Kjeld H. Aij MBA1

Paspoort Kjeld H. Aij

• Geboren in 1973 in Schiedam

• Studeerde Biomedische Wetenschappen, verpleegkunde en bedrijfskunde

• Verkreeg in 2008 de graad van Master of Business Administration aan de Business School Nederland

• Getrouwd met Michelle; één zoon Steyn

• Hoofd Operatiekamers VUmc, Spreker, Ondernemer, Investeerder in zilver

•

2

3

What is LEAN?

LEAN–a powerful combination of techniques to increase business performance, based on the concepts of eliminating waste, adding value, and expanding capacity.

4

Background & History• 1574: King Henry III watches the Venice Arsenal produce finished galley ships

using continuous flow processes

• 1799: Eli Whitney perfects the concept of interchangeable parts

• 1902: SakichiToyoda establishes the jidokaconcept

• 1910: Henry Ford moves into Highland Park, the “birthplace of lean manufacturing,”with continuous flow of parts

• 1911: SakichiToyoda visits the U.S. and sees the Model T line for the first time

• 1929: Toyota Motor Corp. visited GM and Ford assembly lines in U.S.

• 1938: Just-In-Time concept established at Toyota

• 1940: Consolidated Aircraft builds one B-24 bomber per day, later improves production to one B-24 per hour

5

Background & History• 1945: End of WWII, Japanese economy nearly destroyed

• 1949: TaiichiOhnopromoted to shop manager at Toyota, develops “elimination of waste”concept

• 1950: Juranand Deming began training Japanese leaders on quality and Toyota Production system (TPS) was born

• 1951: Ohnorefines TPS to include visual control, employee suggestions, TWI, batch size reduction, and kanban

• 1965: Toyota receives Deming Prize for Quality

• 1975: First English translations of TPS are drafted

• 1980-83: First books on TPS by American authors: Kanban and Zero Inventories

• 1990: Womack and Jones publish The Machine That Changed the World, becoming the definitive text creating the term “lean”, followed by Lean Thinkingin 1996

6

Process Improvement Methodologies

7

Why get LEAN?• Productivity improvements of 20-50%

• Set-up time reductions of 60-80%

• Inventory reductions of 40-75%

• Floor space reductions of 30-50%

• Reduced quality defects by 50-100%

• Improved safety performance of 30-60%

• More efficient procedures

• Survival in the marketplace8

LEAN principle

9

Waste

Anything that does not add value to a process and that

which a customer would not want to pay for, if given a choice.

10

11

Eight forms of waste• Defects or rework

• Overproduction

• Waiting

• Non-utilization of talent

• Transportation or travel

• Inventory

• Motion

• ExtraProcessing12

Operationeel ManagementO

pera

tione

el m

anag

emen

t

! Definitie van indicatoren om prestaties te kunnen monitoren (OK / NOK) en eenvoudig trends te kunnen observeren

! Visualisatie wanneer en welke actie is vereist! Eigenaarschap bij het team; team legt zelf vast

! Dagelijkse korte bijeenkomst op de vloer; alle deelnemers staan! Team rapporteert prestaties afgelopen 24u aan de manager op basis

van KPI’s! Definiëren, alloceren en terugkoppelen van verbeteracties

! Procesdenken en identificeren van oorzaken! Korte termijn én structureel oplossen van problemen! Toepassen van eenvoudige analyse methodieken zoals 5x waarom,

pareto’s, visgraatdiagrammen en regelkaarten

! Visuele indicatoren op de werkvloer essentieel om te kunnen waarnemen of processen uitgevoerd worden volgens standaard

! Faciliteert real-time proces management op de werkplek zelf! Directe relatie met Leader Standard Work

! Borgen van consequent naleven van standaarden door frequente controles van de status op de werkvloer door de VUmc leiders*

! Vastleggen wat de VUmc leider checkt, wanneer en op welke manier en vervolgens de reactie als er een probleem is

Prestatie metingen

Bordsessies

Oplossen van

structurele problemen

Leider Standaard

Werk

Visueel management

LSW

VM1

23

* Leider: zowel medische staf als management

13

14

De verbetercyclus6:

Bor

ging

!Au

dits

!LS

W: L

eide

r Sta

ndaa

rd W

erk

KPI bord

KPI bord

Verbeterbord

standardreaction

visual management

norm andstandard

Continuous improvement

1: Prestatiemetingen

! KPI definitie! KPI’s meten! Visueel! Door het team

4: Oplossingen

! Gestructureerd! In autonome teams! Bronoorzaken

bepalen en oplossen

3: Problemen

! Detectie/identificatie! Communicatie! Op basis van feiten! Insluiting

top 3

2: Bordsessies

! Team rapporteert! Interactie team/mngr! Definieer/ rapporteer

acties

5: Standaarden

! Vastleggen, visuali-seren & verifiëren

! TrainenVerbeterd!

Continuverbeteren

met betrokken mensen

15

16

Value Stream

17

Actual LEAN examples

18

Actual LEAN examples

19

Actual LEAN examples

20

21

Lean lessons learned...

• “Getting lean” takes a long time

• Lean is not a part-time effort

• Lean is more than tools, it’s also behavior

• The journey to lean never ends

• There will be resistance to lean within the organization

22

23

24

25

Lean lessons from others

• The top leaders need to lead lean

• Be prepared for the front-end investment

• Lean is not just for manufacturing

• There is a lean “roadmap”, but no lean “cookbook”

• You cannot just copy another lean organizations journey

26

Keys to LEAN leadership

• Go See--senior leaders must spend time on the “production”floor (gemba)

• Ask Why--use the question many times every day to uncover the root cause

• Show Respect--respect employees, suppliers, and customers

27

Lean leiderschap! Richting vaststellen vanuit een visie! Focus op KPIs en het systeem! Real-time management door

standaarden! Initiëren procesverbeteringen! Uitdagen en belonen! Werken aan verbeteren competentie

personeel! Coacht teams! Medewerkers en teams

verantwoordelijkheid geven! Elimineren van angst, problemen

tolereren! Participeren en zelf deelnemen

Traditioneel leiderschap! Plannen maken! Focus op KPIs! Managen door maandelijkse

dashboards! Initiëren van KPI verbeteringen! Begrotingen en sancties! Inbouwen van meer technologie! Instrueren van mensen! Problemen oplossen voor operators! Management door angst en macht! Overzicht vanaf de top

28

In de weerkaatsing van de spiegel ligt mijn heden

ik kijk vooruit en zie wat achter mij ligt

- Ruud Knier, 1999 -

29

TOPtalent =Talent x Mentaliteit

____________________Ego

30

Anders zien

31

Next steps• Business Assessment

• Call to Action and Commitment

• Align with Policy Deployment

• Training and/or Sensei

• Resource Allocation

• Process Selection

• Begin the “Journey”

• Implement New Metrics

• Review Progress and Adjust as Needed32

You mustTRANSFORM the organization to avoid “snap-back”to the old ways or …don’t even bother to start.

33

34