1984 年─ 1995 年：產品專注於垂直整合階段。核心技術扎根化，專利系統制度化，零件製造知識化。

鴻海第 1階段創新

郭台銘名言：格局，布局，步局。心胸有多大，舞台就有多大。

1996 年─ 1998 年：產品走向逆向整合階段。一地設計，兩地製造，三區交貨。

鴻海第 2階段創新

郭台銘名言：在我的領域，沒有競爭的對手。

鴻海第 3階段創新

1999 年─ 2001 年：產品往橫向整合階段。一地設計，三區製造，全球交貨。

郭台銘名言：成功是最差的老師，

它只會帶給你膽怯和懦弱。

鴻海第 4階段創新

2002 年─ 2003 年：產品走向多元整合階段。兩地設計，三區製造，全球彈性交貨。

郭台銘名言：Low Tech ， High Tech ，

Make Money Is Tech ，科技創新的真諦，

是讓傳統的東西賦與新的生命。

速度篇

成長，你的名字就叫痛苦。Suffering is the identical twin of growth.

「我們富士康走遍全世界，靠的就是速度！」二○○四年九月，郭台銘親自出席山西省太原科技園區的落成典禮時，第一句話就提到了速度。

「轉型與變革」，其實是一個「否定自我」和「再造自我」的艱難挑戰。

郭台銘強調，業績與榮譽，正是從結構性的經營轉型而來，從創造性的變革經營而來，其實也是從改變及再造而來，只是這種過程一定伴隨著痛苦，但是痛苦之後，就會有新的榮譽和成長。

人才篇

心胸有多大，舞台就有多大 。Your Potential is only limited by your Aspirations

什麼是「關鍵性人才」？郭台銘指出，鴻海一切成長，也都來自關鍵性人才及其對時間的有效運用。

郭台銘大約花了兩年時間，來說服富士康控股總經理戴豐樹放棄豐田集團的「終身雇用制」、及全球前二大汽車公司的經理人光環，加入鴻海的行列。

對於郭台銘來說，只要人才有心發展，就有發展空間。富士康控股在 2006 年己變成鴻海集團旗下最大的一塊事業版圖，戴豐樹從汽車領域又被郭台銘指派發展手機零組件，當時有人就懷疑做車子的，能把手機做得好嗎？但郭台銘認為，「車子的零件有兩千多種，但手機只有兩百多種，你說做得起來嗎？」

彈性篇

一個地震很多的地方，人的警覺性特別高。who live in earthquake zones are often the most alert.

經營一個企業，重要的是怎麼在制度跟彈性之間找到一個平衡。

面對產業大幅震盪，鴻海則是在組織中培養「高度警覺」的意識。郭台銘就比喻，「一個地震很多的地方，像花蓮人的警覺性就比其他地方高，」鴻海組織上的「地震」恐怕要比花蓮頻繁。像鴻海 1998年前只有三個事業群，但是 2005年時已經有了九大事業群，而且從功能和客戶做不同區分。

逆境篇

烏龜要知道別把兔子吵醒。相對的，兔子是否肯像烏龜那樣一跑三十年？ The tortoise needs to realize that it shall never wake the napping hare.

On the same token, do you really think the hare will sprint for 30 straight years?每當郭台銘面對外界詢問有關人事布局的問題時，他都不諱言這的確考驗著經營者的智慧。因為在快速前進變動的經營環境中，老員工也用、新員工也用，但經營者必須要面臨「老員工上不去」的嚴肅問題：要怎麼樣安排？讓他做什麼？

創新篇

每一隻公雞，都以為太陽是牠叫出來的 。Every rooster believes that it is him who summons the sun every morning.

郭台銘喜歡提醒老員工不要過於自大，以目前的成就沾沾自喜，否則就像無知的「公雞」。

他進一步比喻，這就像當年宋太祖「杯酒釋兵權」的關鍵做法。因為打天下的是一批人，跟治理天下的應該是不同一批人，就算貴為一國皇帝也會面臨這樣的問題，更何況是企業主？