Transition zur agilen Organisation - Die glorreichen Sieben-

Andreas Becker, Susanne Mühlbauer

Manage Agile 2013

Oktober 2013

TRANSITION ZUR AGILEN

ORGANISATION - DIE GLORREICHEN SIEBEN -

Agil zu sein, bedeutet für uns: Wir orientieren uns an den Werten und Prinzipien des agilen Manifests.

Was bedeutet „Agil“ für Sie?

Eine weitere

Vorgehens-

weise

Paradigmen-

wechsel /

Transition

Wohin schlägt der Zeiger in Ihrer Organisation?

Agilität erleben 3

Helping you to help yourself

-4- Agilität erleben

Agilität erleben -5-

Transition Team bilden

Testlauf „Agiles Team“

Entscheidung

Management Workshop

Umstrukturierung

Roll-Out Agile Teams

Der Weg zur agilen Organisation


Es geht um kontinuierliches Neu- Erfinden

Inspect &

Adapt

Transition Team

Coaching Kommunikation

Lernen

Reagieren

Der Weg ist das Ziel – einer agilen Organisation

Nach-denken

Anpassen

Inhalte

Agilität erleben 7

Mindset

Kunden-

orientierung

Transition

Team

Management

KUNDENORIENTIERTE AUSRICHTUNG

Agilität erleben 8

Organisationsstruktur - Ausgangssituation


Vorstand / Geschäftsführung

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Architekt

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Entwickler

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Master

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Testen

Backlog Grooming

Infrastruktur

Organisationsstruktur - Produktsicht



……

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Bereich

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Scrum

Master

Architektur Entwicklung

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Backlog Grooming Infrastruktur

PLANUNG UND BUDGETING

-12-

Planung durch Benchmarking

-13-

• Relative Ziele spornen an: Besser sein! Tabellenführer

• Selbst gesetzte Ziele spornen an: Wir wollen besser als der Durchschnitt/ das andere Team sein! Besser als BVB

• Absolute Ziele führen lediglich zum Erfüllen des Solls: erledigt. 50 Tore

• Gemeinsame Ziele statt Individualziele

• Gemeinschaftsbonus fördert Wissenstransfer und Hilfsbereitschaft

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Auf Unternehmensebene und Teamebene

Projekt A 1

Projekt B 2

Reihen-

folge Quartal 3

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Projekt C 3 $

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Projekt E 5 $$

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Quartal 4 Quartal 1 Quartal 2

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Investition

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Projekt X $$$

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Quartal 3

In Investitionen denken (statt in Budgets)


Rollierend und laufend!

Investition und Inhalt werden getrennt voneinander betrachtet Die jeweiligen Experten (z.B. Product Owner) verantworten die Inhalte Im Rahmen der vorgegebenen

Investition Orientiert an zu schaffendem Wert Orientiert an den kritischen

Erfolgsfaktoren Laufende Rückkopplung und Input

für rollierende Planung

MINDSET

-15-

Wenn etwas nicht funktioniert, tu etwas anderes Wenn etwas gut funktioniert, tu mehr davon

Theorie X - der Mensch ist unwillig

Douglas McGregor, 1969

Theorie Y - der Mensch ist engagiert

Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser


Command & Control Transparenz & Vertrauen

Was bedeutet agiles Mindset?

-17-

Fixes Mindset Agile Mindset

http://cf.agilealliance.org/program/files/12694.pdf

Können/ Begabung

statisch, wie Größe kann wachsen, wie ein Muskel

Ziel

gut aussehen lernen

Herausforderungen

vermeiden begrüßen

Scheitern

bestimmt die Persönlichkeit liefert Informationen

Anstrengung

für die ohne Talent der Weg zur Meisterschaft

Reaktion auf Herausforderungen

Hilflosigkeit Ausdauer

MITARBEITER

-18-

Auf die richtigen Scrum Master kommt es an – es ist eine Entwicklung


Eine weitere

Vorgehens-

weise

Paradigmenwechsel /

Transition

Projektmanager

Scrum Master

Lebt Agile tendenziell eher

innerhalb der Teams

Lebt Agile innerhalb

und außerhalb der Teams

Planen und Kontrollieren Begleiten, Regeln, Werte, Prinzipien

Erfolg = Team lebt kontinuierliche Verbesserung

Tech Lead

Führen, Vorleben, anstecken

Erfolg = Organisation wird agil/lebt

kontinuierliche Verbesserung

Spitzen-Entwickler Beherrscht das Handwerkszeug

Kann Wissen vermitteln und anspornen

Vermittelt und setzt sein Wissen organisationsweit ein

Agile Coach

Agile

Erfolg= Projekt erfolgreich

Woran erkenne ich einen Scrum Master/Coach?

Damit hört er auf … Damit fängt er an …

Agilität erleben 20 Siehe auch: Lyssa Adkins,

Coaching Agile Teams

Er frägt das Team

Er gibt selbst die Antwort

Er ist der Fach-experte

Er macht Vorgaben

Er löst das Problem

Er koordiniert Einzelpersonen und Einzelergebnisse

Er engagiert sich für die Gesamt-

performance des Teams

Er fördert Zusammen-

arbeit

Er spricht über Deadlines und sucht die optimalste Lösung

Er spricht darüber, was für das Business zum jetzigen Zeitpunkt

den höchsten Wert hat


AGILE MANAGEMENT

Helping you to help yourself

-22-

Management oder Leadership

Agilität erleben

Wir brauchen Sie! … und haben weiterhin hohe Anforderungen an unsere agilen Manager


Rahmen/ Grenzen schaffen und

schützen

Sie sorgen dafür, dass die Rollen verstanden und geachtet werden,

Dass die Teamgrenzen respektiert werden

(innerhalb der Teams und zwischen den Teams und der

Gesamtorganisation)

Wert maximieren Was ist JETZT wichtig: Auf Portfolio/ Programmebene

Vorleben SEIEN Sie agil

Teams Investitionen

Umfeld

Eng verbundener Außenseiter

Lassen Sie das Team in Ruhe arbeiten, Fragen Sie das Team!

Lassen Sie die Menschen wachsen, ermutigen Sie Ihre Scrum

Master, ehrlich zu Ihnen zu sein!

Organisations-änderungen

Sie helfen der Organisation und Ihren Kollegen, Sie

führen sie durch die Veränderungen

TRANSITION TEAM


Agilität erleben -25- Interdisziplinär

Mittleres Management Agile Coach

… Scrum Master

(Meta) Product Owner

Höheres Management

HR-Vertreter

Das Scrum-Framework…


Product

Backlog Sprint

Backlog

Potentiell lieferbares

Produktinkrement

Sprint Planning

Review + Retrospektive

Daily

Sprint: z.B. 4 Wochen

Als … möchte ich

…auch für die agile Transition

Task Task

SCARF


Warum ist Veränderung so schwer ?

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http://www.davidrock.net/files/NLJ_SCARFUS.pdf

-28-

Certainty – Sicherheit

Autonomy - Eigenständigkeit

Relatedness - Zugehörigkeit

Fairness

Status

Beyond Budgeting – Führungs- und Prozessprinzipien

• Kunden – alle Mitarbeiter auf die Optimierung von Kundennutzen ausrichten. Nicht: auf hierarchische Beziehungen

• Organisation – sich als ein Netzwerk aus schlanken und verantwortlichen Teams organisieren. Nicht: um zentralisierte Funktionen herum

• Verantwortung – Jedem einzelnen ermöglichen, sich führend zu verhalten und zu denken. Nicht: nur einen Plan zu befolgen

• Autonomie – den Teams Handlungsfreiheit und Handlungsfähigkeit geben. Nicht: das Team „mikro-managen“

• Werte – Durch einige wenige klare Werte, Ziele und Grenzen lenken. Nicht: mit detaillierten Regelwerken und Budgets

• Transparenz – offene Informationspolitik zur Selbststeuerung fördern. Nicht: je nach Hierarchieebene beschränken

• Ziele - Relative Ziele für kontinuierliche Verbesserung setzen. Nicht: fixe Leistungsverträge verhandeln

• Belohnung - Gemeinsame Erfolge auf Basis von relativer Leistung belohnen. Nicht: für das Erreichen fester Ziele

• Planung – zu einem kontinuierlichen und integrierten Prozess machen. Nicht: ein jährliches Top-Down Event

• Kontrolle – Kontrolle auf relativen Indikatoren und Trends basieren lassen. Nicht: auf Planabweichungen

• Ressourcen – Ressourcen dann zur Verfügung stellen, wenn sie gebraucht werden. Nicht: auf Basis jährlicher Budget-Allokation

• Koordination – Interaktionen dynamisch koordinieren. Nicht: in jährlichen Planungszyklen


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Es gibt Unterstützung aus Finance und Controlling!

Das Agile Manifest – 12 Prinzipien

Agilität erleben

-30-

Quelle: http://agilemanifesto.org/principles.html/

Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen.

Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.

Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.

Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten.

Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.

Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteam zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht.

Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß.

Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.

Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.

Einfachheit -- die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren -- ist essenziell.

Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.

In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.

Fragen zu …


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Agiles Management (Leadership)

SCARF

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Susanne Mühlbauer

Senior Consultant

HOOD GmbH

[email protected]

+49 176 166 125

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HOOD GmbH

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www.Agile-by-HOOD.com

http://blog.hood-goup.com

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