Embed Size (px)
Citation preview
ارائه اي از فصل هشتم کتاب
Information Management & Systems
ارائه دهنده: مرتضی صمدیان مقدم
فهرست
مقدمه استراتژيISبه سوي مزیت رقابتي پایدار چارچوب هاي استراتژیک برنامه ریزيISفرایند برنامه ریزي مدیریت استراتژیکIS انطباق استراتژي هاي کسب و کار وIS/IT
مقدمه
سرمایه گذاري کرده اند, یافته اند ISسازمان هایي که در نه ارزشي براي خلق پول ایجاد مي کند و نه به ISکه
دستيابي به اهداف کسب و کار کمک مي کند.
بعضي دیگر مزیت رقابتي چشمگيري از توسعه و مدیریت بدست آورده اند.ISاستراتژیک
(ادامه)مقدمه
مبتني بر کسب و کار و متمرکز بر برنامه ISاستراتژي هاي کاربردي است.
مبتني بر فعاليت و متمرکز بر تکنولوژي ITاستراتژي است.
چيست؟ISاستراتژي
چيست؟ISمدیریت
مهم است؟ISچرا رویکرد استراتژیک به IS چگونه مي تواند به صورت استراتژیک مورد استفاده قرار بگيرد؟
برنامه ریزي سيستم اطلاعاتي استراتژیک چيست؟
چيست؟ISاستراتژي
اهداف تجاري سازمان, الزامات اطلاعاتي براي پشتيباني این اهداف و توسعه سيستم هاي کامپيوتري مرتبط با فراهم سازي اطلاعات را در کنار هم جمع مي کند.
توسعه با هدف رسيدن به چشم مرتبط با ISبرنامه ریزي نقش آن را بازي مي کند.IS است که اندازي
چيست؟ISمديريت
شامل مدیریت موفقيت آميز در طول زمان روي ورودي ها, مي ISفرایندها و خروجي هاي برنامه ریزي استراتژیک
باشد.
منابع اطلاعاتي سازمان باید به صورتي مدیریت شوند که به کسب و کار منجر شوندبهترین ارزش بالقوه
ارضاي نيازهاي باید طوري مدیریت شود که به ISبرنامه کمک کند.هدف مناسب کسب و کار در بلند مدت و کاربران
باید هم به صورت مستقل و هم به در ارتباط با IS/ITمنابع بقيه فعاليت هاي کسب و کار مدیریت شوند.
مهم است؟ISچرا رويکرد استراتژيک به
اگر استراتژي نباشد:.تکنولوژي مناسب نيازهاي کسب و کار نخواهد بود بهره وريIS.پایين مي ماند .اهداف و نيازهاي سازمان ناکامل مي مانند
استراتژي باید برگرفته از کسب و کار و کامل یکپارچه با استراتژي سازماني باشد تا مزایاي بلند مدتي ایجاد کند.
ISاثربخشي استفاده از
اثر مي ISفاکتورهاي مهمي که بر سراعت و اثر بخشي پيشرفت گذارند:
فشار روي بخش خاصي از صنعت یا سازمان براي بهبودبهره وري
قابليت هاي سازمان براي استقرار برنامه هاي کاربرديISمناسب
مهارت ها و توانایي کارکنان براي توسعه برنامه هايکاربردي مناسب
قابليت هاي سازماني براي ارزیابي هزینه ها, مزایا وISامکانسنجي
IS چگونه مي تواند به صورت استراتژيک مورد استفاده قرار بگيرد؟
بهينه شده مي توانند به ISدستاوردهاي اهداف کسب و کار از طریق فرصت هاي رقابتي خلقانه پاسخ دهند.
انواع سيستم هاي اطلاعات استراتژیک(سيستم آنهایي که یکپارچگي فرایندهاي داخلي را بهبود مي دهند. .1
)ERPکنترل کيفيت یا سيستم آنهایي که سازمان را به مشتریان یا تامين کنندگان مرتبط مي .2
)JIT(سيستم توليد کنند. آنهایي که امکان توليد و تحویل محصولت و خدمات توسعه یافته .3
(سيستم هاي مالي)را ایجاد مي کنند. آنهایي که اطااعات را براي مدیریت اجرایي فراهم مي کنند. .4
)DSS(
فاکتورهاي موفقيتISپيشنهادهایي براي دستيابي به استراتژي کاراي
تمرکز خارجي به جاي تمرکز داخلي – توجه به همه ذي نفعان و جهانبيرون به اعنوان یک کل
افزونگي ارزش – در مقابل کاهش هزینهتسهيم مزایا با مشتریان, تامين کنندگان و سهامدارانفهميدن مشتري – افزودن ارزش با فهميدن نيازها و مشکلت مشتري خلقيت به حرکت درآمده به وسيله نيازهاي کسب و کار به جاي
تکنولوژي.رویکرد قدم به قدم – ایجاد بر اساس چيزي که قبل اتفاق افتاده است استفاده از اطلاعات به دست آمده از سيستم براي جلو بردن کسب و کار
استفاده از اطلاعات به دست آمده از سيستم ها براي توسعه محصولت, خدمات و ارتباطات با مشتریان
برنامه ريزي سيستم اطلاعاتي استراتژيک چيست؟
فرایند تشخيص مجمواعه اي از برنامه هاي کاربردي مبتني بر کامپيوتر که در اجراي طرح هاي کسب و کار و
واقعيت سازي اهداف کسب و کار کمک مي کند.
, تعریف کردن استراتژي ها ISفرایند فرموله کردن اهداف و سياست هاي درون محدوده این اهداف و سپس توسعه
طرح هاي اجرایي براي دستيابي به آنها
ISتکامل برنامه ريزي
چارچوب مناسب در شکل دهي پرتفوليوي برنامه هاي کاربردي براي پيشرفت به سوي استفاده استراتژیک از
IS
(ادامه) ISتکامل برنامه ريزي
مجمواعه برنامه کاربردي مک فارلن
راهبرديبرنامه هاي کاربردي حياتي براي موفقيت در آینده (اتصال به تامين
کنندگان)
Turnaroundبرنامه کاربردي براي اهميت
استراتژیک بالقوه آینده (سيستم هاي خبره)
کارخانهبرنامه هاي کاربردي حياتي براي باقي
ماندن کسب و کار موجود )CAD/CAM(
پشتيبانيبرنامه هاي کاربردي براي بهبود مدیریت و اعملکرد (پردازش واژه)
(ادامه) ISتکامل برنامه ريزي
ISمراحل تکامل برنامه ریزي (پشتيباني) اوليه DPبرنامه ریزي .1
MIS و DPاستقرار سيستم هاي کارخانه براي پشتيباني .2(کارخانه)
بررسي یکپارچگي سيستم هاي موجود.3 براي ISتعيين نقش کارآفرینانه براي نوآوري با اطلاعات و .4
)Turnaround(به دست آوردن یک فرصت رقابتي جدید
ارزیابي ایده هاي مرحله قبل در هنگام فرصت هاي ایجاد .5شده به وسيله زیرساخت هاي پشتيباني و کارخانه و اتصال
(راهبردي) به استراتژي کسب و کار ISپتانسيل
انواع استراتژي هاي کسب و کارIS براي کاهش هزینه هاIS براي متفاوت سازي محصولت و خدماتIS براي تمرکز روي قسمتي از بازار
ISاتحادهاي رهبري اطلاعات
به سوي مزيت رقابتي
ISبا تحليل تاثير اعوامل خارجي و داخلي براي فهميدن پتانسيل با توجه به استراتژي کسب و کار
مراحل تحليل اثر براي به دست آوردن مزیت رقابتي پایدار: تشخيص اثر بالقوهIS ارزیابي مفاهيمIS در زمينه کسب و کار قبل از تعریف
استراتژي تغيير قابليت رقابتي سازمان با توسعه استراتژي هاي کسب
ITو کار مبتني بر
(ادامه)به سوي مزيت رقابتي
پايدارالزامات رسيدن به مزيت هاي رقابتي منابع انساني متخصصIT همکاري قوي ميان مديريتIS/IT و مديريت کسب و
کار
ISاثر بالقوه روي کسب و کار ISارزيابي مفاهيم
تعريف استراتژي کسب و کار تغيير قابليت رقابتي
برنامه ريزي ISاستراتژيک
انواع استراتژي هاي کسب و کار
استراتژي هاي پايه اي براي ايجاد مزيت رقابتي در سازمان ها (پورتر)
افزايش حاشيه سود با پايين نگه داشتن رهبري هزينه پايين –هزينه ها (افزايش حجم فروش و سهم بازار)
متفاوت سازي محصولت و خدمات با بقيه متفاوت سازي –بازار (وابسته به دسترس پذيري محصول يا خدمت
جايگزين) درخشيدن در بخش خاصي از تمرکز يا بازار هدف خاص –
بازار (نيازهاي مشتري, مشخصات محصول يا خدمت, قيمت, کانال هاي توزيع يا موقعيت جغرافيايي)
IS براي کاهش هزينه ها
اتوماسيون – کاهش زمان پردازش, حجم کار لزم و دوبارهکاري ها
IS يريگولج – يرامآ تيفيک لرتنک هياپ رب ديلوت رد يتايلمعملياتي در توليد بر پايه کنترل کيفيت آماري – جلوگيري از هزينه هاي سنگين خطا در توليد, کاهش هزينه هاي
کيفيت پايين يا هزينه هاي يريگولج – يرامآ تيفيک لرتنک هياپ رب ديلوت رد يتايلمعدم تطبيق موجوديJITکاهش هزينه نگهداري مواد اوليه –
کاهش هزينه هاي ساختار بندي و سربار (سازمان هاي تختتر و يادگيرنده با کمک تکنولوژي هاي شبکه و ارتباطات)
IS براي متفاوت سازي محصولت و خدمات
IS يريگولج – يرامآ تيفيک لرتنک هياپ رب ديلوت رد يتايلمعملياتي – متفاوت سازي محصول بر پايه کيفيت و قابليت اطمينان
سيستم هايCAD/CAM بهبود طراحي فيزيکي – محصول و بهبود پاسخدهي خدمت
(سيستم هاي بارکد) تحويل قابل اطمينان(اينترنت) سفارش دهي آسانتر خدمات پس از فروش مناسب تر (سيستم هاي ارتباطي
از راه دور)
IS براي تمرکز روي قسمتي از بازار
تعيين بخش هاي بالقوه بازار – اطليريگولج – يرامآ تيفيک لرتنک هياپ رب ديلوت رد يتايلمعات آنلين برايسايت کسب و کار فدرال کاناداتحقيق در مورد فرصت هاي جديد
ايجاد بخش هاي جديد در بازار – سفارشي کردنITمحصولت يا خدمات به وسيله
ISاتحادهاي
ايجاد و نگهداري پيوستگي هاي بين سازماني به وسيله تکنولوژي هاي جديد و با تسهيم اطليريگولج – يرامآ تيفيک لرتنک هياپ رب ديلوت رد يتايلمعات (اکثرا بين
مشتري و تامين کننده)خدمات سريعتررابطه نزديک تربازخورد بيشترکاهش هزينه ها و افزايش فروش
رهبري اطلاعات
افزايش ارزش محصول يا خدمت به وسيله افزودناطليريگولج – يرامآ تيفيک لرتنک هياپ رب ديلوت رد يتايلمعات مناسب به درون آن
(راهنماي جامع کاربر, اطليريگولج – يرامآ تيفيک لرتنک هياپ رب ديلوت رد يتايلمعات کافي در مورد نگهداري محصولت, سيستم داخلي کنترل دستگاه ها)
فروش اطليريگولج – يرامآ تيفيک لرتنک هياپ رب ديلوت رد يتايلمعات به سازمان هاي تحقيقات بازار ياسازمان هايي که اطليريگولج – يرامآ تيفيک لرتنک هياپ رب ديلوت رد يتايلمعات گروهي از مشتريان را مي
خواهند.
مثال پليس
مدل نيروهاي رقابتي
مدل سيستم ارزش
اهرم هاي استراتژيک وايزمن
مدل نيروهاي رقابتي
نيرويي که به رقابت صنعتي شکل مي دهند:5
تهديد ورودي هاي جديد
قدرت چانه زنيتامين کننده
رقابت ميانسازمان هاي صنعت
قدرت چانه زنيمشتري ها
تهديد محصولت يا خدمات جايگزين
تحليل نيروهاي رقابتي
)1984 سوال اساسي مک فارلن (5
توضيح در جستجوي فرصت نيروهاي رقابتي
افزايش وفاداري مشتري IS مي تواند مانعي براي ورود بسازد؟
تهديد ورودي هاي جديد
ارتباط الکترونيک زنجيره و سيستم بانکي
IS مي تواند هزينه هاي انتقال ايجاد کند؟
قدرت چانه زني خريداران
سيستم موجودي الکترونيکي و JITسيستم
IS مي تواند تعادل قدرت در روابط تامين کننده را تغيير
دهد؟
قدرت چانه زني تامين کنندگان
کيفيت بالتر, تحويل سريع تر, بر اساس نياز مشتري
IS مي تواند محصول يا خدمت جديدي ايجاد کند؟
تهديد محصولت يا خدمات جايگزين
استراتژي پورتر و 3ترکيب IT/IS
IS مي تواند مبناي رقابت را تغيير دهد؟
رقابت ميان رقباي داخل صنعت
مدل سيستم ارزش
يک گام جلوتر از مفهوم زنجيره ارزش داخلي يا سازماني فراتر از محدوده سازمان به سازمان بالدستي (تامين
کنندگان) و سازمان هاي پايين دستي (مشتريان)
زنجيره ارزش تامين کننده
زنجيره ارزش سازمان
زنجيره ارزش مشتري
اطليريگولج – يرامآ تيفيک لرتنک هياپ رب ديلوت رد يتايلمعات تقاضا
اطليريگولج – يرامآ تيفيک لرتنک هياپ رب ديلوت رد يتايلمعات يريگولج – يرامآ تيفيک لرتنک هياپ رب ديلوت رد يتايلمعرضه
تحليل زنجيره ارزش داخلي
زنجيره ارزش داخلي يا سازماني به سيستم فعاليت هاي به هم مرتبط معمولي گفته مي شود که شرکت براي افزودن
ارزش به محصول يا خدمت انجام مي دهد.فعاليت هاي اوليه – فروش, بازاريابي, توزيع, توليدفعاليت هاي ثانويه – مالي, پرسنل, مديريت
(ادامه)تحليل زنجيره ارزش داخلي
تحليل: سيستم هاي موجود بيشتر به ساختار توجه دارند تا
زنجيره ارزش ارزيابي قدرت و ضعف هاي سيستم هاي موجود و
تمايل دارند تا سيستم را با زنجيره ارزش ISالزامات منطبق کنند تا ساختار سازمان
Supply Chain vs. Organization Structure
(ادامه)تحليل زنجيره ارزش داخلي
مشکلت:تغيير پارامترهاي کسب و کار و صنعتابهام در موقعيت آينده سازمان در صنعت انتخاب مشکل برنامه کاربردي بهينه براي يريگولج – يرامآ تيفيک لرتنک هياپ رب ديلوت رد يتايلمعمليات
مديريت تعيين برنامه هاي کاربردي داراي ارزش در آينده و
تغييرات سازماني لزم
تحليل سيستم ارزش
تحليل چگونگي جريان اثربخش اطليريگولج – يرامآ تيفيک لرتنک هياپ رب ديلوت رد يتايلمعات در فعاليت هاي اوليه سازمان
تحليل جريان اطليريگولج – يرامآ تيفيک لرتنک هياپ رب ديلوت رد يتايلمعات در صنعت براي ارزيابي اهميت آن براي سازمان ها و راه هاي نشان دهنده تهديدها و
فرصت ها
(ادامه)تحليل سيستم ارزش
با گذر زمان و ISرويکرد سوالي به فرصت ها و تهديدهاي با توجه به وضعيت فعلي صنعت
تاثير بر طبيعت و ارزش محصولت و خدماتتغيير الگوي تقاضا براي محصولت و خدمات کمک به دستيابي به مشتريان مناسب تر و تطبيق
محصولت و خدمات با آنهاتغيير مبناي قيمت گذاري و اقتصاد محصولت
اهرم هاي استراتژيک وايزمن
چارچوبي براي تعيين کامل تر فرصت هاي استراتژيک ISپيشنهاد شده توسط
همه حرکت هاي استراتژيک يا تهاجمي هستند يا تدافعي.
(ادامه)اهرم هاي استراتژيک وايزمن
حرکت هاي استراتژيک:متفاوت سازي محصولت و خدمات کاهش هزينه هاي سيستم ارزش يا افزايش هزينه شرکت
هاي رقيب نوآوري در محصولت و فرايندها براي تغيير طبيعت
کسب و کار صنعت رشد به وسيله يکپارچگي افقي يا عمودي يا توسعه
جغرافياييايجاد اتحادها و توافقات استراتژيک
(ادامه)اهرم هاي استراتژيک وايزمن
IS اهرم استراتژيک را با هدف تامين کنندگان,5 مي تواند اين .مشتريان و يا رقبا ايجاد يا پشتيباني کند
رقيب مشتري تامين کننده اهرم استراتژيک
متفاوت سازي
هزينه پايين
نوآوري
رشد
پيوستگي
هدف استراتژيک
چارچوب هاي برنامه ريزيISمحدوده و ساختار برنامه ريزي
ISرويکردهايي به برنامه ريزي ارزيابي وضعيت فعليارزيابي پتانسيل آينده
فرآيند برنامه ريزي
فعاليت کليدي در جستجو براي افزايش ارزش در کنار نياز به بازگشت سرمايه ها به وسيله اخذ
تصميمات مناسب درباره برنامه کاربردي قابل استفاده:خروجي برنامه ريزي پيامد اين موارد است
زيرساخت سيستم مناسبتعهد مديريت عاليموفقيت هاي کنترلي سريع با برنامه هاي کاربردي تاثيرگذار
چارچوب هاي برنامه ريزي
تاثير سيستم بايد روي کارايي, اثربخشي يا زنجيرهارزش زايي کسب و کار ديده شود.
ماتريس سوليوانInfusion: مقداري که IS در عمليات هاي اساسي سازمان به کار گرفته مي
.شودDiffusion: مقداري که IS در سطح کاربران نهايي سازمان استفاده مي شود.
غيرمتمرکزرقابت استراتژيک
لزوم ابتدايي
DP متمرکز
حياتي براي عمليات
بال
Diffusion
پايين
پايين Infusion بال
(ادامه)چارچوب هاي برنامه ريزي
بايد در نظر گرفته شود:ISمسائلي که در ارزيابي سطح رضايت کاربران از سيستم موجود نقش و ساختارISدر ارتباط با ساختار سازماني ميزان همکاري بينISو ديگر فعاليت هاي کسب و کار سطح يکپارچگي بين سيستم ها و تکنولوژي هاي مختلف سطح مسئوليت پذيري اجرايي براي مديريت عملکردIS
ISمحدوده و ساختار برنامه ريزي
محدوده در محدودهSBU ها نسبت به محدوده سازمان هاي بزرگتر
)IS(ايجاد همکاري مستقيم تر و سريع تر
ساختارهمخواني با ساختار سازماني نياز به ارتباط عمودي (حرکت ساده و طبيعي تر اطلعات با
مشتريان و تامين کنندگان) در سازمان هاي جديد
دليل برنامه ريزي
بهبود بهره برداري از منابع کمياببرنامه ريزي براي استفاده از اطلعات يکپارچه سازي استفاده از اطلعات در کل سازمان براي
بهبود دسترسي کاربر و خدمت رساني به همه کسب و کار يکپارچه سازي کاراتر و اثربخش تر استراتژي هايIS و
با کسب و کارISکسب و کار براي بهبود همکاري راه اندازي زيرساختIS با معماري و ابزارهاي اطلعات
براي پشتيباني زيرساخت انجام تحليل هاي سود و زيان بيشتر در خصوص سرمايه
IS/ITگذاري هاي
تمرکز و اهداف
يکپارچه, پايداري منابع ISهدف اصلي: ايجاد و توسعه يک معماري اطلعاتي و حداقل سازي نگهداري
اهداف معمول: اطمينان از حصول رويکرد پيشرفته تر و رو به بيرون بهIS اطمينان از وجود مسئوليت پذيري تقسيم شده بين کارکنان کسب و
در سازمان براي توسعه يک رويکرد استراتژيک ترISکار و تعيين ساختار سازماني مناسب براي بهينه سازي عملکردIS تشخيص مهارت هاي لزم کارکنان و دستيابي به مجموعه
مناسبي از آنها در سازمانتشخيص الزامات فعلي و آينده اطلعات
ورودي ها
محيط داخلي کسب و کار: براي تعيين نيازهاي سيستم اطلعاتي کسب و کار
اهداف کسب و کارفعاليت هاي سازماني کليدي و ارتباطات آنها با همساختار سازمان, مهارت کارکنان, فرهنگ, منابعارتباط اهداف, فعاليت ها و الزامات اطلعاتي
محيط خارجي کسب و کار: براي تعيين فرصت ها و تهديدهاي بالقوه
سهامداران و گروه هاي فشار سياست ها, نوآوري هاي تکنولوژي, دولت, اقتصاد, مشتريان و
تامين کنندگان
(ورودي)ورودي ها
با IS: براي ارزيابي ارزش و همکاري IS/ITمحيط داخلي کسب و کار
درک همکاريIS/ITو کسب و کار تصميم گيري و مسئوليت پذيري مديريتدارايي هاي سخت افزاري و نرم افزاريسرمايه گذاري ها و مخارجآموزش
IS/ITمحيط خارجي سنجيدن روندهاي فني و فرصت هاي نوآوريمحک زني رقبا براي توليد ايده
خروجي ها
استراتژي سيستم اطلعاتي کسب و کار براي دستيابي به اهدافIS/ITنياز کسب و کار به استقرار
استراتژي مديريتحصول اطمينان از سازگاري سياست هاي سازمان و همکاري
بخش هاي کسب و کارISاستراتژي هاي
مدل ها, ابزارها, تکنيک ها و نمودارها
مدل سازي سازماني
و کسب و کار با استفاده از مستندات و ISفهم کامل محيط مصاحبه با پرسنل
عناصر مدل:(برنامه ها, بودجه ها) فعاليت هاي سازماني رسميافراد و دارايي هاي فيزيکي سازمان سازمان غيررسمي شامل سبک هاي مديريت, فرهنگ, نگرش ها و
ارتباطاتبررسي تکنولوژيکي در حال استفاده در سازمان و صنعت بررسي محيط خارجي در ارتباط با رقبا, استانداردهاي صنعت و
قوانين(داراي قدرت و تاثير) نيروهاي محرکه داخلي.فرآيندهاي عملياتي که محصول يا خدمت را مي سازند
تحليل و تفسير استراتژي کسب و کارتعريف, گروه بندي و اولويت بندي نيازهاي اطلعاتي:عناصر استراتژيک کسب و کار
ماموريت سازماناهداف کسب و کارCSFهاتاکتيک هافعاليت هاي عملياتي
دليل تفسير استراتژي کسب و کارتشخيص فعاليت هاي کسب و کار و پشتيباني الزامات اطلعاتي تشخيص فعاليت هاي ثانويه کسب و کار براي اندازه گيري و پايش
عملکرد فراهم سازي چارچوبي براي استراتژيIS تا سيستم ها بر نيازهاي کسب
و کار منطبق شوند.
CSFتحليل
در سطوح مختلف کسب و کار براي ايجاد تمرکز رويمسائل کليدي (عملکرد رقابتي)
ارزيابي اهميت نسبي فرصت هايIS براي دستيابي به اهداف کسب و کار و تعيين الزامات اطلعات اجرايي
براي ايجاد موفقيت در کسب و کار
تحليل اطلاعات
مدل هاي اصلي براي مديريت منابع اطلاعاتي و توسعه سيستم ها (ابزارهاي اصلي تحليل سيستم)
مدل هاي ارتباط نهادهانمودارهاي تجزيه فعاليتنمودارهاي جريان داده
ارزشيابي پورتفوليوي فعلي
براي ارزيابي اندازه پوشش و همکاري نسبي سيستم هاي کسب و کار, استقرار پتانسيل غيرواقعي در سيستم هاي جاري و هرگونه اصل ح ضروري براي کاهش فاصله
وضعيت موجود و معماري مطلوب
در کسب و کار با هدف رسيدن به مزيت رقابتي پايدارISارزيابي اثر پتانسيل
تحليل پورتفوليوي کسب و کار
تحليل استراتژيکIS/IT بهترين انطباق را با ,SBU (داراي مجمواعه اي از محصولت و خدمات, مشتريان
و رقباي تعريف شده) دارد. در مراحل ظهور و رشد چرخه اعمر صنعت و محصول
مي تواند منجر به گسترش محصول, خدمت IS/ITاستقرار کاراي – به مشتري, توسعه ظرفيت و افزايش کانال هاي توزيع شود.
– منابع در مراحل بلوغ و نزولIS/IT مي توانند بااعث کاهش هزينه ها, تحليل حاشيه ها, آزادسازي ظرفيت براي استفاده جايگزين و
واقعي سازي کانال هاي توزيع شوند.
تحليل پورتفوليوي محصول
براي پيشنهاد دادن رويکردهاي سيستم اطلاعات BCGاستفاده از ماتريس استراتژيک براي محصولت مختلف پرتفو
ستاره ؟
IS براي گسترش محصول, افزايش رشد و نوآوري درکسب و کار
IS ,براي نوآوري, انتخاب گزينه ها تعريف, کنترل يا بخش بندي بازار
IS براي بهبود بهره وري, کاهش هزينه ها, گسترش حجم توليد
IS براي پشتيباني و کاهش هزينه ها
گاو شيرده سگ
زياد
رشد بازار
کم
زياد سهم بازار کم
(ادامه)تحليل پورتفوي محصول
:از نقطه نظر سازماني به اين مسائل بايد توجه شودنقش واحدهاي کسب و کار, روابط آنها و چگونگي منطبق شدن با کل سازمان پرتفوليوهاي محصول واحد کسب و کار, توانايي سودآوري, بازدهي و تقاضاي
منابع.کدام نيروهاي رقابتي بر واحدهاي مستقل کسب و کار تاثير مي گذارندقدرت ها و ضعف ها
سه فاز بالقوه براي توسعه استراتژيک از نقطه نظر برنامه کاربردي براي همکاري فعلي و آينده با بهره وري کسب موجودارزيابي برنامه کاربردي .1
و کار براي رسيدن به اهداف کسب و کارلزمارزيابي برنامه هاي کاربردي .2 اي که مي توانند در آينده ارزش ايجاد کنند.بالقوهارزيابي برنامه کاربردي .3
(ادامه)تحليل پورتفوي محصول
در نهايت, سازمان مي تواند از ارزيابي موارد زير شروع کند:
است انجام دهد.ممکنچه انجام دهد در پاسخ به تقاضاي ذي نفعانشمي خواهد چه انجام دهد براي اينکه در کسب و کار باقي بماند.بايدچه انجام دهد با توجه به منابع و قابليت هايشمي تواند چه
پارسونISاستراتژي هاي اعمومي
مديريت پورتفو
ISالزامات مديريت استراتژيک
پارسونISاستراتژي هاي اعمومي استراتژي به اعنوان چارچوبي مفيد براي توجه و تامل6برنامه ريزي شده به صورت مرکزي.1
و ارتباط آن با استراتژي اصلي کسب و کارISمسئوليت متمرکز براي استراتژيي
لبه راهنما.1استفاده از توسعه تکنولوژي خلقانه براي ايجاد فرصت هاي کسب و کار
بازار آزاد.1تحت فرمان نيروهاي بازار و بهره وري کاربر
انحصار.1 داخلي به اعنوان تنها منبع کاربرانISفراهم شدن اعملکرد
منبع کمياب.1 که به اعنوان منبع کمياب به کار خاصي تخصيص داده مي ISايجاد محدوديت استفاده از
شود
بدي اجباري.1 در صورت اعدم وجود گزينه ي ديگرISاستفاده از
(ادامه) پارسون ISاستراتژي هاي اعمومي
اهميت استراتژيک سيستم هابا استراتژي هاي اعمومي ارتباط
مديريت پورتفوليو
روي پرتفو برنامه هاي BCGروي هم قرار گرفتن ماتريس محصول کاربردي مک فارلن و اثر بخش ترين مديريت براي هر بخش:
استراتژيکستاره
Turnaround؟
نوآوري پيوستهيکپارچگي اعمودي
ارزش زايي بال
R&D فرايندحداقل يکپارچگي
کنترل هزينه
نوآوري دفااعيبکارگيري کاراي منابع
کيفيت بال
منطقي کردنکارايي
حداکثرسازي کيفيت
گاو شيردهکارخانه
سگپشتيباني
محصولت
محصولت
ISالزامات مديريت استراتژيک موقعيت يابي منابعIS
(واحدهاي کسب و کار, وظيفه ها, مکان هاي جغرافيايي) متمرکز يا غيرمتمرکزداشتن منابع براي خود يا تسهيم منابع متمرکزوجود منابع متمرکز يا غير متمرکز در واحدبر اساس نوع منبع و مهارت ها
مسئوليت هاي مديريتISميزان پخش شدن سيستم ها در کل سازمان) تعادل بين تعهد اجرايي و توانايي فنيCIO و مدير IT(
Teo & King (1999)
هماهنگي بين برنامه ريزي کسب و کار وIS براي با اهداف و فعاليت هاي کسب و ISانطباق استراتژي
کار يکپارچگي مسائل تجاري و فني براي ايجاد طر ح هاي
ITباکيفيت جريان معکوس اطلاعات ازIS به برنامه ريزي کسب و
کار
Henderson & Venkatraman (1992)
شامل گزينه هاي زير است:IS/ITاستراتژي محدودهIS/ITدر خصوص بازه حياتي براي سازمان صلحيت هاي سيستمي که سازمان را قادر مي سازد
استراتژي کسب و کار را ايجاد کند. طرز مديريتIS/IT در خصوص مالکيت و مديريت
سيستم ها و تکنولوژي ها
Henderson & Venkatraman (1992)
زيرساخت و فرايندهاي سازماني
ITزيرساخت و فرايندهاي
استراتژيکسب و کار
استراتژيITخارجي
مناسب بودن استراتژيک
داخلي
يکپارچگي اعملکردي
