Clase 4 gir

GERENCIA DE RIESGOS

FREDDY MORALES C., O.D.

PROCESO ADMINISTRACION DE RIESGOS

PASO 1

•IDENTIFICACION DEL RIESGO

PASO 2

•ANALISIS Y

•EVALUACION DEL RIESGO

PASO 3

•TRATAMIENTO

PASO 4

•MONITOREO DEL RIESGO


GESTION DEL RIESGO

IDENTIFICAR Y APROVECHAR

OPORTUNIDADES

PREVENIR Y MITIGAR PERDIDAS


Ciclo admón. riesgo

Implica proceso mejoramiento

continuo

Inicialmente, poca experiencia

Poco conocimiento de

los riesgos

Realizamos análisis cualitativo

Evalúo forma general alternativas

mitigación


Al llevar riesgos y

acciones de control

A toda la compañía

Flujos de caja y proyecciones

Identifico coberturas naturales

Muestro forma realista Vulnerabilidad

Identifico coberturas naturales

Muestro forma realista Oportunidades

Establecer el contextoContexto estratégico

Contexto organizacionalContexto de gestión de riesgosDefinir la estructura de trabajo

Identificar RiesgosQue puede suceder?

Como puede suceder?

Analizar RiesgosDeterminar los controles

existentes

Determinar la posibilidad

Determinar consecuencias

Calcular el nivel de riesgo

Evaluar riesgosComparar contra criterios

Establecer prioridades de riesgo

Aceptar el riesgo

Tratar los riesgosIdentificar opciones tratamientoEvaluar opciones tratamiento

Seleccionar opciones tratamientoPreparar planes tratamiento

Implementar planesAnalizar evaluar riesgo residual

Com

unic

ar y

Con

sulta

r

Mon

itore

ar y

Rev

isar

SI

NO


FIGURA ANTERIOR UTILIZA MARCO NORMA TECNICA NTC 5254 DEL ICONTEC, COMO ADAPTACION DE LA NORMA ESTANDAR AUSTRALIANO/NEOZELANDEZ DE ADMINISTRACION DE RIESGOS AS/NZ 4360:2004

PROCESO ADMINISTRACION DE RIESGO

PRESENTAR ESQUEMA

GRUPOS DE INTERES

Mejora valor de la empresa

Percepción riesgo global disminuye

Mejora imagenApalancamiento

financiero

Conseguir socios estratégicos


A NIVEL INTERNO

Mejora orgullo -sentido pertenencia

Productividad

PROCESO ADMINISTRACION DE RIESGO

A nivel empresarial seguir política GIR definida contexto estratégico

Tiene en cuenta naturaleza del negocio y metas-objetivos CLAROS

Fácil entendimiento y mantenida en todos los niveles


OBJETIVOS

ALCANCE

1. Establecer Contexto

•Contexto estratégico•Contexto organizacional•Contexto de la gestión de riesgo

2. Valorar los riesgos

•Identificar riesgos y causas:• Internas• Externas

•Analizar riesgos:Probabilidad.

• Consecuencias• Nivel de riesgo

•Evaluar los riesgos:• Comparar nivel riesgo

con tolerabilidad

3. Tratamiento riesgos

•Aceptarlo•Evitarlo•Reducirlo•Compartirlo•Transferirlo•Aprovecharlo•Diversificarlo

4. Medición y control

•Monitoreo de los riesgos• Indicadores• Responsables

•Ajustes a las estrategias de tto de los riesgos•Mejoramiento continuo sistema gestión•Comunicación a grupos de interés

PROCESO DE LA ADMINISTRACION DE RIESGO


Establecer contexto

Definir el alcance que desea darse a la GIR, al interior de la compañía

De acuerdo grado conocimiento del proceso y recursos

Decidimos si se hace implantación a nivel de unidades de negocio, divisiones o toda la empresa

En cada caso se decide si de arriba abajo o vice versa


Corporativo

- Política de riesgos

- Comité de riesgos

Estratégico

- Mapa de riesgos

- Riesgos en proyectos claves

Operacional

- Control operacional

- Salud ocupacional y medio ambiente

- Riesgos en proyectos

- Sistemas de gestión

Grupos de interés

- Responsabilidad social empresarial

- Gobernabilidad

- Control proveedores

- Asignación individual responsabilidades

PROCESO ADMINISTRACION DE RIESGOD

Esquema arriba abajo

Mas recomendado

Empresas Sistema Gestión Calidad

Facilita implementación GIR

+ Importante para grupos de interés

control riesgos que atentan contra

supervivencia de la empresa

Sobre los incidentes operacionales

(sin desconocer importancia)

CARACTERIZACION DE LOS RIESGOS

Las oportunidades

de negocio y los proyectos

2 niveles de riesgos

Fase de construcción o fusión u otro

Vida futura


Mayores riesgos en etapas iniciales

Se desconoce mas la empresa que se esta emprendiendo, ↑ $


El proceso de caracterización de

los riesgos

Identificación y comprensión de los riesgos que pueden

existir en las fases de un proyecto

Ingeniería conceptual

Ingeniería detallado o fase de

diseño

Compra materiales y equipos

Construcción

Entrega o vida productiva


Las etapas de este proceso son

Identificar los riesgos y sus

posibles impactos

Determinar las posibles

causas

Realizar los diagramas de

pescado, causa efecto

integrado y de influencia

Planear acciones de mitigación

Definición de responsables

de las acciones

Estimar los costos

asociados a la mitigación

IDENTIFICACION DE RIESGOS

Una cosa es establecer

riesgos que pueda tener la empresa

para cumplir los

requerimientos de la

industria.

Y otra poder identificar

los problemas potenciales en que se

incurra para poder

llevarlo a cabo sin

contratiempos

Futuros ingresos y

costos durante vida

útil

Impliquen atrasos y

sobrecostos

IDENTIFICACION DE RIESGOSPara analizar riesgos relacionados con la construcción y puesta en marcha del proyecto o negocio

Requerimos un proceso amplio, sistemático y estructurado

En el que se identifiquen los riesgos

Controlados o no

IDENTIFICACION DE LOS RIESGOS

Investigaciones de mercado

Consenso de expertos

Aplicación analogías históricas

Lluvia de ideas

Método DELPHI

IDENTIFICACION DE LOS RIESGOS

Escudriñar con ojo avizor

Lo que puede salir mal Y las razones

Se busca la mayor cantidad posible de ideas

Identificación de riesgos Partiendo del principio divergente

El método LLUVIA DE IDEAS

Equipos de trabajo Diferentes niveles de autoridad y experiencia


Para ser productivo

Participación de grupo

heterogéneo de personas

Con diferentes niveles de

conocimiento y experiencia

Los diferentes procesos

involucrados

Lluvia de ideas


PARA ASEGURAR EXITO

Promover la generación de ideas no convencionales

Durante el ejercicio es mas importante la cantidad que la calidad

Durante la sesión no calificar las ideas como BUENAS o MALAS

Sopórtese en las ideas de los otros


CUMPLIR ESTAS REGLAS

Promover ambiente de trabajo que permita generar ideas de manera libre y espontanea

Enfatizar en la importancia de mirar el problema desde diferentes ángulos o facetas

Permitir hablar libremente y en términos de fácil comprensión para el equipo

IDENTIFIACION DE RIESGOS

METODO DELPHI

Proceso interactivo

Pregunta a expertos

Pronósticos del futuro

Hasta llevarlos a un

consenso

Sobre aspecto

determinado


Seleccionar los expertos a participar. Variedad

conocimiento diferentes áreas

A partir de un cuestionario o e-mail, obtener

pronósticos y las premisas utilizadas en los cálculos de todos los participantes

Consignar los resultados y redistribuirlos entre los participantes y plantear

nuevas preguntas

Resumir los datos nuevamente, refinar los

pronósticos y condiciones y una vez mas plantear

nuevas preguntas

Repetir paso 4 si se requiere. Distribuir los

resultados finales a todos los participantes


Si se hace en grupo

Evitar que el mas “fuerte” influencie a los demás

La mejor manera a partir de voto anónimo en papel


• Es de gran utilidad• Contar con un listado

de los riesgos comunes al proceso a analizar

• Facilita la labor de identificación del equipo evaluador


Existen listados sobre los riesgos comunes a determinada industria

Por ej. Las empresas estatales tienen algunos riesgos específicos diferentes al sector privado

Limitada autoridad toma decisiones

Manejo intereses grupos de presión

Manejo presupuestos inflexibles anualizados

Rigidez de reglas y procedimientos

Extrema aversión al riesgo que se refleja en la demora del proceso de toma de decisiones


En una cadena de Restaurantes

Se realizo identificación de

riesgos

A partir del análisis del entorno

Taller adelantado por los miembros

del equipo encargado de la

implementación del primer restaurante


RIESGOS IDENTIFICADOS (R)

Estratégicos (ES) Asignación de recursos (A)

Operacionales (O) Entorno (EN)

1. Movimientos de la competencia

2. Productos sustitutos3. Innovaciones

tecnológicas

1. Recursos limitados2. Compra de equipos de

mala calidad3. Información atrasada

e irrelevante

1. Fallas producto final2. Falta capacidad

atender clientes3. Sistemas seguridad

deficientes4. Deficiencias

prestación servicio5. Mal funcionamiento

equipos6. Mala actitud

empleados7. Fraude8. Baja capacidad de

respuesta a necesidades clientes

1. Fallas de los proveedores

2. Variación de tasas de cambio e interés

3. Cambios régimen fiscal

CONSECUENCIAS (C)1. Alta rotación de

clientes2. Necesidades

inversiones adicionales

1. Mayores inversiones de capital

2. Demoras en la compra de equipos

3. Menores ventas de las esperadas

1. Insatisfacción del cliente

2. Menores ventas de las esperadas

3. Mayores costos operacionales

4. Alta rotación de empleados

1. Mayores costos operacionales

2. Menores ingresos

IDENTIFICACION DE RIESGOSESPINAS DE PESCADO

Cuando se identifican

riesgos

A partir del efecto o impacto

Sobre la generación de utilidades

U otro proceso relevante del

proyecto


EL RIESGO

ES LA MANIFESTACION

DE UNA SITUACION

PROBLEMATICA

QUE OCURRE POR DIVERSASCAUSAS

POR LO TANTO SE DEBE ASOCIAR SUS

MOTIVADORES/DETONANTES

PARA CONTRIBUIR A SU CARACTERIZACION

PORQUE AUNQUE EL RIESGO TENGA

NOMBRE

LAS PEROSNAS ASOCIAN A

SITUACIONES PARTICULARES

VIVIDAS

NO CON LO QUE SE PRETENDE

ANALIZAR


Para iniciar el proceso

Conviene utilizar método de la

escaleraO de los 5 POR QUE

Para profundizar en la causa de los

problemas

Mediante el uso de disciplina de

preguntas en forma convergente

Para descubrir raíces del problema, basada en hechos,

no adivinanzas

IDENTIFIACION DE REISGOS

Preguntando por que? 5

veces

Se alcanza la causa significativa del riesgo

En lugar de la causa

superficial, que es la primera que viene a la

cabeza

IDENTIFICACION DE RIESGOSEntonces usamos Espina de Pescado

Diagrama de Ishikawa

Para analizar riesgos que mas impactan

Establecer causas comunes

Diseñar estrategias de mitigación

Estas serán mas efectivas y económicas

En la medida que establezcan acciones para

las causas

No para las consecuencias


ESPINAS DE PESCADO

PARA RIESGOS MAS RELEVANTES

DESDE EL PUNTO DE VISTA IMPACTO

$

INTEGRIDAD FISICA DEL PERSONAL

MEDIO AMBIENTE O IMAGEN EMPRESA

SIN EVALUACION CUANTITATIVA

FORMAL


Describir claramente riesgo

A PARTIR DE EFECTOS ESPERADOS

Independientemente acciones mitigación

A partir de impactos dibujo espina central, buscando

causas agrupándolas en las 4 Ms

Métodos o procedimientos

Mano de obra

Maquinaria

Materiales

Espinas principales esqueleto

Identifique sub-elementos c/causa, pregunte, este efecto

fue causado POR QUE?

Se dibujan como espinas menores

Aumente el nivel de detalle hasta donde sea practico y

posible

A veces los diagramas se dividen en pequeños

diagramas, entonces el titulo se dibuja como cabeza de otro

esqueleto

Analice el diagrama resultante

Establezca los puntos críticos sobre los que debe hacer

gestión para la reducción del impacto del riesgo


FALLAS PRODUCTO FINAL

MAQUINARIA

METODOS MANO DE OBRA

MATERIALES

Mal estado equipos

Exceso de carga

Ingredientes erróneos

Productos mala calidad

Cantidades diferentes a las requeridas

Omisión pasos requeridos

Repetición procedimientos

Remuneración no adecuada

Mala actitud personal

Alta rotaciónBajo entrenamiento

ESPINA DE PESCADO PARA EL RIESGO FALLAS EN EL PRODUCTO FINAL


Trabajar en reversa

A partir del efecto o consecuencia

primaria del riesgo

Permite establecer cadena de causas

y efectos

Hasta identificarUna causa - raíz manejable

SE DEBE SER CUIDADOSO EN

UTILIZAR HECHOS NO OPINIONES

EJEMPLO 2.1 y 6.1

IDENTIFICACION DE RIESGOSDIAGRAMAS CAUSA-EFECTO INTEGRADO

Así como la fiebre de un

enfermo

Revela que algo esta

pasando con la salud del

afectado

Lo cual motiva acciones para identificar la

causa

Y no solamente tratar de reducirla

Para poder adelantar acciones

efectivas y económicas

En el tratamiento de los riesgos

Es importante identificar las

causas comunes

Para poder diseñar planes

de mejoramiento mas efectivos


Principales riesgos Entrelazados a partir de las consecuencias

Para identificar las causas comunes

Este es el propósito De construir Diagramas causa-

efecto integrado


No so lo se entienden

gráficamente los problemas

Sino que se establecen de manera mas efectiva las soluciones

Las estrategias de mitigación

Se pueden atacar los riesgos fuente

Y disminuir la probabilidad de

ocurrencia de otros riesgos


Al revisar las espinas de pescado del ejemplo anterior, cadena de restaurantes

Es posible detectar situaciones que se repiten en varias ocasiones

-Condiciones Criticas de la Economía, menor numero de clientes

-Mala administración, reflejada en mal servicio al cliente

- Cambio inesperado del clima, que afecta suministro confiable de frutas y verduras

IDENTIFICACION DE RIESGOSCondiciones criticas de la

economía

Mala administración

Cambio inesperado del clima

Generación costos

adicionales

Alza precios equipos

Menores ingresos

Imposibilidad adquirir equipos

excelente capacidad Prestación

del servicio deficiente

Producción alimentos escasea

Incumplimiento proveedores

Proveedores nueva

contratación

Emp. Contratados no eficientes Reaccio

nes competencia

Productos prep.

No agradan cliente

No contar

productos

excelente calidad

Selección proveedor

baja calidad pres.

servicio

Alza precios

alimentos

Limitada posibilidad contratar personal

Aumento impuestos

Bajo nivel de

demanda

CEN2

RO2

CEN 1

CEN2

CA 2

CEN1

CEN1

CEN2

CEN1

RO6

RO 1

RES 1

RES 2

RES3

CEN1

CEN 2

REN 1

RO 3

CO 1

RO 8

CA 1

RA 2

RA 1


Estas son las causas que se deben atacar

Para evitar problemas comunes

Que se pueden presentar con mayor

frecuencia

Que llevan a bajo nivel de demanda y sobrecostos

Repercuten sobre utilidades del proyecto

IDENTIFICACION DE RIESGOSDIAGRAMAS DE INFLUENCIA

Variación

Causa - efecto

Incluyen diversos cursos de acción a tomar

Y las decisiones asociadas, facilita construir arboles de decisiones


Diagramas de influencia

Herramienta útil para reflejar

incertidumbre

Sus causalidades e

impactosY la forma en

que las decisiones

afectan resultados


Las flechas muestran relación

causalidad

Rectángulo nodo de decisión

Hexágono submodelo

Ovalo incertidumbre

Rectángulo redondeado es una variable resultado

IDENTIFICACION DE RIESGOSCirculación vacuna

derivada del Polivirus en los

países (cVDPVs)

Propagación polio

circulante

BioterrorismoAcción de los países

Respuesta del

submodelo

Submodelo del brote

POLITICA GLOBAL

Población inmune país

Costo de la vacuna (por

país)

Costo global

Programa

Costo supervisión ( por país)

Costo total del país

Casos brote (incluye VAPP)

Casos de vacuna asociada a

parálisis por polio (por país) (VAPP)

Total casos de polio

Costo total

Evaluación

Costo de la respuesta

Estrategia respuesta al

brote

Magnitud del brote


Análisis PESTA:

Organiza aspectos

relevantes del entorno

Forma en que afectan viabilidad futura

Reconociendo 5 factores a

tener en cuenta en planeación


POLITICOS

ECONOMICOS

SOCIALES

TECNOLOGICOS

AMBIENTALES


POLITICOS

Regulaciones gubernamentales y legales Reglas formales e informales usadas en el sector

Política fiscal Regulación laboral Restricciones comercio

Estabilidad política


ECONOMICOS

Afectan poder de compra clientes potenciales y el costo de capital de la

firma

Crecimiento económico

Variaciones tasas interés, inflación y

cambio


SOCIALES

Aspectos demográficos y culturales que afectan necesidades de los clientes y el

tamaño mercado potencial

Toma conciencia mejor salud

Tasas de crecimiento y

edad población

Capacidad adquisitiva y

gustos

Necesidades de seguridad y estabilidad


TECNOLOGICOS

Factores que reducen las barreras de entrada

Disminuyen las cantidades mínimas requeridas para una producción eficiente

Afectar decisiones de subcontratación

Nivel de actividad en investigación y desarrollo

Grado de automatización y rapidez con que sobrevienen los cambios

Actualizaciones tecnológicas


AMBIENTALES

NORMAS REGULACIONESPERMISOS

AMBIENTALES


POLITICO/LEGAL ECONOMICO-Nueva regulación laboral-Cambios' constantes legislación tributaria-Alguna inestabilidad que afecte en ocasiones el poder de compra clientes potenciales

-Desempleo-Fluctuación de tasas de cambio e interés-Variaciones en ciclos económicos que afecten capacidad de compra

SOCIOCULTURAL TECNOLOGICO-Cultura de salud y control de obesidad-Búsqueda productos naturales-Empleados con responsabilidad y cumplimiento-Baja disponibilidad de mano de obra especializada

- Escasa inversión en nuevas tecnologías

AMBIENTAL

- Creciente control de las actividades industriales y comerciales

ANALISIS PESTA PARA CADENA DE RESTAURANTES

IDENTIFICACION DE RIESGOSDIAMANTE DE PORTER:

HERRAMIENTA PERMITE

RECONOCER CONDICIONES

EXISTENTES EN UNA REGION

QUE FACILITEN O DIFICULTEN

LA OPERACIÓN PARA EL

SEGMENTO MERCADO ANALIZAR


No es lo mismo

confeccionar ropa

CHINA

NORUEGA

SUIZASIN CACAO, MEJORES

CHOCOLATES DEL MUNDO

SIN MARES, 2ª Marina

Mercante del Mundo

NEUTRALIDAD banca solida y

reputada


CONDICIONES DE FACTORES

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD EMPRESARIAL

CONDICIONES DE DEMANDA

INDUSTRIAS RELACIONADAS

Y DE APOYO

GOBIERNO

AZAR


CONDICIONES DE FACTORES

RECURSOS CAPITAL HUMANO

INFRAES

TRUCTU

RA

SEGURIDAD Y UBICACIÓN

GEOGRAFICA

IDENTIFICACION DE RIESGOSINDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO

Complementan la cadena de valor

Distinguen por capacidad, calidad y bajo costo


CONDICIONES DE DEMANDA

PRECIOS

NIVEL EXIGENCIA CONSUMIDORES

FORMA EN QUE VARIAN GUSTOS Y NECESIDADES


ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y

RIVALIDAD EMPRESARIAL

En un medio altamente

competitivo

La calidad es evidente

En contraste con aquellas

que tienen baja concentración

GOBIERNO Estabilidad fiscal

Transparencia Instituciones

Tramitomania, regulación

Estabilidad jurídica

Respeto acuerdos y contratos


DIAMANTE PORTER

COMPLEMENTARIO PESTA

No vale la pena realizarlo cuando no se tienen planes de internacionalización

IDENTIFICACION DE RIESGOSANALISIS DE INDUSTRIA:

Complementario

PESTA

SE HACE ANALISISESTABLECER

GRADO DE RIVALIDAD

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO PARA SOBREVIVIR


FUERZAS DE PORTER

BARRERAS DE ENTRADA

PODER DE LOS CLIENTES PROVEEDORES SUSTITUTOS COMPETIDORES

IDENTIFICACION DE RIRESGOS

Concebidas por Michael

Porter

Establecer razones

Triunfo o no

Llamada COLABORADORES6ª fuerzaPosteriormente


PODER DE LOS PROVEEDORES

PODER DE LOS COMPRADORES

BARRERAS DE ENTRADA

TEMOR POR SUSTITUTOS

RIVALIDAD ENTRE

COMPETIDORES

DIAGRAMA DE LAS FUERZAS DE PORTER


A partir del análisis de industria

Definimos oportunidades y

amenazas del entorno

Realizando monitoreo del

sector

Tanto para el momento actual

Como para la evolución en

años venideros


Establecer factores críticos

de éxitoSi hay recursos

Exitosamente en el segmento de industria estudiado

Necesarios para competir

Financieros, tecnológicos, humanos

Combinan resultados con realidad interna empresa

A tener en cuenta en el negocio desea desarrollar

IDENTIFICACION DE RIESGOS-Baja concentración-Leve importancia algunos proveedores-Baja diferenciación excepto productos naturistas-Relativa facilidad para cambiar proveedor-Disponibilidad dependiente clima y otros factores

-Alta sensibilidad al precio-Gran cantidad de sustitutos disponibles-Dificultad para encontrar diferenciación-Poca concentración

-No existen claras ventajas por manejo de costos-Bajas inversiones hacen fácil ingresar cualquier competidor-Pocas cadenas de restaurantes con marca reconocida

-Gran facilidad para que los consumidores puedan cambiar de alternativas-Baja fidelidad

ALTA RIVALIDAD ENTRE

COMPETIDORES

PODER PROVEEDORES

TEMOR SUSTITUTOS

BARRERAS DE ENTRADA

PODER COMPRADORES


Diagrama de Porter muy utilizado

Para definir estrategia

empresarial

Sin embargo, se debe adaptar a un

mundo globalizado

Tener en cuenta flujo de servicios

y productos importados

Papel de los cooperadores

Se benefician del éxito o se afectan

con el fracaso

Ejemplo MEDICOS-LABORATORIOS


ANALISIS INTERNO:

Análisis de recursos y competencias

Permite identificar debilidades o riesgos internos

A partir de aspectos claves de resultado para la industria, previamente establecidos


Es posible identificar

Posibilidades reales de éxito

Capacidades mínimas con que se debe

contar

Atributos que hacen única a

la organización


Para adelantar el estudio

Identificamos recursos y habilidades

A partir del estudio de la cadena de valor


INFRAESTRUCTURA DE LA COMPANIA

Manejo de Recursos Humanos

Tecnología y desarrollo de productos

Compras y manejo

logísticoProducción Distribución

Mercadeo y Ventas

Servicio UT

ILID

AD

CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA


RECURSOS HUMANOS

Conocimientos Habilidades Lealtad

ACTIVOS FINANCIEROSEFECTIVO POSIBILIDAD

APALANCAMIENTO

ACTIVOS FISICOS

Plantas Equipos Propiedades


ACTIVOS ORGANIZACIONALES

Cultura Organizacional Sinergias Habilidad

trabajo equipo

ACTIVOS INTANGIBLES

Marca Tecnología Reputación


Conocidas fortalezas y debilidades

Frente a requerimientos y competidores

Se visualiza forma de manejar recursos

Para obtener ventajas

competitivas


Se analizan recursos y

competencias

Que son valiosos si permiten

agregar valor

Clientes

Especialmente aquellos

difíciles de imitar

O sustituir por los

competidores


No tiene impacto generar ventaja competitiva

Si se puede replicar fácilmente

Negocios Café Internet

Concepto novedoso que permitió generar utilidades

Pero por lo fácil de replicar la idea dejaron de ser rentables al aumentar la oferta


MATRIZ DOFA:

DEBILIDADES OPORTUNIDADES

FORTALEZAS AMENAZAS


MAPA DE RIESGOS ESTRATEGICOS:

Definición estrategias,

objetivos

Iniciativas y metas

Depende el direccionamiento de una

empresa


Es de vital importancia establecer de antemano

Los riesgos que pueden dar al traste con el cumplimiento de

la estrategia

Con ello la viabilidad futura de la compañía

Primer paso

Elaborar mapa riesgo corporativo

Tablero en que se consignan datos de aspectos internos y externos

Que pueden favorecer o debilitar el proceso estratégico


1º Identificar riesgos mas críticos

La alta administración

debe calificar los mas estratégicos

Los de mayor impacto a la luz de

la información disponible

Y el conocimiento que se tiene de las consecuencias a

generar

En un proceso de <arriba hacia

abajo>


PosteriormenteIdentificación y evaluación de

riesgos

A nivel operativo

Mediante proceso

ABAJO hacia ARRIBA


ESTRATEGIAS

Ejemplo:Adelantar un m mercadeo agresivoDuración………………..1/2005 – 6/2006Responsable…………..Jorge SeguraPresupuesto…………..$1.500.000

Ejemplos:1.Crecimiento de ventas 10% anual2. Reducción costo producción 5% anual;

INICIATIVAS

OBJETIVOS Y METAS

RIE

SG

OS

DE

LA

ES

TR

AT

EG

IA


EL MAPA DE RIESGOS SE CONVIERTE EN LA

BITACORA

DONDE SE REVISA LA NECESIDAD DE

IMPLEMENTAR O NO DETERMINADOS

ESQUEMAS DE CONTROL

EN LA MEDIDA QUE EXISTE CLARIDAD SE

CONSIGUE APOYO DE LA ALTA ADMINISTRACION


La forma en que se decide el

compromiso organizacional

Depende de la definición de

prioridades en el manejo de riesgos

estratégicos del MAPA DE RIESGOS

EMPRESARIAL


MUCHAS GRACIAS

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