PROGRAM S-1 PEMERINTAHAN INTEGRATIF (PIN)FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS MULAWARMAN2008

(Problem Solving & Decision Making)

MASALAH : adanya kesenjangan antara das sollen / teori dengan das sein / fakta empiris ; antara yang ditetapkan sebagai kebijakan dengan kenyataan implementasi kebijakan.

MASALAH KEBIJAKAN : unrealized needs, values, opportunities, however we identified, the solution require public actions (tidak terwujudnya kebutuhan, nilai, dan peluang, yg meskipun sudah bisa diidentifikasikan, tetapi pemecahannya mengharuskan adanya tindakan-tindakan publik / negara / pemerintah.

Sesuatu yang harus diselesaikan atau dipecahkan (Kamus BBI).

Suatu situasi menghambat organisasi untuk mencapai satu atau lebih tujuan (James Stoner).

Sesuatu yg menyimpang dari apa yg diharapkan / direncanakan / ditentukan untuk dicapai sehingga merupakan rintangan menuju tercapainya tujuan (Prajudi Atmosudirjo).

Suatu kesenjangan yang perlu ditutup antara hasil yang dicapai pada saat ini dan hasil yang diharapkan (Roger Kaufman).

Situasi atau kondisi yang akan datang dan tdk diinginkan (Dorothy Craig).

Suatu yang memerlukan jawaban, apabila tidak segera dijawab akan menimbulkan risiko.

dari PROBLEM ke DECISION

Ciri: berskala kecil, berdiri sendiri (kurang memiliki sangkut paut dengan masalah lain), tidak mengandung konsekuensi yg besar, pemecahannya tidak memerlukan pemikiran luas & mendalam.

Scope: pemecahan masalah dilakukan secara individual.

Teknik yg biasa digunakan: dilakukan atas dasar intuisi, pengalaman, kebiasaan & wewenang yg melekat pada jabatannya.

Masalah sederhana (simple problem)

Ciri: berskala besar, tidak berdiri sendiri (memiliki kaitan erat dengan masalah lain), mengandung konsekuensi besar, pemecahannya memerlukan pemikiran yg tajam dan analitis.

Scope: Pemecahan masalah dilakukan secara kelompok yang melibatkan pimpinan dan segenap staf pembantunya.

Jenis: masalah yg terstruktur (structured problems) & masalah yg tidak terstruktur (unstructured problems).

Masalah rumit (complex problem)

Definisi: masalah yg jelas faktor penyebabnya, bersifat rutin dan biasanya timbul berulang kali shg pemecahannya dapat dilakukan dengan teknik pengambilan keputusan yg bersifat rutin, repetitif & dibakukan.

Contoh: penggajian, kepangkatan dan pembinaan pegawai, masalah perijinan, dsb.

Sifat pengambilan keputusan: relatif lebih mudah atau cepat, salah satu caranya dengan penyusunan metode / prosedur / program tetap (SOP).

Masalah yg Terstruktur

Definisi: penyimpangan dari masalah organisasi yang bersifat umum, tidak rutin, tidak jelas faktor penyebab dan konsekuensinya, serta tidak repetitif kasusnya.

Sifat pengambilan keputusan: relatif lebih sulit dan lebih lama, diperlukan teknik PK yang bersifat non-programmed decision-making.

Masalah yg Tidak Terstruktur

Pendefinisian Masalah yg baik

Fakta dipisahkan dari opini atau spekulasi. Data objektif dipisahkan dari persepsi.

Semua pihak yg terlibat diperlakukan sebagai sumber informasi.

Masalah harus dinyatakan secara eksplisit/tegas, untuk menghindarkan dari pembuatan definisi yg tidak jelas.

Definisi yg dibuat harus menyatakan dg jelas adanya ketidak-sesuaian antara standar atau harapan yang telah ditetapkan sebelumnya dan kenyataan yg terjadi.

Definisi yg dibuat harus menyatakan dengan jelas, pihak-pihak yang terkait atau berkepentingan dengan terjadinya masalah.

Definisi yg dibuat bukanlah seperti sebuah solusi yang samar. Contoh: Masalah yang kita hadapi adalah melatih staf yang bekerja lamban.

BEBERAPA TEKNIK PEMECAHAN MASALAH

BEBERAPA TEKNIK PEMECAHAN MASALAH

1. Curah Pendapat (Brainstorming) dan Konsensus.

2. Penggunaan Kriteria dan Pembobotan.

3. Teknik Moderasi (Moderation Technique).

Other Techniques (William G. Huitt, 1992)

Analysis (Bloom, Englehart, Furst, Hill, & Krathwohl, 1956); Backwards planning (Case & Bereiter, 1984; Gagne, 1977; Skinner,

1954) Means-ends analysis (Newell and Simon, 1972); Categorizing / classifying (Feuerstein, Rand, Hoffman, & Miller,

1980; Sternberg, 1988); Challenging assumptions (Bransford & Stein, 1984; Brookfield,

1987); Evaluating / judging (Bloom et al., 1956); Inductive / deductive reasoning (Devine, 1981; Pelligrino, 1985;

Sternberg, 1988); Thinking aloud (Whimby & Lochhead, 1982); Network analysis (Awani, 1983; Handy & Hussain, 1969); Plus-Minus-Interesting (PMI) (de Bono, 1976; Janis & Mann, 1977); Task analysis (Gagne, 1977; Gardner, 1985).

Other Techniques (William G. Huitt, 1992)

Brainstorming (Brookfield, 1987; Osborn, 1963); Imaging / visualization (Lazarus, 1978; McKim, 1980; Wonder &

Donovan, 1984); Incubation (Frederiksen, 1984; Osborn, 1963); Outcome psychodrama (Janis & Mann, 1977); Outrageous provocation (Beinstock, 1984); also called "insidious"

by Wonder and Donovan (1984); Overload (Wonder & Donovan, 1984; Brookfield, 1987; Lakin, 1972); Random word technique (Beinstock, 1984); Relaxation (Benson, 1987); also called "suspenders" by Wonder

and Donovan (1984); Synthesizing (Bloom et al., 1956; Sternberg, 1988); Taking another's perspective (de Bono, 1976; referred to as "be

someone else" by Wonder and Donovan (1984); Values clarification (Fraenkel, 1977; Johnson & Johnson, 1988;

Kirschenbaum, 1977).

BrainstormingBrainstorming

Suatu metode untuk menghasilkan ide gagasan yang banyak mengenai topik tertentu secara kreatif dan efisien.

Penyampaian ide-ide dilakukan melalui proses yang bebas dari penilaian dan kritik.

Prosesnya: • Topik atau masalah dirumuskan dan ditulis dengan jelas• Tiap anggota tim secara bergantian memberikan idenya.

Tak ada penilaian atau kritik• Begitu ide disampaikan ditulis pada kertas flipchart atau

papan tulis dengan huruf yang dapat dibaca.• Demikian proses penyampaian ide terus berlangsung

sampai ide tersebut habis.• Jika diperlukan, lakukan klarifikasi, penyederhanaan dan

kombinasi.

Keunggulan Brainstorming

Adanya spektrum pengetahuan yg lebih luas. Pencarian alternatif keputusan lebih luas &

variatif. Adanya kerangka pandangan / perspektif yg lbh

lebar. Resiko keputusan ditanggung kelompok. Karena keputusan kelompok, setiap individu

termotivasi untuk melaksanakan (shared value). Dapat terwujudnya kreativitas & inovasi yg lbh

luas, karena adanya berbagai pandangan.

Kelemahan Brainstorming

Memakan waktu dan biaya lebih. Efisiensi pengambilan keputusan menurun. Keputusan kelompok dapat merupakan

kompromi atau bukan sepenuhnya keputusan kelompok.

Bila ada anggota yg dominan, keputusan bukan mencerminkan keinginan kelompok.

KonsensusKonsensus

Ide Pokok: kesepakatan tentang masalah dan cara pemecahan.

Sangat efektif digunakan jika mereka yang terlibat memiliki pengetahuan yang relatif sama.

Penggunaan Kriteria dan BobotPenggunaan Kriteria dan Bobot

Metode yg dapat digunakan untuk melakukan evaluasi & memilih alternatif keputusan terbaik. Digunakan kriteria dan bobot dengan angka-angka (skoring).

Manfaat: Dapat mengurangi subyektivitas sehingga penilaian dapat menjadi lebih obyektif, serta dapat digunakan untuk berbagai tujuan seperti pemilihan alternatif proyek, pemilihan pegawai teladan dsb.

Prosesnya:• Tentukan Alternatif• Tentukan Kriteria• Tentukan Nilai Kriteria ( N )• Tentukan Bobot tiap alternatif ( B )• Hitung N x B dan Jumlahkan• Jumlah NB tertinggi : alternatif terpilih

Teknik ModerasiTeknik Moderasi

Teknik Kompilasi, artinya permasalahan pelayanan diidentifikasikan sedetil dan sebanyak mungkin.

Teknik Klasifikasi, artinya permasalahan dan/atau faktor penyebabnya akan diklasifikasikan berdasarkan kriteria tertentu (misalnya Kelembagaan, SDM, Sumber Daya, Kebijakan dll; atau Kemudahan, Sikap, Ketepatan, Kebersihan, Kenyamanan Pelayanan, dll).

Teknik Prioritasi. Seluruh permasalahan yang telah dikompilasi dan diklasifikasi tidak mungkin dapat dianalisis seluruhnya. Oleh karenanya perlu dilakukan prioritasi dengan memilah-milah, misalnya berdasarkan frekuensi kemunculan masalah tersebut. Teknik prioritasi disini dapat dilakukan dengan menggunakan teknik tally. Semakin banyak tally, maka semakin tinggi prioritas masalah tersebut untuk dianalisis faktor penyebab dan solusinya.

Penentuan Faktor Penyebab Masalah dan Solusinya. Untuk satu masalah tertentu, dapat saja disebabkan oleh beberapa faktor, dan membutuhkan beberapa solusi. Jadi, tidak berlaku one problem, one cause, one solution.

Teknik Validasi, artinya solusi yang ditawarkan akan diuji dengan prinsip ”Jika – Maka” (jika solusi A dilakukan, maka masalah B dapat diatasi, dll). Jika logikanya dapat diterima, berarti solusi yang ditawarkan dapat diterima (reliable).

(Contoh dalam Survei Pengaduan Pelayanan Publik)

LATIHAN KASUSTersesat di Laut: Apa yang Harus Anda Prioritaskan?

Petunjuk Kasus:

Bacalah kasus dibawah ini dengan seksama, dan bayangkanlah bahwa Anda benar-benar sedang menghadapinya.

Dalam keadaan kritis tersebut, Anda dituntut untuk mampu memecahkan masalah dalam tempo yang sesingkat-singkatnya, sekaligus mengambil keputusan yang tepat.

Anda sedang terapung-apung di dalam sebuah perahu pesiar di Lautan Pasific Selatan. Sebagai akibat kebakaran yang tak diketahui asalnya, hampir seluruh

bagian perahu itu terbakar habis serta rusak segala isinya. Karena itu perahu Anda sekarang sedikit demi sedikit mulai tenggelam. Lokasi Anda kurang jelas dimana saat itu berada, karena rusaknya alat navigasi yg sungguh penting, dan karena

Anda beserta rekan-rekan Anda sedang sibuk sekali berusaha memadamkan api. Hanya saja, menurut perkiraan yg cukup teliti, Anda saat itu sedang berada kurang

lebih berjarak 1000 mil arah barat daya dari sebuah pulau terdekat.

Dibawah ini ada sebuah daftar barang yg kebetulan terlindung dan selamat setelah api mengamuk. Tambahan pula, Anda beruntung mendapatkan sebuah sekoci

karet yang masih dapat digunakan lengkap dengan dayungnya. Sekoci itu cukup untuk dapat mengangkut Anda beserta rekan-rekan Anda dan semua barang yg

terdaftar di bawah. Dari saku-saku baju dan celana semua orang yg selamat terdapat sebungkus rokok, 3 kotak korek api, dan 5 lembar uang kertas ribuan.

Tugas Anda sekarang adalah menyusun nilai pentingnya ke-15 barang tadi, atas dasar keperluannya untuk dapat mempertahankan hidup. Anda harus membuat

keputusan sendiri tanpa berkonsultasi dengan rekan-rekan Anda.

Berikan nomor satu pada jenis barang yang Anda anggap paling penting, dan nomor dua pada barang yang Anda anggap prioritas kedua, begitu seterusnya sampai nomor limabelas, sebagai barang yang sangat kurang penting. Tulis

catatan nomor-nomor Anda pada ruang tanda “Pilihan Sendiri”. Setelah ini, tugas berikutnya adalah membentuk kelompok dan melakukan hal yg sama.

Daftar 15 BarangNama Barang Prioritas

Sekstan

Cermin Cukur Janggut

5 Galon Air

Kelambu

1 Kotak Perbekalan Tentara Kelas C

Peta Laut Pasific

Bantalan Penyelamat (alat apung yg disetujui pemerintah)

2 galon campuran oli dan bensin

Radio Transistor Kecil

Racun Ikan Hiu

20 Kaki Persegi Plastik

15 Kaki Tali Nilon

2 Kotak Batang Permen Coklat

Alat-alat Pancing

1 Kerat (24 Botol) Jamaica Rum Murni

LESSON LEARNED

Apakah jawaban Anda sendiri dengan jawaban kelompok terdapat persamaan yang banyak, sebagian terdapat persamaan, atau berbeda sama sekali? Jika berbeda, apa kira-kira faktor yang menyebabkan terjadinya perbedaan tersebut?

Bagaimana proses “pengambilan keputusan” pada saat Anda bekerja dalam kelompok? Menurut Anda, lebih bermanfaat manakah proses pengambilan keputusan secara individual dan secara kelompok? Apa kelebihan dan kekurangannya masing-masing? (Perhatikan tentang kemungkinan munculnya perilaku-perilaku individu dalam kelompok seperti: ingin memaksakan pendapat; pasif / apatis dan menyerahkan keputusan kepada rekannya; menyembunyikan informasi; penakut; pengeluh; pemalas; sok tahu; berbelit-belit, dan sebagainya).

Pelajaran-pelajaran apa lagi yang dapat Anda peroleh dari adanya kasus diatas?

PENGAMBILAN KEPUTUSAN SEBAGAI INTI KEPEMIMPINAN

PENGAMBILAN KEPUTUSAN SEBAGAI INTI KEPEMIMPINAN

1. Administrasi2. Manajemen3. Kepemimpinan4. Pengambilan keputusan5. Manusia

54321 5

Pembuatan Keputusan mrpk bagian kunci

kegiatan:

Eksekutif Manajer

Karyawan Setiap manusia dalam

kehidupannya

Keputusan pengakhiran atau pemutusan dari suatu proses pemikiran untuk menjawab suatu pertanyaan, khususnya mengenai suatu masalah atau problema.

Pengambilan keputusan proses pendekatan sistematis terhadap suatu masalah, mulai dari identifikasi dan perumusan masalah, pengumpulan dan penganalisaan data dan informasi, pengembangan dan pemilihan alternatif, serta pelaksanaan tindakan yang tujuannya untuk memperbaiki keadaan yang belum memuaskan.

keputusan lahir dari suatu proses yg rumit, diskusi intensif, berpikir bersama, dan brain storming

mendalam dg analisis yg tajam, multi dimensional / interdisipliner.

Kegiatan identifikasi dan diagnosis masalah, penyusunan berbagai alternatif, evaluasi dan pemilihan alternatif pemecahan masalah (George Huber).

Proses pemilihan salah satu dari antara dua atau lebih alternatif arah tindakan untuk mencapai suatu tujuan (Sondang Siagian).

Kegiatan yang berkaitan dengan manajerial maupun organisasi.Kegiatan manajerial ialah memformulasikan.

Perencanaan, kebijakan dan tujuan;Kegiatan organisasi ialah keputusan seorang

manajer diberlakukan sebagai keputusan bersama dalam rangka mencapai tujuan bersama (Dalton Mc. Farlan).

TIPE KEPUTUSAN

Keputusan terprogram (terstruktur)– Dibuat menurut kebiasaan, aturan, prosedur;

tertulis maupun tidak.– Bersifat rutin, berulang-ulang.

Keputusan tak terprogram (tidak terstruktur)– Mengenai masalah khusus, khas, tidak biasa– Kebijakan yang ada belum menjawab.– Mis. pengalokasian sumber daya.

TEKNIK KPTS TERPROGRAM

Tradisional– Kebiasaan.– Mengikuti prosedur

baku.– Saluran informasi

disusun dengan baik.

Modern– Menggunakan teknik

“operation research”:• Formula matematika.• Simulasi komputer.

– Berdasarkan pengolahan data berbantu komputer.

TEKNIK KPTS TAK TERPROGRAM

Tradisional– Kebijakan intuisi

berdasarkan kreativitas.

– Coba-coba (trial n error).

– Seleksi dan latihan para pelaksana.

Modern– Teknik pemecahan

masalah yang diterapkan pada :

• Latihan pembuatan keputusan.

• Penyusunan program komputer empiris.

Perbedaan Decision Making dengan Public Policy Making

DECISION MAKING PUBLIC POLICY MAKING

A Single Choice A Course of Action

Penentuan Pilihan dari Berbagai Alternatif, Mengenai Sesuatu Hal dan Selesai.

Meliputi Banyak Pengambilan Keputusan

Pemilihan Alternatif yg Sekali Dilakukan Langsung Selesai

Pemilihan Alternatif yg Terus-menerus & Tidak Pernah Selesai.

Nigro & Nigro: No absolute distinction can be made between policy making and decision making, because every policy

determination is a decision

7 Kesalahan Umum dalam PK

1. Cara Berpikir Yang Sempit (cognitive nearsightedness)

Memenuhi kebutuhan sesaat Hanya mempertimbangkan satu aspek / dimensi

masalah.

2. Asumsi Bahwa Masa Depan Akan Mengulangi Masa Lalu (assumption that future will repeat past)

Perubahan dianggap hal normal, yang akan kembali pada keadaan semula.

Tidak meramalkan / memprediksikan keadaan masa depan.

3. Terlalu Menyederhanakan Masalah (over simplification)

Melihat masalah hanya dari gejala luarnya, tanpa mempelajari secara mendalam faktor kausalitasnya.

Teknik pemecahan masalah selalu konvensional, tidak ada inovasi.

7 Kesalahan Umum dalam PK

4. Terlalu Menggantungkan pada Pengalaman Satu Orang (overreliance on one’s own experience)

Shared decision produces wiser decisions.

5. Keputusan yang Dilandasi Pra Konsepsi Pembuat Keputusan (preconceived nations)

6. Tidak Ada Keinginan Melakukan Percobaan (unwillingness to experiment)

7. Keengganan Membuat Keputusan (reluctance to decide).

CIRI KEPUTUSAN YG BAIKCIRI KEPUTUSAN YG BAIK

Berkaitan langsung dgn sasaran dan tujuan. Rasional / logis dalam arti menuntut

pendekatan ilmiah. Mudah & dapat dilaksanakan (feasible,

executable). Dapat difahami dan diterima semua pihak

(acceptable). Menggabungkan pendekatan teori,

kemampuan berpikir dan pengalaman. Tepat waktu dalam arti jangan mengambil

keputusan kalau memang belum perlu.

PROSES PEMBUATAN KPTS (1) Pemahaman dan perumusan masalah

– Identifikasi gejala yang muncul.– Cari penyebabnya / masalah utama.– Cari bagian-bagian yang perlu dipecahkan.– Pergunakan analisis sebab-akibat.

Pengumpulan dan analisis data yang relevan– Menentukan data yang relevan.– Mengumpulkan data.– Mencari pola dari data yang terkumpul.

Pengembangan alternatif-alternatif– Berdasarkan data, disusun beberapa alternatif.– Untuk setiap alternatif susun pro & kontra, konsekuensi,

resiko.– Semua alternatif harus feasible.

PROSES PEMBUATAN KPTS (2) Evaluasi Alternatif-alternatif

– Nilai efektivitas dari setiap alternatif, tolok ukur.• Realistik bila dihubungkan dengan tujuan & sumber

daya organisasi.• Seberapa jauh memecahkan masalah.

Pemilihan alternatif terbaik– Berdasarkan alternatif, alternatif terbaik dipilih atau pilih

kompromi dari beberapa alternatif. Implementasi keputusan

– Susun rencana untuk menerapkan keputusan.– Disiapkan mekanisme laporan periodik.– Bila perlu bangun sistem peringatan dini.

Evaluasi hasil keputusan

Proses Analisis PKProses Analisis PK(Clay & Schaffer)

Proses Analisis PKProses Analisis PK(Bromley)

5 Tahap PMPK (FEMA, 2005)

Define the Problems What can you see that causes you to think there's a prob

lem? Where is it happening? How is it happening? When is it happening? With whom is it happening? (HINT: Don't jump to "Who is

causing the problem?" Why is it happening? Write down a 5-sentence description of the problem in te

rms of "The following should be happening, but isn't ..." or "The following is happening and should be: ..." As much as possible, be specific in your description, including what is happening, where, how, with whom, & why.

Pertimbangkan pertanyaan berikut pada saat melakukan Identifikasi Masalah

Apa masalahnya? Apakah masalah saya? Dapatkah saya memecahkannya? Apakah sulit dipecahkan? Apakah benar-benar masalah, atau cenderung sebagai simpton

yang luas? Kalau ini suatu masalah lama, apa yang salah dengan penyelesaian

sebelumnya? Apakah itu membutuhkan pemecahan secepatnya, atau dapatkah

ditunda? Itu seperti menghindar dari permasalahan itu sendiri? Dapatkah saya mengesampingkan resiko? Apakah permasalahan mengandung dimensi etik? Dengan kondisi bagaimana penyelesaian itu harus memuaskan? Apakah penyelesaian berpengaruh terhadap sesuatu yang tidak

seharusnya diubah?

Karakteristik Pembuatan Alternatif yg Baik

Semua alternatif yg ada sebaiknya diusulkan dan dikemukakan terlebih dahulu sebelum dilakukannya evaluasi terhadap mereka.

Alternatif diusulkan oleh semua orang yg terlibat dalam penyelesaian masalah. Semakin banyak orang yg mengusulkan, dapat meningkatkan kualitas solusi dan penerimaaan kelompok.

Alternatif yg diusulkan harus sejalan dengan tujuan / kebijakan organisasi. Kritik dapat menjadi penghambat baik terhadap proses organisasi maupun proses pembuatan alternatif pemecahan masalah.

Alternatif yg diusulkan perlu mempertimbangkan konsekuensi yg muncul dalam jangka pendek, menengah maupun jangka panjang.

Alternatif yg ada saling melengkapi satu dengan lainnya. Gagasan yg kurang menarik bisa menjadi menarik bila dikombinasikan dengan gagasan lainnya. Contoh: Pengurangan tenaga kerja, namun kepada karyawan yg terkena dampak diberikan paket kompensasi.

Alternatif yg diusulkan harus dapat menyelesaikan masalah yg telah didefinisikan dengan baik. Masalah lainnya yg muncul, mungkin juga penting namun dapat diabaikan bila tidak secara langsung mempengaruhi pemecahan masalah utama yg sedang terjadi.

Alternatif yg ada dinilai secara relatif berdasarkan standar tertentu, dan bukan sekedar standar yg memuaskan.

Penilaian terhadap alternatif yg ada dilakukan secara sistematis, sehingga semua alternatif yg diusulkan akan dipertimbangkan.

Alternatif yg ada dinilai berdasarkan kesesuaiannya dengan tujuan organisasi dan mempertimbangkan preferensi dari orang-orang yg terlibat didalamnya.

Alternatif yg ada dinilai berdasarkan dampak yg mungkin ditimbulkannya, baik secara langsung, maupun tidak.

Alternatif yg paling layak dipilih dinyatakan secara eksplisit / tegas.

Karakteristik Evaluasi Alternatif yg Baik

Teknik Pemilihan Alternatif - 1

Jika suatu alternatif berdasarkan pertimbangan mempunyai nilai lebih dari pada yang lain Berikan alternatif harga lebih dengan skor 1.

Jika alternatif mempunyai nilai kurang dari pada yang lain Berikan harga alternatif lebih rendah dengan skor 0.

Matriks SFF: Kecocokan, Kemungkinan & Kelenturan (Suitability, Feasibility & Flexibility)

Kecocokan Kemungkinan Kelenturan Total

Alternatif A

Alternatif B

Alternatif C

Alternatif D

Harga setiap alternatif dengan skala 1-3Kecocokan (keserasian): mengacu padaAlternatif itu sendiri, apakah etis atau praktis. Apakah tepat atau penting di dalam skala? Suatu jawaban yang memadai? Terlalu ekstrim? Kemungkinan: mengacu padaBerapa banyak sumber yang dibutuhkan untuk menyelesaikan masalah? (misalnya, apakah memberikan hasil); Bagaimana kemungkinan menyelesaikan masalah? Kelenturan: mengacu padaKemampuan Anda menanggapi akibat yang tidak disengaja, atau terbuka terhadap kemungkinan baru? Alternatif itu sendiri, apakah Anda dapat mengontrol hasil awal?

Teknik Pemilihan Alternatif - 2

Matriks USG: Kepentingan, Keseriusan & Pertumbuhan (Urgency, Seriousness & Growth)

Urgensi Serius Tumbuh Total

Alternatif A

Alternatif B

Alternatif C

Alternatif D

Teknik Pemilihan Alternatif - 3

Bobot setiap alternatif dengan skala 1-5. Kriteria dapat ditambah dengan ”R” (keterkaitan:

relatedness, relevancy)

Penerapan solusi dilakukan pada saat tepat dan dalam urutan yg benar. Penerapan solusi dilakukan dengan menggunakan strategi "sedikit-demi

sedikit" dengan tujuan untuk meminimalkan terjadinya resistensi dan meningkatkan dukungan.

Proses penerapan solusi meliputi juga proses pemberian umpan balik. Berhasil tidaknya penerapan solusi, harus dikomunikasikan sehingga terjadi proses pertukaran informasi.

Keterlibatan dari orang-orang yg akan terkena dampak dari penerapan solusi dianjurkan dengan tujuan untuk membangun dukungan dan komitmen.

Adanya sistim monitoring yg dapat memantau penerapan solusi secara berkesinambungan. Dampak jangka pendek, maupun jangka panjang diukur.

Penilaian terhadap keberhasilan penerapan solusi didasarkan atas terselesaikannya masalah yg dihadapi, bukan karena adanya manfaat lain yg diperoleh dengan adanya penerapan solusi ini. Sebuah solusi tidak dapat dianggap berhasil bila masalah yg menjadi pertimbangan utama tidak terselesaikan dengan baik, walaupun mungkin muncul dampak positif lainnya.

Karakteristik Penerapan & Tindak Lanjut yg Baik

Teknik Analisis Dalam Rangka Pemecahan Masalah & Penga

mbilan Keputusan

ANALISIS SWOT POLA KERJA TERPADU

PENDEKATAN DAYA DORONG PRO KONTRA (Pro’s n Con’s)

Analisis Lingkungan Strategis(SWOT ANALYSIS)

SWOT is acronym for the internal Strengths and Weaknesses of a firm and the environmental Opportunities and Threats facing that firm (Pearce & Robinson, 2000).

Proses kreatif dalam merencanakan strategi, kebijakan dan program kerja suatu organisasi dengan memperhatikan situasi dan kondisi lingkungan internal dan eksternal organisasi tersebut, baik pada sisi positif maupun sisi negatifnya. Jadi, analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan/organisasi, dengan cara memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun pada saat bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman (Freddy Rangkuti, 1997: 19).

LINGKUNGAN ORGANISASI & SIFATNYA

LINGKUNGAN ORGANISASI & SIFATNYA

+ / - Internal Eksternal

PositifStrength(Kekuatan)

Opportunity(Peluang)

NegatifWeakness /

Limitation(Kelemahan)

Threat(Ancaman)

MATRIKS SWOT

PELUANG

(+)

(-)

ANCAMAN

KELEMAHAN (-)

(+) KEKUATAN

+/- +/+

-/- -/+

MENUNJANG STRATEGI YANG

BERSIFAT AGRESIF

MENUNJANG STRATEGI UNTUK

MELAKUKAN DIVERSIFIKASI

MENUNJANG STRATEGI YANG

BERSIFAT KONSERVATIF

MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT

BERTAHAN

1. Identifikasikan faktor internal & eksternal.

2. Tentukan nilai urgensi (NU) dan bobot faktor (BF) dari setiap faktor lingkungan internal & eksternal.

3. Tentukan nilai dukungan (ND) dan nilai bobot dukungan (NBD) dari setiap faktor lingkungan internal & eksternal.

4. Menghitung nilai keterkaitan.

5. Menghitung total nilai bobot (TNB).

6. Menentukan peta posisi kekuatan organisasi.

7. Memformulasikan strategi SWOT organisasi.

8. Menentukan alternatif tujuan organisasi.

TAHAPAN SWOT

Alat kerja berupa perencanaan yg operasional untuk mewujutkan sasaran yg telah ditetapkan secara bersama antar pihak-pihak yg terkait.

Tujuan:– Meningkatkan keterampilan aparatur

pemerintah & organisasi pada umumnya.– Menyamakan pola manajemen diseluruh jajaran

kerja.– Mempermudah waskat.– Menerapkan perencanaan yg matang,

pelaksanaan yg tepat dan pengawasan yg ketat.– Meningkatkan produktivitas di lingkungan kerja.

Pola Kerja Terpadu (PKT)Pola Kerja Terpadu (PKT)

PETA ARUS MANAJEMEN PKT

PROSESMANUSIAWI

PROSESMANAJEMEN

PROSES ANALITIKA

o Perilaku Individuo Komunikasio Perilaku Kelompoko Perilaku Pemimpino Pengamatan thd

Perilaku

o Menetapkan sasaran

o Mewujudkan tujuano Mengambil

keputusan o Melaksanakan

programo Mengendalikan

(monev) kegiatan

o Mengidentifikasikan masalah

o Mengembangkan alternatif

o Menguji dan memilih alternatif

o Menetapkan solusi.

STRUKTUR PKTSTRUKTUR PKT

Sasaran umum: Mewujudkan MAS. SPESIFIK Melalui A, B, C, D

Pohon Masalah

Definisi:Teknik untuk mengidentifikasi masalah pada

situasi tertentu dengan mengendepankan hubungan sebab-akibat

Prosedur: Mulailah dgn masalah yg harus dipecahkan

Catat masalah-masalah lainnya

Ajukan pertanyaan “apa yg menjadi sebab & apa yg menjadi akibat”

Susun dalam bentuk yg menyerupai sebatang pohon (menyerupai sebuah bagan jenjang organisasi)

Susunan berhenti sampai 4 (empat) jenjang.

Pohon Sasaran

Definisi:Teknik untuk mengidentifikasi sasaran yg

ingin diwujudkan

Prosedur: Periksalah Pohon Masalah.

Sadarilah adanya kemungkinan bahwa beberapa sasaran dalam pohon sasaransebenarnya hanya merupakan akibat dari sasaran lain.

Pohon sasaran adalah rangkaian hubungan sebab akibat yg merupakan kebalikan Pohon Masalah.

Pilihlah cabang mana yg mempunyai dampak paling besar terhadapsasaran pokok, paling relevan bagi unit kerja yg bersangkutan.

Pohon Alternatif

Definisi:Teknik untuk mengidentifikasi alternatif pemecahan atau

tindakan yang dpt dipakai untuk mencapai sasaran tertentu.

Prosedur: Periksalah Pohon Sasaran.

Tentukan prioritas sasaran yg dapat menjamin terwujudnyasasaran yg setingkat lebih tinggi.

Kadang-kadang cabang sebuah pohon sasaran sudah merupakan alternatif pemecahan,cukup untuk mewujudkan

sasaran setingkat lebih tinggi.

Diagram Pohon

PohonMasalah

PohonMasalah

a b c d

a2 b2 c2 d2

PohonSasaranPohon

Sasaran

a b c d

a2 b2 c2 d2

Pohon AlternatifPohon

Alternatif

a b c

Contoh POHON MASALAH

PEKERJAAN KETATA USAHAANBELUM BERJALAN LANCAR

ARSIP DINAMISSULIT DIPEROLEH

AKIBAT

Pembinaan atasanthd Pengelola arsip

Kurang intensif

Kurangnya kemam- puan staf dlm menata arsip

Kesempatanmengikuti diklat

terbatas

Sarana tempat penyimpanan arsip yg dimi-liki relatif terbatas

Rendahnya disiplinPengelola

arsip

Rendahnya tingkatKeterampilan

Petugas penataarsip

Kurangnya motivasiKerja petugasPenata arsip

Kurangnya koordinasiSesama stafPenata arsip

SEBAB

Contoh POHON SASARAN

TERWUJUDNYA PEKERJAAN KETATA USAHAAN SECARA LANCAR

TERWUJUDNYA KEMUDAHAN MEMPEROLEH ARSIP DINAMIS

AKIBAT

Terciptanya pembinaan intensif atasan thd

pengelola arsip

Terwujudnya kemam- puan staf dlm penataan arsip

Tercapainya kesem- patan mengikuti

diklat

Tersedianya sarana tempat penyimpanan

arsip

Terciptanya disiplinpetugas / pengelola

arsip

Terpenuhinya tingkatKeterampilan

petugas penataarsip

Terpenuhinya motivasiperja petugaspenata arsip

Terciptanya koordinasisesama stafpenata arsip

SEBAB

TERWUJUDNYA PEKERJAANTATA USAHA YG LANCAR

TERWUJUDNYA KEMUDAHANMEMPEROLEH ARSIP DINAMIS

TERWUJUDNYA KEMAMPUAN STAF SUBAG ADM&UMUM

DALAM MENATA ARSIP

TERPENUHINYA TINGKAT KETE-RAMPILAN PETUGAS PENATA

ARSIP

MENGIRIM PETUGASARSIP MENGIKUTI

PEND D3 KEARSIPANDI U.I.

MENINGKATKANKAPASITAS PENYE-LENGARAAB DIK-LAT KEARSIPAN

MENGIRIM PETUGASPENATA ARSIP MENGIKUTI STUDI BANDING

Contoh POHON ALTERNATIF

Alternatif

SASARAN dan KEGIATAN

TERSEDIANYA20 ORANG STAF YANG

TERAMPIL DI BIDANG PENATAARSIP MELALUI PENYELENGGARAAN

DIKLAT KEARSIPAN DI BADAN DIKLATPROPINSI KALTIM SELAMA 5 HARI

DARI TGL 10 DES S/D 15 DES 2004 DGNBIAYA SEBESAR Rp.20.000.000,- BER

ASAL DARI APBD PROP KALTIMTAHUN ANGGARAN 2004DILAKSANAKAN OLEH

BANDIKLAT PROP KALTIMBEKERJASAMA DGN

BKD PROPKALTIM

Melaksanakan DiklatKearsipan di BandiklatProv. Kaltim selama

5 hari dari tgl 10 Des s/d15 Des 2008 berasal dariAPBD Prov. Kaltim tahunAnggaran 2008 dilaksanakan oleh Bandiklat Prov.Kaltim bekerja sama dgn

BKD Prov. Kaltim

SASARAN KEGIATAN

Matriks Rencana Kerja (MRK)

TER ... ME …

PERSIAPAN

PELAKSANAAN

PENGENDALIAN

SASARAN KEGIATAN

POKOKKERJA

PENANGGUNGJAWAB

POKOKAKHIR

JUMLAH

S I A B I D I B A

POKOK AKHIR : ………PENANGGUNG GUGAT: ………

PAKET KERJA NO. ……

NO URAIAN KERJA PENANGGUNG JAWAB WAKTU BIAYA

PENJADUALAN

SATUAN WAKTU

WAKTU

POKOK AKHIR

NO

1.2.

3.

5.6.

4.

REKAPITULASI BIAYA

No. POKOK AKHIR BIAYA

PENDEKATAN DAYA DORONG DEFINISI: Faktor utama yg berdampak terhadap semua

keputusan besar yg mempengaruhi masa depan organisasi. Faktor lainnya menjadi bahan pertimbangan penting, tetapi ketika keputusan akhir dibuat, harus ada satu faktor yang paling menentukan. Itulah daya dorong organisasi Anda.

TAHAPAN: Mendefinisikan dan Menentukan Faktor Strategis, yakni

faktor yang mungkin mempunyai dampak besar terhadap pengambilan keputusan organisasi di masa depan. Beberapa contoh faktor: 1) Produk yang ditawarkan ; 2) Kebutuhan pasar ; 3) Laba ; 4) Ukuran / pertumbuhan ; 5) Teknologi ; 6) SDM.

Menetapkan Faktor Strategis Anda Sesuai Urutan Prioritas, dapat dilakukan dengan menggunakan proses pembandingan berpasangan.

PETUNJUK PENGGUNAAN MATRIKSPEMBANDINGAN BERPASANGAN

Evaluasi # 1 terhadap # 2. Bila # 1 dianggap lebih penting, berilah tanda X pada kotak dibawah # 2. Bila # 1 dianggap kurang penting, biarkan kotak itu kosong. Ulang hal yg sama thd setiap nomor lainnya. Setelah itu, lanjutkan dengan nomor berikutnya & ulangi hal yg sama.

Jumlahkan banyaknya X mendatar pada setiap nomor, isi pada kotak horisontal yang ada di bagian bawah ; jumlahkan kotak-kotak hitam ke bawah, isi pada kotak vertikal di bagian bawah ; jumlahkan horizontal dengan vertikal untuk mendapatkan total.

Angka terbesar pada total akan menjadi # 1 pada Urutan ranking, yg terbesar berikutnya menjadi # 2, dst. Bila dua atau lebih mempunyai total yg sama, bandingkan masing-masing secara subyektif.

 decision option: should I buy a new car?

pro's con's

better comfort (3) cost outlay will mean making sacrifices (5)

lower fuel costs (3) higher insurance (3)

lower servicing costs (4) time and hassle to choose and buy it (2)

better for family use (3) disposal or sale of old car (2)

better reliability (5) big decisions like this scare & upset me (4) 

it'll be a load off my mind (2)  

   

 total 6 pro's, total score 20  total 5 con's, total score 16

 

 decision : buy a new car !!

DEBATE ON SPECIAL AUTONOM

decision option: Does Yogya need Special Autonomy?

Promoting Democracy Effective Dev’t & Management

Distributive Equity Avoid Regional Disparity

Enriching Cultural Diversity Unitary State

COMPARATIVE ANALYSIS

decision option: Does Yogya need Special Autonomy?

Part of RI from Beginning Independent State in The Past

People’s Political Pressure Legal & Sociological Paths

Enacted as Special Autonomous Not Enacted Yet

Studi Kasus – Wilayah Sebring

Petunjuk: Bacalah kasus berikut ini. Selagi membaca, cobalah untuk mengidentifikasi keputusan yang harus dibuat oleh manajer penanganan keadaan darurat atau manajemen penanganan keadaaan darurat resmi lainnya. Sebelum Anda lanjutkan, catatlah terlebih dahulu ide-ide Anda.

Latar Belakang: Telah terjadi hujan badai yang cukup parah sehingga mengakibatkan sejumlah wilayah di Negara bagian dilanda bencana banjir bandang dengan tingkat yang berbeda-beda. Kota Westfield, yang terletak di wilayah Sebring, merupakan salah satu kota yang dilanda banjir paling parah sebenarnya terletak di dataran tinggi dan jauh dari bantaran sungai, sehingga banjir bukanlah merupakan suatu masalah yang mendapat perhatian cukup besar. Tahun lalu, sebuah katup baru telah dibangun untuk menambah kapasitas waduk kota menjadi 44 juta gallon. Dua daerah di bagian hilir, Ambry dan Gilson, merupakan kota terdekat dari Westfield, yang berjarak kurang dari lima menit perjalanan dari Westfield. Masing-masing kota tersebut berpenduduk kira-kira 2400 jiwa yang sebagian besar dari mereka berdomisili di Rute 270 US.

Kronologi Kejadian:

Sore hari. Hujan mulai turun dan ramalan cuaca memprediksikan akan adanya badai besar dengan kecepatan rendah yg akan mengakibatkan hujan deras.

7:41 p.m. Badan Pelayanan Cuaca Nasional menyarankan kpd masyarakat untuk waspada terhadap datangnya banjir bandang.

8:00 p.m. Hujan mulai turun.9:30 p.m. Kantor Insinyur wilayah dan petugas pengawas bendungan

ditugaskan untuk mengawasi dan melaporkan adanya masalah yg mungkin terjadi. Petugas kemudian melihat air mulai memenuhi katup setinggi 2 kaki (kemudian diperkirakan waduk telah menampung 65 juta galon selama dan sesudah badai).

11.00 p.m. Air hujan telah menggenangi kota setinggi 5 inci sejak 3 jam terakhir.

12.30 a.m. Petugas pengawas melihat sebagian lumpur meluap dari bendungan.

1:00 a.m. Ketika air mulai berkurang di bawah puncak bendungan, petugas pengawas mendapati air telah mengikis katub dan meretakkan sisi bendungan. Langkah pertama untuk menutup lubang katub dengan kantung pasir gagal karena dorongan air menyeret kantung-kantung pasir tersebut.

1:30 a.m. Manajer program penanganan keadaan darurat mengadakan pertemuan dengan Walikota Westfield, insyinyur wilayah, Dinas PU, Kepala Pemadam Kebakaran dan Kepala Polisi untuk mendiskusikan masalah yg sedang terjadi.

Tugas Anda

Identifikasikan, apa masalah yang dihadapi oleh warga Sebring?

Pertimbangan2 apa yang penting untuk digunakan dalam pengambilan keputusan pada kasus diatas?

Apa keputusan terbaik yang harus diambil menurut analisis Anda?

Auburn, Maine, sebuah kota berpenduduk 24.000 jiwa terletak di bantaran sungai Androscoggin, 50 mil sebelah utara Portland. Sebagaimana kebanyakan daerah di bagian selatan, Maine, Auburn memiliki sejumlah populasi yang sebagian besar penduduknya adalah pensiunan dan para lanjut usia.

Di awal Desember, sebagian besar wilayah Barat Daya Maine telah berada dalam pengaruh suhu bertekanan rendah. Tidak seperti angin timur laut yang umumnya tiba secara rutin tahun ini. Bagaimanapun, keadaan ini diiringi dengan aliran udara hangat dengan suhu permukaan di bawah titik beku. Sehingga hujan yang turun membeku di jalan-jalan, di pohon dan saluran listrik. Aliran listrik terganggu

Pada pukul 11.00 p.m., manajer keadaan darurat daerah menerima panggilan mengenai keadaan darurat yang mengabarkan bahwa generator di Rumah Perawatan(Penampungan) Owl’s Nest tidak berfungsi. Owl’s Nest merupakan tempat penampungan bagi masyarakat yang memerlukan bantuan dengan jumlah kurang lebih 250 penduduk yang tinggal di tempat itu. Dimana 80 orang diantara mereka sangat terpengaruh akibat generator yang tidak berfungsi tersebut. Para pasien ini berada di fasilitas rumah penampungan ini, dimana sebagian besar dari mereka menderita sakit yang cukup parah dan sangat mudah terpengaruh cuaca dingin dan kelembapan udara. Untuk saat ini, pengurus Owl’s Nest telah mengumpulkan para pasien yang terkena dampak di ruang rekreasi dan menggunakan selimut untuk menjaga mereka agar tetap hangat. Hal seperti ini bukanlah pilihan jangka panjang yang baik, namun bagaimanapun mereka berharap bahwa suhu udara bisa turun keesokan harinya.

Studi Kasus – Apa Pilihan Anda?

Tugas Anda

Identifikasikan, apa masalah yang dihadapi oleh warga Auburn?

Identifikasikan, apa alternatif / pilihan pemecahan masalah yang dapat dilakukan?

Apa keputusan terbaik yang harus diambil menurut analisis Anda?

Daftar Pustaka Drummond, Helga, Pengambilan Keputusan Yang Efektif (Petunjuk Praktis dan

Komprehensif Untuk Manajemen), Jakarta: Gramedia, 1995. FEMA, Decision Making and Problem Solving, Independent Study, 2005. Gordon, Judith R., Organizational Behavior: A Diagnostic Approach, New Jersey:

Prentice Hall Inc., 1996. Huitt, W. (1992). Problem solving and decision making: Consideration of individual differ

ences using the Myers-Briggs Type Indicator. Journal of Psychological Type, 24. McNamara, Carter, 1997, Basic Guidelines to Problem Solving and Decision Making, htt

p://www.managementhelp.org/prsn_prd/prb_bsc.htm Radford, K.J., Analisis Keputusan Manajemen (Modern Managerial Decision Making),

Jakarta: Erlangga, 1984. Robbins, Stephen P., Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi, New Jersey:

Prentice Hall Inc., 7th Edition, 1996. Terjemahan Indonesia oleh PT. Prenhallindo. Siagan, S.P., Teori dan Praktek Pengambilan Keputusan, Jakarta: CV Haji Masagung,

Cet,-1, 1988. Supranto, Johannes, Teknik Pengambilan Keputusan, Jakarta: Rineka Cipta, 1991 Stoner, James A.F., dan Charles Wankel, Perencanaan dan Pengambilan Keputusan

Dalam Manajemen, Jilid I, Jakarta: Rineka Cipta, 1993. Study Guides and Strategies, internet source on http://www.studygs.net/ Thoha, Miftah, Perilaku Organisasi: Konsep Dasar dan Aplikasinya, Jakarta: Rajawali,

Cet. Ke-8, 1996. Utomo, Tri Widodo W., Perilaku Organisasi, Diktat Kuliah bagi Mahasiswa STIA LAN

Bandung, 1998.