانک اطالعاتی قوی خواهی بود که براساس آن بتوانی

گزارشات کاملی استخراج کنید. ERPاین گزارش ه��ای جامع، امروزه در بحثپیاده س��ازی شده اس��ت. از این نظام در واقع به عنوان ی��ک پکیج که قدرت عمل را گس��ترده تر می کند، می توانید استفاده کنید. این امر چه در تولید و چه در خدمات و تجارت کاربرد مخصوص به

خود را دارد. پس باید برای استفاده از این پکیج، اطالعات مناسب را استخراج کنیم و اینجاست که ضرورت استفاده از ERP آشکار می شود.

دنيای اقتصاد: مزايای استقرار ERP برای مجموعه ه��ای توليدی و خدماتی ش��ما چه

بوده است؟در ERP برای شناس��ایی کلی��ه فعالیت ها و کلیه اش��خاص، در قالب یک معیار مش��خص، کدینگ پیاده س��ازی گردیده اس��ت و از طریق این کدینگ شناسایی ها انجام می شود. در تمام شرکت ها و زیرساخت ها این امکان را داریم و آنها را تفصیل می کنیم تا اس��تخراج اطالعاتی، متمرکز و کامل داش��ته باش��یم. در نتیجه قطعا در فض��ای ERP، من خیلی راحت تر می توانم وضعیت پیمانکار را تشخیص بدهم. در شرایطی که در س��ایر سیستم های حس��ابداری خیلی به س��ختی این امر انجام می ش��ود و این به عنوان یک نقطه بس��یار مهم درمورد اس��تفاده از نظام

ERP مطرح است.متاس��فانه قبال از MIS اس��تفاده می شد و به سختی می توانستیم این مباحث را اجرایی کنیم، ام��ا من به همه مدی��ران توصیه می کنم که باید از ERP اس��تفاده کنند ت��ا اوال ذهنیت همه در کارخانه یا شرکت به سمت مشکالت، معطوف شود و تمام روزمرگی شرکت به صورت دقیق بررسی گردد. چراکه ERP برای پیشبرد اهداف، مخصوصا آینده هر شرکت و کارخانه بسیار مهم

و اساسی است.دنيای اقتصاد: توصيه شما به شركت هايی كه قصد اس��تقرار اينگونه سيستم ها را دارند

چيست؟م��ن به کلیه ش��رکت ها و س��ازمان ها توصیه می کنم تا برای اس��تقرار و پیاده سازی کامل این نظام مدیریتی از حمای��ت همه جانبه مدیریت و تی��م مدیریتی اطمینان کامل یابند. توصیه من این اس��ت که اصول و قواعد کلی پیاده سازی ERP قبل از خرید و استفاده برای پرسنل شفاف شود. وقتی که قرار است ERP پیاده سازی شود، چنانچه با نگاه و نظارت پرسنل اعمال شود بی ش��ک اجرا روان تر و دسترسی به اهداف میسر

می شود.

دني��ای اقتصاد: پياده س��ازي ERP در س��ازمان همراه با مخاطراتي اس��ت كه در صورت ع��دم توجه و كنترل مي-تواند باعث شکست يا ناكارآمدي اين سيستم گردد، ديدار و گفت و گوی ما با مهندس بيژن سحرناز كارشناس ارشد امور بازرگانی و معاون بازرگانی شركت توليدی و صنعتی گازس��وزان و مدرس و مشاور در امور بازرگانی برای اطاع از مواردی بود كه يک سازمان بايد در استقرار اي��ن نظام مديريتی به آن توجه كند. جايی كه وی معتقد اس��ت كه "ش��ايد نرم افزار ERP رضايت صددرصدی كاربران را تامين نکند اما اگر بتوانيم از طريق آن به بيش از 50 درصد از خواس��ته هايمان دس��ت پيدا كنيم باز هم

سازمان موفقی خواهيم بود".

دنيای اقتصاد: ضمن بيان تاريخچه ش��ركت توليدی و صنعتی گازسوزان بفرماييد اين شركت مبنای پيشرفت و

موفقيت خود را بر چه اساسی قرار داده است؟ش��رکت تولیدی و صنعتی گازسوزان از سال 1359یعنی 35 س��ال پیش با هدف رهایی از وابس��تگی به ش��رکتها و تولیدات خارج از کشور در صنایع پایین دستی صنعت گاز تاسیس شد و در حال حاضر با 6 واحد صنعتی بزرگ بیش از 400 ن��وع محصول مورد مصرف در صنعت نفت و گاز

را تولید می کند.

کارخانه ش��رکت گازسوزان با مساحتی بالغ بر 100 هزار متر مربع در شهرستان نجف آباد اصفهان قرار دارد و توانسته است با تولیدات خود سهم 80 درصدی بازار داخلی ایران را در اختیار گیرد و عالوه بر آن دارای هفت دفتر در کشورهای آسیای میانه مانند ارمنستان، آذربایجان، قزاقستان، ترکمنستان، اکراین، روسیه، گرجستان و بالروس است و صادرات به 10 کشور را انجام می دهد و بر همین اساس برای 1250 نفر به صورت مس��تقیم و دو هزار نفر نیرو به صورت غیر مستقیم فرصت شغلی ایجاد کرده و تا کنون توانسته است عنوان ها و جوایز کارآفرین برتر، برند برتر و صادرکننده نمونه را از آن خ��ود کند. نکته ای که امروزه باید برای فعالیت در بازار رقابت داخلی و خارجی به آن توجه داش��ته باش��یم، مزیت رقابتی پایدار اس��ت که مس��تلزم اتخاذ اثربخش استراتژی تمایز، تمرکز، هم افزایی و هزینه بوده و در کنار آن کیفیت کاال، خدم��ات ، کارکنان و تصوی��ر ذهنی از اهمیت باالیی

برخوردار اس��ت. مزیت رقابتی پایدار در شرکت تولیدی و صنعتی گازسوزان عالوه بر کیفیت، قیمت رقابتی، کوتاهترین زمان تحویل، قابل دس��ترس بودن فروش��نده و تولیدکننده، رضایت مش��تریان، گارانتی و ضمانت محصوالت، حمل و نقل و بسته بندی مطلوب را در بر می گیرد و این اهم به جز

در مدیریت زنجیره تامین قابل تعریف نیست.دنيای اقتصاد: شركت گازسوزان بر اساس چه معيارهايی نرم افزار ERP را انتخاب و جهت استفاده از آن از شركت

بهکو دعوت به عمل آورد؟رس��یدن به مزیت رقابتی پایدار برای ش��رکت تولیدی و صنعتی گازس��وزان چیزی جزء تقویت زنجیره ارزش که از دو بخش فعالیت های اصلی و پیشتیبانی تشکیل شده، نبود؛ فعالیت های پیشتیبانی زیر ساخت ها، مدیریت منابع انسانی، ت��دارکات و در بخش فعالیت اصلی نیز ثبت اطالعات مواد اولیه و محصول و بازاریابی فروش در کنار خدمات را شامل می ش��ود. به منظور یکپارچه س��ازی فرآیندها در ش��رکتی مانند گازسوزان که دارای 6 واحد صنعتی بزرگ که از تنوع محصوالت بسیار و تراکنش های باالی اطالعاتی برخوردار است، وجود نرم افزار ERP یک نیاز و ضرورتی بود که از

سوی مدیران احساس شد.ERP حدود چهار سال پیش که تصمیم استفاده از نرم افزارو تهیه آن از ش��رکت های داخلی گرفته ش��د، بدین منظور چندین شرکت در مدت دو سال و نیم شناسایی و از جهات مختلف مورد ارزیابی قرار گرفتند، در نهایت ش��رکت بهکو به دلیل محصول مناس��ب و مشتری مداری انتخاب گردید چرا که با حوصله و وسواس به نیازها و خواسته های شرکت توجه و پاس��خ می داد و در این رابطه برای جلب اعتماد و اطمینان، این ش��رکت نسبت به راه اندازی آزمایشی نرم افزار

خود برای یکی از خطوط تولید به مدت یک ماه بدون هیچ هزینه ای در شرکت گازسوزان اقدام نمود و خط تولید مورد نظر را شبیه-س��ازی و اطمینان ش��رکت را از لحاظ اجرای خدمات محقق نمود. پس از عقد قرارداد در انتهای سال 92 و استقرار شرکت بهکو از سال 93 تمامی فرآیندهای تولید و پیشتیبانی گازسوزان توسط این شرکت مورد پایش و بررسی قرار گرفت و در نیمه نخست سال 93 بهترین فرآیندها پس از اصالح و راه اندازی نرم افزار ERP در شرکت به وجود آمد و در بهمن ماه نیز کار اجرایی این نرم افزار آغاز شد. ناگفته نمان��د مرحله اجرا و گرفتن بازخورد از این نرم افزار حدود یکسال زمان می برد و در حقیقت برای اخذ نتایج بسیار عالی

از این نرم افزار ،حداقل به دو سال زمان احتیاج است. ERP دنيای اقتصاد: به عنوان يک مصرف كننده نرم افزار

دارای چه مزيت ها و نقاط قوتی است؟یک��ی از مزیت های نرم اف��زار ERP که م��ا را مجبور به انتخ��اب آن کرد؛ یکپارچه س��ازی اس��ت چرا ک��ه جریان اطالعاتی که به آن اشاره شد دیگر مهم نیست در کجا قرار دارد بلکه زمانی که این نرم افزار به طور کامل مس��تقر شود نتایج خوب و مفیدی از آن حاصل می شود و مطمئن باشید با اس��تقرار کامل این نرم افزار در شرکت گازسوزان به دلیل پراکندگی جغرافیایی دفاتر این ش��رکت، دیگر بعد مسافت اهمیتی نخواهد داشت و یکپارچگی اطالعات از طریق این نرم افزار جبران می شود که کمک شایانی در آینده به چابکی

سازمان خواهد داشت.دني��ای اقتصاد: توصيه ش��ما به ش��ركت هايی كه قصد

استفاده و استقرار نرم افزار ERP را دارند چيست؟ نکته قابل اهمیت این است که نرم افزار از شرکت خدمات دهنده جدا نیست و این دو روی سکه در کنار هم و مکمل

یکدیگ��ر بوده و ب��ه همین خاطر به اف��رادی که قصد تهیه نرم افزار ERP را دارند توصیه می کنم با وس��واس و دقت ش��رکت خدمات دهنده خ��ود را انتخاب کنند. واقعیت این است که شرکت بهکو تا این مرحله در فرایند استقرار نرم افزار با این شرکت همکاری خوبی داشته است و به وظایفی که به آنها واگذار شده به خوبی عمل کرده است. پیشنهاد می کنم س��ازمان ها برای برطرف ش��دن مشکالت درون سازمانی با تش��کیل کارگروهی از نخبگان خود یک شورای راهبردی تشکیل دهند و با همدلی و تعامل و پشتیبانی یکدیگر مبادرت

به اجرا و پیاده سازی برنامه منابع سازمانی خود نمایند.دني��ای اقتص��اد: ب��ه چ��ه ميزان��ی وجود ي��ک چنين نرم افزارهايی مانندERP در ش��ركت ها و سازمان ها يک

ضرورت است؟ای��ن را باید بدانیم که دیگر اکنون با سیس��تم های س��نتی نمی توان در بازارهای جهانی فعالیت داش��ت چرا که رقابت بسیار سنگین شده و نباید فراموش کنیم که برای داشتن یک مزی��ت رقابتی پایدار باید بهره وری خود را افزایش دهیم و این امکانپذیر نیست مگر اینکه در یک سیستم تدوین شده صحیحی مانند ERP قرار بگیریم و با اطالعات داده ش��ده، آن فرآینده��ا را در کوتاهتری��ن زمان ممکن و کمترین خطا به سرانجام برسانیم در غیر این صورت با هزینه های باال و

گزافی همچون کاهش سهم بازار مواجه هستیم. طبق تحقیقات بعمل آمده عمر متوسط شرکت های ایرانی چهار س��ال و نیم تخمین زده ش��ده است و آن هم به دلیل این است که نمی توان مزیت رقابتی را ایجاد کرد و به دنبال آن مناب��ع محدود خود را هم نمی ت��وان کارگردانی کرد به همین خاطر بسیاری از شرکت ها متاسفانه کم فروغ بوده و

به سرعت از گردونه رقابت حذف می شوند.

بنابراین برای اینکه یک برنامه بلند مدت داش��ته باشیم و بدانیم در س��ال های آینده چه کارهای انجام دهیم چاره ای جز استفاده از سیستم های نوین نداریم گرچه ERP در دنیا به دهه هشتاد باز می گردد اما باز فرآیندهای سنتی نسبت به

آن هزینه بیشتری را در پی خواهند داشت.هر چند شاید نرم افزار ERP رضایت صددرصدی کاربران را تامی��ن نکند ام��ا اگر بتوانیم از طری��ق آن به بیش از 50 درصد از خواسته هایمان دست پیدا کنیم به نظر من سازمان

موفقی خواهیم بود.

سرمایه گذاری برای افزایش کارآیی و سودآوری

ادامه سرمقاله2- نرم افزار: مناسب نبودن نرم افزار باعث سرخوردگی و سر درگمی کاربران، اتالف زمان، از دست رفتن موقعیتها و اتالف مناب��ع خواهد بود که منجر به کاهش کارآیی س��ازمان خواهد گردی��د. از طرفی جایگزینی نرم افزار تابع ش��رایط و ضوابط زمانی خاص بوده، امری پر هزینه خواهد بود و مخاطراتی را به دنبال خواهد داشت. لذا مدیران سازمانها نمیتوانند آنگونه که در خصوص ارتقاء یا تعویض سخت افزار به راحتی تصمیم گیری می کنند در خصوص تعویض نرم افزار اتخاذ تصمیم نمایند. از همین رو مدیران باید در انتخاب نرم افزار بسیار با وسواس و حس��اب شده عمل نمایند چرا که نتیجه این تصمیم میتواند ارتقاء عملکرد و یا افت عملکرد سازمان تحت مدیریتشان را

در پی داشته باشد. 3- فرآيندها: فرآیندها که در قالب دس��تورالعلها و مدلهای گ��ردش کار تهیه و ارائه می ش��وند یک��ی از اجزای مهم یک سیس��تم اطالعاتی محس��وب می ش��وند. الزمه موفقیت یک سیستم اطالعاتی مکانیزه، پیاده سازی بر مبنای بهترین فرآیندها و یکپارچگی فرآیندها و داده ها می باشد. اگر فرآیندهای یک س��ازمان، اس��تاندارد، کارآ و اثربخش نباشند حتی اگر بهترین نرم افزار نیز در آن س��ازمان مستقر ش��ود، آن سازمان کارآیی الزم را نخواهد داش��ت و حتی ممکن اس��ت منجر به کاهش

عملکرد نیز بشود.4- دانش كاربران: فرهنگ س��ازمانی متأثر از دیدگاهها و دانش کاربران اس��ت که بر کیفیت بهره برداری از یک سیستم اطالعاتی تأثیر گذار اس��ت. دانش کاربران در حوزه تخصصی و فرآیندی و تسلط در استفاده مؤثر از رایانه و نرم افزار نقش بس��یار مهم و حیاتی در به کارگیری سیستم اطالعاتی دارد و چنانچه س��ایر اجزاء یک سیس��تم اطالعاتی یعنی زیرساخت، نرم افزار و فرآیند فراهم باش��ند ولی کاربران این سیس��تم از دانش الزم و کافی بهره مند نباشند تأثیری در عملکرد سازمان

نخواهد داشت. چنانچه در یک سیستم اطالعاتی عناصر چهارگانه فوق دارای کارآیی الزم باشند، سازمان به سوی کارآیی باالتر که در نهایت به افزایش س��ودآوری منجر می ش��ود پیش خواهد رفت، لذا مدیران باید در برخورد و سیاست گذاری در این حوزه همه این عوامل را با هم در نظر بگیرند تا بتوانند سازمان خود را همواره

بر ریل افزایش کارآیی و سودآوری هدایت کنند. *كارشناس ارشد مديريت مالیمدير توسعه محصول شركت بهکو

مدیر پروژه ERP شرکت گازسوزان:چرا بهکو را انتخاب کردیم

مهندس محمدرضا متين*

ش��رکت گازس��وزان با بیش از 1200 نفر پرسنل، بزرگتری��ن تولی��د کننده در گازی محص��والت افتخار کش��ور اس��ت و دارد که بیش از 80درصد نی��از محص��والت گازی کش��ور را تأمین نموده و م��ی نماید. این ش��رکت عالوه بر حجم باالی سهم بازار در ایران، بخش��ی از نیازهای محصوالت گازی بازارهای بین المللی به خصوص کش��ورهای همس��ایه را نیز تأمین می نماید. واحد فناوری اطالعات این ش��رکت در راس��تای گستره فعالیت کنونی و توسعه های آتی نقش به سزایی در هموار سازی مسیر رشد شرکت داشته است و برنامه های توسعه زیربنایی نرم افزاری و س��خت افزاری را در دستور کار خود قرار داده است که اس��تقرار نرم افزار یکپارچه و جامع مدیریت منابع سازمانی )ERP( یکی از این برنامه ها بوده است. با توجه به حجم باالی تراکنشها و پیچیدگی فرآیندها در این شرکت، شناسایی محصول نرم افزاری از حساسیت و اهمیت باالیی برخوردار بوده اس��ت، لذا در واحد فناوری اطالعات در مدت زمانی بیش از دو س��ال، پس از شناسایی شرکتهای معتبر و مطرح ن��رم افزاری کش��ور، تیم ارزیابی ما ب��ا صرف وقت زیاد و حساس��یت و دقت فراوان محصوالت نرم افزاری حدود ده شرکت بزرگ را ارزیابی نمود. از نکات جالبی که می توان به آن اشاره نمود، انصراف یکی از شرکت های نرم افزاری مطرح کش��ور بود که علیرغم قرار گرفتن در لیس��ت خرید شرکت گازسوزان، پس از بازدید از شرکت و شناسایی حجم

فعالیت و فرآیندها، انصراف قطعی خود را اعالم کرد. پس از بررسی و مقایسه نقاط قوت و ضعف هر کدام از شرکتها و محصوالت آنها، نهایتا تیم کارشناسی ما محصول نرم افزاری ش��رکت بهکو را انتخاب نمود و اقدامات الزم جهت خرید این نرم افزار به عمل آمد. استقرار این نرم افزار از سال 93 آغاز گردید و با وجود مدیران بسیار خوب ، الیق و سخت کوش شرکت گازسوزان و با عزم راسخ مدیران و کارشناسان خبره شرکت استقرار دهنده نرم افزار، فعالیتهای شناسایی و بهبود فرآیندها انجام گردید و پس از پیاده سازی فرآیندها، بهره برداری از اکثر ماژولهای نرم افزاری از ابتدای

سال 94 آغاز شد.طبیعی اس��ت که پیاده سازی کامل حدود سی ماژول نرم اف��زاری ERP ، ب��ا در نظر گرفتن حجم ب��االی فعالیت و پیچیدگیهای ویژه ای که در زنجیره تأمین و سایر فرآیندهای ش��رکت گازس��وزان وج��ود دارد زمان زی��ادی را به خود اختصاص دهد. قطعا پیاده س��ازی چنین پروژه ای همزمان با فعالیت های جاری ش��رکت، می توانست ریسک بسیار بزرگی را بهمراه داشته باشد که خوشبختانه با حمایت بسیار خوب مجموعه بهکو تاکنون پیش��رفت بسیار خوبی را در پیاده سازی داشته ایم و سایر ماژولها نیز تا پایان سال 94 با

موفقیت استقرار یافت.

*معاون فناوری اطاعات شركت گازسوزان و ERP مدير پروژه

گفت و گو با معاون مالی اداری مجموعه برناباطری و پرستیژلند

ERP بستری برای برنامه ریزی جامع

وقتی شما نیاز به برنامه ریزی دارید، برای طراحی یک برنامه درست محتاج به

اطالعات جامع و مدیریت و راهبری شایسته آن دارید، بنابراین نیازمند ساختارهایی خواهید بود تا بتوانید به این اطالعات با

سرعت دسترسی داشته باشید

به منظور یکپارچه سازی فرآیندها در شرکتی مانند گازسوزان که دارای 6 واحد صنعتی بزرگ که از تنوع محصوالت بسیار و تراکنش های باالی اطالعاتی برخوردار

است، وجود نرم افزار ERP یک نیاز و ضرورتی بود که از سوی مدیران احساس

پیشنهاد می کنم سازمان ها برای برطرف شدشدن مشکالت درون سازمانی با تشکیل کارگروهی از نخبگان خود یک شورای

راهبردی تشکیل دهند و با همدلی و تعامل و پشتیبانی یکدیگر مبادرت به اجرا و

پیاده سازی برنامه منابع سازمانی خود کنند

معاون بازرگانی شرکت تولیدی و صنعتی گازسوزان در گفت و گو با دنیای اقتصاد:

با سیستم های سنتی در بازارهای جهانی موفق نیستیمرسیدن به مزیت رقابتی پایدار، اصل موفقیت است

3روزنامه صبح ایران

سه شنبه 19 آبان ماه 1394سال سیزدهم شماره 3626 ویژه نامهERP )برنامه ریزی منابع سازمانی(

یادداشت

دنیای اقتصاد: شرکت بهکو در سال 1382 تأسیس شد و در دو سال اول فعالیت خود در حوزه مشاوره مدیریت فعالیت نمود. اما عدم وجود نرم افزار مناس��ب برای استقرار نظام ERP در سازمان های داخلی، موسسان این شرکت را به فکر طراحی و پیاده سازی نرم افزاری شایسته شرکت ها و سازمان های داخل کش��ور انداخت ت��ا با تکیه بر دانش بومی و داخلی و الگو گیری از محصوالت موفق خارجی امکان تولید و اس��تقرار این نظ��ام جام��ع مدیریتی را در کش��ور فراهم سازند. گفتو گوی ما با مهندس اردوان غفاری مدیرعامل ش��رکت بهک��و از لزوم حرکت ش��رکت ها و س��ازمان های کشور به سمت

نظام ERP حکایت می کند.

تعریف شما از ERP چیست؟ERP یک نرم افزار جامع و ماژوالر است ک��ه س��ازمان ها به کمک آن مناب��ع خود را مدیریت می کنن��د. نرم افزاری فرآیندگرا که بر مبنای بهترین فرآیندهای آزموده شده در صنایع مختلف طراحی شده که ضمن ایجاد یکپارچگی اطالعات��ی بین همه فرآیندهای س��ازمان، تعامل بین آنها را مدیریت کرده و اطالعات پاالیش ش��ده و صحیح را جهت اتخ��اذ تصمیمات صحیح ب��ه مدیران ارائه

می دهد.

چرا سازمان ها به ERP احتیاج دارند؟هدف اصلی س��ازمان های انتفاعی کسب س��ود و س��ازمان های غیرانتفاعی کس��ب رضای��ت طرف ها و مخاطبین خود اس��ت. برای کس��ب سود بیشتر و افزایش رضایت ذینفعان، مدیران س��ازمان ها به طور مستمر ب��ه دنبال راهکارهایی جهت چابک س��ازی س��ازمان و افزای��ش کارآیی و اثربخش��ی فعالیت های آن هس��تند و ب��رای نیل به این ه��دف نیاز به ابزار و نظامی قدرتمند دارند. ERP ی��ک ابزار و نظام قدرتمند اس��ت که داده ه��ای ورودی را در فرآیندهای مختلف دریافت نموده، پردازش می نماید و اطالعات پردازش ش��ده یا فراوری شده را به فرآیند بع��دی انتق��ال می دهد. مانند یک سیس��تم عصبی برای س��ازمان عم��ل می کند که به ط��ور مداوم داده ه��ا در آن در حال گردش بوده و خوراک اطالعاتی الزم برای ذینفعان ERP .و تصمیم گیرندگان را فراهم می سازدابزاریست که نظم و یکپارچگی را با کمترین دخال��ت کاربر و با س��رعت و دقت باال در سازمان حاکم می کند و در سطح بلوغ یافته امکان تحلیل و پیش بینی وضعیت عملکرد س��ازمان در س��ناریوهای مختلف را برای

مدیران امکان پذیر می نماید.

تفاوت ERP با MIS چیست؟مأموری��ت اصل��ی سیس��تم های MIS یا اطالع��ات مدیریت، جم��ع آوری و گردش اطالعات در یک بستر یکپارچه می باشد که ERP می تواند مکانیزه باش��د یا دستی. امایک سیس��تم مکانیزه یا نرم افزاری می باشد که عالوه بر مأموریت جمع آوری و گردش اطالعات در یک بس��تر یکپارچه، مأموریت تبدیل وظیفه محوری در س��ازمان به فرآیند محوری را با هدف بهبود کارآیی و اثر بخشی کل س��ازمان دارد. به همین دلیل اس��ت که مهندس��ی مجدد )BPR( یا بهبود فرآیندها ERP جزی��ی الینفک از یک پروژه )BPI(به ش��مار می رود، چرا که قبل از اس��تقرار نرم افزار باید فرآیندهای س��ازمان شناسایی ش��ده و بهبود یابند و پس از آن نرم افزار بر مبنای فرآیندهای بهبود یافته استقرار یابد. به ERP تعبیری دیگر می توان گفت نرم افزار MIS تکامل یافته یا نسل جدید نرم افزارهای

با رویکرد فرآیندی و بهبود فرآیندیست.

اج��رای یک پ��روژه ERP چه مدت طول می کشد؟

مدت زمان استقرار یک ERP در سازمان ها به عوامل متعددی بستگی دارد از جمله حجم س��ازمان، میزان پیچیدگ��ی فرآیندها، درجه بلوغ سازمان از جهت فرهنگی برای پذیرش سیس��تم های فرآیندگ��را و یکپارچه، درجه حمایت مدیران، وج��ود و صحت داده های پایه اولیه و تسلط تیم استقرار دهنده. به طور متوس��ط و تقریبی می توان گفت که استقرار یک ERP بین 8 تا 20 ماه به طول می انجامد. هر چقدر شرایط استقرار ERP بیشتر فراهم باشد زمان استقرار کمتر خواهد بود. البته ذکر این نکته ضروری اس��ت که پس از استقرار کامل یک ERP نمی توان بالفاصله ش��اهد اثرات مثبت آن در س��ازمان بود. لمس کردن اثرات مطلوب و واقعی ERP حداقل به 24

تا 36 ماه زمان نیاز دارد. هر جا صحبت از ERP می ش��ود، کلمه ریسک هم مطرح می ش��ود. چه چیزهایی

ریسک پروژه های ERP هستند؟ ب��ه طور کلی هر پروژه ای که در س��ازمان به دنبال ایجاد تغییری باشد همراه با ریسک اس��ت، یعنی عواملی وجود دارند که ممکن است باعث موفقیت و یا شکست آن شوند. اس��تقرار ERP ایجاد یک تغیی��ر بزرگ در س��ازمان اس��ت. تغییری که همه حوزه های فرآیندی را تحت پوش��ش ق��رار می دهد و ERP کمتر پ��روژه ای به ان��دازه پروژه هایوس��عت و گستردگی دارد. پروژه ERP کل فرآیندهای عملیاتی و اطالعاتی س��ازمان را جهت بهبود دس��تکاری می کن��د، به عالوه ابزارهای نرم افزاری قدیمی را هم از کاربران می گی��رد و ابزارهای جدی��دی به آنها می-ده��د. انس��ان نیز به طور ذات��ی با هر درجه تحصیالت��ی و در هر موقعیت س��ازمانی در برابر تغییر مقاومت دارد. از ریسک های مهم پروژه های ERP می توان به مقاومت کارکنان در مقاب��ل تغییر و عدم چاره اندیش��ی برای کاهش اث��رات این مقاومت ها، عدم حمایت ج��دی مدی��ران و ایجاد تزل��زل در آنها در مواجهه با مش��کالت در طول استقرار، عدم پیش بینی صحیح و کامل هزینه های مستقیم و غیرمس��تقیم اس��تقرار قبل از شروع، عدم تناس��ب ERP انتخاب ش��ده با فرآیندهای کس��ب و کار س��ازمان، عدم بکارگیری تیم اس��تقرار قوی چه از طرف سازمان و چه از طرف تأمین کننده ERP، عدم آموزش کافی کاربران و عدم صرف وقت توسط مدیران به عنوان صاحبان فرآیندها اشاره کرد. به عقیده بنده ریس��ک های پروژه های ERP مس��ائل پیچی��ده و غیر قابل پیش بینی نیس��تند و اگر مدیران از مرحله تصمیم گیری برای استقرار ERP تا مرحله انتخاب تأمین کننده و شروع استقرار به نکات مهم اشاره شده توجه داشته باشند، ریسک شکس��ت پروژه بسیار بسیار

پایین خواهد بود.

اگر استقرار ERP را یک سرمایه گذاری بدانیم، بازگش��ت سرمایه آن چگونه اتفاق

خواهد افتاد؟همانطور که قبال اشاره کردم ERP نظم و یکپارچگی فرآیندی و اطالعاتی در سازمان

ایجاد می کند، فرآینده��ا و روش های انجام کاره��ا را بهب��ود می بخش��د و اطالعات و ش��اخص های کلیدی عملکرد سازمان را به موقع در اختیار مدیران قرار می دهد. طبیعی است که وقتی این س��طح بهبود در سازمان ایجاد گردد کارها با بهره وری باالتر و صرف هزینه کمتر انجام می شود، رضایت مشتری در اثر چابکی سازمان در پاسخ به درخواست های آنان و تحویل به موقع باالتر می رود، کیفیت خدمات و محصوالت بیشتر تحت کنترل قرار می گیرد و همه اینها منجر به ایجاد سودآوری

بیشتر برای سازمان خواهند شد.

ERPهای داخلی در مقایسه با محصوالت مشابه خارجی را چگونه ارزیابی و مقایسه

می کنید؟ERP بدون ش��ک باید گفت ک��ه کیفیتهای مطرح و معروف خارجی در حد بسیار باالتری از ERPهای داخلی است، چرا که به لحاظ گستردگی بازار و وجود قوانین حمایتی در کشورهایی که اینگونه محصوالت تولید می شود، سرمایه گذاری بسیار زیادی بر روی تولید این محصوالت می شود که طبیعتا منجر ب��ه تولید محصوالت با کیفیت و با جامعیت

باالتری می شود. ب��ه همین میزان باالتر ب��ودن کیفیت، بلکه چند براب��ر، قیمت این محصوالت نیز باالتر از محص��والت داخلی اس��ت. بخصوص با افزای��ش برابری ارزهای خارجی نس��بت به

ریال به��ای تمام ش��ده ERPهای خارجی بس��یار باال خواهد بود. عالوه بر هزینه اولیه خرید الیسنس و استقرار، هزینه های پشتیبانی نی��ز بخش مهم��ی از هزینه ها می باش��د که بصورت سالیانه و با ارزهای خارجی محاسبه می شود، ضمن اینکه به دلیل برطرف نشدن کامل تحریم های اقتصادی، شرکت های ارائه دهن��ده این محصوالت به صورت مس��تقیم خدمات پش��تیبانی را به ش��رکت های ایرانی ارائه نمی دهند که این نکته یکی از ریسک های مهم اس��تقرار آنها می باشد. نکته دیگر اینکه متأس��فانه به دالیل متعدد که در حوصله این مصاحبه نیست، تعداد زیادی از پروژه-های اس��تقرار ERP خارجی در ایران با شکست مواجه ش��ده اند که یک��ی از عمده دالیل آن منطبق نبودن بسیاری از ماژول های مهم این پکیج های نرم افزاری با شرایط و قوانین مالی،

مالیاتی و حقوق و دستمزد ایران است.

از نظر شما راهکارهای ERP تحت وب یا ویندوز کدامیک مناسب ترند؟

در خص��وص تحت وین��دوز یا وب بودن نرم افزاره��ای ERP دو نگرش در کش��ور وج��ود دارد. نگ��رش اول عمدت��ا متأثر از تبلیغات به وجود آمده اس��ت که تحت وب بودن را به نوعی مد تبدیل کرده است و هیچ الزام قطعی ب��رای آن وجود ندارد و نگرش دوم لزوم برخ��ورداری واقعی از تکنولوژی وب ب��رای بهره مندی از مزایای آن به نحوی که بدون آن امکان استفاده نخواهند داشت. در بسیاری از سازمان ها می بینیم که نرم افزارهای تحت وب استقرار یافته است در صورتیکه در عمل در محیط محلی )Local( مورد استفاده قرار گرفته اند یعنی از قابلیت اصلی آن استفاده نش��ده اس��ت. همانگونه که می دانیم قابلیت اس��تفاده از نرم اف��زار در توزیع جغرافیایی و تحت وب تنها ویژه نرم افزارها با پلتفورم وب نیست، بلکه نرم افزارهای تحت ویندوز نیز با استفاده از تکنولوژی های موجود این قابلیت را دارند ولی چنانچه بخواهیم مزایا و معایب

هر یک را برش��ماریم می توانی��م از مزایای نرم افزاره��ای تحت وب، به س��ادگی توزیع برنامه و عدم وابستگی به سیستم عامل اشاره ک��رد و از مزایای نرم افزارهای تحت ویندوز امنیت باال، پاس��خ دهی سریع به نیاز کاربر و امکان انجام پردازش های س��نگین در زمانی کوتاه را نام برد. شرکت هایی که تنوع شعب در مکان های جغرافیایی با سطح کاربران زیاد دارند مثل ش��رکت های چند ملیتی، بانک ها، شرکت های بیمه، سازمان های دولتی شبیه به تأمین اجتماعی یا س��ازمان های امور مالیاتی ناگزیر به استفاده از نرم افزارهای تحت وب هس��تند، ولی س��ازمان هایی که به این میزان

گس��تردگی جغرافیایی و توزیع کاربر ندارند ب��ه راحتی می توانن��د از نرم افزارهای تحت ویندوز با اس��تفاده از ابزارهای موجود و در دسترس عالوه بر برخورداری از امکانات و مزایای ویندوز نظیر امنیت، کارآیی و سرعت عم��ل، بصورت تحت وب با برخورداری از تمام��ی ویژگی های یک نرم افزار تحت وب

استفاده کنند.

در پایان کمی از ش��رکت بهکو بگویید. شرکت شما از چه سالی وارد حوزه فناوری

اطالعات شد؟شرکت بهکو در سال 1382 تأسیس شد و در دو س��ال اول در حوزه مشاوره مدیریت فعالیت می کرد. با در نظر گرفتن این نکته که در اکثر مباحث مشاوره ای و بهبود، ما نیاز به چرخه اطالعات و ابزار جهت نهادینه کردن تغییر در س��ازمان ها داش��تیم، همچنین عدم وج��ود نرم افزار ERP داخل��ی به جز چند شرکت داخلی انگشت شمار که آنها هم عمدتا نرم افزار یکپارچه MIS داشتند، و البته تجربه مؤسسین در حوزه بهبود و مشاوره، استقرار ERPهای خارج��ی و تولی��د نرم افزارهای MIS، ما را بر آن داش��ت تا مسیر شرکت را ERP به سوی طراحی و تولید یک نرم افزارداخلی با تکیه بر دانش بومی و داخلی هدایت نماییم که ب��ه لطف الهی و تالش بی وقفه و شبانه روزی همکاران خود توانستیم به اهداف خود برسیم و افتخار داریم که محصول ما در چندین شرکت جایگزینERPهای خارجی

شده است.

برنامه های آینده بهکو برای رشد و توسعه چیست؟

سرعت رش��د تکنولوژی در حوزه فناوری اطالعات بیش��تر از س��ایر حوزه هاس��ت و چنانچه بخواهیم ماندگار باشیم باید رضایت مش��تریان را سرلوحه فعالیتهای خودمان قرار دهیم و در مسیر رشد تکنولوژی حرکت کنیم و با بهره گیری از آن روز به روز محصوالت خود را توس��عه دهیم و به نیاز مشتریان خود پاس��خ دهیم. ما در حال س��رمایه گذاری بر Device( روی محصوالت مبتنی ب��ر ابزارBase( هس��تیم تا امکانی برای کاربران خود فراهم کنیم که با ابزارهای موبایل و تبلت در هر نقطه جغرافیایی و بدون محدودیت وظایف سازمانی خود را انجام دهند. از آنجایی که خرد و دانایی سازمانی محصول اطالعات با کیفیت است برنامه های جامعی جهت ایجاد اطالعات با کیفیت برای مدیران و توسعه هوش تجاری داریم تا ابزارهای تصمیم گیری برای مدیران را کامل آمدتر کنیم و در مسیر حاکمیت فناوری اطالعات در س��ازمانها گام برداریم. ما تالش خواهی��م کرد ت��ا دانش تولید ن��رم افزارهای پیش��رفته س��ازمانی را بس��ط دهیم و در این مسیر هم به حمایتهای مسئولین کشوری نیاز داری��م و هم به حمایت مدیران الیق ایرانی تا بستری فراهم گردد تا در این حوزه وابستگی کمتری به کشورهای خارجی داشته باشیم و عالوه بر توس��عه این دانش در س��طح کشور با بهره گیری از نیروهای با اس��تعداد داخلی، نرم افزارهایی متناس��ب و استاندارد با شرایط بومی داخلی و البته قابل رقابت با نمونه های خارجی تولید کنیم تا انشااله نسل های بعدی ما هم آن را توس��عه داده تکمیل تر نمایند و آینده ای بهتر و با وابس��تگی کمتر برای خود

و فرزندانمان فراهم کنیم.

راهنمای عملی برای مدیریت تغییرات ERP در استقرار

علی لطفی* : ERP فواید مدیریت تغییر درERP کاهش هزینه های اجرای•

•افزایش بازگشت سرمایه•کاهش زمان اجرا

•محدود کردن شکست های عملیاتی•افزایش کارایی و اثربخشی

•بهبود عملکرد و روحیه کارکنان•توسعه ارتباطات و همکاری ها•افزایش نرخ ماندگاری کارکنان

ERP صرف نظر از اینکه احتمال اجرای موفق پروژه استقرار نرم افزاردر سازمان شما چقدر باشد، شما به فواید اجرای پروژه خود تا زمانی که سیس��تم و فرآیند جدید در اختیار استفاده کنندگان قرار نگیرد، پی نخواهید برد. معموال سیستم و روش جدید مورد پذیرش کاربران قرار نمی گیرد و این عدم پذیرش یکی از دالیلی است که در آینده موجب شکست پروژه خواهد شد. متاسفانه این نکته اغلب مورد کم توجهی قرار می گیرد. مدیریت تغییرات یک استراتژی است که هدایت فرآیندها را جه��ت گ��ذار از یک روش انجام کار ب��ه روش انجام کار دیگر به عهده دارد. پرسش های بنیادی در مورد مفاهیم مدیریت تغییرات نظیر: مدیریت تغییرات چیست؟ چه کسانی را درگیر خواهد کرد؟ و چگونه

با برنامه ERP شما یکپارچه خواهد شد؟ وجود دارند.در این مقاله ما پاسخ این سواالت را ارائه خواهیم نمود.

سوال: آیا مدیریت تغییر فقط بعد آموزشی دارد؟ احتماال یکی از بزرگترین موانع و تصورات غلطی که وجود دارد این است که مدیریت تغییر تنها بعد آموزشی دارد. تیم مدیریت تغییر این اطمینان را به شما می دهد که سازمان شما خواستار تغییر است، برای ایجاد تغییرات آمادگی الزم را داش��ته و ب��رای مطابقت با فرآیندها و ابزارهای جدید مش��کلی ندارد. توجه به این نکته ضروری اس��ت که آموزش سنتی قطعا بخشی از یک فرآیند مدیریت تغییر موفق است.

مدیریت تغییر خود یک دانش و رشته علمی تخصصی است که توسط برخی از متفکران اس��تراتژیک نظیر Bridges و Kotter ارائه ش��ده است. این سوال و جواب، یک راهنمای مختصر در مورد این که شما چگون��ه می توانید برخی از نظری��ات آن ها را برای هر پروژه ای )حتی

اگر متخصص مدیریت تغییر نباشید( به اجرا درآوردید:سوال: مراحل اجرای برنامه مدیریت تغییر چیست؟

بس��ته به این که شما چه کتاب مدیریت تغییر را مطالعه میکند، در چه رشته ای تحصیل می کنید و یا این که به چه نوع تفکر مدیریتی عالقه مند

هستید، روش های مختلفی برای اجرای مدیریت تغییر وجود دارد.هر روش��ی را که برای اجرای مدیریت تغییر انتخاب نمایید، تعدادی مراحل کلیدی دارد که به شما کمک می کند تا روش جدید را پیاده سازی نموده و به فواید اجرای پروژه پی ببرید. در زیر نقشه راه برای یکپارچه

نمودن مدیریت تغییر با برنامه ی مد نظرتان آورده شده است:مرحله اول: برنامه ریزی که مهمترین اهداف آن عبارتند از:

• ایجاد یک برنامه مدیریت تغییر جهت شناسایی موقعیت های پیش رو و فواید تغییرات نسبت به حالت کنونی

•شناسایی عوامل تغییر•طبقه بن��دی فاکتوره��ای مهاجرت / چالش ها ب��رای انطباق با روش

جدید•ایجاد ارتباطات با جزئیات و برنامه آموزش مقتضی

مرحله دوم: آگاهی که مهم ترین اهداف آن عبارتند از: •آگاه نم��ودن کارب��ران از تغییراتی که در آین��ده نزدیک اتفاق خواهد

افتاد•آغ��از فرآیند آم��وزش گام به گام کاربران جهت آش��نایی و پذیرش

تغییرات پیش رومرحله سوم: ادراک که مهم ترین اهداف آن عبارتند از:

•ایجاد نگرش و نگاه مثبت در کاربران نسبت به تغییراتی که اتفاق خواهد افتاد با دادن درک عمیق تر به کاربران در مورد اینکه تغییرات چگونه اتفاق

خواهد افتاد و چه تاثیری بر فعالیت های آنان خواهد گذاشت.•تیم مدیریت تغییر باید دائما کارایی ارتباطات و فعالیت های آموزشی

صورت گرفته را تحت نظر داشته باشد.مرحله چهارم: پذیرش که مهمترین اهداف آن عبارتند از:

•پیگیری مداوم و داش��تن ارتباط قوی ب��ا کاربران جهت تثبیت کردن انتقال دانش.

•پیگیری، مدیریت و هدایت برنامه آموزش کاربران در موارد مورد نیاز )حتی آموزش اختصاصی کاربر(

•تایید آمادگی کاربران برای اجرای تغییراتسوال: چه کسانی در مدیریت تغییر درگیر می شوند؟

پاس��خ کوتاه این اس��ت که همه ی افراد باید در مدیریت تغییر شرکت داش��ته باش��ند. اگرچه 5 نقش کلیدی وجود دارد که باید در مرحله ی

برنامه ریزی شناسایی شوند.1.تیم رهبری مدیریت تغییر

مسئولیت رهبری برنامه مدیریت تغییر و فرآیندها از طریق مراحلی که در قسمت قبل به آن اشاره شد.

2.قهرمانان تغییرعموما باالترین مقام اجرایی کس��ی اس��ت که دارای قدرت، اعتبار و ظرفی��ت الزم جهت هدایت تغییر اس��ت. اگر رهبری پش��تیبان تغییر نباش��د، دور از انتظار نیس��ت که سایر اعضای تیم هم از اجرای تغییر

فاصله بگیرند. 3.مدیران تغییر واحدهای کسب و کار

نقش هایی که عمدتا توسط پرسنل واحدهای کسب و کار پر می شوند. این افراد عموما توسط قهرمانان تغییر مدیریت می شوند، اما پلی میان اس��تراتژی تغییر و اجرای تاکتیکی تغییر ایج��اد می کنند. آن ها رابطه

نزدیکی با تیم رهبری مدیریت تغییر و مجموعه کاربران دارند.4.تیم استقرار

تیم اس��تقرار، ش��امل تحلیل گران کس��ب و کار و تکنولوژی است که پیاده سازی و اجرای سیستم را مدیریت می کنند. این تیم نقشی اساسی را در فرآین��د تغییر به عهده دارد، به این دلیل که کارکردها و امکانات سیستم را به خوبی می شناسند و با نوع برخورد کاربران نیز آشنا هستند. اگرچه احتماال آن ها فکر می کنند آموزش به تنهایی می تواند پروژه را

از لحاظ مدیریت تغییر موفق سازد. 5.کاربران

کاربران آخرین گروهی هستند که تالش های مدیریت تغییر را دریافت می کنن��د. ب��دون فهم قابل اطمینان این گروه، پروژه قطعا با شکس��ت

مواجه می شود.س��وال: ابزاره��ا و تکنیک ه��ای مدیریت تغییر مربوط ب��ه یک پروژه

ERP چیست؟امروزه ابزارهای بی ش��ماری با هزینه پایین و متوس��ط، اثرگذاری باال برای برقراری ارتباط با کاربران و آموزش آن ها وجود دارد. به برخی از این ابزارها در زیر اش��اره ش��ده اس��ت ولی صرفا مح��دود به این

ابزارها نمی باشد:•وب سایت ها و پرتال پروژه ها)Email( پست الکترونیکی•

•روزنامه ها•شبکه های اجتماعی و اینترانت ها

•ارتباطات و آموزش های ویدئویی•پرس��ش هایی که به دفعات زیاد سوال شده است )FAQ(، تابلوهای

اطالع رسانی•ارتباطات ویدئو کنفرانسی

•وبینار و جلسات ناهار یادگیری)CBT( آموزش با استفاده از رایانه•

•کالس های آموزشی سنتی •دستورالعمل ها و راهنماهای مرجع

ادامه درصفحه 4

اردوان غفاری، مدیرعامل شرکت بهکو در گفت وگو با دنیای اقتصاد:

استقرار ERP ؛ ایجاد یک تغییر بزرگخرد و دانایی سازمانی، محصول اطالعات با کیفیت است

سرعت رشد تکنولوژی در حوزه فناوری اطالعات بیشتر از سایر حوزه هاست و

چنانچه بخواهیم ماندگار باشیم باید رضایت مشتریان را سرلوحه فعالیت های خودمان

قرار دهیم و در مسیر رشد تکنولوژی حرکت کنیم و با بهره گیری از آن روز به

روز محصوالت خود را توسعه دهیم و به نیاز مشتریان خود پاسخ دهیم

ریسک های پروژه های ERP مسائل پیچیده و غیر قابل پیش بینی نیستند و اگر مدیران

از مرحله تصمیم-گیری برای استقرار ERP تا مرحله انتخاب تأمین کننده و شروع

استقرار به نکات مهم اشاره شده توجه داشته باشند ریسک شکست پروژه بسیار

بسیار پایین خواهد بود

MIS با ERP تفاوت

MIS مأموریت اصلی سیستم هاییا اطالعات مدیریت، جمع آوری و گردش اطالعات در یک بستر یکپارچه می باشد که می تواند ERP مکانیزه یا دستی باشد. امایک سیستم مکانیزه یا نرم افزاری می باشد که عالوه بر مأموریت جمع آوری و گردش اطالعات در یک بستر یکپارچه، مأموریت تبدیل وظیفه محوری در سازمان به فرآیند محوری را با هدف بهبود کارآیی و اثربخشی کل سازمان دارد. به همین دلیل است که مهندسی مجدد )BPR( یا بهبود فرآیندها )BPI( جزیی الینفک از یک پروژه ERP به شمار می رود، چرا که قبل از استقرار نرم افزار باید فرآیندهای سازمان شناسایی شده و بهبود یابند و پس از آن نرم افزار بر مبنای فرآیندهای بهبود یافته استقرار یابد. به تعبیری دیگر می توان گفت نرم افزار ERP تکامل یافته یا نسل جدید نرم افزارهای MIS با رویکرد

فرآیندی و بهبود فرآیندیست.

حاکم شدن نظم و یکپارچگی

و نظم که ابزاریست ERPیکپارچگی را با کمترین دخالت کاربر و با سرعت و دقت باال در سازمان حاکم می کند و در سطح بلوغ یافته امکان تحلیل و پیش بینی وضعیت عملکرد سازمان در سناریوهای مختلف را برای مدیران امکان پذیر

می کند.

سه شنبه 19 آبان ماه 41394سال سیزدهم شماره 3626

روزنامه صبح ایران

خبر

PCF معرفی استانداردساناز شریفی*

س��ازمان به��ره وری و کیفیت آمریکا APQC (American Productivityand Quality Center) یک سازمان غیر انتفاعی و تحقیقاتی است که در سال 1997 به درخواست برخی از اتحادیه های صنفی و مقامات رس��می دولت آمریکا تأسیس شد. هدف این سازمان ایجاد زبانی مشترک برای توصیف فرآیندهای سازمانی و ایجاد پایگاهی برای الگوبرداری سازمانها از کارکردها و فرآیندهای بهینه و تجربه شده در یک قالب استاندارد بود. نتیجه تالش این سازمان که بیش از 80 سازمان پیشرو و موفق در طراحی اولیه آن دخالت داشتند منجر به Process Classification( معرفی چارچوب طبقه بندی فرآیندهاFramework( PCF گردید. این چارچوب یکی از اصلی ترین مناب��ع فرآیند و فرآیندگرایی در سازمان هاس��ت که به عنوان یک استاندارد باز توسط APQC و شرکت های عضو توسعه یافته و ارتقاء آن بصورت مداوم در حال انجام اس��ت. آخرین نسخه این اس��تاندارد بصورت رایگان از وب سایت این سازمان قابل دانلود کردن است که از این طریق سازمان ها می توانند چارچوب خاص صنعت خود را به عنوان الگویی برای مدیریت و مهندسی مجدد فرآیندهای خود از آن اس��تخراج نمایند. APQC عالوه بر ارائه نسخه عمومی PCF، نسخه های دیگری را ویژه هر صنعت تهیه نموده است که به صورت دائم در حال بروز رسانی هستند از جمله صنایع بانکداری، پتروشیمی، الکترونیک، دفاع و فضا، ارتباطات راه

دور، خودرو، خبررسانی و آموزش.APQC همچنین به عنوان یک مرجع مهم در دستیابی به آخرین پیش��رفت ها و دانش مدیریت مطلوب سازمانی تبدیل شده است ک��ه از بهترین و کاربردی ترین این مطالب می توان به ارائه بهترین الگوه��ای فرآیندی مرتبط با ه��ر صنعت تحت عنوان به گزینه ها )Best Practice) اش��اره نمود که اعضاء از این طریق می توانند از آخرین وضعیت فرآیندها و کارکردها در صنایع پیشرو مرتبط با صنعت خود مطلع شده و از آنها در سازمان های خود در جهت بهبود مدیریت الگو برداری نمایند. این چارچوب، فرآیندهای مدیریتی و عملیات را در باالترین سطح یک سازمان در دو دسته » عملیاتی« و » مدیریتی پشتیبانی« به 12 بخش تقسیم کرده است که هر بخش در برگیرنده گروه های فرآیندی و در کل شامل بیش از 1500 فرآیند و فعالیت مرتبط می باش��د. در سال های اخیر این سازمان اقدام به شناسایی و ارائه مجموعه مفصلی از شاخص های کلیدی عملکرد )KPI) در هر فرآیند نموده اس��ت. شرکت بهکو از این استاندارد بعنوان اصلی ترین مرجع شناسایی و تحلیل فرآیندها در مجموعه ماژول های محصول ERP خود بهره مند شده است. آخرین نسخه http://www. از آدرس (PCF( چارچوب طبقه بندی فرآیندها

apqc.org قابل دریافت است.

راهنمای عملی برای مدیریت تغییرات ERP در استقرار

ادامه از صفحه 3س��وال: چگونه بدانیم که فرآیند مدیریت تغییر به درس��تی انجام

می شود؟ هدایت نقاط کنترلی )مایلستون) پروژه، همراه با گزارشات تحلیلی داشبوردی برای ذی نفعان کلیدی، یکی از مهم ترین وظایف رهبری تیم مدیریت تغییر است. چه پارامترهای آماری برای پروژه شما مهم است؟ )برای مثال تعداد افرادی که در کالس آموزشی حضور داشته اند یا تعداد سئوالتی که به درستی پاسخ داده شده اند و ...). عالوه بر این قهرمانان تغییر نقش کلیدی در فرآیندها بر عهده دارند. از دیگر وظایف آنان دریافت بازخوردهای گروه کاربران، مشخص کردن میزان پیشرفت پروژه و چگونگی تغییر وظایف آنان بعد از تکمیل و پایان پروژه است. قهرمانان تغییر باید در نقاط حساس و کلیدی جهت پاسخ گویی به سواالت و پرسش های مد نظر کاربران جلساتی به صورت حضوری

یا مجازی تشکیل دهند. سوال: چگونه می توانیم ذی نفعان را متقاعد سازیم که مدیریت تغییر یکی از اجزای اصلی پروژه ما است و ما باید در این زمینه سرمایه گذاری

الزم را )از لحاظ زمان و هزینه) انجام دهیم؟از قدم های بس��یار مشکل در شروع پروژه، متقاعد کردن ذی نفعان برای سرمایه گذاری در امر مدیریت تغییر است. بسیاری از ذی نفعان بر نیازی که برای انتقال اطالعات، ایجاد گزارشات یا واسط نرم افزاری و تس��ت نرم اف��زار وجود دارد، واقفند ام��ا اندازه گیری میزان نیاز به مدیریت تغییر بس��یار مشکل تر از نگرش سنتی پیاده سازی تکنیکی

پروژه ERPمی باشد.در همان ابتدا برنامه ریزی و زمان بندی الزم را جهت تعیین جلسات و شنیدن صحبت ها و اعتراضات آنان مشخص کنید. به علت واکنش هایی که ممکن است نیروی انسانی داشته باشد، مشخص کنید در صورتی که پروژه شکست بخورد چه اتفاقی خواهد افتاد. واسط های نرم افزاری و گزارشات ممکن است به خوبی کار کنند، اما اگر کسی نحوه استفاده از آنها را به خوبی نداند، آیا مفید خواهند بود؟ چه میزان پول و منابع مادی در فروش های از دست رفته، کاهش بهره وری کارکنان، گردش مالی و تالش برای آموزش مجدد کاربران از بین خواهد رفت؟ یک پیش بینی هزینه نسبتا کم در برنامه مدیریت تغییر می تواند منافع بسیار

زیادی در درک کارکنان و بازگشت سرمایه پروژه داشته باشد.

www.morganfranklin.com :منبع *علی لطفی )کارشناس ارشد مهندسی صنایع(

کارشناس استقرار شرکت بهکو

ترجمه: مجید غفاری*10 گامی که در زیر می خوانی��د حاص��ل ر ا س��تقر ا ب��ه تجرش��رکت های ب��زرگ در ERP مج��ری ه��زاران س��ازمان در سراس��ر جهان است. اجرای این 10 گام به شما کمک می کند تا شاهد یک سیستم موفق و افتخارآمیز باشید. شما می توانید این 10 گام را اجرایی نکنی��د، اما توجه کنید که موفقیت

شرکت شما ارزش بیشتری دارد.گام اول: انتخاب تامین کننده

ERP انتخ��اب تامین کننده ب��رای نرم افزاراهمیت بس��زایی در موفقیت پروژه شما دارد، پس الزم است تامین کنندگان نرم افزار ارزیابی ش��وند. اولی��ن پارامتر ارزیاب��ی، بدیهی ترین پارامتر نیز می باش��د: آیا محصول ERP آنان با مدل صنعت و کس��ب و کار ش��ما انطباق خوبی دارد؟ دومین معیار ارزیابی کمتر مشهود اس��ت و بنابراین ارزیابی آن دشوار می شود: آیا فرهنگ تامین کننده با فرهنگ شما انطباق

صحیحی دارد؟ چنانچه نتوانس��تید محصولی کامال مش��ابه ب��ا کس��ب و کار خود بیابید، در جس��تجوی ش��باهت فرآیند باش��ید؛ ام��ا در هر صورت ب��ا افرادی ک��ه زمانی از این ERP اس��تفاده کرده ان��د، صحبت نمایید. یک کارت امتیازی بر اساس ویژگی ها یا تحویل شدنی های مهم و مورد نیاز خود ایجاد و از آن برای مقایس��ه نرم افزاره��ای مختلف اس��تفاده کنی��د. به یاد داشته باشید شرکت شما سرمایه اضافی برای اص��الح یک ERP نامناس��ب ندارد، پس در انتخاب تامین کننده خود دقت نمایید و انطباق نرم افزار با الزامات خود را فدای قیمت پایین نکنید. همچنین تامین کننده ای را انتخاب کنید که مدتی پس از پیاده سازی در دسترس باشد تا توس��عه پایدار در ش��رکت شما را پوشش ده��د. به هرحال رابط��ه کاری حقیقی بعد از خرید شروع می ش��ود که سنجش آن باید به بهترین شکل صورت گیرد. بهتر است نسبت

به تامین کننده نرم افزار حس مثبتی داشته باشید و آن ها را افرادی اخالق مدار و صادق بشناسید که در پی فریب ش��ما نخواهند بود. همچنین اطمین��ان حاص��ل کنید که ام��کان همکاری متقابل، بدون تنش، وجود دارد تا بتوانید مبنا

را بر اعتماد متقابل قرار دهید.گام دوم: انتخاب مشاور استقرار

،ERP بسته به اندازه و حوزه کاری استقرارممکن اس��ت به یک تیم مشاوره در استقرار ERP نیاز داش��ته باشید. البته تمام پروژه هایبه یک تیم مشاوره تمام وقت نیاز ندارند. نیاز یا عدم نیاز به مش��اور، به عواملی نظیر: میزان دانش شما از نرم افزار ERP، زمان شما برای تکمیل پروژه، تع��داد کاربران نهایی و تعداد ماژول هایی که قرار است در یک زمان واحد اس��تقرار یابند بس��تگی دارد. اگر تش��خیص دهید به تعدادی مش��اور ب��رای راهنمایی در خالل فرآیند ناآش��نای استقرار نیاز دارید، در این صورت انتخاب صحیح مش��اور به اندازه انتخاب درست نرم افزار در موفقیت این پروژه

مؤثر است. گام سوم: مدیریت تغییر

مدیری��ت تغییر، تاثیر ش��گرفی در موفقیت پروژه ERP دارد. پروژه ERP آن چنان بزرگ است و با افراد زیادی در ارتباط می باشد که قطعا نمی توانید آنها را نادیده بگیرید و در عین حال سازمان را در حال فعالیت نگه دارید. باید این افراد را به ش��کلی اداره کنید که حتی اگر در مورد ERP نگرش مثبتی ندارند، دس��ت

کم تغیی��رات را بپذیرند و دالیل حرفه ای آن را درک کنند.

مراحل اصلی که ب��ه منظور مدیریت تغییر صورت می گیرند، عبارتند از:

1) تمام افرادی که ممکن است تغییر بر آن ها تاثیر داشته باشد را شناسایی کنید.

2) تغییرات مورد نظر را با این گروه مطرح کنید.

3) دالیل منطقی که باعث ضرورت انتخاب راهکار ERP می شوند را شرح دهید.

4) برایشان توضیح دهید که برای موفقیت و پیشبرد پروژه چگونه باید رفتار کنند.

5) به روز رس��انی های متناوب پروژه را با تکرار گام های 2 تا 4 اعالم کنید.

اگر احس��اس کردید با کارکنان خود ارتباط خوبی برقرار کرده اید یا اینکه مخاطبان ش��ما منظورت��ان را کام��ال درک کرده ان��د، در این ص��ورت دقیقا در همان جایی که انتظارش را

داشتید، قرار دارید.گام چهارم: پاالیش داده ها

اگر از اس��تقرار دهن��دگان ERP بخواهید مهم ترین مولفه های موفقیت پروژه اس��تقرار را بیان نمایند، تقریبا همیشه عبارت "پاالیش داده ه��ا" را در ص��در لیس��ت خواهید دید. استقرار ERP یک فرصت طالیی برای پاالیش داده ها بوده و در تمامی فازهای اس��تقرار مهم و تاثیرگذار اس��ت، لذا باید آن را کامال جدی

گرفت. برای بهبود فرآین��د پاالیش داده، مراحل و اقدامات زیادی وجود دارند که می توان از آن

بهره گرفت، از جمله: 1) هر چند ک��ه جمع آوری بعضی داده ها زمان بر اس��ت، اما خ��ود را ملزم به انجام آنها کنی��د. کدینگ ها و عناوی��ن ناقص )کاالها، تأمی��ن کنن��دگان، مش��تریان و ...) را اصالح

کنید. 2) جلس��اتی منظم برای مرور و بررس��ی پاالیش داده ه��ا برنامه ریزی کنید و گلوگاه ها

و نواحی مساله ساز را بیابید. 3) یک برنامه تکمیل جدی )برای مواردی ک��ه هنوز به هدف نرس��یده اند) ایجاد کنید و زمان��ی را برای پی ب��ردن به دلیل عدم تحقق

آن ها اختصاص دهید. 4) افراد باهوش، سخت کوش و عالقه مند به جزییات که توانایی تطبیق را داش��ته باشند

برای این منظور به کار گیرید.داده های اصلی کامل و صحیح به همان اندازه که در روز اول در موفقیت ERP تاثیر دارند، دو س��ال پس از بهره ب��رداری نهایی نیز موثر هس��تند. این گام را بخشی از داستان موفقیت

ERP خود قرار دهید.گام پنجم: تعهد مدیریت

قطع��ا تعهد مدیریت در این زمینه همیش��ه وجود دارد؛ چرا که با توجه به ریسک متوسط تا باالی ش��ناخته شده برای پیاده سازی پروژه ERP و دشواری برآورد کمی منافع آن، تعهد کافی برای س��رمایه گذاری اولیه وجود داشته اس��ت. بنابراین هدف این است که این تعهد

و حمایت را توسعه و ادامه دهیم.اگ��ر مدیر ارش��د ب��ه تعه��دات و حمایت خود پای بند باش��د، مدیریت میانی به سرعت در می یاب��د که ت��الش برای تش��ویش اذهان عموم��ی نوعی اتالف وقت اس��ت و پس از آن تالش هایش��ان بر ایجاد بهره وری بیش��تر متمرکز خواهد ش��د. بدین ترتیب، این امکان برای شما نیز فراهم می شود که بر وظایفی با بهره وری بیش��تر متمرکز ش��وید. اگر تعصب گروه مدیریت و بهره وری خود را نس��بت به پ��روژه برانگیزید، احتم��ال موفقیت، به طور چش��م گیری افزایش خواه��د یافت. در طی روند استقرار همه پروژه های ERP چالش های

زی��ادی به وجود خواهد آم��د و در تمام این مراح��ل تعه��د و حمای��ت ج��دی مدیریت ارش��د تضمین کننده ادامه موفقیت آمیز پروژه خواهد بود. نارضایتی های مقطعی و مکالمات غیر رسمی نباید خللی در اراده و تعهد مدیریت برای حص��ول به نتیجه نهای��ی ایجاد نماید؛ چ��را که کوچکترین ش��ک و تردید مدیریت ارشد در زمان استقرار می تواند، فرصتی برای سوءاس��تفاده اف��رادی که تغیی��ر را به راحتی نمی پذیرن��د ایجاد نماید که زمینه شکس��ت

پروژه را فراهم کنند.گام ششم: تیم پروژه قوی

بیان اینکه "تشکیل تیم قوی" شاخص کلیدی در موفقیت ERP می باش��د، بس��یار بدیهی اس��ت؛ مانند این که بگوییم کلید رشد کسب و کار شما، افزایش درآمد و یا کلید اندوختن ثروت این اس��ت که بیش��تر از خرجتان، پول

بدست آورید. پنج سال پس از استقرار یک سیستم متوسط ERP، پش��یمانی از تخصیص تیم متوسط به این پروژه هیچ ارزش��ی نخواهد داشت. یک تیم اس��تقرار مستعد، تصویر بزرگ را کامل تر می بین��د، مفاهی��م برنامه اس��تراتژیک را بهتر درک می کند، تصمیم��ات را نه تنها از لحاظ تصمیمات امروز، بلک��ه از لحاظ تصمیمات

محتمل فردا نیز ارزیابی می نماید.با این اوصاف شاخص های یک تیم مستعد در هنگام ارزیابی افراد برای مشارکت در تیم

استقرار چیست؟ س��عی کنید اف��راد تعالی خواه را -1در تیم پ��روژه به کار گمارید. افرادی که این ویژگی را داشته باشند، وفاداری کمتری نسبت به وضع موجود دارند و در جهت دستیابی به

وضعیت مطلوب تر تالش خواهند کرد.داش��تن افرادی که هوش گروهی -2باالیی دارند ضرورت اس��ت. داش��تن هوش تیمی به این معناست که فرد توافقات عمومی را می شناس��د و می داند ک��ه نباید فراتر از آن اقدامی انجام دهد. به این معنا که نباید کارها را طب��ق میل خود هدایت کند بلکه باید طبق

برنامه و توافق عمومی عمل نماید.افراد باهوش را انتخاب کنید. افراد -3باهوش نه تنها می فهمند چه چیزی مورد نیاز اس��ت، بلکه درک می کنن��د که چرا این مورد

نیاز است. گام هفتم: تست

نباید انتظار داش��ته باش��ید که برای خوردن یک فنجان قهوه بروی��د و وقتی برمی گردید ی��ک سیس��تم ERP تکمیل ش��ده را ببینید. سیستم های ERP آنقدر انعطاف پذیر و پیچیده ،ERP هستند که یک فاکتور مهم برای استقرار

تست گسترده آن است.

تس��ت کردن ب��ه چی��زی بیش��تر از صرفا اختص��اص نیروی انس��انی نیاز دارد. تس��ت فرایندی تکرار ش��ونده است، به این معنا که نه تنها باید تست انجام شود بلکه در کنار آن ارزیابی مشکالت و اصالح آن ها صورت گیرد. همچنین به معنای پشتیبانی از تست با داده های پایه ای معتبر در دسترس و درک فرایندی که در حال تس��ت آن هس��تید، می باشد. بعد از اینکه پیکر بندی اولیه کامل ش��د، الزم است کلیه تراکنش های برنامه ریزی شده برای تأیید نهایی تس��ت شوند. می توانم سفارش فروش وارد کنم؛ گزارش تولید بگیرم؛ سفارش خرید صادر کنم. برخی مشکالت ظاهر شده از این تست ها نیازمند بازنگری و تست مجدد است. این س��طح از تس��ت به صورت فردی انجام می ش��ود، اما الزم اس��ت ای��ن درک گروهی وجود داش��ته باشد که همه تراکنش ها باید تا یک برهه زمانی مش��خص با موفقیت تس��ت شده باشند. بعد از تست اولیه هر فرآیند الزم است تست یکپارچگی صورت پذیرد. در این جا "تس��ت یکپارچگی" به معنای تست یک فرایند کامل کس��ب و کار از ورودی اولیه تا

خروجی نهایی می باشد. مراحل بعدی تس��ت یکپارچگی س��عی در تمرین و اجرای یک go-live دارند که شامل هماهنگ سازی موجودی، سفارشات فروش، سفارشات خرید، سفارش��ات تولید و تکرار ص��د در صد هر فعالیت طی یک دوره زمانی

مشخص می باشد.هر چرخه تس��ت باعث یادگیری می شود، مشکالت موجود را آش��کار می کند و باعث تس��هیل مدیریت go-live می گ��ردد. نهایتا نقطه عطفی در خالل تس��ت اتفاق می افتد که بطور ناباورانه ای در روحیه و نگرش تیم تأثیر دارد؛ این نقطه عطف تحقق این موضوع است که تیم بخش��ی از موفقیت go-live اس��ت. این آگاهی و اطمینان، که تنها از طریق تکرار و تس��ت موفقیت آمیز حاصل می شود، برای موفقیت استقرار ERP بسیار ضروری است.

گام هشتم: آموزش کاربرانیک��ی از بهترین روش های افزایش احتمال موفقی��ت در اس��تقرار ERP، فرآیند آموزش موثر کاربران اس��ت. چندین س��طح مختلف برای افزایش مش��ارکت وجود دارد که منشا آن می تواند اجرای یک برنامه آموزش خوب

برای کاربران باشد.پایه ای ترین س��طح موفقیت این اس��ت که مطمئ��ن ش��وید در روز اول هم��ه کارب��ران می توانن��د وارد سیس��تم جدی��د ش��وند، به تراکنش هایی که برحس��ب وظیفه خود به آن نیاز دارند دسترسی پیدا کنند و دانش الزم برای اجرای تراکنش ها به تنهایی را دارند. بدون این میزان از توانایی بدون شک تالش های انجام شده با شکست روبرو خواهند شد. این سطح از توانایی و شایستگی تنها زمانی تحقق می یابد که کاربران نهایی، س��اختار آموزش��ی موثری را دریاف��ت کرده باش��ند و از آن ها خواس��ته ش��ده باش��د که آنچه را یادگرفته اند تمرین و

اجرا کنند. همه این س��طوح نیازمند آموزشی سازگار ERP و منطقی اس��ت. هر فرد در سازمان کهرا لمس خواهد کرد باید توس��ط نام و نقش شناسایی شود. هر تراکنش مورد نیاز برای هر وظیفه باید شناس��ایی شود و دسترسی امنیتی آن به افراد مرتبط تخصیص داده ش��ود. ابزار آموزش باید آماده باش��د و سناریوی تمرین طراحی شود تا همه بتوانند بطور عملی درگیر شوند. انواع مختلف تراکنشها به میزان مختلفی از مقدم��ات و دادههای پایه نیاز دارد. با پنج مشتری و پنج ماده اولیه معتبر می توانید تعداد زیادی سفارش فروش مختلف ایجاد کنید، اما

تا زمانی که سفارش کار و موجودی کافی از مواد مختلف نداشته باشید نمی توانید تولید را گزارش کنید. مربیان باید مشتاق، آگاه و صبور باش��ند. آموزش باید مدت زمان کوتاهی قبل از اس��تقرار به پایان رس��یده باشد در غیر این صورت به ذهن سپردن آن به طور چشمگیری

کاهش می یابد.گام نهم: تطبیق فرایندهای کسب و کار

یکی از سخت ترین وظایفی که برای دستیابی به یک اس��تقرار موفق ERP بر عهده دارید، ERP بهبود فرآیندهای کسب و کار و تطبیق بااس��ت. سیس��تم های ERP با الگوبرداری از بهترین نمونه ها و فرایندهای مربوط به کسب و کار توس��عه و بهبود یافته ان��د، اگر فرآیند نامنطبقی دارید، احتماال با مخالفت برای تغییر مواجه می ش��وید چرا که افرادی قرار اس��ت مجبور به انجام کاری ش��وند که نمی خواهند. به یاد داشته باشید که سازمان شما کسب و کار را اختراع نکرده اس��ت. عالوه بر همه مزایای مشهود ERP، این سیستم فرصت اصالح بی س��ر رو صدای برخی از عادات و روش های غلط را از طریق ایجاد فرآیندهای اس��تاندارد

برایتان ایجاد می نماید.گام دهم: تعریف موفقیت

به نظر می رسد تعریف موفقیت برای پروژه IT ذاتا بسیار دشوارتر از تعریف موفقیت در مسائل مالی یا اهداف تولید باشد. با این وجود بدون تعیین انتظارات و اهداف دست یافتنی از ERP، موفقیت آمیز بودن استقرار ERP جای تردید خواهد داشت. اگر سازمان زرنگ نباشد و معی��ار قضاوتش تعداد اف��رادی که درباره سیس��تم جدید ERP شکایت می کنند باشد، آنگاه می توان فرض کرد که تمام اس��تقرار ها با شکس��ت مواجه شود. به منظور تمرکز تیم استقرار، سالمت سازمان و تخصیص مناسب منابع، الزم اس��ت مجموع��ه ای از معیارهای قابل اندازه گیری قبل از go-live به کار گرفته شود تا اساس��ی برای داوری درباره موفقیت

ERP باشند.اگر معیار موفقیت بر اساس زمان، فاز بندی شده باشد، کامال پذیرفتنی است و یک نمودار صعودی نسبت به زمان را نشان می دهد. برای

مثال هدف پایان هفته اول ممکن اس��ت این باشد که تعداد سفارش��ات به تاخیر افتاده از میانگین سفارش��ات به تاخیر افت��اده دوازده هفته گذشته بیش��تر نباشد. اگر معیاری برای موفقیت نداش��ته باش��ید که با گذشته مقایسه کنید، آنگاه ممکن اس��ت بجای اینکه بگویید 20درصد تاخیر نسبت به تاخیری که همیشه داشته اید، باید بگویید 20درصد تاخیر به دلیل ،ERP ب��ه عنوان نتیج��ه ای از اهداف .ERPه��دف پای��ان هفته دوم می توان��د کاهش در سفارش��ات به تأخیر افتاده و به صفر رساندن شکایات مشتری باشد. هدف پایان هفته سوم می تواند تمام اهداف هفته دوم به عالوه عدم کمبود مواد اولیه و قطعات نیم س��اخته باشد. هدف پایان هفته چهارم می تواند تمام اهداف هفته های اول تا س��وم به عالوه انتش��ار اولیه گزارش��ات فعالیت روزانه باش��د. و به همین

منوال هفته های بعدی.نکته مهم این اس��ت که یک سازمان موفق روی این که چه عواملی موفقیت س��ازمان را تش��کیل می دهند توافق دارد. اگر اجازه دهیم تیم ERP برای شکست در دستیابی به اهدافی که به خوبی تشریح نشده اند مورد انتقاد قرار بگیرد، به گوشه ای کناره گیری خواهند کرد. به تیم ERP بگویید چگونه موفق شوند و زمانی

که به موفقیت دست یافتند تشویقشان کنید.نتیجه گیری

باور داش��ته باش��ید که این مراحل موفقیت ضروری هستند. دس��ت کم گرفتن دشواری

استقرار ERP اشتباهی خطرناک است. اینکه گفته می ش��ود اس��تقرار ERP دشوار اس��ت، به این معناست که این کار نمی تواند هم به عنوان س��رگرمی دیده ش��ود و هم در عین حال به بهترین و رضایت بخش ترین نحو ممکن به س��رانجام برسد. گام هایی که باعث موفقیت افراد دیگر ش��ده است را بپذیرید و همیشه افق دیدتان به سوی هدفی که شما را به موفقیت می رساند باشد. امیدواریم استقرار

ERP شما موفقیتی بزرگ باشد.

ERP 10 گام برای یک استقرار موفق

پروژه ERP آن قدر بزرگ است و با افراد زیادی در ارتباط است که قطعا نمی توانید آنها را نادیده گرفته و در عین حال سازمان را در حال فعالیت نگه دارید. باید این افراد

را طوری اداره کنید که حتی اگر آنها در مورد ERP نگرش مثبتی ندارند، دست کم تغییرات را بپذیرند و دالیل حرفه ای آن را

درک کنند

پنج سال پس از استقرار یک سیستم متوسط ERP، پشیمانی از تخصیص تیم متوسط به

این پروژه هیچ ارزشی نخواهد داشت. یک تیم استقرار مستعد، تصویر بزرگ را کامل تر می بیند، مفاهیم برنامه استراتژیک را بهتر درک می کند، تصمیمات را نه تنها از لحاظ تصمیمات امروز، بلکه از لحاظ تصمیمات

محتمل فردا نیز ارزیابی می کند

به نظر می رسد تعریف موفقیت برای پروژه IT ذاتا بسیار دشوارتر از تعریف موفقیت در مسائل مالی یا اهداف تولید باشد. با

این وجود بدون تعیین انتظارات و اهداف دست یافتنی از ERP، موفقیت آمیز بودن

استقرار ERP جای تردید خواهد داشت

10 گام برای استقرار موفق:

گام اول: انتخاب تأمین کنندهگام دوم: انتخاب مشاور استقرار

گام سوم: مدیریت تغییرگام چهارم: پاالیش داده ها

گام پنجم: تعهد مدیریتگام ششم: تیم پروژه قوی

گام هفتم: تستگام هشتم: آموزش کاربران

گام نهم: تطبیق فرایندهای کسب و کارگام یازدهم: تعریف موفقیت

ویژه نامهERP )برنامه ریزی منابع سازمانی(

مترجم: فاطمه آخوندی*

ERP انتخاب نرم افزارتصمیم بخش مهم ترین برای استقرار می باشد و در طی فرایند انتخاب آن، شما باید در اخالقی ترین،

ی��ن تخصصی ترو دقیق تری��ن وضعی��ت خود باش��ید. اغلب شرکت های فروشنده نرم افزار ERP در هنگام ارائه پیش��نهاد به شما عاشق شما خواهند بود و فق��ط ن��کات مثب��ت را به ش��ما می گویند. از عش��ق و ن��کات مثبت ص��رف نظر کنید و به منظور شناسایی شرکتی که بهترین محصول را برای س��ازمان ش��ما دارد و شریک خوبی ب��رای آینده خواهد بود، مطالب زیر را در نظر

داشته باشید.

ERP 1-گرد آوری الزاماتگ��ردآوری الزامات، فراین��د فراهم کردن و نوش��تن لیس��ت مفصلی از عملیاتی است که یک سیستم ERP باید از عهده آن برآید. این لیس��ت بعنوان یک اصل اساس��ی برای ورود ب��ه مذاکره ب��ا تأمین کنن��دگان ERP درمورد قابلیت های محصولشان است. فاکتور اساسی در تهی��ه الزامات، بیان هرچه بیش��تر جزئیات اس��ت. ب��رای مثال اگر یکی از موارد لیس��ت الزامات شما "امکان دریافت سفارش مشتری" باش��د، همه تأمین کننده ها اذع��ان می کنند که محص��ول ERP آنها ای��ن قابلیت را دارد. اما "امکان دریافت سفارش مشتری بر حسب هر واحد اندازه گیری و هر واحد پول" یک الزام جزئی تر اس��ت و احتماال همه تأمین کنندگان ERP قادر به پاس��خ مثبت به این نیاز نیستند. گردآوری الزامات نیازمند بردباری، یک ذهن درگی��ر بر جزئی��ات، دانش کس��ب و کار و مهارت های ارتباطی برای ترغیب افراد به بیان نکات ظریف و دقیق در مورد وظایف شغلی

خود می باشد. موفقی��ت نهای��ی در گ��ردآوری الزام��ات، دستیابی هم زمان به فرایند جاری کسب و کار و فرایندهای استاندارد و تحقق پذیریست که در جهت رس��یدن به وضعیت بهینه باید تغییر کنند. واژه "تحقق پذیر" مهم است، چرا که اگر لیست "اینطور باید باشد )To Be(" عمدتا از

تخیالت افرادی خیال پرداز تهیه ش��ده باشد، هیچ تأمین کننده ای قادر به تحقق آن نیست.

ب��ا ارتب��اط تیم��ی جه��ت ایج��اد -2تأمین کنندگان

جهت ارتب��اط با تأمین کنن��دگان و ارزیابی محصوالت آنها بهتر اس��ت یک تیم تش��کیل دهی��د و برای این تیم یک س��خنگو انتخاب کنید. انتخاب س��خنگو باید به گونه ای باش��د که بتوانید ایجاد یک رابطه ش��خصی توس��ط سخنگو با ارائه دهنده نرم افزار در خالل چرخه فروش )که قضاوت ش��ما را تحت تأثیر قرار می ده��د( را مدیریت کنید. ی��ک راهکار این است که یک کارشناس خرید به عنوان سخنگو انتخاب ش��ود که عالوه بر داشتن تجربه رفتار با تأمین کنندگان و تیم تدارکات، آموزش های الزم برای مذاکره به صورت اخالقی، ش��فاف و تخصصی را دیده باش��د. این فرد باید قادر به تحلیل نقطه نظرات تیم باشد و بتواند آن را بطور دقیق بیان کند. این نقش فقط سخنگویی اس��ت و این فرد اختی��ارات تصمیم گیری و اختیاری بیش از آن چه را ش��ما به وی واگذار

کرده اید، ندارد.

RFI – RFP – RFQ-3درخواست ارائه اطالعات )RFI(، درخواست ارائه پیشنهاد )RFP( و درخواست ارائه پیشنهاد قیمت )RFQ( بیانگر اسناد و مدارکی هستند ERP که در پروژه انتخاب تأمین کننده نرم افزارج��زء الزامات کلیدی هس��تند. صرف نظر از س��اختار تیم انتخاب ERP، اطمینان حاصل کنی��د که فردی از واحد تدارکات و خرید به RFQ و RFI، RFP تیم شما در ایجاد اسناد

کمک کند.درخواست ارائه اطالعات )RFI(: هدف از RFI ارائ��ه اطالعات مکتوب مرتبط در مورد تأمین کننده ERP می باش��د. ضرورتا این یک

بیوگرافی کسب و کار است که تشریح می کند تأمین کننده کیست.

درخواس��ت ارائه پیشنهاد )RFP(: ساختار RFP لیس��تی متش��کل از چند صد قلم الزام ERP تعیین ش��ده در گام گردآوری الزاماتمی باش��د. این درخواس��ت جهت تحویل به تأمین کنن��دگان برای درک بهتر الزامات ش��ما

می باشد. :)RFQ( درخواس��ت ارائه پیشنهاد قیمت س��اختار درخواس��ت RFQ برای پیش��نهاد قیم��ت می باش��د ک��ه در آن ه��ر تأمین کننده ERP هم��ه ش��رایط مالی را به منظ��ور ارائه راه ح��ل پیش��نهادی، مش��خص می کن��د که ش��امل هزینه های مجوز اس��تفاده از نرم افزار )License(، هزینه ه��ای اس��تقرار نرم افزار، هزینه های پشتیبانی س��الیانه، شرایط و روش

پرداخت و... می باشد.

4- شناسایی تأمین کنندگان ERP احتمال اینکه تمام بسته های نرم افزاریموجود در بازار به طور یکسانی برای کسب و کار و صنعت شما قابل استفاده باشند، بسیار کم است. با اینترنت شروع کنید. از کلمات کلیدی مانند "نرم افزار ERP"، "نرم افزار برنامه ریزی منابع س��ازمانی"، اس��تفاده کنید. آن اطالعات را پرین��ت کرده و مطالعه کنید. در کنار آن به مج��الت تجاری، خبرنامه ها یا بروش��ورهای ارائه ش��ده در نمایش��گاه ها نیز توجه کنید. با همه افرادی که فکر می کنید می توانند به شما

کمک کنند، صحبت کنید.زمانی که لیس��تی ش��امل پانزده تا بیس��ت تأمین کننده مورد عالق��ه خود را تهیه کردید، RFI )درخواس��ت ارائه اطالعات( آماده شده در گام قبل��ی را ب��ه منظور دس��تیابی به پیش زمینه اولیه و به دس��ت آوردن اطالعات برای هر تأمین کننده ارس��ال کنید. اگر RFI خود را به خوبی تهیه کنید، بر اس��اس پاسخ های داده ش��ده به RFI، ش��انس تقلیل لیست خود به نصف را خواهید داشت. بعد از ارزیابی نتایج RFI، باید قادر باشید لیست خود را به هشت

تا ده کاندیدا کاهش دهید.

5- ایجاد لیس��ت تأمین کنن��دگان منتخب )Short List(

قدم بعدی شما این است که مجددا لیست را کوتاه تر کنید تا لیس��تی کوتاه از چهار تا شش کاندی��دا ایجاد کنید تا با آنه��ا وارد مذاکرات جدی تری ش��وید. هیچ فرم��ول ریاضی برای چگونگ��ی وزن ده��ی و ارزیابی طرفداران و منتقدان تأمین کنندگان وجود ندارد. زمانی که یک لیس��ت کوتاه پیشنهادی در دست دارید، در مورد آن با مسئول IT و هم چنین با مشاور گ��ردآوری الزام��ات خود بحث کنی��د )نه به منظ��ور تأیید یک تأمین کنن��ده بلکه به منظور یک بررسی معقول(. اساسا شما در جستجوی هرگونه ایراد منطقی هستید که بوسیله آن یک تأمین کننده راهکار ERP را که مناس��ب شما

نیست، حذف نمایید.

6- ارزیابی لیست کوتاه تأمین کنندگانزمانی که لیست کوتاه گردآوری شده داشته باشید، فشار به سرعت افزایش می یابد. با توجه با اینکه تا اینجا هم فرآیند نس��بتا خسته کننده بوده است، هراندازه که می توانید به ذهن خود استراحت دهید و با ذهنی آماده و آسوده ادامه دهید. بعد از داشتن لیست کوتاه، بهتر است با بخش های فروش تأمین کنندگان تماس برقرار RFP کنید و آنان را از دریافت درخواس��تب��ا خبر کنی��د. پس از ارس��ال RFP، حداقل دو جلس��ه طوالنی با ه��ر تأمین کننده وجود خواهد داشت. در جلس��ه اول تأمین کننده از شما سواالتی می پرسد تا به طور کامل لیست الزامات و مدل کسب و کار شما را درک کرده و برای آشکار سازی هرگونه معیاری که توسط لیست الزامات RFP پوشش داده نشده است،

گفتگو کند.در دومین جلس��ه تأمین کننده پیشنهاد خود را ارائ��ه می دهد. این مرحل��ه واقعا مهمترین مرحل��ه در تم��ام فرایند اس��ت، چ��را که در خ��الل این مرحله اس��ت که ش��ما در مورد می��زان قوی یا ضعیف بودن انطباق نرم افزار با الزامات و مش��ارکت تأمین کننده نتیجه گیری خواهید ک��رد. تأمین کنن��دگان در این مرحله نرم اف��زار خود را به گون��ه ای معرفی می کنند ک��ه تمام مزایای نرم افزارش��ان را برجس��ته و معای��ب آن را پنه��ان یا کمرنگ کنند. ش��ما نمی خواهی��د فرایند را با بدگمانی ادامه دهید به همین دلیل بهتر اس��ت ترتی��ب گفتگویی ERP با یک یا چند مش��تری ک��ه از راهکارتأمین کننده استفاده می کنند ترتیب دهید تا یک بررس��ی فراتر از معرفی نرم افزار برایتان ایجاد

شود. غیر معمول نیست که بعد از جلسه پرزنت، ش��ما و تیمت��ان در موافقت و ی��ا مخالفت با نرم افزار، گروه بندی ش��ده و شروع به بحث و تب��ادل نظر کنید. فضایی از درک متفاوت و ش��کاف هایی در درک تی��م از نرم افزار ظاهر می شود. اگر این مشکل وجود دارد در ترتیب دادن جلسه سوم با تأمین کننده برای بحث در م��ورد این نقاط اختالف، تردید نکنید. بعد از این مرحله دیگر س��وال پاس��خ داده نشده ای وج��ود ن��دارد و زمان آن اس��ت ک��ه قیمت

پیشنهادی پرسیده شود.

RFQ -7ش��ما مدت زیادی با تأمین کنندگان صحبت کرده ای��د، RFP ها را بارها و بارها خوانده اید و تصدیق کرده اید، با مشتریان تأمین-کنندگان تماس گرفته اید. حال نوبت آن اس��ت که در

م��ورد قیمت صحبت کنید. قیمت خود را از طریق ارس��ال یک RFQ )درخواست قیمت پیش��نهادی( ب��ه تأمین کنندگانی ک��ه معتقدید می توانند راهکار نرم افزاری مناس��بی به ش��ما ارائه دهند، اعالم کنید. تأمین کنندگان از طریق ای��ن فرایند می توانند قیمتی را بطور رس��می

پیشنهاد دهند.آمادگی داش��ته باشید که به واسطه دریافت RFQ، دچار سردرگمی اولیه ای شوید. اغلب تأمین کنندگان نرم افزار تالشی برای ساده سازی قیمت دهی خ��ود نمی کنند و این موضوع را RFQ پیچیده می کند. احتماال مجبور می شویدرا آن قدر دقیق بخوانید تا از آن سر در آورید. آی��ا تأمین کننده قیمت را به ازای تک ماژول به ش��ما داده اس��ت یا قیمت در قالب یک بسته کامل ش��امل چند ماژول بوده؟ آیا قیمت ارائه ش��ده شامل الیسنس به اضافه استقرار است و یا فقط شامل الیسنس؟ اگر هزینه فقط شامل الیسنس اس��ت، آیا هزینه ای برای استقرار از شما دریافت می کند؟ اگر دو سال بعد بخواهید ماژول اضافه ای خریداری کنید، چه می شود؟ قیمت بر چه اساس��ی محاس��به می شود؟ آیا افزایش کاربران نرم افزار در آینده برای ش��ما

هزینه ای در بر خواهد داشت؟ چنانچه دارای یک مجموعه چند شرکتی یا چند ش��عبه ای هس��تید، به ازای هر شرکت یا شعبه جدید چه هزینه ای باید پرداخت کنید؟ هزینه های پش��تیبانی س��الیانه چگونه محاسبه می ش��ود؟ در نهایت الزم است که کل هزینه اولیه تأمین کنندگان مختل��ف به اضافه هزینه نگهداری سالیانه نرم افزار در یک زمان متوسط

)عمر متوسط نرم افزار( را مقایسه کنید.توجه داشته باشید که قیمت، یکی از معدود فاکتورهای مش��هود در تصمیم گیری اس��ت. ERP درنظ��ر گرفتن فاکتورهای اقتصادی درنیازمند یک تعادل دقیق با سایر پارامترهاست چرا که هیچ اندوخته ای نمی تواند یک راهکار

نرم افزاری ضعیف را جبران کند. فاکتوره��ای اقتص��ادی را به دق��ت در نظر بگیرید، اما برای تصمیم گیری نهایی صرفا به

آن ها توجه نکنید.

8-تصمیم گیریبع��د از هم��ه ای��ن تکالیف، تمهی��دات و تحقیقات، زمان آن اس��ت ک��ه تصمیم نهایی را بگیری��د. اگر خوش ش��انس باش��ید، یکی از بس��ته های نرم اف��زاری بطور مش��هودی بر بسته های دیگر برتری دارد که در این صورت تصمیم گیری آس��ان اس��ت و هر عقل سلیمی آن را ب��ه عنوان یک انتخاب معقول و منطقی تأیید می کند. اما به هر حال ممکن اس��ت دو یا چند س��ناریوی نزدیک به هم وجود داشته باشد که در این صورت مجبورید از بین آن ها انتخاب کنید و طبعا باید قادر به دفاع از گزینه

انتخابی خود باشید.تصمیم گیری ش��ما بر اس��اس س��ه فاکتور مختلف خواهد بود. اولی��ن فاکتور قابلیت ها و کارای��ی نرم افزار و نحوه اس��تقرار اس��ت؛ دومی��ن فاکتور مربوط ب��ه هزینه های خرید و سومین فاکتور مرتبط با احساس و درک شما از روابط کاری با تأمین کننده در آینده اس��ت. ممکن است فکر کنید در صورتی که نرم افزار خوب کار کند فاکتور س��وم کم اهمیت است و یا فاکتور اقتصادی به تنهایی می تواند تعیین کننده باشد، اما باید بدانید این فاکتور هم بسیار مهم است. تفاوت زیادی بین کارکرد خوب و کارکرد عالی وجود دارد و اینکه بتوانید بین این دو ش��رط پل بزنید، وابستگی زیادی به روابط ش��ما با تأمین کننده نرم اف��زار دارد. مهم ترین توصیه این مقاله این است که اگر انتخاب بین دو بس��ته نرم افزاری نسبتا نزدیک است، یک ارزیاب��ی مکتوب مبتنی ب��ر هدف، برای تأیید تصمی��م نهایی خود ایج��اد کنید. این ارزیابی نیاز به استدالل و رهبری قوی در تیم انتخاب نرم اف��زار دارد چرا که باید هم منصفانه و هم تعیین کننده و س��نجش گر اهداف شما به نظر بیاید. ارزیابی می تواند لیستی از سواالت باشد به طوری که امتیاز مثبتی برای هر پاسخ مثبت در نظرگرفته ش��ود. پس از آن باید یک کارت امتیازی که همه فاکتورهای مورد نظر با ضریب اهمیت آن ها لیست شده باشند، تهیه کنید. این لیس��ت باید بهترین نرم افزار را با راهبردهای

استراتژیک شرکت انتخاب کند. بنابرای��ن تصمی��م خ��ود را بگیرید و موفق باشید. بیاد داشته باشید اول عملکرد نرم افزار و نحوه اس��تقرار، دوم پارامترهای اقتصادی و سوم رابطه با تأمین کننده؛ همه اینها را توأما با

هم در نظر بگیرید.

9- قراردادقرارداد فیمابین باید کامال ش��فاف باش��د و در بردارنده مس��ئولیت دو طرف باش��د. باید مش��خص باش��د چه چیزی دقیق��ا خریداری می ش��ود ل��ذا ویژگی های ماژول ه��ا و نحوه اس��تقرار آن ها ب��ا زمانبندی تحوی��ل باید در قرارداد درج ش��ود و یا به آن پیوس��ت شود. قرارداد همچنین باید در بردارنده تمام توافقات پیرام��ون مراقب��ت و نگهداری باش��د. درصد

سالیانه پشتیبانی بر اساس چه عددی است؟ آی��ا درصد س��الیانه می توان��د تغییر کند؟ تصمیم��ات فراین��د مالی باید ب��ه وضوح در

قرارداد بیان شود.

نتیجه گیریاگ��ر خیل��ی خ��وش ش��انس باش��ید، یک تأمین کنن��ده ERP برای کس��ب و کار ش��ما وجود دارد که غالب��ا به عنوان بهترین در این صنعت ش��ناخته شده است، شما باید با او در

منصفانه ترین حالت به نتیجه برسید. ولی اگر بد شانس باشید هیچ تأمین کننده ای قادر به ارائه راهکار نرم افزاری که برای ش��ما کارکرد خوبی داشته باشد نیست و شما مجبور ب��ه انتخاب از میان دو یا س��ه تأمین کننده که نزدیک به خواسته های شما )و نه کامال مطابق با آن( است، هستید )از بین بد و بدتر باید بد

را انتخاب کنید(.فرایند به صورت مفصل و تدریجی توضیح داده شد. ممکن است بخواهید همه این گام ها و یا بخشی از آن ها را انتخاب کنید و یا از هیچ یک از آن ها اس��تفاده نکنید. اگر وظیفه شناسی برایتان اهمی��ت دارد، خوب گوش کنید و از سخت فکر کردن ابایی نداشته باشید تا بتوانید

تصمیم درستی بگیرید.

www.erpfocus.com :منبع *کارشناس ارشد مهندسی صنایعکارشناس استقرار شرکت بهکو

روزنامه صبح ایران

5 سه شنبه 19 آبان ماه 1394سال سیزدهم شماره 3626

خبر

تصمیم گیری شما بر اساس سه فاکتور مختلف خواهد بود. اولین فاکتور قابلیت ها و کارایی نرم افزار و نحوه استقرار است؛ دومین فاکتور مربوط به هزینه های خرید و سومین فاکتور مرتبط با احساس و درک

شما از روابط کاری با تأمین کننده در آینده است

تفاوت زیادی بین کارکرد خوب و کارکرد عالی وجود دارد و اینکه بتوانید بین این دو شرط پل بزنید، وابستگی زیادی به روابط

شما با تأمین کننده نرم افزار دارد

شاخص های کلیدی عملکردمترجم: بتول محبی

چطور یک س��ازمان روند دستیابی به اهداف خویش را شناسایی و مورد سنجش قرار دهد:

ش��اخص های کلیدی عملکرد )KPI ( یا شاخص های کلیدی موفقیت )KSI( به سازمان یاری میرساند تا پیشرفت

دستیابی به اهداف سازمانی را شناسایی و ارزیابی نماید.ه��ر بار که س��ازمان ماموریت خوی��ش را مورد تحلیل ق��رار می دهد و تمامی ذینفعان خویش را تعیین و اهداف آنان را شناسایی می کند، به راه و روشی به منظور ارزیابی میزان دستیابی به اهداف آنان نیاز دارد. شاخص های کلیدی

عملکرد نمایانگر این سنجش و ارزیابی می باشند.

شاخص های کلیدی عملرد شامل چه مواردی است:ش��اخص های کلی��دی عملکرد مقیاس ه��ای کمی و آینده نگر هس��تند ک��ه عوامل اصل��ی و بحرانی موفقیت س��ازمان را بازتاب می نماید. این شاخص ها بسته به هر س��ازمان متفاوتند. به عنوان مثال ش��اخص درصد درآمد حاصله از برگش��ت مش��تری در یک سازمان می تواند به عنوان یکی از شاخص های کلیدی عملکرد تعریف شود یا در یک مدرس��ه تعداد یا ن��رخ دانش آموزان قبولی در دانش��گاه به عنوان یکی از شاخص های کلیدی عملکرد تعیین می گردد. ممکن است یک موسسه خدماتی همراستا با شاخص های عملکرد کلی سازمان، درصد پاسخگویی به تماس مشتریان در عرض یک دقیقه را به عنوان یکی از ش��اخص های کلیدی عملکرد در نظر بگیرد. شاخص کلی��دی عملکرد برای یک س��ازمان خدم��ات اجتماعی می تواند تعداد ارباب رجوع در یک س��ال در نظر گرفته شود. به هر صورت شاخص های کلیدی عملکرد انتخاب شده می بایست اهداف س��ازمانی را بازتاب نماید، برای موفقیت س��ازمان، کلیدی، قابل سنجش و کمی باشد. به طور معمول ش��اخص های کلیدی عملکرد در بلند مدت

مورد مالحظه قرار می گیرند.

1.ش��اخص های کلیدی عملکرد ، اهداف س��ازمانی را بازتاب می دهد

سازمانی که یکی از اهداف خود را " سودآورترین شرکت در صنعت" بیان می نماید، می بایست شاخص های کلیدی عملکرد مرتبط با مقیاس های مالی، به منظور سنجش میزان

سودآوری را شناسایی کند.درآمد پیش از مالیات و دارایی س��هامداران از جمله این

شاخص ها خواهد بود.در هر صورت احتماال " درصد درآمد صرف ش��ده در امور اجتماعی " یکی از شاخص های کلیدی در این باره

نخواهد بود.از س��وی دیگر، یک مدرس��ه به دنبال سودآوری نیست بنابراین شاخص های کلیدی عملکرد آن متفاوت خواهد

بود.شاخص های کلیدی عملکردی مانند "نرخ دانش آموزان

پذیرفته شده در دانشگاه" و "میزان موفقیت در یافتن شغل مناس��ب پس از تحصیالت دانشگاهی" در عین حال که با یکدیگر متفاوت اند ، به دقت ماموریت و اهداف مدارس

را نمایان می سازد.

2.شاخص های کلیدی عملکرد می بایست کمی و قابل سنجش باشند

چنانچه یک ش��اخص کلیدی عملکرد در یک س��ازمان ارزش��ی را نمایان می س��ازد ، باید راه و روشی به منظور

شناسایی و ارزیابی دقیق آن وجود داشته باشد. "ایجاد مشتریان مجدد بیشتر)به معنی بازگشت مشتری و استفاده مجدد از خدمات یا محصول سازمان(" به عنوان یک ش��اخص کلیدی عملکرد بی فایده خواهد بود اگر سازمان راهی برای تشخیص بین مشتریان جدید و مشتریان مجدد

نداشته باشد."معروف تری��ن ش��رکت بودن" به عنوان یک ش��اخص کلی��دی عملکرد عمل نخواهد ک��رد تا زمانی که راهی به منظور س��نجش شهرت شرکت و مقایسه با دیگر شرکت

ها وجود نداشته باشد.شناس��ایی ش��اخص های کلیدی عملکرد و باقی ماندن بر همان تعریف از یک س��ال تا س��ال بعد امری با اهمیت

است.ب��رای هر ش��اخص کلی��دی عملکرد به عن��وان مثال "افزایش فروش" روش ارزیاب��ی از جمله تعداد فروش محصول یا ارزش ریالی ف��روش مورد توجه قرار گیرد

و معین شود.هر ش��اخص کلیدی عملکرد به هدف گذاری نیاز دارد. یکی از شاخص های کلیدی عملکرد انتخاب شده توسط کارفرمای شرکت می تواند "نرخ ریزش کارکنان" باشد. پس از آن ش��اخص کلیدی عملکرد به عنوان "تعداد استعفای داوطلبانه و خاتمه عملکرد تقسیم بر تعداد کل کارمندان" تعری��ف می ش��ود و راه ارزیابی آن به منظور تش��خیص میزان دس��تیابی به این هدف نیز جمع آوری اطالعات از سیس��تم اطالعاتی منابع انس��انی معرفی می شود. در این ص��ورت هدف "پنج درصد کاهش ن��رخ ریزش کارکنان در هر سال " برای هرکس هدفی روشن و واضح خواهد بود و به انجام رس��اندن آن با فعالیت هایی خاص امکان

پذیر خواهد شد.ادامه صفحه 7

ERP راهنمایی هایی برای انتخاب نرم افزار

کامال باید فیمابین قرارداد بردارنده در و باشد شفاف

مسئولیت دو طرف باشد. باید مشخص باشد چه چیزی دقیقا خریداری می شود لذا ویژگی های ماژول ها و نحوه زمانبندی با آن ها استقرار قرارداد در باید تحویل درج شود و یا به آن پیوست

شود.در باید همچنین قرارداد بردارنده تمام توافقات پیرامون

مراقبت و نگهداری باشد. درصد سالیانه پشتیبانی بر آیا اساس چه عددی است؟ درصد سالیانه می تواند تغییر مالی فرایند تصمیمات کند؟ باید به وضوح در قرارداد بیان

شود

مهم ترین توصیه این مقاله این است که اگر انتخاب بین دو بسته نرم افزاری نسبتا نزدیک است، بر مبتنی مکتوب ارزیابی یک هدف، برای تأیید تصمیم نهایی خود ایجاد کنید. این ارزیابی نیاز به استدالل و رهبری قوی در تیم انتخاب نرم افزار دارد چرا که باید هم منصفانه و هم تعیین کننده و سنجش گر اهداف شما به نظر بیاید. ارزیابی می تواند لیستی از سواالت باشد به طوری که امتیاز مثبتی برای هر پاسخ مثبت در نظرگرفته شود. پس از آن باید یک کارت امتیازی که همه فاکتورهای مورد نظر با ضریب اهمیت آن ها لیست شده باشند، تهیه کنید. این لیست باید بهترین نرم افزار را با راهبردهای

استراتژیک شرکت انتخاب کند

ویژه نامهERP )برنامه ریزی منابع سازمانی(

سه شنبه 19 آبان ماه 61394سال سیزدهم شماره 3626

روزنامه صبح ایران

خبر

مدیر پروژه ERP شرکت پیشرو دیزل آسیا دلیل انتخاب شرکت بهکو را اعالم کرد

قابلیت چند شرکتی بودن نرم افزار

محمدرضا غمخوار*شرکت پيشرو دیزل آسيا فعاليت خود را از سال 1357 تحت عنوان توليد قطعات خودرو ، قالب سازی و اتاق سازی شروع کرده و در س��ال 1363 شمسی با شماره 13301 به ثبت رسيد. این ش��رکت در زمينی به مساحت 50000 متر مربع و 33000 مترمربع سالن سرپوشيده در استان اصفهان ، شهرستان نجف آباد فعاليت می نماید. این شرکت در حال حاضر توليد کننده انواع اتوبوس های شهری و بين شهری ، اتوبوس فرودگاهی ، ميدی باس ، مينی بوس ، بی آر تی ، و ون می باشد و توانایی توليد 1500 دستگاه خودرو جمعی در سال را دارد. با توجه به حجم باالی توليد و مشکالتی که در روند رویه ها و فعاليتهای مالی، اداری، منابع انسانی و عملياتی داشته است، این شرکت تصميم به اصالح و بهبود فرآیندها و کنار گذاری روش��های قدیمی و مکاني��زه نمودن آنها گرفت که در نهایت جهت پوش��ش دادن این نياز استقرار نرم افزار ERP در برنامه شرکت قرار گرفت. بدین منظور اقدام به تش��کيل کارگروه تخصصی برای انتخاب نرم افزار گرفتيم و نرم افزارهای متعددی را در سطح کشور به خصوص تهران و اصفهان بررسی و با توجه به پرزنت این نرم افزارها و انطباق آنها با نياز ش��رکت پيش��رو دیزل، در نهایت با در نظر گرفتن ویژگيهای خاص نرم افزار بهکو مطابق با نياز این شرکت، قرارداد استقرار ERP با این شرکت منعقد گردید و در سال 1390 نرم افزار بهکو در شرکت های پيشرو دیزل و پيشرو شتاب استقرار و مورد استفاده قرار گرفت. پس از سال 1390 نيز ماژولهای دیگری از شرکت بهکو در این شرکت استقرار یافت. اجرای این پروژه منجر به بهبودهای چشمگيری در پروسه ها و فرآینده��ای بين واحدها گردید. همچنين مونيتورینگ رویه ها و گزارش گيری های مختلف جهت اس��تحضار مدیریت ارشد و بهب��ود رویه ها و جلوگيری از توقف در پروس��ه توليد را به دنبال داش��ت. قابليت چند ش��رکتی بودن این نرم افزار موجب گردید که یک نرم افزار و بانک اطالعاتی، در دو شرکت پيشرو دیزل و پيش��رو شتاب با استقالل کامل و انجام برخی فرآیندها

به صورت مشترک مورد بهره برداری قرار گيرد. ERP مدیر بازرگانی شرکت پیشرو دیزل و مدیر پروژه*

دنیای اقتصاد: مسعود لقایی کارشناس نرم افزار و کارشناس ارشد هوش مصنوعی از آمریکا است. وی از سال 1980 تا کنون بیشتر با شرکت های خارجی و در مواردی نیز با شرکت های ایرانی کار کرده است. او در شرکت های ژاپنی، عربی، هندی و ایرانی زیرساخت های نرم افزاری ایجاد کرده است. استقرار سیس��تم های پیشرفته سازمانی تخصص او بوده و فعالیت در

چنین مبحثی را بسیار دوست دارد.لقایی در گفت وگویی تفصيلی با »دنيای اقتصاد« از فعاليت در زمينه ERP و چگونگی راه اندازی آن در شرکت کشت و صنعت گلبهار سپاهان سخن گفت. وی می گوید: ERP در اکثر کشورهای جهان نزدیک به 20 س��ال پيش ش��روع به کار کرده است. یعنی کشورها از اولين ورژن های چنين سيستمی به سمت آن رفته و تاکنون نيز از آن استفاده می کنند، هندوستان که امروز اقتصاد خوبی در جهان دارد، از کشورهایی بوده که توانسته با توليد ERP رشد اقتصادی خود را بهبود بخشد. وی با اشاره به اینکه اکثر شرکت ها و سازمان ها همواره به دنبال فعاليت هایی هستند که هزینه نداشته باشد و یا اینکه بيش از هزینه ای که می کنند آورده داشته باشند، ادامه داد: هنگام اجرایی کردنERP قطعا با وضعيت فعلی برخی از شرکت های خوب و موفق کشورمان، پس از دو سال هزینه و فعاليت بر روی سيستم ERP می توان به سوددهی رسيد. این در حالی است که در خارج از کشور در خصوص پياده سازی سيستم

ERP به این نتيجه رسيده اند که پس از پياده سازی چنين سيستمی ظرف مدت 2 تا 5 سال کل سرمایه هزینه شده باز می گردد و بعد به سوددهی می رسد. یعنی ظرف 5 سال هم هزینه پياده سازی ERP به شرکت یا کارخانه باز می گردد و هم این هزینه به سوددهی می رسد. مشاور تحول در کسب و کار شرکت گلبهار سپاهان اضافه کرد:

در سيستم ERP از سرمایه های ملموس و غيرملموس سازمان که ارزشمند هستند محافظت می شود و به همين دليل است که نرم افزار ERP در بس��ياری از کشورها بسترسازی می شود تا حفاظت از دارایی های سازمان را به کارمندان خود آموزش دهند، اما متاسفانه در ایران هنوز ش��روع نشده است. البته خوشبختانه مدتی است

مدیران به فکر استقرار چنين سيستم هایی افتاده اند.لقایی با بيان اینکه برای اس��تقرار ERP در یک س��ازمان باید زیرساخت های فرهنگی و ذهنی سازمان و کارکنان را آماده کنيم، گفت: برای چنين کاری در شرکت گلبهار سپاهان ما مجبور شدیم برخ��ی از افراد را که همراه نبودند، جابجا کنيم و با حرکت های مدیریتی، فرهنگ سازی الزم را انجام داده و نيروی انسانی را مجاب کنيم تا این عمل اجرایی ش��ود. چرا که در بسياری از سازمان ها افراد به ظاهر از برخی نرم افزارها استفاده می کنند، ولی در واقع آن نرم افزار کارایی الزم را ندارد و اساس��ا بهره وری الزم را به دنبال نخواهند داشت. وی تصریح می کند: سازمان ها اگر امروز در نوع فعاليت ها و عملکرد خود بازنگری کنند به س��مت ایجاد امنيت پي��ش خواهند رفت و یکی از کارکردهای اساس��یERP ایجاد امنيت اس��ت. چراکه اوال به صورت هماهنگ و منسجم استفاده

می ش��ود و اس��تفاده از منابع را برنامه ریزی می کند و هزینه ها و بهای تمام شده محصوالت را نيز کاهش می دهد، زمانی که شما ابزاری ندارید که به قيمت تمام شده محصوالت برسيد و هزینه تمام شده عمليات را به حداقل برسانيد، منابع هدر می روند و به اهداف استراتژیک نمی رسيد. مسئول ERP شرکت گلبهار سپاهان به معيارهای انتخاب ERP خوب اشاره کرد و افزود: برای انتخاب و اجرای یک ERP مسيری طوالنی را طی نمودیم. نيازهای خود را شناسایی کردیم و همزمان فرهنگ سازی روی کارکنان خود را آغاز نمودیم. جداولی تهيه و پارامترهای مهم در انتخاب را ليست کرده و شرکتهای ارائه دهنده این محصوالت را بر مبنای آن دقيقا ارزیاب��ی کردیم. لقایی ادام��ه داد: پارامترهای مهم ما در انتخاب تأمين کننده به طور کالن شامل امکانات و ویژگی های محصول، مدیریت و توانایی اجرای پروژه، توان مالی تأمين کننده، خدمات پشتيبانی، برنامه های آتی تأمين کننده برای توسعه بود که به آنها امتياز دادیم. برای مثال به تاریخچه شرکت10 امتياز دادیم، توانایی و تخصص پرسنل 20 امتياز و پوشش فرآیندهای سازمان 40 امتياز و ... پس از بررسی این امتيازات از ميان 25 شرکت به 10 شرکت و پس از آن به 5 شرکت و در نهایت به سه شرکت رسيدیم؛ سپس

بر اساس 8 دامنه زیرساختی، شرکت ها را بررسی کرده و این کار نشان داد که شرکت بهکو، بهترین گزینه است.

وی تصریح کرد: برای اجرای درست ERP باید همه زیرساخت ها، در مجموعه ش��ما دیده شود. ما هشت زیرساخت را بررسی کردیم. ابتدا زیرساخت فيزیکی فضا و محيط کارخانه و هرچيزی که فيزیکی باشد، زیرساخت خط توليد؛ زیرساخت محصوالت و عرضه پشتيبانی، انفورماتيک و بستر اطالعاتی، زیرساخت نيروی انسانی، زیرساخت فرآیندی، زیرساخت آموزشی )کارکرد فردی IT و تيمی( و زیرساخت فرهنگی. در این ميان توجه به بخشبس��يار اهميت دارد. چرا که اگر بخواهيم هر یک از این کارها و زیر مجموعه هایشان دستی یا کاغذی کار کنند آنگاه خيلی هزینه

ها باال می رود و روند را با مشکل مواجه می کنند.مس��ئول ERP شرکت گلبهار س��پاهان با بيان اینکه ما در این شرکت توانسته ایم همه فرآیندهای خود را به سيستم ERP مجهز کنيم، ادامه داد: در سيستم حسابداری و انبار شرکت از یک کدینگ بين المللی استفاده می کنيم که به یک نقطه ایده ال رسيده است. وی تصریح کرد: به دليل بعد مسافت کارخانه و دفتر فروش در اصفه��ان و دفتر مرکزی در تهران باید نرم افزاری پياده می کردیم تا مدیران بتوانند به تمامی اطالعات دس��ت یابند. ERP استقرار یافته در شرکت گلبهار از طریق اینترنت و فضای وب، در حال کار است و کليه کاربران با سطوح دسترسی مشخص به عمليات و گزارش��ات الزم دسترسی دارند. مسئول ERP شرکت گلبهار سپاهان گفت: توجه داشته باشيد که همه این فعاليت ها، اقدامات و ایجاد زیرساخت برای کاهش قيمت تمام شده و افزایش بهره وری است. برای همين است که ما سرمایه-گذاری روی ابزار برنامه ریزی منابع سازمان را انجام دادیم چرا که ERP همچون ماشينی است که گردش های داخل یک کارخانه و ش��رکت را تنظيم می کند تا از بهره وری دور نماند. در سيستمERP زیرساخت های IT باید رتبه اول توسعه ای را داشته باشد. آموزش نيروی انسانی نيز بسيار اهميت دارد. لقایی اش��اره کرد که پس از پياده سازی ERP اکثر اتفاقات از حالت دست نویس و کاغذی خارج شده و کابران قادرند از درون س��ازمان و یا از خارج از س��ازمان و از طریق اینترنت به

انجام وظائف و امور محوله خود بپردازند. وی خاطرنشان کرد: برای اینکه ERP بهتر مستقر شود باید ابتدا فرهنگ سازی در داخل سازمان انجام شود یعنی وضعيت امروز و چشم انداز آینده شرکت باید به درس��تی تعریف و مسير اجرایی برای دستيابی به اهداف کامال روشن شود. امروز ما به کمک شرکت بهکو، به دنبال رفع ضعف ها و ارتقا نقاط قوت خود هستيم و خوشبختانه این شرکت

نقشه راه خود را به خوبی می داند.

مسعود لقایی، مشاور عالی انفورماتیک و تحول در کسب و کار شرکت گلبهار سپاهان در گفت و گو با دنیای اقتصاد:

‌ERPاز‌سرمایه‌های‌سازمان‌محافظت‌می‌کندبهکو نقشه راه را می داند

در‌سیستم‌‌ERPاز‌سرمایه‌های‌ملموس‌و‌غیرملموس‌سازمان‌که‌ارزشمند‌هستند،‌محافظت‌می‌شود‌و‌به‌همین‌دلیل‌است‌که‌نرم‌افزار‌‌ERPدر‌بسیاری‌از‌کشورها‌بسترسازی‌می‌شود‌تا‌حفاظت‌از‌دارایی‌های‌

سازمان‌را‌به‌کارمندان‌خود‌آموزش‌دهند

ابتدا‌فرهنگ‌سازی‌در‌داخل‌سازمان‌انجام‌شود‌یعنی‌وضعیت‌امروز‌و‌چشم‌انداز‌آینده‌شرکت‌باید‌به‌درستی‌تعریف‌و‌مسیر‌اجرایی‌برای‌دست‌یابی‌به‌

اهداف‌کامال‌روشن‌شود

ویژه نامهERP )برنامه ریزی منابع سازمانی(

7روزنامه صبح ایران

سه شنبه 19 آبان ماه 1394سال سیزدهم شماره 3626

خبر خبر

مدیر ERP شرکت برناباطری و پرستیژلند:سیستم مطابق با انتظار مشتری

دنیای اقتصاد: اهمیت انتخ��اب نرم افزار و تأمین کننده مناس��ب برای کارشناس��ان این حوزه تا حدی است که می توان آن را گلوگاه اجرا و پیاده س��ازی این نظام جامع مدیریتی دانست. در این میان، توجه به سه فاکتور امنیت، پوشش فرآیندی و انعطاف پذیری و در کنار آن پشتیبانی همه جانبه شرکت مجری می تواند کار را تا حدی آسانتر سازد. گفتگوی ما با مهندس علی ناظم زاده هرندی، مدیر ERP دو هلدینگ پرس��تیژلند ایران و برنا باطری از این

موارد حکایت می کند. دنیای اقتصاد: به عنوان متصدی انتخاب نرم افزار، چه مراحلی را طی کردید و چه معیارهایی را در انتخاب

تأمین کننده مد نظر داشتید؟ما از سال 1393 طبق برنامه ریزی قبلی، سعی کردیم تا نرم افزار و محصوالتی که در بازار هستند را رصد نموده و بر اس��اس معیارهای خود نرم افزار مناسب را انتخاب ERP کنی��م. معیارهایی که از نظر ما ش��اخصه های یکمناسب اس��ت شامل پوش��ش کلیه فرآیندهای سازمان، پشتیبانی مطلوب، انعطاف پذیری در پذیرش پیشنهادات و درخواست های سازمان بود که در واقع الزامات اصلی برای ورود به این سیس��تم مدیریتی می-باش��ند. بر این اس��اس به دنبال ش��رکتی بودیم که وقتی در این حوزه وارد می ش��ویم بتواند همگام و همسو با ما به عنوان یار و ی��اور در کن��ار مجموعه قرار گیرد و در اس��تقرار این سیس��تم همکاری نماید. پس از بررس��ی پنج شرکت و ارزیاب��ی دقیق آنها، در نهای��ت بهکو را به عنوان مجری

پروژه خود انتخاب کردیم.دنیای اقتصاد: در اس��تقرار یک سیس��تم ERP چه نکاتی حائز اهمیت اس��ت که بر موفقیت، شکست یا

دستاوردهای آن تأثیرگذار هستند؟به اعتقاد بنده مجری اس��تقرار سیس��تم ERP باید به گونه ای عمل نماید که مشتری بتواند با اتکا به توانمندی-های وی، درگیری ها و مش��کالت خود در زمینه اجرای سیستم را پشت سرگذارد. همچنین پشتیبانی در استقرار نیز بسیار حائز اهمیت است. این پشتیبانی باید به موقع، پوشش دهنده و راضی کننده بوده و سطح رضایتمندی را باال ببرد. موفقیت پروژه تا حد زیادی به شناخت مجری از واقعیت های ش��رکت مش��تری بس��تگی دارد. پس از شناخت دنیای واقعی مشتری، و نیز توانمند بودن نرم افزار، همکاری کلیه عوامل درگیر در استقرار و پیاده سازی این

سیستم بسیار اهمیت دارد.یکی از عوامل کلیدی موفقیت پروژه در مجموعه های ما این بوده است که عالوه بر برگزاری آموزش های پیش از اس��تقرار، ورک ش��اپ نیز داشتیم و حتی چند روز به صورت همزمان و یکپارچه مانورهای آموزش��ی برگزار ش��د یعنی قبل از استقرار نهایی، همه کاربران با سیستم به صورت واقعی و با داده های آزمایش��ی تمام وقت کار کردند تا هم تسلط آنها به سیستم باال برود و هم مشکالت آن آش��کار گردد. دوران مراقبت بس��یار خوبی را نیز با کمک شرکت بهکو پشت سرگذاشتیم و یک تست فشار بر روی نرم افزار پیش از اس��تقرار و مرحله بهره-برداری

انجام دادیم که آن نیز موفق بود.دنیای اقتصاد: نقاط قوت و ضعف ش��رکت بهکو از

دیدگاه شما چه بوده ند؟ش��رکت بهکو یک شرکت چابک است و منابع انسانی این شرکت دارای توانمندی و دانش الزم می باشند. عالوه بر امکانات و جامعیت نرم افزار، استقرار تخصصی همراه با زمانبندی های دقیق از ویژگی های برجسته این شرکت است. ش��رکت بهکو در حال توسعه همه جانبه است و

این خود نقطه اتکا و امیدواری است.دنیای اقتصاد: استقرار ERP در مجموعه های شما چه

ارزش هایی را برایتان ایجاد نموده است؟مس��ئله ای که حائز اهمیت است وجود امنیت در کنار جامعی��ت و به عالوه همه اینها، رضایتمندی در س��طح مدیران ش��رکت های مجموعه ما است که این سیستم در

آنها استقرار یافته است. با اجرای این سیس��تم، امنی��ت اطالعات افزایش یافته و تمرک��ز اطالعات��ی مجموعه ش��رکت ها ب��ا جامعیت فرآیندها پیوند خورده است. تنوع فعالیت در شرکت های زیرمجموعه دو هلدینگ ما زیاد می باشد. به عنوان مثال شرکت برناباطری تولیدی است و اصفهان سیتی سنتر و شهرک سالمت کامال خدماتی هستند ولی با این تنوع ما به کمک بهکو توانستیم نیازهای این مجموعه ها را شناسایی و پس از طراحی فرآیندها، نرم افزار را در همه حوزه ها و

به صورت یکپارچه پیاده سازی نماییم.دنی��ای اقتصاد: باتوج��ه به پراکندگ��ی جغرافیایی مجموعه ه��ای ش��ما، ارتباطات اطالعات��ی را چگونه

پوشش می دهید؟ ما توانستیم با توجه به تعدد شرکت های مختلف خود و پراکندگی جغرافیایی، تمرکز اطالعات را ایجاد نماییم. این امر با معماری درست زیرساخت و شبکه آغاز شد به نحوی که شهرک سالمت، اصفهان سیتی سنتر، برناباطری و مجموعه فدک هرکدام اپلیکیش��ن سرورهای مختص خودش��ان را دارند که با امنیت و س��رعت قابل قبول به کاربران خود س��رویس می دهن��د و در عین حال با دیتا س��نتر اصلی که در دفتر مرکزی قرار دارد، ارتباط دارند. ما س��رورهای پش��تیبانی خود را نیز در همان شرکت ها

مستقرکردیم، تا قطعی ارتباط داخلی بوجود نیاید.

شاخص های کلیدی عملکرد

ادامه از صفحه 51.ش��اخص های کلیدی عملکرد تعیین شده باید در جهت

موفقیت سازمان کلیدی باشند.بس��یاری موارد قابل اندازه گیری اما برای موفقیت سازمان کلیدی نیستند. در هنگام انتخاب شاخص کلیدی عملکرد مهم و حیاتی است که شاخص-های کمی موجود را به فاکتورهایی که به منظور دس��تیابی به اهداف س��ازمان ضروری هس��تند، محدود نماییم. همینطور تعداد شاخص های کلیدی عملکرد کلی سازمان باید کم باشد به طوری که هر شخص در سازمان

توانایی تمرکز و توجه به آنها را داشته باشد.این بدین معنا نیس��ت که هر س��ازمان در کل دارای سه یا چهار شاخص کلیدی عملکرد باشد بلکه به این معناست که سه یا چهار شاخص کلیدی عملکرد سازمانی موجود باشد و هر بخش و واحد ، سه، چهار یا پنج شاخص کلیدی عملکرد در راستا و هم جهت با آنها داشته باشد به طوری که اهداف کلی س��ازمان را پش��تیبانی نماید و به منظور دستیابی به آنها

سازمان را یاری رساند.اگر ش��اخص کلیدی عملکرد ش��رکتی "افزایش رضایت مشتری" اس��ت، این شاخص در بخش های مختلف شرکت بر م��وارد متفاوتی متمرکز می ش��ود. واحد تولی��د می تواند "تعداد محصوالت برگش��تی به دلیل بازرسی کیفی" و واحد فروش "زمان انتظار مش��تری تا پاس��خگویی فروشنده" را به عنوان ش��اخص کلیدی عملکرد در راستای افزایش رضایت

مشتری برگزیند.به این ترتیب موفقیت واحدهای تولید و فروش در دستیابی به اهداف خود به موفقیت نهایی س��ازمان در راستای اهداف

کلی یاری می رساند.

شاخص کلیدی عملکرد خوب در مقابل بدب�د :

عنوان شاخص کلیدی عملکرد : افزایش فروشتعریف : تغییر میزان فروش ماه به ماه

مقیاس : فروش کل یک منطقه به کل مناطقهدف : افزایش در هر ماه

ماموریت چیست؟مقیاس س��نجش آن افزایش در واحدهای فروش یا ارزش

ریالی آن است؟اگر ارزش ریالی مد نظر اس��ت قیمت لیست در نظر گرفته

می شود یا قیمت فروش؟چط��ور م��ی توانیم از میزان فروش در ه��ر منطقه اطمینان

حاصل کنیم؟)به عنوان مثال از اینکه هیچ کاالیی از قلم نیافتاده یا دو بار

شمرده نشده است(به دنب��ال افزایش چند درصد و به چه میزان ارزش ریالی یا

تعدادی واحدهای فروش در ماه می باشیم؟)توجه داشته باشید که برخی از این سواالت در روند های

سازمان پاسخ داده می شوند.(خوب:

عنوان شاخص کلیدی عملکرد : ریزش کارکنانتعری��ف : کلیه کارکنانی که به هر دلیل اس��تعفا داده اند به ع��الوه تعداد کارکنان��ی که خاتمه کار آنه��ا به دلیل ضعف

عملکرد فرا رسیده است.)کارکنان اخراجی( نس��بت به تعداد کل کارکنان در شروع

سال)کارکنانی که باالجبار به دلیل تعدیل نیرو از س��ازمان کنار

گذاشته می شوند در این محاسبات وارد نمی شوند.(مقیاس : سیس��تم اطالعات منابع انس��انی شامل ثبت و ضبط اطالع��ات هر کارمند می باش��د. در واق��ع در بخش جدایی از سازمان، دلیل و تاریخ جدایی کارمند از سازمان ثبت می شود.

ه��دف : کاهش ری��زش کارکنان به می��زان پنج درصد در سال

با شاخص های کلیدی عملکرد چه کنیمفرض کنیم شاخص های کلیدی عملکرد به خوبی تعریف ش��ده، کمی و قابل سنجش بوده و نمایانگر اهداف سازمانی

است در این صورت ، باید با آنها چه کرد؟س��ازمان از ش��اخص های کلیدی عملکرد ب��ه عنوان ابزار

مدیریت عملکرد استفاده می نماید.ش��اخص های کلیدی عملکرد به هر ش��خص در سازمان تصویر شفافی از همه موارد با اهمیت و آنچه که در راستای

آن می بایست به انجام رسد، ارائه می دهد.سازمان از شاخص های کلیدی عملکرد استفاده می نماید تا

نحوه عملکرد خویش را مدیریت کند.اطمینان حاصل نمایید که هر ش��خص در س��ازمان شما بر ش��اخص های کلیدی عملک��رد متمرکز ش��ده و از آن فراتر

رفته است.سازمان باید شاخص های کلیدی عملکرد خویش را کامال در معرض دید قرار دهد. ش��اخص های کلید عملکرد را هر جا ارس��ال کند و به نمایش بگذارد : در سالن غذاخوری، به دیوارهای تمام سالن های کنفرانس، در شبکه داخلی سازمان و

حتی برخی از آنها را در سایت سازمان نیز منتشر نماید. اهداف برای هر ش��اخص کلیدی عملکرد و روند دستیابی ب��ه آن را را نمای��ش دهید . در این ص��ورت افراد به منظور دستیابی به اهداف تعیین شده با شاخص های کلیدی عملکرد

برانگیخته می شوند.www.about.com :مرجعکارشناس ارشد مهندسی صنایعکارشناس استقرار شرکت بهکو

دنیای اقتص��اد: دکتر احس��ان کمالی عضو هیئت علمی دانشگاه، عالوه بر تدریس در دانشگاه، مشاور در شرکت های خصوصی و دولتی و سابقه مدیریت مالی در ش��رکت های بزرگ تولیدی، در چند پروژه ERP داخل��ی و خارجی، در س��طح مدی��ر پروژه یا مشاور درگیر بوده اند و در این مقاله نکات مهمی را پیرامون استقرار ERP در شرکت های ایرانی مطرح

می نمایند.

بسیاری از افرادی که درگیر پروژه های ERP هستند یا در حال ارزیابی ورود به چنین پروژه هایی می باشند، بیش از هر چیز نگران اعداد و آماری هستند که در خصوص میزان درصد شکست چنین پروژه هایی می شنوند، اما این سوال مطرح می شود که شکستERP به چه معناست

و دالیل چنین شکست هایی چیست؟در پاسخ س��وال فوق می توان به دو جنبه مختلف از شکس��ت اشاره نمود، اول زمانی است که اساسا پروژهERP در مرحله اجرا به مشکالت جدی برخورد کرده و اختالالت جدی در روند فعالیت های سازمانی ایجاد می کند و در نهایت نیز سازمان تصمیم به کنارگذاشتن آن می گیرد. دوم زمانی اس��ت ک��ه پروژه علیرغم اجرا و نبود مش��کل جدی در این فاز، در مرحله اس��تفاده و بکارگی��ری نمی تواند انتظارات را پاس��خ دهد و یا در حالت دیگر ارزش اقتصادی پروژه مثبت نیست، یعنی هزینه های انجام آن نس��بت به صرفه جویی های انجام

شده فزونی دارد.آن چه مشخص است این است که با بررسی بسیاری از پروژه های شکست خورده ERP به این نتیجه خواهیم رس��ید که حتی قبل از فاز پیاده س��ازی، شکست پروژه قابل پیش بینی بوده و اساسا ورود سازمان بدین شکل به آن اشتباهی بزرگ بوده است. موسسات مختلف فعال در زمینه سیستم های اطالعاتی دالیل مختلفی را جهت شکس��ت پروژه هایERP مطرح نموده اند که در ادامه به برخی از مهم ترین مواردی که مربوط به مرحله قبل از پیاده سازی بوده و حاصل تجربیات مختصر نگارنده

در ایران می باشد، پرداخته خواهد شد.

1- آیا نیاز به ERP داریم؟قب��ل از هر اقدامی باید این اطمین��ان را پیدا کنیم که س��ازمان ما در حال حاضر مش��کالتی دارد که راه حل آنERP اس��ت. اگر این اطمینان را نداش��ته باش��یم با کوچکترین مشکل در مسیر پیاده سازی دچار سرخوردگی و یأس خواهیم شد. در مقابل اگر این اطمینان در سازمان ایجاد شده باشد که به علت گستردگی، تنوع فعالیت ها، افزای��ش ضایع��ات و اتالف ها، عدم اس��تفاده بهینه از

دارایی ه��ا، افزایش حجم موجودی های راکد انبار، نیاز به کنترل و بودجه بندی دقیق نقدینگی، اس��تفاده بهینه از ظرفیت ماش��ین آالت، محاسبه دقیق بهای تمام شده، نیاز به گزارش��ات دقیق و به موقع مدیریتی و بسیاری دالی��ل دیگر، چاره ای جز یکپارچه س��ازی فرآیندها و سیستم های اطالعاتی س��ازمان و در نتیجه پیاده سازی یک ERP مناسب نیست، آنگاه با قدم هایی استوار گام

در مراحل بعدی خواهیم گذاشت. ERP بدون شک این را باید پذیرفت که پیاده سازیمانن��د قدم گذاش��تن در یک جاده س��نگالخی و پر از خطرات پیش بینی نشده است، پس تنها کسانی می توانند این راه را به پایان برسانند که عالوه بر داشتن امکانات کافی، دلیل محکمی برای نیاز به اس��تقرار یک نرم افزار

ERP داشته باشند.بس��یاری از موارد شکس��ت پروژه به دلیل این است که افراد درگیر در پروژه فلس��فه و نیاز ERP را درک نکرده اند و به آن به عنوان یک کاالی لوکس می نگرند که توسط بخش خاصی از سازمان و مدیریت به آنها تحمیل

شده و فقط دردسرهای آنها را اضافه کرده است. این احس��اس بیشتر در س��ازمان هایی وجود دارد که س��ال های قابل توجهی از عم��ر آنها می گذرد و برخی از کارکنان کلیدی، س��ابقه قابل توجهی در پس��ت های

خود دارند. بنابراین اولین گام در مسیر ERP انجام یک عارضه یابی دقیق سازمانی با مشارکت خود کارکنان است، بگونه ای که این احس��اس ایجاد نشود که قرار است از کار آنها ایراد گرفته ش��ود، بلکه صرفا به دنبال زمینه های بهبود هس��تیم. به احتمال زیاد به این نتیجه خواهیم رسید که علت ایجاد بسیاری از مشکالت جزیره ای عمل کردن و عدم یکپارچگی اطالعات در سطوح سازمانی است. ERP در این هنگام است که می توان برای اولین بار نامرا به عنوان یکی از راه حل های احتمالی مشکالت روی

میز گذاشت.

2- ایجاد آمادگی الزم در سازمانیک ضرب المثل معروف انگلیس��ی می گوید اگر سه روز برای قطع یک درخت زمان دارید، دو روز اول را

به تیز کردن تبرتان بپردازید. بدون شک یکی از مهم ترین دالیل فرسایش پروژه هایERP همین نبود آمادگی های اولیه در سازمان است. سازمانی که تاکنون یک مدیریت س��نتی با استفاده از سیستم های جزیره ای و فرآیند های غیر استاندارد و پراکنده داشته است و نیروی انسانی آن نیز عمدتا مهارت های الزم اولیه را در زمینه IT ندارند،

نمی تواند به یکباره درگیر پیاده سازی ERP شود. بعد از فاز عارضه یابی و قبل از درگیر شدن در چنین پروژه هایی که مستلزم دقت و هزینه زیاد است، ابتدا باید فرهنگ سازمانی اصالح شده و منابع انسانی تجهیز شود. اس��تفاده از مشاوران و مدرسان با تجربه در حوزه های مختلف به سازمان کمک خواهد کرد تا ضمن ارزیابی وضعیت فعلی نیروی انس��انی، پیش��نهادات الزم را در زمینه نیازهای آموزش��ی کارکنان مربوط به شغلشان در فاز پیاده س��ازی نرم افزار و بعد از آن به شما ارائه کنند. این مرحله به ش��ما کمک خواه��د کرد با کارکنانی که ع��الوه بر آمادگی ذهنی)حاص��ل مرحله قبل( آمادگی روانی مناس��بی نیز دارند، وارد فاز پیاده س��ازی شوید، در غی��ر ای��ن صورت پروژه قبل از ش��روع محکوم به

شکست خواهد بود.

3- باز مهندسی و بهبود فرایندهای سازمانیاین فاز مهم ترین مرحله در پیاده س��ازی ERP است. حتی اگر تا همین جا هم خوب پیش برویم و حتی وارد فاز نرم افزار نشویم، مطمئنا اثرات بهبود را حس خواهیم کرد. مش��کل بسیاری از سازمان ها عادت به فرایند های قدیمی است که بسیاری از آنها معموال در زمانی ایجاد شده اند که حجم عملیات از گستردگی و تنوع کمتری برخوردار بوده و به تدریج با رش��د سازمان فرایند های جدید و موازی اضافه شده اند. مطمئنا یکبار مرور مجدد تمامی فرایند ها و اس��تاندارد نمودن آنها بر اساس یک معیار معتبر)مانند APQC( باعث خواهد شد بسیاری از موازی کاری ها و ضعف های کنترل داخلی که زمینه

سوء استفاده را فراهم می کنند، نمایان شود. تفاوت عمده سیس��تم های ERP با MIS در قابلیت برنامه ریزی و مدیریت نمودن فرایند های سازمانی است. ERP در یک مثال ساده می توان گفت پیاده سازی یکدر س��ازمان مانند درگیر نمودن دو چرخ دنده در حال گردش با یکدیگر است، اگر این چرخ دنده ها از لحاظ جنس و اندازه دندانه ها، سرعت گردش و ... با یکدیگر تطبیق نداشته باشند، امکان شکستن آنها و مختل شدن

فعالیت سازمان بسیار زیاد است. بنابراین در صورتی که قبل از فاز پیاده س��ازی نسبت اصالح و اس��تاندارد سازی فرایند ها اقدام کرده باشیم، می توانیم این اطمینان نس��بی را کسب کنیم که حداقل

سرعت گردش آنها تا حدی تنظیم شده است.

ERP 4- انتخاب نرم افزارع��الوه بر س��رعت چرخ دنده ها که بوس��یله اصالح فرآیند ها تنظیم و اس��تاندارد سازی می شود، باید جنس و اندازه آنها نیز مناسب باشد. به عبارت دیگر نرم افزار مناسب با سازمان تهیه شود. این مرحله از دو جنبه بسیار حائز اهمیت اس��ت. اول از لح��اظ تطبیق ویژگی های نرم افزار با نیازهای س��ازمان و دوم از لحاظ هزینه های

مرتبط با خرید الیسنس، استقرار، آموزش و غیره.در این میان یک مسئله مهم، انتخاب بین ERP های خارجی یا داخلی است. در گذشته انتخاب ها محدود به نرم افزار های تهیه شده در خارج از کشور بود. بسیاری از این نرم افزارها علیرغم داشتن امکانات بسیار خوب و کامل بودن برای بکارگیری در ایران دارای مشکالتی

بودند که در ادامه به آنها مختصرا اشاره می شود:

- پروژه هایERP تنها نصب نرم افزار نیس��تند بلکه مرحله استقرار به مراتب اهمیت بیشتری دارد. به همین جهت از عنوان پیاده س��ازی برای آن استفاده می گردد. بسیاری ازERP های خارجی دارای نمایندگی رسمی در ایران نیس��تند و پیاده سازی توسط شرکت ها و افراد متفرقه انجام می پذیرد که به علت عدم ارتباط رس��می با ش��رکت ارائه دهنده نرم اف��زار، در نتیجه عدم امکان ایجاد تغییرات احتمالی مورد نیاز بصورت اس��تاندارد ق��ادر به بر طرف نمودن مش��کالت احتمالی در موقع اج��را نخواهند بود. عالوه بر این امکان پش��تیبانی بلند مدت نیز از مواردی اس��ت که به س��ادگی نمی توان از

کنار آن گذشت.- نرم افزاره��ای خارج��ی قابل قب��ول معموال برای ش��رکت های ب��زرگ چند ملیت��ی طراحی ش��ده اند و امکانات آنها نیز بس��یار زیاد است ولی در مقابل قیمت الیسنس آنها نیز بس��یار باالست، البته بدیهی است که ریسک اس��تفاده از نرم افزارهای ERP با الیسنس غیر اصلی نیز بس��یار زیاد بوده و عمال با ریس��ک از دست دادن کل اطالعات ش��رکت برابری می کند. پس عامل هزین��ه در انتخاب بینERP ه��ای داخلی و خارجی

تعیین کننده است.- می��زان هماهنگی با محی��ط فعالیت اقتصادی ایران بخصوص در م��ورد ماژول های مدیری��ت منابع مالی مانن��د خزانه داری، سیس��تم چک و بان��ک، حقوق و دس��تمزد و الزامات مالیاتی نیز یکی از نکاتی است که در انتخ��اب نرم افزارهای غیر ایرانی باید به دقت مورد

بررسی قرار گیرد.

البته در مورد نرم افزارهای ایرانی نیز باید توجه نمود آیا اساس��ا نرم افزار مربوطه یک ERP واقعی است یا فقط اسم آن را یدک می کشد. متاسفانه در بازار داخلی مش��اهده می گردد که بسیاری از سیستم های موجود عمال یکMIS )سیستم اطالعات مدیریت( هستند

تا ERP ، ولی با عنوان دومی عرضه می گردند. اگ��ر بخواهیم مرز بین ERP و MIS را بصورت ساده بیان نماییم، می توان گفت سیستم هایERP باید )MRPII و MRP( قابلیت برنامه ریزی منابع تولیدیرا حتما دارا باشند، یعنی حتی صرف وجود یک ماژول مدیری��ت تولید که اطالعات مربوط به تولید را جمع

آوری می کند، کفایت نمی کند. بلک��ه آنچ��ه مه��م اس��ت قابلی��ت برنامه ری��زی )Planning( مناب��ع س��ازمان از جمله برنامه ریزی احتیاج��ات م��واد )MRP( و مدیری��ت موجودی، برنامه ری��زی منابع انس��انی و برنامه ریزی ظرفیت با توجه به میزان فروش و تولید پیش بینی ش��ده است، اگر این قابلیت ها در نرم افزار وجود نداشته باشد، در .ERP روبرو هستیم و نه MIS بهترین حالت با یکپس الزم است به همین نسبت نیز هزینه کنیم و انتظار

داشته باشیم.پ��س در انتخاب نرم اف��زار باید حتما مواردی مانند الیسنس از مرجع اصلی، خدمات پشتیبانی، تخصص و تسلط تیم استقرار و آموزش، کامل بودن امکانات، قابلیت تغییرات استاندارد، تطبیق با محیط ایران، تطبیق

با اندازه سازمان و ... را در نظر داشت.

چگونه در پروژه های پیاده سازی ERP پیش بازنده نباشیم؟

آمادگی اولیه را در سازمان ایجاد کنید

بدون شک این را باید پذیرفت که پیاده سازی ERP مانند قدم گذاشتن در یک جاده سنگالخی و پر از خطرات

پیش بینی نشده است، پس تنها کسانی می توانند این راه را به پایان برسانند که عالوه بر داشتن

تجهیزات کافی دلیل محکمی برای آن داشته باشند

یک ضرب المثل معروف انگلیسی می گوید اگر سه روز برای قطع یک درخت زمان دارید، دو روز اول را به

تیز کردن تبرتان بپردازید. بدون شک یکی از مهمترین دالیل فرسایش پروژه هایERP همین نبود

آمادگی های اولیه در سازمان است

ویژه نامهERP )برنامه ریزی منابع سازمانی(

DONYA-E-EQTESAD NEWSPAPER

www.DONYA-E-EQTESAD.com in fo@ donya-e -eqtesad .com

روزنامه اقتصادي صبح ايران صاحب امتیاز: دنیای اقتصاد تابان

مدير مسئول: علیرضا بختیاری دفتر مرکزی ويژه نامه های استانی : 021-42710454

نشانی:خیابان مطهري، حد فاصل خیابان هاي سنايي و میرزاي شیرازي، پالك 370 کد پستی: 97511-15866

به کوشش سرپرستي اصفهان: مجید مجیدی نژاد دبیر تحريريه اصفهان: مجید محققیان

جنب پل شیخ صدوق ساختمان سرپرستی روزنامه دنیای اقتصاد نشاني: اصفهان-خیابان میرغربی- شماره تلفن: 2 - 36673671 - 031

donyaye.eghtesad.esf@gmail.com :ايمیل

با توجه به جایگاه، ابعاد و گس��تردگی اس��تقرار ،)ERP( پ��روژه های برنامه ریزی منابع س��ازمانبی ش��ک اجرای چنین پروژه هایی در سازمان ها مس��تلزم به کارگیری متدولوژی استاندارد، جامع، کاربردی و آزموده شده ای جهت تضمین موفقیت و کاهش ریسک های آن می باشد. در همین راستا، ش��رکت بهکو با تکیه بر تجربیات به دست آمده در متدلوژی های معتبر بین المللی و بهره گیری از تجربی��ات خود در پروژه های متعدد داخلی اقدام به تدوین متدلوژی اس��تقرار بومی سازی شده ای به عنوان نقشه راه اجرای کلیه فعالیت های پروژه راهکار برنامه ریزی منابع س��ازمان )ERP( خود

نموده است.این متدلوژی شامل شش فاز زیر است:

1. آماده سازی و برنامه ریزی پروژه2. طراحی و بهبود فرایندهای کسب و کار

3. جمع آوری، تبدیل و انتقال اطالعات پایهERP 4. آزمون راهکار

5. آموزش نرم افزار به کاربران6. انتقال به محیط واقعی و تثبیت نرم افزار

کلی��ه فازها در قالب چرخه عم��ر مدیریت پروژه )Project Management Life Cycle( در پنج گروه فرایندی آماده سازی، برنامه ریزی، اجرا، نظارت و کنترل کیفیت و خاتمه پروژه، برگرفته از استاندارد PMBOK و تحت نظارت سازمان پروژه، مدیریت و راهبری می گردند. به کارگیری صحیح این متدلوژی و در نظ��ر گرفتن عوامل شکس��ت و موفقیت پروژه به خصوص عامل مهندسی تغییر می تواند موفقیت و

دستیابی به اهداف پروه را تضمین نماید.آماده سازی و برنامه ریزی پروژه

با توجه به پیچیدگی پروژه اس��تقرار راهکار برنامه

ریزی منابع س��ازمان )ERP(، آماده سازی و برنامه ریزی اجرای پروژه از اهمیت بسیار باالیی برخوردار می باشد. در این فاز، مقدمات اجرای پروژه فراهم و اطالعات اولیه پروژه در قالب مستندی تحت عنوان منش��ور پروژه در اختیار مشتری قرار خواهد گرفت و با تایید آن شروع پروژه رسمیت پیدا خواهد کرد. این مستند شرحی خالصه و کلی از پروژه و اهداف آن را به ذینفعان ارائه می دهد. پس از تائید منش��ور

پروژه، برنامه مدیریت پروژه شامل سازماندهی منابع پروژه و تعیین نقش ها و مسئولیت های تیم پروژه، تعیین محدوده و الزامات پروژه، س��اختار شکس��ت کار، برنام��ه زمانبندی اجرای پروژه، برنامه مدیریت ریسک و ارتباطات پروژه، زمانبندی و چگونگی ارائه گزارشات پیش��رفت پروژه، و شاخص های کنترلی جهت مدیریت صحیح پروژه و استفاده بهینه از منابع و کاهش هزینه های استقرار، تعیین و ضمن برگزاری جلسات تعاملی بین طرفین و ذینفعان پروژه بازبینی و بروزرسانی های برنامه و کنترل یکپارچه تغییرات

توسط سازمان پروژه به عمل می آید.

طراحی و بهبود فرایندهای کسب و کاراز آنجا که قبل از پیاده سازی نرم افزارهای مدیریت منابع س��ازمان، نیاز به بهبود فرایندهای کس��ب و کار )BPI( و در مواردی مهندسی مجدد فرایندهای کسب

و کار )BPR( می باشد، در متدولوژی استقرار بهکو نیز دومین فاز اجرایی، مهندسی فرایندها می باشد. در این فاز، کارشناس��ان استقرار شرکت بهکو، به کمک مشتری از وضعیت جاری فرایندهای کسب وکار مطلع شده و ش��کاف بین فرآیندهای جاری با فرایندهای اس��تاندارد در حیطه امکانات نرم افزار شناسایی شده و پیشنهاد بهبود فرایندها متناسب با امکانات ماژول مربوط��ه به صاحبان فرایند داده می ش��ود. در حوزه هایی که فرآیندی تدوین نش��ده نیز شرکت بهکو به کمک کارفرما نسبت به طراحی آنها اقدام می نماید. در این فاز، ش��اخص های ارزیابی فرایندهای جاری به عنوان معیاری برای اندازه گیری و سنجش بهبود

فرایندها مشخص می گردد.

جمع آوری، تبدیل و انتقال اطالعات پایهیکی از مهم ترین مراحل اس��تقرار نرم افزار برنامه ریزی منابع س��ازمان، جم��ع آوری، تبدیل و انتقال اطالع��ات پایه و عملیاتی)که در برخی موارد از نرم افزارهای قدیمی قابل تبدیل می باش��د( جهت بهره

بردای از نرم افزار می باشد. در این فاز، ساختار اطالعاتی و استانداردهای مورد نیاز برای انتقال اطالعات موجود توسط سازمان پروژه مجری در اختیار مش��تری قرار داده می شود و پس از تحلیل کیفیت اطالعات جمع آوری شده و انجام اصالحات مورد نیاز و تطبیق ساختار اطالعات با راه حل ERP، انتق��ال اطالعات به کمک ابزارهای نرم افزاری که توس��ط این شرکت بدین منظور طراحی گردیده است به صورت خودکار در پایگاه داده انجام م��ی گیرد. با توجه به اهمیت به روز بودن داده ها و اطالعات عملیاتی، فراین��د انتقال قبل از راه اندازی

نهایی و انتقال به محیط واقعی، انجام می گردد.

ERP آزمون راهکار با توجه به اهمیت اعتبار سنجی پیکربندی نرم افزار برنامه ریزی منابع سازمان در قالب فرایندهای جدید، پس از انجام فاز بهبود فرایندهای کسب و کار و انتقال اطالعات پایه، فرایند آزمون راهکارهای جدید شامل آزمون منفرد هر ماژول، آزمون یکپارچگی ماژولها با یکدیگر، آزمون س��طوح دسترسی کاربران و آزمون سیستمی کسب و کار )CRP( با سناریوها و الزامات از پی��ش تعیین ش��ده برای هر آزمون با مش��ارکت صاحب��ان فرایند و کاربران کلی��دی انجام و پس از تائید سازمان پروژه، مقدمات آموزش نهایی کاربران

و انتقال به محیط واقعی فراهم می گردد.

آموزش نرم افزار به کاربران

با توجه به اهمیت نقش نیروی انسانی در پیشبرد و استقرار موفقیت آمیز پروژه، برنامه آموزش کاربران در سطوح مختلف، در چارچوب کارگاه های آموزشی و بر اساس سرفصل های معین برگزار شده و گواهینامه های آموزش��ی در سه سطح گواهینامه کاربر کلیدی، گواهینام��ه کاربر ارش��د و گواهینام��ه کاربر، پس از

برگزاری آزمون صادر می گردد. پس از استقرار کامل نرم افزار و بنا به نیاز سازمان، کارگاه ه��ای بازآموزی با هدف توس��عه توانمندی ه��ای س��ازمان در به کارگیری نرم ف��زار نیز برگزار

می گردد.

انتقال ب��ه محیط واقعی )Go Live( و تثبیت نرم افزار

فرایند انتقال ب��ه محیط واقعی، زمینه بهره برداری نهایی از نرم افزار و مهاجرت کامل از سیس��تم قدیم

به سیستم جدید را فراهم می کند. در این فاز، پس از پیکربندی نهایی نرم افزار و انتقال و بروز رس��انی اطالعات عملیاتی و جاری، کاربران آموزش دیده ش��روع به اس��تفاده و به��ره برداری از ن��رم افزار نموده و همزمان با تثبیت نرم افزار جدید، عملیات مراقبت توس��ط کارشناسان استقرار شرکت بهک��و انجام و ب��ا برنامه ریزی صحی��ح و مدیریت تغییرات، بستر مناسبی جهت انتقال به محیط جدید و بهره برداری کامل از نرم افزار، با کمترین ریس��ک ممکن انجام می گیرد. بهبود مستمر سیستم بر اساس پیشنهادات دریافتی از کاربران از جمله خروجی های

مهم این فاز می باشد.

متدلوژی استقرار بهکو

با توجه به پیچیدگی پروژه استقرار راهکار ،)ERP( برنامه ریزی منابع سازمان

آماده سازی و برنامه ریزی اجرای پروژه از اهمیت بسیار باالیی برخوردار می باشد