La gestion du changement participativeSociocratie

& Lean Change MethodAgile Tour Montréal16 novembre 2016

PrésentateursEren Faucon

• Expérience de plus de 11 ans dans le domaine des technologies de l’information et du conseil en transformation digitale et agile des organisations•Conseil en organisation et management : conduite de changement et agilité d’entreprise

Etienne Laverdiere

• Expérience de plus de 19 ans dans le domaine des technologies de l’information• Développement, Architecture, Chef de projet, Scrum Master, puis Coach Agile depuis 2012

• Conseil en agilité d’entreprise et en transformation agile des grandes entreprises• Formateur SAFe

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SommaireØ L’agilité d’entrepriseØ Trois écueils à une transformation

agileØ Le pouvoir de prendre

conscience

Ø Rendre possible le changement par l’expérimentation – Lean Change Method

ØComment (auto)gouverner le changement ? - La décentralisation du changement

Ø Retour d’expérience

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L’agilité d’entreprise – un sujet d’actualité

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L’agilité d’entreprise• La capacité de l’organisation de pouvoir se remodeler en continu• Rôles & Leadership• Processus, pratique• Vision, raison d’être

• L’entreprise agile est portée par une transformation continue. Elle est en mesure de s’adapter et d’innover perpétuellement.

• Cette transformation doit être soutenable pour l’organisation

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Agilité locale: l’hyper performance

• Une équipe • Qui a conscience des enjeux• Qui est en mesure de réadapter ses rôles ou l’organisation du travail, voire leur processus en fonction des enjeux

• Qualités et valeurs• Auto-organisée et autogérée• Intégrité et authenticité• Collaboration et synergie• Leadership situationnel

• La vision est incarnée par l’équipe et non seulement par le Product Owner ou responsable client

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L’agilité globale…

• Politique interne et culture d’entreprise• Manque de tolérance à l’expérience, et à l’échec, à l’innovation• Les silos empêchent de percevoir la chaîne complète de production de valeur• Stratégie désincarnée, figée

• Postures carriéristes• Comportements individualistes • La fonction ou le titre sont utilisés comme un tremplin personnel de promotion

• Incapacité à changer

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Transformer une entreprise c’est complexe

Stratégie produit

Vision

Local vs Global

Projet versus produitValeur livrée

Budget et finance

Stratégie de l’entrepriseArchitecture d’entreprise

Plan directeur

Les chaînes de valeur

Système et organisation

Livraison & engagements

Qualité

les dates, contenu, prix

Gestion des compétences

Promotions

Recrutement

Exploitation

Objectifs individuels vs collectifs

Ecriture des besoins

Pratiques et processus

Pratiques Agiles

Haut versus le Bas Rétribution

Organisation tacite - informelle

Innovation

Push versus Pull

Emotions

Droit à l’expérience

Décentralisation des décisions

Culture et comportement

Valeurs de l’entreprise

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Trois écueils à une transformation agile

Perception partielle

Incapacité d’agir efficacement

Manque d’alignementdes initiatives

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Le pouvoir de prendre conscience

Pouvoir de perception• Percevoir le système• Voir les enjeux globaux et

locaux• Un problème est aussi une

opportunité Pouvoir d’agir• Liberté d’expérimenter • Expérimenter n’est pas échouer• Rendre possible l’innovation• Agir en toute conscience des enjeux

Pouvoir d’alignement• Co-alignement• Faciliter et conduireCela ne se

décrète pas !!

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Rendre possible le changement par l’expérimentation

Lean Change Method

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Acteurs

Bénéficiaire du changement

Agents du changement :

Urgence Etat Cible

Critères de succès

Vision Communication

Actions

Gains / bénéficesEngagement (moyens)

Faciliter le changement

Jeff Anderson

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PercevoirActeurs

Bénéficiaire du changement

Agents du changement :

Urgence Etat Cible

Critères de succès

Vision Communication

Actions

Gains / bénéficesEngagement (moyens)

Livrer des produits de qualité de

façon continue

- Trop de bugs en production!

- Processus de développement

peu efficace

Des équipes qui pratiquent le

TDD

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S’alignerActeurs

Bénéficiaire du changement

Agents du changement :

Urgence Etat Cible

Critères de succès

Vision Communication

Actions

Gains / bénéficesEngagement (moyens)

Livrer des produits de qualité de

façon continue

Trop de bugs en production!

- Processus de développement

peu efficaceDev, BA, Coachs

Des équipes qui pratiquent le

TDDDes BA qui pratiquent

l’agile

- Trop de bugs en production!

- Écriture des besoins non

alignée avec les pratiques agiles

Dev, BA, Test, Exploitation

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AgirActeurs

Bénéficiaire du changement

Agents du changement :

Urgence Etat Cible

Critères de succès

Vision Communication

Actions

Gains / bénéficesEngagement (moyens)Dev va consacrer

10 heures de formation à BA

Augmentation de la qualité et de l’agilité

Dev-BA

100% rédaction des besoins en

mode agile

• Préparation du cours par Dev

• Formation BA• Suivi coach

Livrer des produits de qualité de

façon continue

Trop de bugs en production!- Urgence

d’améliorer notre gestion des

besoins

Dev, BA, Test, Exploitation

Dev, BA, Coachs

Des équipes qui pratiquent le

TDDDes BA qui pratiquent

l’agile

• Annoncer une formation BA

• Faire une présentation des résultats

- Trop de bugs en production!

- Écriture des besoins non

alignée avec les pratiques agiles

15

Quelques canvas

16

17

Un changement agile

Petit - MVC

Expérientiel

Expérimental

Itératif et incrémental

« start-up »

Continu

Lancer des changements d’amélioration en continue

Etre conscient de l’urgence / la raison d’être

Co-créer, négocier le changement

1

2

Engager les changements3

Développer, ancrer le changement4

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Co-construire le canvas stratégique

V1.0 V1.5

V0.5 V1.0

Glo

bal

Loca

l

Steering Canvas Stratégique

2 semaines

3/6 mois

3 semaines

amorce

19

Comment (auto)gouverner le changement ?La décentralisation du changement

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Sociocratie ou gouvernance dynamique• Modèle de gouvernance adaptative (qui vise à développer l’intelligence collective par l’auto-organisation et les prises de décision distribuées)

• Cercle : Un groupe de personnes auto-organisé qui agit sur le modèle opérationnel en ajustant en continu ses modes de fonctionnement.

• Consentement : Toute proposition « good enough » est acceptable. On émet des objections pour améliorer.

• Double lien : La communication est bidirectionnelle. Le représentant participe aux décisions politiques du cercle supérieur.

• Election sans candidat : élire un candidat avec le consentement

• La vision/la mission et les objectifs sont déclinés dans tous les cercles…• Toute tension est traitée

facilitateur

1er lien / lead

2nd lien / représentant

21

4 rôles de la sociocratie

Les membres

Un dispositif agile & dynamiqueréunir lean change et sociocratie

Managers, collaborateurs se réunissent dans les

cercles avec sesinstances agiles…

facilitation

Steering / Core

sponsor

représentant

facilitateur

Les cercles se constituent de personnes motivées et engagées

Un canvas pour s’aligner sur les enjeux de la transformation

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Changer la culture par la transformation continue

Les managers vivent l’agilité localement (avec rituels…)

Créer une vraie coalition de managers et collaborateurs,

acteurs qui s’auto-gouvernent

Co-construction de la transformation avec des

personnes motivées

Vision réajustéeen continu par les feedbacks

terrain

Ne remet pas en cause l’organisation existante

Cibler toutes les strates managériales en tant qu’agent

du changement

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Entité Innovation d’un groupe de télécommunication - 3000 personnes

• Une transformation en cours depuis plus de 2 ans avec une stratégie groupe centrée sur l’humain et la digitalisation• De nombreux enjeux à venir technologiques et humains : M2M, objets connectés, informatisation, cloud, digitalisation, transformation des métiers (hard vers soft), • Des cellules de transformation transverses sur le cloud, informatisation, devops, l’agilité mais non coordonnées localement• Des projets/programmes déjà en mode agile avec une volonté de continuer le déploiement sur les nouveaux projets…• Une démarche de transformation managériale (posture, moyens…) pour faire des managers des agents du changement, des intrapreneurs… et être des véritables acteurs de cette transformation

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2 entités + 1 site

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OLPS

M1 M2 TH TH1

dpt1 dpt2 dpt3 dpt4 dpt5 dpt6

THOLPS

M1 M2

dpt1 dpt2 dpt3 dpt4 dpt5 dpt6

TH TH1

TH OLPS

M1 M2

dpt1 dpt2 dpt3

TH

dpt

dpt

TH1

dpt dpt

TH

dpt

dpt

Support transfo

Cercle Steering

Cercle Agilité

managériale

Cercle promesse client, UX

CX

Cercle partage

Cercle Innovation

Agile

Cercle Animation Technique

Cercle Budget agile

Relation extérieure Genius

du réseau

Show room

Département monitoring

Cercle Transfo Cercle

visibilité

Equipe Datamining

Equipe Automati

sation

Equipe Devops

Store

Support transfo

Support transfo /

Core

Cercle Rayonne

ment

Cercle Recrute

ment Cercle Core

Equipe PIME

Cercle Steering

300 personnes 300 personnes 250 personnes

Cercle agilité opérationnelle

Cercle rayonnement valorisation

Cercle compétence

Stratégique

Nouveaux cercles

Départements / équipes

Devenir agile

Pouvoir de perception• Redonner la capacité de voir

les changements systémiques• Développer la vision à tous les

niveaux (locaux et globaux) en continu Pouvoir d’agir

• Expérimenter dans un cadre sauf• La solution est émergente• Un problème est une opportunité

Pouvoir d’alignement• Co-alignement des

canvas cadencé• Auto-organisation des

cercles• Communication

bidirectionnelle

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BÉNÉFICES OBSERVÉS• Des comités de direction, des équipes et des managers qui vivent l’agilité• On limite les tensions politiques dans la transformation• On réactive l’innovation à tous les niveaux• L’organisation virtuelle expérimente en continu sur l’organisation formelle• A terme on peut modifier la structure de l’organisation formelle• Et introduire de nouvelles notions d’agilité d’entreprise (SAFe, DA, LeSS, etc.)

POINTS D’ATTENTION• Leadership indispensable pour porter la transformation

Mot de la fin…

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Merci!Veneznousvoiraustand

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