Certificació n CMMI-ACQ nivel 3 en DGTCertificació n CMMI-ACQ nivel 3 en DGT

27 de Marzo de 201227 de Marzo de 2012

Ín d ic eÍn d ic e

C M M IC M M I ® ® (( C a p a b i l i t yC a p a b i l i t y M a t u r i t y M o d e l M a t u r i t y M o d e l ® ®

In t e g r a t io n )In t e g r a t io n )

M o d e lo C M M IM o d e lo C M M I

• Mejores prácticas que ayudan a las organizaciones a mejorar sus procesos.

• Marco de trabajo para organizar y priorizar actividades• Alinear los objetivos de mejora de procesos con los

objetivos de negocio de la organizació n

• Aplicació n de las mejores prácticas de CMMI a los contratantes de software

• Enfoque en actividades relacionadas con la gestió n de la adquisició n de productos y servicios que satisfagan las necesidades del cliente

C M M I-A C QC M M I-A C Q

Soporte organizacional y de proyecto

Adquisición de ProductoARD, SSAD, AM, ATM,

AVER, AVAL

M o d e lo C M M I – C M M I A C QM o d e lo C M M I – C M M I A C Q

E l m o d e lo C M M I-A C QE l m o d e lo C M M I-A C Q

Organizar y Gestionar el Trabajo

Proveer infraestructura a los proyectos

Hacer posible la mejoradel Trabajo

Gestión Cuantitativa como otra forma

de gestiónEntendiendo y ejecutando

el Trabajo

Gestionando el Proyecto

Gestionando Cuantitativamente

Infraestructura de Mejora

Adquisición de Productos y Servicios

Realizando el Trabajo de la Organización

M o d e lo C M M I – C M M I A C QM o d e lo C M M I – C M M I A C Q

CMMI-ACQ, V1.2 CMMI-DEV, V1.2

Para los contratantes, es decir, aquellos que contratan y/o compran productos y servicios con el propósito de realizar negocio o aquellos que subcontratan desarrollos y soporte

Para los desarrolladores de productos y servicios, es decir, aquellos que desarrollan o mantienen productos y servicios con el propósito de realizar negocio

Foco en la adquisición de productos y servicios

Foco en el desarrollo y el mantenimiento de productos y servicios

Cuenta con una categoría de Áreas de Proceso para Adquisición, y ninguna categoría de Áreas de Proceso de Ingeniería

Cuenta con una categoría de Áreas de Proceso para Ingeniería, y ninguna categoría de Áreas de Proceso de Adquisición

Identifica productos típicos de trabajo del contratante y del proveedor

Identifica productos típicos de trabajo del desarrollador de productos y servicios

D if e r e n c ia s e n f o q u e C M M I-A C Q ® D if e r e n c ia s e n f o q u e C M M I-A C Q ® y C M M I-D E V ®y C M M I-D E V ®

S it u a c ió n a c t u a lS i t u a c ió n a c t u a l

¿ C M M I e n la A d m in is t r a c ió n ?¿ C M M I e n la A d m in is t r a c ió n ?

• Externalizació n de los servicios de desarrollo TI• El control de los proyectos en muchos casos se está

ejerciendo en funció n de los recursos disponibles

• Garantizar el control en las adquisiciones externas– CMMI-ACQ asegura que todos los aspectos de control

de la adquisició n de cualquier producto o servicio están cubiertos.

• Es un estándar auditable

¿ Q u é o f r e c e C M M I?¿ Q u é o f r e c e C M M I?

¿ P o r e t a p a s o c o n t in u o ?¿ P o r e t a p a s o c o n t in u o ?

• Selecció n de un conjunto de procesos de interés

• Mejorar ciertas actividades en concreto

• Se consiguen niveles de CAPACIDAD

R e p r e s e n t a c ió n R e p r e s e n t a c ió n c o n t in u ac o n t in u a

• Selecció n de un grupo predefinido de procesos relacionados

• Mejorar la organizació n a nivel general

• Se consiguen niveles de MADUREZ

R e p r e s e n t a c ió n R e p r e s e n t a c ió n p o r e t a p a sp o r e t a p a s

¿ Q u é n iv e l e s c o n v e n ie n t e ?¿ Q u é n iv e l e s c o n v e n ie n t e ?

NIVEL ENFOQUE ÁREAS DE PROCESO CalidadProductividad

RiesgoRetrabajo

5 En optimizaciónMejora continua del proceso

Innovación y despliegue organizativoAnálisis causal

4Gestionado cuantitativamente

Gestión cuantitativaPerformance de procesos organizativosGestión cuantitativa de proyectos

3 DefinidoEstandarización del proceso

Gestión Técnica de la AdquisiciónVerificación de la AdquisiciónValidación de la AdquisiciónEnfoque al Proceso OrganizativoDefinición del Proceso OrganizativoGestión Integrada de Proyecto Formación OrganizativaGestión del RiesgoAnálisis de Decisiones y Soluciones

2 GestionadoGestión de proyectos básica

Gestión del AcuerdoDesarrollo de Requisitos de la AdquisiciónGestión de la Configuración Medición y AnálisisGestión de RequisitosPlanificación del ProyectoSeguimiento y Control del ProyectoAseguramiento de la Calidad de Proceso y ProductoSolicitud y Desarrollo del Acuerdo con el Proveedor

1 Inicial Sin áreas de proceso – ¡el trabajo se realiza de alguna manera!

9

• Auditoría final con certificación, dejando la posibilidad de que fuera realizada por un auditor externo

• Facturación variable dependiendo de los resultados de la auditoría

• Hito intermedio: Nivel 2• Oficina Técnica de Proyectos

– Apoyo a los objetivos del contrato– Apoyo a gestión de proyectos a nivel general

• Evaluaciones internas intermedias: proceso formal, resultado informal

• Un perfil evaluador oficial a tiempo completo (2 evaluadores rotativos)

Modelo externalizado: Contrato de Modelo externalizado: Contrato de ServiciosServicios

¿ C ó m o im p la n t a r C M M I?¿ C ó m o im p la n t a r C M M I?

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D e f in ic ió n e im p la n t a c ió n e n D G T D e f in ic ió n e im p la n t a c ió n e n D G T

Requisitos y Validación del Modelo

Modelo de Procesos-Cumple los Requisitos-Cubre todas las prácticas de CMMI

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P r o c e s o s im p la n t a d o sP r o c e s o s im p la n t a d o s

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P r o b le m a s y s o lu c io n e sP r o b le m a s y s o lu c io n e s

• Los procesos a estandarizar son INTERNOS (personal DGT)– Hasta ese momento solo se aplicaban procesos de calidad al

proveedor

• Resistencia al cambio: tanto DGT como equipo CMMI– DGT: “siempre se ha hecho así”– Equipo CMMI: “seguir el libro”

• Utilidad de los procesos: centrado en la Evidencia

• Tipología de proyectos: no todos encajan igual– Evolutivos, correctivos, configuració n de productos software…

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P r o b le m a s y s o lu c io n e sP r o b le m a s y s o lu c io n e s

• Nuevos procesos transversales, ¿quién los ejecuta?– Falta de recursos internos para atender las nuevas necesidades

• Restricciones legales de contratació n administrativa– Algunos requerimientos de CMMI (negociació n con proveedores,

por ejemplo), requieren prácticas alternativas

• Procesos de contratació n muy largos– Dificultad para obtener evidencias durante el proyecto

• Mucha interrelació n entre los procesos– Un cambio desencadena muchas modificaciones

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L e c c io n e s a p r e n d id a sL e c c io n e s a p r e n d id a s

• Antes de empezar a definir procesos, primero definir los conceptos básicos que se manejan en la organizació n (roles, fases de un proyecto, ¿qué es un proyecto en mi organizació n?, …)

• Ciertos procesos de CMMI son clave y es mejor abordarlos primero (OPD-OPF, PP-PMC…)

• Si se externaliza la definició n, incluir en el equipo de definició n personal propio de la organizació n, al menos en los primeros procesos. No simplemente proveer requisitos, sino participar activamente en el proyecto.

• Asignar un responsable final de validació n de cada proceso que se defina.

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L e c c io n e s a p r e n d id a sL e c c io n e s a p r e n d id a s

• Pilotar los procesos que más impacto causen o más cambio supongan

• No tener miedo a modificar procesos previamente definidos y cerrados

• No centrarse en la evidencia, sino en la utilidad

• No seguir las prácticas al pie de la letra

• Usar herramientas en la medida de lo posible

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B e n e f ic io s o b t e n id o sB e n e f ic io s o b t e n id o s

B e n e f ic io s y a v is ib le sB e n e f ic io s y a v is ib le s

• Métricas objetivas de có mo van nuestros proyectos• Seguimiento más exhaustivo al proveedor• Contratació n más fluida• Menos dependencia de las personas• Posibilidad de adelantarse a los problemas• Las dependencias entre proyectos tienen menos impacto• La documentació n de gestió n sirve de apoyo en los casos de

conflicto con el proveedor• Los cambios durante el curso del proyecto son más controlados• Mayor involucració n de los responsables del proyecto

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B e n e f ic io s p r e v is ib le sB e n e f ic io s p r e v is ib le sB e n e f ic io s p r e v is t o s a m e d io -la r g o B e n e f ic io s p r e v is t o s a m e d io -la r g o p la z op la z o

• Métricas objetivas del beneficio obtenido de la implantació n de CMMI• Disminució n en los retrasos de los proyectos• Mejores contratos

– Mayor control al proveedor– Mejor estimado en tiempo y coste– Reducció n de tiempos administrativos

• Dependencias entre proyectos totalmente controladas• Medidas de contingencia generales para los riesgos más comunes• Lecciones aprendidas: no repetir los mismos errores

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R e t o s p e n d ie n t e s y m e jo r a c o n t in u aR e t o s p e n d ie n t e s y m e jo r a c o n t in u a

¿ Y a h o r a q u é ?¿ Y a h o r a q u é ?

• Integració n completa de los procesos definidos con la metodología de desarrollo aplicada al proveedor

• Aumento del uso de herramientas para automatizar tareas manuales

• Continuidad de los procesos transversales

• Optimizació n de los procesos en base a las métricas obtenidas

G r a c ia s p o r s u G r a c ia s p o r s u a t e n c ió na t e n c ió n

D ia n a R u iz D íe zD ia n a R u iz D íe zd . r u iz @d g t . e sd . r u iz @d g t . e s