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ENDOMARKETING: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA E APLICAÇÃO PRÁTICA DE UM PROJETO

Ana Flávia Rodrigues de Lima Simões é estudante do último semestre do curso de graduação em Administração de Empresas da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA – USP).

Professora orientadora: Ana Cristina Limongi França

E-mail: anaflaviarls@hotmail.com

Os últimos anos têm se caracterizado por mudanças profundas no ambiente econômico e político

internacional. Estas mudanças, por sua vez, afetam significativamente as organizações no que diz

respeito às relações entre trabalhadores e empresa, ao processo de produção, às estruturas ocupacionais

e ao treinamento, aos esquemas de recompensa e, por fim, aos padrões educacionais e às habilidades

exigidas.

Neste sentido, o sucesso das organizações hoje está ligado, mais do que nunca, a fatores que vão muito

além da manutenção de uma prática gerencial tradicional que enfatiza uma simples “logística” de

pessoal, cujos gestores apresentam unidades ou departamentos de cunho administrativo caracterizados

por forte burocratização e escassa capacidade de inovação.

As empresas precisam operar de forma integrada, utilizando eficazmente recursos tanto materiais

quanto humanos, a fim de responderem com agilidade e eficiência às rápidas mudanças que ocorrem

no macro-ambiente.

Para, de um lado, enfrentar a turbulência e a incerteza e, de outro, operar de maneira integrada, é

preciso que haja grande identificação e cooperação por parte dos membros da organização, ou seja, são

necessárias novas formas de gestão, todas elas voltadas para o estímulo do envolvimento do

empregado com a empresa.

Conforme um estudo realizado pelo Massachussets Institute of Technology, já em 1991, e citado por

PONCE (1995), acerca da perda de competitividade da indústria norte-americana, é mais produtivo

ter uma força de trabalho que coopera sem uma tecnologia muito sofisticada do que possuir as

últimas ferramentas tecnológicas e um pessoal desmotivado.

Em decorrência disto, muitas têm sido as ações no sentido de repensar os modelos organizacionais e

torná-los orientados para a valorização do ser humano. Se, em muitas empresas, ainda é comum

observar tímidos esforços de implementação de programas de valorização (que, nestes casos, limitam-

se a oferecer algumas recompensas e benefícios em troca da consecução dos objetivos

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organizacionais), em outras pode-se observar um enfoque verdadeiramente estratégico, que implica na

melhora do desempenho de seus empregados e no aumento dos lucros.

Nesta linha de raciocínio, o endomarketing, ou marketing interno, surge como uma ferramenta

complementar estratégica que, junto à gestão de recursos humanos, visa proporcionar a integração dos

trabalhadores aos objetivos da organização (SOUZA e SANTOS: 1992).

O endomarketing, política que se volta para a valorização dos empregados, merece toda a atenção

que se presta às políticas orientadas ao público externo, visto que a satisfação das necessidades e

desejos dos trabalhadores os habilita a satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes.

Ao passo que, quando tratamos de marketing, referimo-nos às relações de troca ocorridas entre as

organizações e o mercado externo, quando falamos em endomarketing, buscamos observar, além

dessas relações, aquelas que ocorrem entre as organizações e seus empregados - os quais,

analogamente, seriam considerados como clientes internos. Desta forma, enquanto os clientes externos

trocam dinheiro por produtos ou serviços, os empregados trocam um bom desempenho no trabalho por

recompensas ou benefícios.

GRONROOS (1990) coloca que o endomarketing funciona como um processo holístico de

gerenciamento, que visa integrar as múltiplas funções da organização de duas formas: primeiro,

assegurando que os empregados de todos os níveis da organização participem ativamente no contexto

de um ambiente que se volta para a preocupação com o cliente; segundo, assegurando que todos os

envolvidos sejam preparados e estejam suficientemente motivados para atuar de forma orientada na

prestação de serviços.

Neste sentido, o presente estudo objetiva desenvolver um estudo de caso acerca do projeto de

endomarketing de uma organização, de modo a: (i) apurar as políticas de comprometimento utilizadas

e (ii) analisar os resultados obtidos por meio das mesmas, avaliando se a aplicação da filosofia do

marketing interno nesta organização é, de fato, uma ferramenta valiosa capaz de elevar a sua

capacidade competitiva e, ao mesmo tempo, melhorar a qualidade de vida no trabalho.

1. A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ENDOMARKETING

Nas últimas décadas, o conceito de marketing se desenvolveu e ampliou nos diferentes domínios nos

quais demonstrou a eficácia de sua aplicação. Além da esfera comercial, a metodologia de marketing

passou a ser aplicada também ao social, às causas de interesse coletivo, à política, às ações culturais e

ao próprio ambiente interno da organização.

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O termo endomarketing surgiu em muitas organizações a fim de descrever a aplicação do marketing

dentro da companhia. No entanto, observa-se que, apesar da existência de alguns programas de

marketing interno, poucos livros foram publicados e apenas alguns artigos foram escritos a este

respeito.

Com base na releitura das teses de PONCE, Felícia A. Urbina (1995) e SOUZA, Maria José B

(1991), o surgimento do endomarketing deu-se por dois motivos: (i) a redescoberta dos recursos

humanos como recursos raros e estratégicos para a empresa e (ii) a valorização do marketing de

serviços como elemento essencial para a performance da organização.

O conceito de marketing interno surgiu primeiro na literatura sobre o marketing de serviços, a partir da

noção de que os empregados constituem o primeiro mercado para a organização. Desde então, o termo

tem sido usado como um conceito que abrange várias atividades internas, que como tais não são

novas, mas quando focalizadas sob esta perspectiva, ganham uma abordagem diferenciada.

A crescente atenção voltada para o assunto deve-se ao movimento da era industrial para a nova

concorrência da era do serviço, na qual a lógica do fabricante precisa ser substituída pelo know how do

prestador. Nessa transição, o ponto mais crítico consiste no fato de que os empregados orientados para

o serviço e especializados são tidos como recursos escassos se comparados com a matéria-prima, a

tecnologia de produção e os produtos.

PONCE (1995), em seu estudo acerca das discussões sobre o conceito de endomarketing, apresenta

valiosas propostas. Inicialmente, que o marketing interno consiste em uma filosofia de gerenciamento

que considera os empregados como clientes internos e os empregos como produtos oferecidos para

satisfazer suas necessidades e desejos e direcionar os objetivos da organização. Desta forma, o produto

está fortemente orientado para o reconhecimento dos empregados e para a valorização dos mesmos.

Um outro enfoque sugere que o endomarketing consiste na manutenção de um ambiente que favoreça

a concepção e a promoção de idéias, projetos ou valores úteis à empresa. Finalmente, há uma proposta

que considera que o marketing interno não existe, tratando-se apenas de um pseudo-pensamento do

marketing social que se apóia sobre uma ficção e serve de álibi para quem quer parecer moderno e

justificar suas ações.

Fazendo uma análise mais ampla, agora em relação a todos os autores supramencionados, observa-se

que, apesar das diferentes colocações, o funcionário é sempre encarado como um cliente para o qual

devem ser direcionados esforços.

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2. UMA DISCUSSÃO SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL

Uma releitura da discussão de PONCE (1995) acerca dos diversos conceitos da cultura organizacional

permite-nos extrair idéias centrais. Primeiro, que ela consiste em um conjunto dos pressupostos

básicos que um dado grupo inventa, descobre ou desenvolve no processo de aprendizagem, com o

objetivo de lidar com as questões relacionadas à adaptação externa e com a integração interna. Uma

vez que este modelo funcione bem ou suficiente para garantir esses objetivos, ele é considerado válido

e, portanto, ensinado aos novos membros como a maneira correta para se perceber, pensar e sentir em

relação aqueles problemas.

Infere-se, ainda, que as pessoas envolvem-se de forma progressiva no convívio e aprendizado cultural,

isto é, quanto mais tempo elas compartilharem uma cultura e quanto mais tempo esta estiver

implementada, maior será a influência que a mesma exercerá sobre as percepções, pensamentos e

sentimentos de seus membros.

Outro ponto comum tratado pelos autores é que o termo se refere às maneiras tradicionais de pensar e

fazer as coisas, que são compartilhadas numa extensão maior ou menor por todos os membros da

organização. À medida que novos membros são incorporados, eles devem aprender a aceitar tais

maneiras, ainda que parcialmente, para também serem aceitos nos serviços da empresa.

É importante observar, a partir da colocação acima, como a cultura organizacional é capaz de modelar

os comportamentos e as formas de gestão, estabelecendo a prática dos valores essenciais à empresa

para estimular o comprometimento, o clima harmonioso e a consolidação de determinada base cultural

interna.

Chega-se, assim, a quatro pontos fundamentais: (i) a cultura é aprendida; (ii) a cultura é

compartilhada; (iii) a cultura é transmitida; e (iv) a cultura trata de um sistema de valores implícitos

que os homens, a todos os níveis, serão capazes de exprimir, se lhes for dada oportunidade.

Uma cultura claramente definida é capaz de delinear atitudes adequadas e o compromisso do

empregado, de modo a prepará-lo para lidar com a incerteza, aceitar maiores responsabilidades e

considerar-se participante da idéia e não apenas recebedor de ordens.

À medida que o endomarketing objetiva estabelecer um modelo de comportamento no qual se valoriza

o comprometimento com a organização, torna-se evidente a importância desta discussão que se inicia.

3. ENDOMARKETING E GESTÃO DE PESSOAS

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As relações entre a empresa e seus empregados vêm sofrendo constantes evoluções, estando cada vez

mais orientadas para o diálogo direto e participativo, por meio do qual o funcionário é reconhecido

como o agente principal no desempenho das organizações.

Neste novo cenário de valorização do papel do recurso humano, o empregado não só tem a

necessidade de um bom salário, o qual permanece como uma condição de base, mas também do

reconhecimento de sua participação no sucesso da empresa na qual está inserido.

Hoje, o empregado pode escolher entre investir fora da empresa, dedicando seu tempo livre à família,

associações, política e causas sociais, ou então aplicá-lo dentro da organização em associações

esportivas, representação sindical, comissões de fábrica, programas de qualidade, dentre outros.

Existe, portanto, um contexto de livre troca, no qual o funcionário tem escolhas a fazer. Há

concorrência, e é necessário tornar a oferta da empresa atrativa para o trabalhador.

É nesta conjunção de necessidades crescentes, tanto por parte dos trabalhadores como por parte das

organizações, que se forma a base de um mercado onde se troca, com um certo custo material e

psicológico, bom desempenho por produtos-idéias (tais como uma boa imagem organizacional, uma

oferta de treinamento, um programa de qualidade total, um programa bem estruturado de benefícios,

um novo programa voluntário, dentre outros). São estes produtos, aos quais os empregados necessitam

aderir livremente, como em qualquer forma de compra que satisfarão suas novas necessidades.

O novo discurso postula que aquelas organizações que desejam desenvolver-se no meio concorrencial

só atingirão eficiência e competitividade quando seus empregados se mobilizarem e se engajarem com

os objetivos e valores da empresa.

Este novo cenário implica na necessidade de um novo enfoque da gestão de pessoas, voltado para a

oferta de treinamento, orientação em relação à qualidade total e reforma do sistema de recompensas

que premia a participação voluntária e a inovação. Aliás, estes são os produtos por meio dos quais

espera-se o engajamento dos empregados na empresa.

A importância do marketing interno surge ao passo que, ao fornecer serviços ou programas para os

empregados, a gestão de recursos humanos precisa “vender” performance capaz de influenciar

diretamente a produtividade do negócio – e, ao mesmo tempo, manter o tipo de pessoal que a

organização deseja. Não importa se o foco do marketing é externo ou interno, sua finalidade central

permanece, isto é, a atração e retenção dos clientes por meio da satisfação de suas necessidades e

desejos.

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4. ESTRUTURAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROJETO DE ENDOMARKETING

A partir da releitura de PONCE (1995), SOUZA (1991) e SOUZA, A. & SANTOS, G. (1992), é

proposto um guia para implementação de um projeto de endomarketing, incluindo as atividades, meios

e estratégias que o melhor caracterizam. Ressalva-se que a abrangência, a complexidade e a relevância

de cada um dos aspectos que o compõe dependerão das especificidades da organização e de seus

objetivos estratégicos.

A estruturação e a implementação de um projeto de endomarketing devem, portanto, considerar as

seguintes etapas:

1. Análise do ambiente: busca caracterizar o ambiente externo e interno da empresa. O ambiente

externo inclui os aspectos que influenciam fortemente as relações de trabalho entre a organização,

o empregado e o cliente, ou seja, os fatores econômicos, políticos, legais, tecnológicos e sócio-

culturais. Já a caracterização do ambiente interno inclui a identificação geral da empresa, ou seja,

o levantamento de suas filosofias, políticas, estratégias, missão, objetivos e metas.

2. Diagnóstico da situação: visa analisar e avaliar os diferentes fatores (positivos e negativos,

internos e externos) presentes na relação organização-empregado-cliente que influenciam na

realização dos objetivos organizacionais. Para tanto, no foco interno, podem ser utilizados

questionários auto-preenchíveis ou discussões em grupo junto à alta administração, cujos

resultados permitirão conhecer as percepções e opiniões do pessoal em relação à situação de

trabalho, bem como focos de tensão entre as áreas funcionais, pouca consciência dos empregados

em relação à missão, problemas de baixa moral no grupo e falta de conhecimento sobre o papel

desempenhado. Já no foco externo, pesquisas mercadológicas são de grande utilidade ao

identificarem a percepção do cliente final em relação à qualidade do atendimento, entrega dos

produtos, dentre outras causas de satisfação ou descontentamento. Finalizado, o diagnóstico da

situação permite à organização conhecer claramente suas principais ameaças e oportunidades.

3. Determinação dos objetivos do projeto de endomarketing: com base no diagnóstico da situação

elaborado anteriormente, torna-se possível listar os objetivos (gerais e específicos) que

potencializarão as oportunidades e minimizarão as ameaças identificadas. Em termos gerais, os

objetivos podem ser classificados em dois níveis: estratégico (que consiste em assegurar que os

empregados sejam motivados a atingir uma performance orientada para o cliente e para o serviço)

e tático (que visa garantir a venda de serviços, campanhas e esforços de marketing aos

empregados).

Como exemplo, seguem alguns objetivos que podem ser alcançados com a aplicação de um

programa de marketing interno: a) integrar a participação de todos os elementos da organização; b)

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criar, encorajar e destacar continuamente os papéis dos empregados na organização; c)

desenvolver um produto que seja, ao mesmo tempo, orientado para o reconhecimento dos

empregados e capaz de desenvolver nos mesmos valores orientados para satisfação do cliente; d)

identificar as necessidades dos empregados e desenvolver programas ou produtos para satisfazer

tais necessidades; e) selecionar e reter os melhores profissionais; f) facilitar as trocas dentro da

organização, de modo a contribuir para a construção, harmonia e fortalecimento dos

relacionamentos; g) estabelecer canais adequados de comunicação interpessoal, a fim de eliminar

conflitos e fatores de insatisfação entre os funcionários; h) criar e promover idéias, projetos ou

valores úteis à empresa; i) questionar e resolver problemas de estrutura, funcionamento,

comunicação e organização ou abordar novos problemas; j) identificar os fatores de satisfação e

insatisfação dos clientes em relação a sua interação com a organização; l) assegurar que os

empregados obtenham informação contínua.

4. Concepção das estratégias que viabilizarão o programa: as estratégias consistem nas atividades por

meio das quais os objetivos finais serão alcançados. A seguir, é sugerida uma abordagem baseada

no composto de marketing para a concepção das mesmas:

✈ produto ou serviço: trata-se dos incentivos que deverão ser oferecidos aos diferentes

segmentos da organização a fim de assegurar a valorização dos empregados e estimular o

comprometimento dos mesmos. Podem ser: políticas de treinamento que focalizam a maneira

adequada de como tratar o cliente; políticas de remuneração benefício; políticas de

recrutamento, seleção e avaliação de desempenho; perspectivas de carreira e promoção;

reconhecimento pelo bom desempenho; relacionamento no ambiente de trabalho; processo de

comunicação e identificação com a empresa.

✈ preço: performance ou desempenho que os diferentes segmentos deverão oferecer à

organização em troca do produto ou serviço oferecido pela empresa. Deve ser estabelecido de

forma explícita;

✈ promoção: constituída pelos veículos de comunicação por meio dos quais o produto ou serviço

será comunicado ou promovido, tais como: material escrito (jornais internos com informação

sobre a organização), vídeo ou apresentações pessoais. A promoção deverá despertar a atenção

e o interesse do público interno para o que está sendo ofertado

✈ distribuição: contempla todos os canais reais da empresa (chefes, supervisores, líderes, a

função de RH, a de marketing , dentre outros). Não deve se limitar ao ambiente interno da

organização, a fim de garantir a venda de uma imagem positiva como empregadora e, com

isto, captar os potenciais candidatos que tenham perfis compatíveis com os valores praticados.

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5. Levantamento dos custos de implementação: um projeto de endomarketing requer um maior

engajamento dos recursos humanos (incluindo demanda de tempo em todos os níveis da

organização), mudanças significativas no comportamento, uma equipe de desenvolvimento e

implementação do programa e um orçamento (que, muitas vezes, funciona mais como um

redirecionador de custos e recursos).

6. Determinação dos instrumentos de avaliação: nesta fase, são especificados parâmetros a serem

utilizados para verificar se os resultados esperados foram atingidos. O acompanhamento da

eficácia do plano servirá de retroalimentação, a fim de corrigir eventuais falhas ainda no estágio de

desenvolvimento do programa. É também nesta etapa que são definidas medidas para avaliar o

impacto do programa em intervalos de tempo determinados. Tais medidas podem incluir pré e pós

testes de percepções, comportamentos e opiniões dos empregados e clientes atingidos.

5. PRÉ-REQUISITOS PARA O SUCESSO DE UM PROJETO DE ENDOMARKETING

De acordo com os estudos de PONCE (1995) acerca dos fatores críticos de sucesso de um projeto de

endomarketing, chega-se a algumas conclusões. Primeiro, que o sucesso do mesmo depende de uma

administração adequada, entendida aqui como um processo de troca entre organização e indivíduos

capaz de estimular em ambos uma atitude positiva e atingir com eficiência os objetivos da

organização. Idealmente, um programa de marketing interno busca integrar a participação de todos os

elementos da organização.

Segundo, que um projeto abrangente preocupa-se com o recrutamento, seleção, treinamento,

motivação, comunicação e esforços para reter os melhores empregados. Assim, é de responsabilidade

da organização elaborar descrições específicas de cargo e procedimentos efetivos de recrutamento.

Em relação à comunicação, a organização deve estabelecer um canal eficiente de troca de informações

entre o empregado e a empresa. Para tanto, pode-se utilizar de jornais internos, vídeos, seminários e

workshops, por exemplo. Especialmente em empresas de serviço, a comunicação interna com os

empregados pode ser mais importante do que qualquer comunicação externa com os clientes.

✈ Outros três pontos fundamentais que constituem pré-requisitos para o sucesso de um projeto

de endomarketing são: o envolvimento com o trabalho, o engajamento organizacional e a

motivação para o trabalho.

Finalmente, o sucesso de um projeto de endomarketing dependerá: a) de ser considerado parte integral

da estratégia de gerenciamento; b) de ser condizente com a estrutura organizacional implementada; c)

de receber apoio constante e ativo tanto da alta administração como de todos os empregados.

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É comum que os esforços de marketing interno concentrem-se apenas nas equipes de vendas, as quais

possuem contato direto com o cliente final. No entanto, deve-se lembrar que estas equipes

freqüentemente dependem do apoio de outras áreas da organização – e, se estas não estiverem

suficientemente preparadas para dar o suporte necessário, os resultados poderão não ser atingidos.

6. ESTUDO DE CASO: O ENDOMARKETING EM UMA INSTITUIÇÃO DE PESQUISA

Nesta parte do estudo, será apresentado o estudo de caso de um Instituto de Pesquisa brasileiro.

É importante ressaltar que este estudo de caso foi realizado de forma a abranger apenas os aspectos

voltados ao projeto de endomarketing da Instituição, o qual ainda está em fase de implementação.

6.1 APRESENTAÇÃO DA INSTITUIÇÃO ESTUDADA1

✈ O Instituto de Pesca

Criado em 08 de abril de 1969, é um órgão público do Estado de São Paulo ligado à Coordenadoria da

Pesquisa do Agronegócio da Secretaria de Agricultura e Abastecimento. Tem como missão

institucional gerar, adaptar, difundir e transferir conhecimentos científicos e tecnológicos na área da

pesca e da aqüicultura, visando ao uso racional dos recursos aquáticos vivos e à melhoria da

qualidade de vida.

Suas pesquisas relacionam-se à produção pesqueira - tanto a oriunda de água doce como a de água

salgada, seja proveniente da pesca extrativista ou da aqüicultura.

O cumprimento de sua missão implica em atender aos seguintes objetivos:

- desenvolver pesquisas básicas e aplicadas em pesca e aqüicultura, consolidando e disponibilizando

conhecimentos sobre tecnologia, produção e estoques pesqueiros;

- produzir e disponibilizar insumos para atendimento a demandas do setor produtivo;

- participar da definição de políticas para o setor pesqueiro e de ciência e tecnologia.

O Instituto de Pesca é a única instituição científica no Estado de São Paulo que desenvolve pesquisas

em pesca extrativista. Além de seus centros e núcleos técnicos-científicos, conta com um Centro de

Comunicação e Treinamento, centro este responsável também pela política de endomarketing

institucional.

1 Informações retiradas do site do Instituto de Pesca: www.institutopescasp.gov.br

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✈ O Centro de Comunicação e Treinamento (Cecom)

Constitui um dos Centros Temáticos do Instituto de Pesca. Propõe e coordena a política de

comunicação institucional, desenvolvendo os meios necessários à comunicação com o público e ao

relacionamento intra e interinstitucional.

Sua missão é fortalecer, interna e externamente, a imagem institucional, por meio da organização,

manutenção e aprimoramento da infra-estrutura: de documentação técnico-científica, de

aperfeiçoamento de recursos humanos e de difusão de conhecimentos relativos à área de

especialização institucional tanto a técnicos como ao público leigo.

É sua função básica: (i) a implantação de uma política de comunicação que vise à padronização da

programação visual e à qualificação do conjunto de mensagens institucionais; (ii) a criação e

manutenção de vias de diálogo do Instituto de Pesca com a sociedade, a fim de: gerar uma clara visão

do papel social da Instituição, valorizar a sua imagem e abrir possibilidades de parcerias; (iii) a

manutenção e aprimoramento do Museu de Pesca, com vistas a transformá-lo em um importante

veículo de comunicação institucional, de educação, cultura e lazer; (iv) a modernização da Biblioteca

institucional, tornando-a mais ágil para o atendimento de especialistas e do público leigo interessado;

(v) o aprimoramento dos canais de comunicação com funcionários e usuários.

✈ O entrevistado

Antonio Carlos Simões ingressou no Instituto de Pesca em 1968. Em 1979, foi designado Diretor do

Museu de Pesca e, em 1998, Diretor do Centro de Comunicação e Treinamento, cargo que ocupa até

hoje.

Suas principais atribuições são: (i) propor e executar a política de comunicação institucional,

desenvolvendo os meios necessários à comunicação com o usuário da Instituição e ao relacionamento

intra e interinstitucional; (ii) coordenar serviços de relações públicas e contatos com meios de

comunicação; (iii) coordenar as ações do Comitê Editorial, incluindo a definição de normas para as

publicações editadas pela Instituição; (iv) assessorar os Centros de Pesquisa e demais unidades da

Instituição nas ações de comunicação e na realização de eventos; (v) coordenar a definição da política

e organizar a oferta de treinamento para públicos interno e externo; (vi) promover a divulgação da

Instituição em eventos externos; (vii) manter, aprimorar e ampliar os acervos bibliográficos e museal

da Instituição e resgatar a memória institucional.

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6.2 A PROPOSTA INICIAL DO PROJETO DE ENDOMARKETING

A idéia de implementação de um projeto de endomarketing no Instituto de Pesca surgiu a partir da

criação do Centro de Comunicação e Treinamento, em abril de 1998, como uma das principais

estratégias para se desenfrear um processo de conscientização interna, visando à valorização e ao

fortalecimento da imagem institucional.

O diagnóstico inicial partiu da concepção do que vem a ser uma empresa moderna: aquela que acredita

que o produto não vale coisa alguma se não existir o consumidor. Em outras palavras, a empresa de

sucesso de hoje coloca o cliente como a razão maior (quase sempre única) da atividade, e está

orientada para a excelência no atendimento.

Segundo Antonio Carlos Simões, “ao longo de meus mais de 30 anos na Instituição, e como

jornalista, sempre senti a necessidade de o Instituto de Pesca ter um trabalho direcionado à área de

Comunicação e Marketing, o que formalmente só foi possível iniciar com a criação do Cecom”.

6.3 O PROGRAMA DE ENDOMARKETING: CRENÇAS E OBJETIVOS INICIAIS

No que se relaciona à área de endomarketing, a ação do Cecom visa capacitar os funcionários (neste

caso tidos como “colaboradores”) da empresa para uma prática de comunicação que privilegie a ética e

o profissionalismo, visando à formação da imagem institucional. E também: estimular o trabalho em

equipe, a participação e a pluralidade de idéias; definir posturas e compromissos no relacionamento

(com usuários, fornecedores, colaboradores e as comunidades política, empresarial, jornalística,

acadêmico-científica etc.).

Vai daí a importância de utilizar o endomarketing como um instrumento de conscientização e

transformação do ambiente institucional, visando à criação de uma nova mentalidade institucional.

É fundamental que os funcionários (“colaboradores”) alimentem as necessidades do sistema de

comunicação como um todo. E para que o sistema obtenha sucesso, é também fundamental o

comprometimento de todos.

Em relação à comunicação empresarial, o Cecom acredita que ela: a) implementa uma cultura de

comunicação; b) capacita os colaboradores da empresa para uma prática que privilegie a ética e o

profissionalismo/ formação da imagem institucional; c) estimula o compartilhamento de experiências,

o trabalho em equipe, a participação e a pluralidade de idéias; d) avalia perfil, demandas, necessidades

e expectativas dos públicos de interesse (pró-atividade: esforço em prever mudanças); e) define

posturas e compromissos no relacionamento (com clientes, fornecedores, colaboradores e as

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comunidades política, empresarial e acadêmico-científica); f) busca e estimula a retroalimentação

(feedback)/ não se reduz à disseminação de informações; g) aproxima pessoas e organizações em torno

de objetivos comuns; h) valoriza a função social: razão da existência da empresa.

Para Simões, a política de comunicação interna do Cecom deve, primeiramente, manifestar a maneira

de ser da Instituição (organização do discurso institucional). Além disso, deve consistir em um sistema

organizado e integrado. O discurso deve ser harmônico, e o fluxo de informações deve garantir que, o

que se produz num lugar, deve atender a todos.

O entrevistado complementa que a comunicação não mais se restringe ao processo de comercialização

e divulgação de produtos e serviços. Ela participa ativamente da prospecção de demandas, da leitura

do macroambiente em que a empresa se insere e da mobilização dos colaboradores para atender aos

novos desafios impostos pelos mercados emergentes. Enfim, ela está focada no atendimento ao cliente.

6.4 O PROGRAMA DE ENDOMARKETING: POLÍTICAS E PRÁTICAS

A fim de garantir o alcance dos objetivos inicialmente propostos pelo projeto de endomarketing, o

Cecom vem desenvolvendo políticas e práticas, as quais serão descritas a seguir:

➫ Informe-se: em novembro de 2001, o Informe-se (Coletânea de Notícias), veículo de circulação interna editado pelo Centro de Comunicação e Treinamento, completou dois anos de existência. A coletânea reúne artigos jornalísticos que fazem referência ao Instituto de Pesca e a outros artigos de interesse institucional. Há ainda alguns editoriais e informações sobre qualidade de vida, responsabilidade social e atualidades de interesse profissional, pessoal, cultural etc. Com isto, o Informe-se procura mesclar uma leitura sobre atualidades na área de Ciência e Tecnologia com um leitura sobre outros temas que podem enriquecer o leitor (funcionário).

➫ Palestras e projeção de vídeos sobre a Instituição

➫ Valorização de cada funcionário, independente da função que exerce (estratégia desenvolvida ainda por meio do contato pessoal da diretoria do Cecom)

➫ Divulgação de desempenhos de trabalho/produtividade (quadro de ações institucionais)

➫ Aprimoramento dos recursos humanos (cursos promovidos pelo Núcleo de Treinamento do Cecom): o Núcleo oferece tanto treinamentos gratuitos, a maioria oferecidos pela Secretaria de Governo de Gestão Estratégica, como treinamentos oferecidos por empresas especializadas, o que depende de recursos financeiros disponíveis no Instituto de Pesca e que, aliás, são extremamente escassos.

➫ Acompanhamento e avaliação de cursos promovidos pela Instituição

➫ Organização de eventos institucionais

➫ Divulgação mensal das principais ações institucionais

➫ Organização de informações sobre a memória institucional

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O Cecom acredita que o programa de endomarketing atual ainda está muito distante do ideal. Visando

suprir tais deficiências, algumas políticas estão sendo planejadas, são elas:

➫ Edição de publicações técnicas para o público interno

➫ Programa de visitas à Instituição

➫ Divulgação de pesquisas para o público interno

➫ Edição de vídeos

➫ Treinamento em atendimento ao cliente (recepcionistas, secretárias, telefonistas, motoristas etc.)

➫ Organização de eventos

➫ Treinamento sobre Comunicação para pesquisadores e funcionários

➫ Jornal mural

➫ Realização de pesquisas de opinião

➫ Organização de caixa de sugestões

➫ Implantação de manuais operacionais (política de comunicação, organização de eventos, editoração, atendimento, comunicação interna, identidade visual etc.)

➫ Organização de palestras abordando temas como: desenvolvimento humano, autodomínio e auto-estima, liderança, cidadania, qualidade de vida, aprimoramento profissional, qualidade institucional, técnicas de trabalho em equipe, relacionamento intra-institucional etc.

➫ Criação de uma identidade visual comum, evitando que as unidades da Instituição concorram com a própria Instituição.

6.5 O PROGRAMA DE ENDOMARKETING: RESULTADOS JÁ OBTIDOS

Até o momento, o Cecom já auferiu os seguintes resultados: a) criação de novos veículos de

comunicação; b) sensível melhoria dos instrumentos de divulgação institucional (folhetos, painéis,

boletins, calendário de eventos, cenografia etc.); c) fortalecimento da imagem corporativa junto aos

colaboradores.

Com base nesses resultados, Simões afirma que já há um retorno sensível no processo de

conscientização da política de comunicação.

7. CONCLUSÕES, PROPOSTAS E SUGESTÕES

A partir do estudo de caso, que apurou as políticas de comprometimento utilizadas na Instituição

objeto de análise, e com base na fundamentação teórica apresentada anteriormente, buscou-se avaliar

se a aplicação da filosofia do marketing interno na organização está sendo, de fato, uma ferramenta

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valiosa capaz de elevar a sua capacidade competitiva e, ao mesmo tempo, melhorar a qualidade de

vida no trabalho.

Os resultados obtidos até o momento revelam que a gestão de pessoas na Instituição estudada está

passando por um processo de mudança e quebra de paradigmas. Até o momento, a alta administração

soube diagnosticar a falta de integração dos colaboradores com o propósito da organização e, a partir

disto, desenvolver políticas de comunicação capazes de impulsionar o comprometimento de todos.

No entanto, por se tratar de uma organização pública, o Cecom ainda encontra inúmeras dificuldades e

barreiras à implementação do projeto. A primeira delas diz respeito ao expressivo desinteresse dos

funcionários em participar de treinamentos (pré-requisito para o sucesso de implementação de um

programa), apesar de todo um empenho do Núcleo de Treinamento do Cecom em buscar e oferecer

eventos dessa natureza. Aqui vale comentar a questão do baixo salário como primeiro fator de

desmotivação e a questão do reduzido número de funcionários atualmente disponível, já que há cerca

de nove anos não se contrata ninguém.

Isto se agrava em função da baixa qualidade profissional da grande maioria dos funcionários. Há

exceção apenas em relação aos pesquisadores científicos da Instituição: eles estão sempre se

aperfeiçoando, inclusive em termos de mestrado e doutorado, em razão da “carreira de pesquisador

científico”, que traz a possibilidade de promoção profissional, que vai do nível I ao VI, com

considerável melhoria salarial de um nível para outro.

A solução, neste caso, poderia ser a eventual intervenção do Instituto de Pesca, no sentido de convocar

determinados funcionários para participar de treinamento do interesse da Instituição.

Além da notável falta de interesse dos colaboradores em se aperfeiçoarem profissionalmente, há uma

outra questão: a dificuldade do Instituto de Pesca em desenvolver o seu programa de gestão de

pessoas. Por isto, os resultados das ações nessa área são ainda tímidos, e decorrem muito mais em

função do empenho pessoal da diretoria do Cecom do que do empenho institucional (no âmbito da

diretoria geral do Instituto de Pesca).

Este quadro talvez possa melhorar nos próximos meses em função do perfil do novo diretor do

Instituto, recentemente nomeado, que mostra ter uma visão de futuro e ser sensível à visão empresarial

da Instituição.

Outra grande dificuldade encontrada pelo Cecom é a inexistência de uma política que privilegie as

atividades de comunicação dentro da Instituição. Assim, as iniciativas na área são tomadas por ações

pessoais, e todo o projeto depende quase exclusivamente do próprio diretor do Centro. Como proposta,

pensa-se na possibilidade de contar com outros profissionais (um psicólogo, um especialista em

marketing, um relações públicas, um administrador de empresas para atuar na área de gestão de

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pessoas etc), os quais trariam novas visões e idéias a serem implementadas, acelerando a obtenção de

resultados.

Finalmente, a cultura organizacional que prevalece no Instituto de Pesca (sistemas gerenciais, métodos

de trabalho, atitudes e comportamento dos técnicos etc.) não favorece a atividade de comunicação.

Para tanto, seria preciso repensar – e, mais do que isso, implementar – uma cultura de aprendizado,

capaz de absorver as tendências e mudanças do cenário na qual a Instituição está inserida.

Centrando esforços nestes pontos falhos, e recebendo apoio e incentivo adequados para a aplicação de

um processo de gestão de pessoas tão eficiente quanto o que encontramos em empresas privadas, esta

Instituição pode vir a se tornar um modelo para iniciativas em outras Instituições Públicas.

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

A Comunicação nas OEPAS – A Perspectiva dos Dirigentes e dos Gerentes de Comunicação – Documento 2, Embrapa.

GRONROOS, C. Relationship Approach to Marketing in Service Contexts: the marketing and organizational behavior interface. Journal of Business Research, vol. 20. pp. 3-11, 1990.

MIT. Las perspectivas de la gerencia empresarial em los años noventa. Revista de Economía de Política, vol. 4, pp. 141-163, enero/junio 1991.

PONCE, Felícia A. Urbina. Marketing Interno: um estudo de caso no setor de franqueado do ramo de perfumaria e cosméticos nas cidades de São Paulo e Osasco. São Paulo, 1995. Tese (Doutorado em Administração) – Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo.

Palestra: “A comunicação como Insumo Estratégico na Instituição de Pesquisa”, ministrada pelo jornalista Antonio Carlos Simões, e destinada a funcionários do Instituto de Pesca. Realizada em 31 de agosto de 2001, no auditório da própria Instituição.

Projeto Comunicação da Inovação Tecnológica para a Disseminação de Resultados de Pesquisa em Tempo Real - Apta (Agência Paulista de Tecnologia dos Agropecuários). São Paulo, 2001.

Projeto Desenvolvimento da Comunicação nas Organizações Estaduais de Pesquisa Agropecuária – OEPAs, Documento 3, Embrapa.

SOUZA, Maria José B. Marketing Interno: um estudo numa indústria de autopeças. São Paulo, 1991. Dissertação (Mestrado em Administração) – Departamento de Administração da Faculdade de de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo.

SOUZA, A. e SANTOS, G. Endomarketing: considerações teóricas e práticas de uma estratégia de integração. In: ANPAD, Marketing, vol. 5. Canela, RS: setembro de 1992, pp. 116-129.