Diego Rodríguez Bastías Ingeniero Comercial / Magister en Diseño Estratégico Profesor de Innovación MBA Universidad de Talca Profesor Análisis y Perfilamiento del Mercado. Master en Innovación. Universidad Mayor Gerente Consulting Design Director Programa INNTHNK @diegroddrb@cdesign.cl

Compendio de técnicas para identificar mejoras en las propuestas de valor de las empresas atendidas en el destino Corral, bajo el formato del Modelo Canvas y Design Thinking.

Innovar hoy en día tanto en productos como servicios es un imperativo relevante para las MiPymes de cualquier territorio que desee diferenciarse. El compendio que a continuación se entrega, es una síntesis de contenido, tratado en el proceso de transferencia de conocimiento y herramientas del Nodo de Turismo de Corral – CORFO. Las temáticas abordadas dicen relación con el imperativo de la innovación, es decir, el porqué es necesario innovar, qué es la innovación y cómo es posible abordar dicho proceso a través de metodologías y herramientas que ponen al centro del quehacer al usuario-cliente. Se incorporan los pasos necesario para ejercitar un proceso de Innovación centrada en el usuario (Design Thinking) y luego se presentan herramientas necesarias para analizar el problema-desafío, trabajar la empatía con el usuario y definir un plan de acción para conocer en terreno y de primera fuente al mismo, información clave para avanzar hacia un proceso de innovación que cree valor para el usuario, los empresarios y el territorio turístico.

Innovación!

Abundancia

Competencia

Cambio

Competencia

Fuente: Corbis

100.000 productos

Fuente: Corbis

Fuente: Corbis

Entorno altamente competitivo Nuevos actores en cada sector Imperativo Tecnológico Clientes más exigentes

Escenario

alternativas

Liderazgo en costos

Diferenciación

2  

Michael Porter

Liderazgo en costos

Shangai, China

BRIC

BRIC Brasil / Rusia / India / China

dibuje una puesta de sol

¿cuál es el fenómeno? Si tenemos una serie de restricciones y el resultado solicitado es para hoy…

nos iremos a la norma, al paradigma, a lo habitual

innovar tiene que ver con salirse de la norma

?

CocaCola Bag

Definiciones y conceptos

LATIN: innovatus

SUSTANTIVO: innovare Renovar o cambiar algo

¿Es un concepto nuevo?

“La introducción de nuevos bienes, de nuevos métodos de producción, la apertura de nuevos mercados, la conquista de nuevas fuentes de materia prima, y la implementación de una nueva organización de cualquier industria…”

Joseph Schumpeter

1943!!

“Creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado.”

Real Academia Española

“Implementación de nuevas ideas que crean valor .”

Innovation Network, USA

“El desarrollo de nuevas ideas y su aplicación económica en la forma de nuevos productos o procesos.”

UK Deptartment of Trade and Industry

“La creación de valor a través de la transformación de ideas o conocimientos en nuevos bienes o servicios, procesos, métodos de comercialización o métodos organizacionales.”

INNOVA CHILE, CORFO (Basado en el Manual de Oslo, 2005)

Introducción al Design Thinking

Qué es? Cómo funciona? Para que se utiliza?

Dinámica de Introducción al Design Thinking

Empatizar

Definir

Idear

Prototipar

Testear

Conclusiones

El proceso normal de solución de problemas nos lleva a intentar tener una solución final adecuada y un resultado concreto.

Actitudes claves

Empatía y centrar el proceso en las personas, en el usuario. Tener una actitud de prototipado en todo lo que hacemos. Ser más colaborativo. La innovación es un “deporte” de equipo. Actitud hacia la acción…. “arremangarse las manos”

Preguntas o reflexiones

Cómo la interacción con una persona real, un usuario, y el testeo de la solución, cambió la dirección de tu prototipo. Cómo se sintió mostrar un trabajo no terminado a otra persona. Cómo fue ese proceso. Cómo se sintió el ritmo del trabajo, esta forma rápida e iterativa de trabajar comparada con la forma habitual de trabajo.

Design Thinking es un proceso iterativo y reflexivo que responde a las experiencia que el “Diseñador” obtiene en el proceso. Basado en el momento en que se congeló el proceso, usted iría atrás y obtendría más empatía, redefiniría el problema, idearía más soluciones para elegir, haría otro prototipo. Reflexione sobre que haría, si el proceso continuara.

equipos

Desafío

Mapa conceptual: ¿Qué sabemos del problema?

Búsqueda de información en

fuentes secundarias

Algunas preguntas ¿Qué sabemos de la problemática? HAY QUE “APROBLEMARSE” ¿Quiénes son los stakeholders (grupos de interés relacionados) con el proyecto? ¿Quién o quiénes son los usuarios/personas sujetos o destinatarios?

Mapeo de lo relevado en

fuentes secundarias

Mapas de empatía

Una Introducción al Design Thinking

hasso plattnerInstitute of Design at Stanfordhasso plattnerInstitute of Design at Stanford

d.

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d.

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d.

hassInstihassInsti

d.

d. hasso plattnerInstitute of Design at Stanfordhasso plattnerInstitute of Design at Stanford

SERGIO MAJLUF

Entrevista

Cambia de roles y repite la entrevista Cambia de roles y repite la entrevista

Notas de tu primera entrevista Notas de tu segunda entrevista

8min (2 sesionesx 4 minutos c/u)

1

d.

26min (2 sesiones x 3 minutos c/u)

Misión:

Profundiza

Rediseñar la experiencia de invitar a alguien a comer... para tu compañeroComienza con empatía

Captura lo descubierto

necesita

porque (o “pero . . .” o “sorprendentemente. . .”)[marca con un círculo la que elijas]

su necesidad

insight

Re-enmarca el problema

Insights: nuevos aprendizajes sobre los sentimientos ymotivaciones de tu compañero. ¿Qué ves tú en laexperiencia de tu compañero que él/ella no ha visto?

nombre de tu compañero / descripción

3min3 4 3min

*usa verbos

*haz inferencias a partir de lo que escuchaste

d.

Adopta una postura conpunto de vista

Metas y Deseos: ¿qué está tratando de logrartu compañero al dar invitar a alguien a comer?

Comparte la solución & captura la retroalimentación

Bosqueja al menos 5 maneras radicales de satisfacer la necesidad

Ideación: genera alternativas para probar.

Cambien de roles & compartan nuevamente

escribe la declaración del problema

5min

10min (2 sesiones x 5 min c/u)

5

6Notas

d.

Reflexiona & genera una nueva solución

Iteración en base a la retroalimentación

3min7¡Haz bocetos de tu gran idea, escribe los detalles si es necesario!

d.

Construye y Prueba.Construye tu solución.

[acá no,hazlo de verdad]

¡Haz algo con lo que tu compañeropueda interactuar!

+

?

-

!

Qué funcionó... Qué podrías mejorar...

Preguntas... Ideas...

8 9

d.

7min 8min (2 sesiones x 4 minutos cada una)

Comparte la solucióny recibe retroalimentación.

141

DesignThinking

Cap

ítulo

7:

123

142 “

El concepto de Design Thinkinghaadquiridofuer-za en el último tiempo alrededor del mundo,

instalándoseconpropiedadenellenguajedelasem-presaseinstitucionesqueseenfrentanalanecesidaddeimplementarinnovaciónensugestiónyensusmo-delosdenegocios.Elpuntodeinflexióndeestecon-cepto,quesehahechoconocidodesdeel2005,fuequizáselartículodeTimBrown,CEOdeIDEO(www.ideo.com),que fue temade laportadaen la revistaHarvard Business ReviewenJuniode2008.Unase-ñalclaradequeelDesign Thinking se ha transformado enunatendenciaenlosnegocios.

BruceNussbaum,ColumnistadeBusinessweek,co-mentóhaceunpardeaños:“ElhechodequeHarvardBusinessReviewlepidieraalCEOdeIDEOqueescri-biera acerca del Design Thinking es tanto o más im-portantequeloqueteníaquedecirenelartículo.Estehecho, marca la legitimización de la innovación con-ducidaporeldiseñocomounprocesodenegociosyunaherramientaestratégicaimportantísimaparaelmundodelagestión”.

TERCERA PARTE: ¿CÓMO INNOVAR? / Capitulo 7: Design Thinking

...uno de los aspectos

más importantes

del Design Thinking es

la focalización en

los aspectos humanos

o de los usuarios,

como punto de partida

de la observación...

143

Etapas del proceso de Design Thinking

El proceso de Design Thinking posee varias etapas: definir,investigar,idear,prototipar,seleccionar,imple-mentaryaprender.Enelmarcodeestospasos,sepuedendefinirproblemas,realizarlaspreguntasmásadecuadas,sepuedencrearmásideas,ysepuedenseleccionarlasmejoresrespuestas.Estospasosnoson lineales, pudiendo ocurrir simultáneamente ypuedenserrepetidosen,loquelosdiseñadoreslla-man,un“procesoiterativo”.

Pensar en términos de diseño posee o crea valor másalládelosproductos.Servicios,procesos,siste-mas, experiencias, estrategias pueden beneficiarsedel Design Thinking.Elprocesoayudaadesarrollargrandes ideasdemanerarápidaymáseficienteyaseaeneldesarrollodenuevosproductososervicios,desarrollando mejores procesos internos, creandonuevas formasdecomunicar a los clientes, o rein-ventandounmodelodenegocioscompleto.

¿Cómo surge el Design Thinking? Contexto, IDEO, Stanford

Design Thinking es un procesometodológico y untérminoacuñadopor la consultora en innovación ydiseño IDEO (www.ideo.com) y sus profesionales/académicos de la Universidad de Stanford (www.stanford.edu). Esta metodología recoge aspectosdelprocesocreativodelosdiseñadoresalavezquecomplementa dicho proceso con métodos de obser-vacióndelosantropólogos.Peroquizásunodelosaspectos más importantes del Design Thinking es la focalizaciónenlosaspectoshumanosodelosusuarios,comopuntodepartidaaunprocesoqueconsiderarátambién los aspectos tecnológicos (factibilidad) y los aspectosdelnegocio(viabilidad).

Noesunarecetasinounaformadehacerlascosas,en que la actitud de búsqueda, experimentación ytrabajo en equipo son fundamentales para generarcientos,sinomilesdealternativasparasolucionarunproblemaeinnovar.Noesunatareadeldepartamen-

144

todediseñoodeInvestigaciónyDesarrollo,sinounesfuerzocolectivodetodalaorganización.

Elprocesosehaidovalidandoenlamedidaqueuniversidadesdepres-tigiocomolaUniversidaddeStanfordhaninstaladocentrosdeestudioyaplicacióndedichasmetodologías.TaleselcasodelD.School,HassoPlatner InstituteofDesign,queconstituyeunespaciopara laexperi-mentación,aprendizajeyentrenamientodeestudiantesdepostgradodelaUniversidadyEjecutivosdeempresasquelleganaestoscentrosdeestudioenbúsquedadenuevasformasdesolucionarproblemaseinnovar.

El Design Thinkingesimportanteparaeldiseñoylainnovaciónporquepermitequeequiposmultidisciplinariostrabajenbajounametodologíacomún,enlabúsquedadesolucionesaproblemasonecesidadesdelentorno.Ensíntesis, esunametodologíaque facilita la conversaciónentrelosprofesionalesdediversasáreasdelconocimiento.

El Design Thinking como un sistema integrado de soporte a la innovación

Pensar como diseñadores es usar la forma en que los diseñadores

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abordanlasolucióndeproblemas.Esunamaneradepensarintegrada-mentequepuedeseraplicadaatodosloscomponentesdelnegocio. El Design ThinkingesunfacilitadordelaInnovación.Permitegenerarin-novaciónytransformacióndemaneramásrápidaymásefectiva.Pero,además, es el proceso metodológico del Design Thinking elquenospermitirádefinirenquédebemosinnovar.

¿Cómo se diferencia de otras técnicas de solución de problemas y creación de estrategias?

Sediferenciaalvincularelpensamientocreativo(ladoderechodelcere-bro)conelpensamientoanalítico(ladoizquierdodelcerebro).Nopriori-zaunmétododepensamientoporsobreelotro,sinoquemezclalosaspectospositivosdeambos.

El ExCEOdeP&G (Procter&Gamble) explicaque “las escuelasdenegociotiendenafocalizarseenelpensamientoinductivo(basadoenhechosdirectamenteobservables) y pensamientodeductivo (lógica yanálisis, típicamente basado en evidencia pasada). Las escuelas dediseñoponenel énfasisenelpensamientoabductivo,en imaginar loquepodríaserposible.Estaformadepensar,odeenfrentarlasolución

“ El Design Thinking

es un facilitador

de la Innovación.

Hace posible

espacios de trabajo y co-

laboración

multidisciplinaria al fo-

calizar la atención medi-

ante técnicas

de representación visual

y prototipos.

146

deproblemas,nosayudaadesafiar limitantesasu-midasduranteelquehacerdiarioysumarideas,envezdedescartarlas.Implicadesarrollartoleranciaalaincertidumbre,yaqueenDiseño,nohayrespuestasúnicas a los problemas, sino que el proceso estápermanentementeabierto,demodotalquelassolu-cionesorespuestasquesegeneranenunprocesodeestetipopuedensermuyvariadas.

Cómo utilizar Design Thinking sin incurrir en grandes inversiones

Engenerallasempresasquedeseaninnovarseen-frentanaldilemadeconsiderarqueelprocesodein-novaciónesunprocesocaroydealtoriesgo.Enestesentido el Design Thinking,queposeeunfocoinicialen la identificacióndegrancantidadde ideasparasolucionar un problema,minimiza tanto los costoscomolosriesgos.Luego,estasideassontesteadasa travésdeprototiposdebajocostoquepermitencorregir tempranamente los errores o fallas del pro-ductooservicio.Esapartirdeesteprocesoqueel

equipopuede,entonces,visualizarelmodelodene-gocio, estructurando diversosmodelos sin siquierainvertirmayoresrecursos.

Las implicancias que esto tiene para las empresassonaltamenteventajosas,dadoquepuedenvisua-lizar a través de herramientas tales como la Plantilla deModelosdeNegocio(BusinessModelCanvas)laformaenqueunaideadenegociossedesplegaráycuálessonlaspartesofactoresnecesariosparasuimplementación.

Lego play. Ejercicio para el desarrollo de procesos creativos.

147

124

148

Modelo de Design Thinking

(Sistema de soporte a la innovación)

149

Cap

itulo

8:(Sistema

de soporte a la innovación)

125

150

El Design Thinkingesunprocesoquerequiereciertascondicionesparasu funcionamiento.Nobastaconseguirunproceso,esnecesarioconstruirunsistemaquedesoportealainnovación.Estesistemaconstadetresaspectosoáreasquedebenarticularseparagenerar sinergia: las Personas, el Espacio y el Méto-do.

TERCERA PARTE: ¿CÓMO INNOVAR?. Capitulo 8: Modelo de Design Thinking: Sistema de soporte a la innovación

Capacidad de relacionarPensamiento divergentePensamiento abductivoPensamiento críticoCapacidad de descontextualizarObservaciónEmpatíaCapacidad de síntesis

TecnologíaArteEconomíaNegociosCs. SocialesCs. HumanasConocimiento Disciplinario

ExploraciónCap. de FrustraciónAceptación del riesgoAceptación del otroAceptación de la diversidadSaber escucharJuego / experimientación

Habilidades

Conocimientos

Actitudes

TDesign Thinking

Cono

cim

ient

o D

isci

plin

ario T

Design Thinking

TDesign Thinking

Trabajo en EquipoCreatividadVisión MacroPensamiento ComplejoImaginación

Personas

Cono

cim

ient

o D

isci

plin

ario

Cono

cim

ient

o D

isci

plin

ario

Sistema de Soporte de la cultura de la

innovación

Pensar para innovar

Método

MultiDisciplinaAmbiente

Biblioteca

Calidez

Espacio Creativo (Des-Estructurado)

Compartido (Espacios para el Ocio Creativo)

Libre Acceso (24/7)

Conectado / WIFI

Implementación Audiovisual /

Objetos, Herramientas para prototipado rápido

Proceso sistémico de innovación

Espacio

Cámaras,proyectoresycomputadores

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152

PersonasLosmiembros del equipo de innovación porDesign Thinking deben contarconciertashabilidades,conocimientosyaptitudespararealizareltrabajo.Estetrabajoseenriquecerátodavezqueexistamulti-discipli-naenelequipodetrabajo.

HabilidadesAlgunashabilidadesquepodemosmencionarson:

Pensamiento complejo. Consiste en la capacidad de relacionar con-ceptos,personas,objetos,situaciones,productos,espacios,entreotros. La capacidad para relacionar forma parte de los procesoscreativosysefundamentaenlosmarcosreferencialesantesmen-cionados.

Pensamiento Divergente. El pensamiento divergente o lateral consiste en la búsqueda de alternativas o posibilidades creativas y diferentesparalaresolucióndeunproblema.

Pensamiento Abductivo. El pensamiento abductivo consiste en lacapacidadde imaginarunmundoposiblesin las restriccionesdelpensamientológico.

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128

129

153

PensamientoCrítico.Elpensamientocrítico,per-mitecuestionarelporquédelascosasyelanáli-sisdelosfenómenos.

Observación.Lahabilidaddelaobservacióncomoun ejercicio permanente, constante y cotidiano,quepermiteestablecerdistinciones.

Empatía.Laempatíacomoconductaclaveparaeltrabajoenequipo,poniéndoseenellugardelotro,tantodelcompañerodetrabajocomodelladodelusuario-cliente.

El trabajo en equipo. En si mismo, trabajar enequipo no es una habilidad que se potencia ennuestrosistemaeducacional,peroesfundamentalparainnovarydesarrollarelpensamientocreativo.

Creatividad.Lacreatividadentrenadaypuestaalserviciodeltrabajoenequipo.130

154

Visión Macro.Unavisiónmacroquepermitatenerconsideracionesestratégicas para tomar decisiones informadas y mirar los sistemas ysubsistemasexistentes.

Imaginación. Laimaginación,habilidadpropiadelserhumano,alser-viciodelacreatividadylavisualizacióndeescenariosfuturos.

Capacidad de síntesis.Lacapacidaddesíntesis,quepermitefocalizar,priorizarydestilarsolucionesintegrales.

Conocimiento.Esteprovienedelaformacióndisciplinardecadamiembrodelequipo.EnunequipodispuestoadesarrollarunprocesodeDesign Thinking serequieredetrabajomultidisciplinario,quepermitequecadamiem-brodelequipoaportedesdesuconocimientoyperspectivaparticulardesudisciplina.

Tendremospreferentementeentoncesunequipoqueconvocadiver-sospuntosdevista,locualenriqueceráladiscusiónylasposibilidadesdegenerarsolucionesinnovadoras.

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132

155

Actitudes Un set de actitudes para realizar este trabajo son necesarias. Talescomo:

Actitud de exploración,laquepermitirádesarrollaractividadesyutilizarherramientasfueradela“zonadeconfort”.

Capacidad de frustración o saber aceptar el fracaso, entendiendola más como una oportunidad de aprendizaje que como una situaciónnegativa.

Aceptación del riesgo. El riesgo es inherente a la innovación y a laexploración de lo nuevo. Por lo tanto, aceptar el riesgo como unaconstanteenesteprocesoesfundamental.

Aceptación del otro.Parauntrabajomultidisciplinarioyenequipoesfundamental no sólo la empatía sino también aceptar al otro en sudiferenciayasignarvaloraesadiferencia.

Saber escuchar.Estaactitudesundifícilobjetivo,sobretodoenelcon-textodelasculturaslatinoamericanas.Sinembargo,esnecesarioentre-narestaactitudparalograrprocesoscolaborativosefectivosyeficientes.

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156

Actitud positiva hacia el juego/experimentación.Enconjuntocon laactitudhacia laexploración,es im-portanteque losmiembrosdelequipocultivenunaactitudhaciaeljuegoylaexperimentacióncomopro-cesosdeaprendizajepermanenteparaelsistemadeinnovación.

EspacioEllugardetrabajodeterminalaproductividad.Estolo demostró Taylor a principios del siglo XX a través desusestudiossobrelascondicionesdeltrabajo,en loscualeselmejoramientodelambiente físicoesunfactorparadichaproductividad,demaneraque el ruido, la falta de ventilación, iluminación ycomodidad general en el trabajo no reduzcan laeficienciadeltrabajador.Podemosdecirlomismopara lacreatividady la innovación.Paraqueéstaflorezca, deben darse condiciones de espacio,infraestructura y ambiente que faciliten el trabajoparalainnovación.

UnespacioparaelDesign Thinkingesunespacio

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157

queacogealosequiposypersonas,dondeestaspueden“apropiarse”dellugar,modificarlodeacuerdoasusnecesidadesyaccederama-teriales y servicios de apoyo a proceso de Design Thinking.

Situviéramosqueindicarlascualidadesocaracterísticasquedebeposeerunespaciocreativopodemosseñalarqueesnecesarioqueseadesjerarquizadoydeampliaversatilidad.Unespaciocreativoesunespaciooxigenado,conunmobiliarioconruedasqueseacapazde adaptarse a la necesidades de cada momento, debe combinar distintosmomentos de uso siendo capaz de utilizarse para activi-dades sociales, de grupos pequeños o gruposmás grandes. Porotra parte contar con conectividad total, tanto alámbrica como inalám-brica,queademáspermitaserintervenidomodificandolailuminación.

Método (Proceso)

ElprocesoinvolucradoenelDesign Thinkingesunmétodoquerecogeelactuardelosdiseñadoresalmomentodedesarrollarunasoluciónaunproblemadeterminado.

Sibienescierto,elprocesoseilustracomounaseriedepasosquealparecersonlineales,enlarealidadesuntrabajoiterativopornaturale-

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158

za, que implica avanzar y luego quizás volver para reflexionar sobrelo aprendido, alimentando las fasesanteriores conel aprendizajedelhacer.

Abiertos y compartidos

Elprocesocreativodelosequipossegeneraenespaciosabiertos,enloscualessecrucenlasconversacionesyhaya espacios pensados para generar la interacción en-trelaspersonas.Porello,losespaciosdiseñadosparapromovereltrabajocreativodebenconsiderarsectorescolectivosconuntipodeequipamientodiseñadoparagenerarestetipodeinteracciones.Ademáslosespaciosindividualesasignados,debenestarsiempreabiertosobiensertransparentes,afindepermitirypromoverunaculturadelcompartir,yaquetodoestímulopuedegatillarunaideacreativaenquienlopercibe.Estarenunespacioenelquetodosecomparteesunaformadeestimularpermanentementelageneracióndenuevasideas.

Amplia versatilidad y dinamismo

Eltrabajodeequipoesdiverso,dinámicoycambiante.Requieretransformacionesconstantesdelaorganizacióndelgrupoy,porlomismo,esnecesarioquelosespaciosparaeltrabajocreativodelosequiposrecojayasumaestascaracterísticas.Losespaciosensíyelmobiliariode-benpermitirlatransformación,elcambiodelaestructuraydelaorganizacióndelmobiliario,porloquedeberásereminentementeconvertible.Esrelevanteconsiderarenestesentido,ladisponbibildaddepuntosdeconexiónalaredelectrica.Estastomasdecorrientedeberíanestarfácil-menteaccequiblesentodalasuperficie,yaseadesdeunaconexiónenelpisooaérea.

Carácterísticas de los Espacios

159

Tan importante como el espacio bien diseñado para el traba-jodeequiposcreativosserequieredisponerdeunmobiliariodiseñadoespecialmentequereconozcalascaracterísticasdeltrabajocreativo:

Versatilidad, flexibilidad, reorganización permanente. Para responderaestosrequerimientos,algunasideasquepue-denayudaraconcebirundiseñoquerespondaaestade-manda son:

Movilidad:Esencialmentelosmueblessonmóviles,peroesmejorsicuentanconruedasquefacilitensutrasladodeunlugaraotro.

Apilabilidad: Elmobiliariodeberíaserapilable.Ellopermitequelosespaciossepuedanutilzardemejormanera,espe-

Ensíntesis,serequiereunaampliaversatilidaddelosespaciosqueenalgunasetapasdeltrabajodeberáacogeralgrupo,enotraasubgruposyenotrasalatotalidaddelosequipos.Enalgunasetapasserequerirádisponerdeluminosidadyenotrasdeunasalaoscura.

Características del Mobiliario

cialmente las sillas o pisos apilables permiten organizar los espaciosyalmacenarlosodistribuirlosrápidamente.

Modularidad: La característica de generar mobiliario apilable sefacilitasieneldiseñodelmobiliarioseutilzancriteriosdemodulación,detalformaquesefacilitelainteraccióndelosobjetos.

Equipamiento de TICs.Losespacioscreativosdeberáncontarconunadecuadoequipamientodeproyeccióndeimagen,audio,delibredisposicióndelosequiposycone-xiónainternet,idealmenteenmodalidadwi-fi.

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Enlafigurasuperior,sepuedenidentificarseismomentosofasesdelDesign Thinking:1.Entender,2.Observar,3.Definir,4.Idear,5.Prototi-pary6.Testear.

Al interiordecadaunadeestasfases,seaplicanunaseriedeherra-mientasdependiendodelafaseenquenosencontremos.Algunasdeestasherramientaspuedenserdeobservación,otrasdeconsulta,degeneracióndeideas,devisualizacióndeescenariosodetesteo.Loqueestáclaro,esqueesteprocesoimplicasaliraobservaralosusuarios.

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Sistema de cartas que describen diver-sas metodologías para la innovación, desarrolladas por IDEO

161

Fase 1: Entender.Elprocesoseiniciaconlacomprensióndelproblema.Enestaetapaelequipobuscaráinformacióndefuentessecundarias,internet,bibliografía,estudiosylaopinióndeexpertossonclavesparahacerseunaideadelproblemaylasrazonesporlascualesexiste.

Fase 2: Observar.

Comoocurreconlosproyectosdediseño,esnecesariosalirdelaofi-cinaparaconocerlarealidad.Definirfuentesdeinformaciónuoportuni-dadesde observación formaparte de esta fase. Identificar usuarios,conocerlos, observarlos en su diario quehacer, con herramientas et-nográficassonalgunasdelasactividadesarealizaren lafasedeob-servación.ElKITBásicoconsistiráenunacámarafotográficaocámaradevideo,blockdenotasoapuntes,grabadorapararealizarentrevistas,y algunoselementosmásestructuradoscomofichaspara recolectarinformación.

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139

162

Fase 3: Definir.

Una vez que el equipo ha logrado recolectar información desde lasdosprimerasfases,esrecomendableclasificar la información,buscarpatrones,clasificarlose identificaroportunidadespara innovar.Mapasconceptuales, clustersde imágenes,mapasde relaciones son todosmétodosquepermitiránintegraryreflexionarsobrelosaprendidosconelobjetivodedefinirlosámbitosdedesarrollo.

Fase 4: Idear.

Para tener buenas ideas es necesario tener muchas ideas. Con lapremisadel trabajocolaborativo,elbrainstormingestructuradoes lametodologíamásutilizadaenestafase.Unalluviadeideasconreglasclaras que busca generar lamayor cantidad de ideas posibles parasolucionarelproblema.Lo importantenoes tenerbuenas ideassinolacantidadquesegeneren.Ideasalocadasydistintas,quealponersesobre lamesapermitenconstruirsobre lasmismasnuevas ideas.Nodebehaberjuiciosdevalor:nohayideasmalas.Loimportanteesquetenganqueverconlasolucióndelproblema.

Alfinaldelbrainstormingsetendráunasesióndedepuracióndeideas,

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163

enqueelequiporefinaelprocesoseleccionadolasideasmásfactiblesyviablesaserimplementadas.

Fase 5: Prototipar.

Las ideas seleccionadas se llevan a prototipos. Pero, no estamoshablando de prototipos refinados, sino que de formas o conceptosquepermitanqueelequipopuedaeventualmentetestearconusuariosrealesyobtenerfeedback.Estosprototipospuedenseren2Datravésdedibujoseimágenes,mapasdeprocesos,oprototiposmástangiblesutilizandomaterialesdedesechoodebajocosto.Elconceptoesllevaraterrenolomásrápidoposibleunasolución,obtenerlaopiniónofeed-backdelosusuariosyluegoiterar.

Fase 6: Testear.

Losprototiposdebentestearseenterreno.Notienesentidoconstruirproductososervicioshastaetapasmuyavanzadasyluegotestearlos,habremosperdidodemasiadotiempoyrecursosenunasoluciónqueelequipocreequeeslacorrecta,perononecesariamentelaindicadaparaelusuario final.Recuerde,elDesign Thinking esunprocesode

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El prototipo rápido es un excelente instrumento para lograr la puesta en acuerdo del equipo y focalizar la discusión, tangibilizando los conceptos verbales

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constanteaprendizajeyelobjetivodetestearesaprenderparamejoraryrefinarsoluciones.

A partir del Design Thinking,losequiposdeinnovaciónpuedencontarconunaplataformapara innovar,conpersonas,espaciosyprocesosdiseñados para desarrollar innovación de manera sistémica y constan-te.Unaherramientautilizadaenesteprocesoyquehatomadoimpor-tanciaenelanálisisyproyeccióndefuturosnegociosinnovadoreshasidolaPlantilladeModelosdeNegociodeAlexOsterwalder.Atrávesdeella,yutilizandolasmetodologíasdeDesign Thinking, las empresas puedendiseñarmodelosdenegocioyproyectarsolucionessistémicasparaimpactarenlosmercados.

Metodológiamentehablando,parautilizarlaherramientaqueveremosacontinuación,esnecesarioaplicarDesign Thinkingenunainstanciapre-via,demododenutrirelmodelodenegociosconinsightsyelementosqueconstruyanlaventajacompetitiva.

Enefecto,enlaexperienciaempíricadeutilizacióndelDMSP(Design Thinking-Modelosdenegocio-Sistema/Producto),indicaqueelprocesode Design Thinkingesfundamentalparaintegrareimaginarsolucionescreativas en el diseño de losmodelos de negocio, ya que esencial-

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165

144

menteatravésdelprocesodeobservaciónempáticadelusuario,per-mitedarsecuentaygenerarinformaciónyconceptossignificativosparaalimentarlapropuestaúnicadevalor,loscanalesdecomunicación,dedistribución,lossociosestratégicos,losrecursosesenciales,losclien-tesousuarios,entreotrosaspectosqueseexpondránenelcapítulosiguiente.

Fase de ideación

Comunicación

¿Qué

dice y hace?Actitud en público

AspectoComportamiento hacia los demás

¿Qué

oye?Lo que dicen los amigos

Lo que dice el jefeLo que dicen las personas infl uyentes

DoloresMiedos

FrustracionesObstáculos

¿Qué

piensa y siente?

Lo que realmente importaPrincipales preocupacionesInquietudes y aspiraciones

¿Qué

ve?EntornoAmigos

La oferta del mercado

GananciasDeseos/necesidades

Medida del éxitoObstáculos

Fuente: Adaptado de XPLANE

45

CAPITULO 02

El pensamiento complejo Más allá

de la relación causa efecto

27

45

46

Para comprenderunfenómeno,elpensamientoanalíticoolineal,descompone laspartesy lasestudiacadaunaensuespecificidad.Estaformadepensamientodioorigenaldesarrollocientíficoypermitiólacreacióndelatecnologíamecánica.Apartirdeallí, fue necesario atender al fenómenode lamasificaciónde las so-ciedadesmodernasy laeducaciónsecentróenelmodelomecánicoe industrialdeproducir individuosadaptadosarepetiractividadessinocuparsedemasiadoporelporquédelascosas.Esestalógicaenlaque,engeneral,sebasalaenseñanzaenlasescuelasenChile.Elde-sarrollodeunpensamientoanalíticoy lineal,queexplica laspartes,yquenodesarrollaunavisióndelageneralidad.Sinembargo,estetipoderaciocinionopermiteexplicar fenómenosen losque intervienenointeractúanmúltiplesfactoressimultáneosyendiferentesdimensiones,talycomoeselmedioenelquenosdesenvolvemoslossereshumanosyengeneral elmundoquenos rodea.Enefecto, lacomplejidaddelmundonopuedeserexplicadaatravésdelacomprensióndelaspartesyaquelatotalidadessiempremásquelasimplesumadetodasellas.Eslarelacióndelaspartes,lainteracciónentrelasdistintasfuncionesque cada una de ellas ejerce, como se constituye la realidad de unentornoqueaumentacadadía lacantidadyvariedaddeconexionesy,por lomismo,sevuelvecadavezmáscomplejo.Contribuyeaellolosenormescambiosintroducidospor latecnologíaanivelglobalya

PRIMERA PARTE: ¿POR QUÉ INNOVAR? / Capitulo2:Elpensamientocomplejo:Irmasalládelarelacióncausaefecto.

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niveldelavidacotidianadelaspersonasydelascomunidades.Enestecontextocomplejo,conmúltiples,variadasycambiantesrelacionesentresuscomponenteslasrelacionesunidimensionalesdecausayefectoyanosonválidas.Porloqueencadafenómenoqueseanaliza,siempreesnecesarioencontrardequémodo,cuandoyporquéserelacionan laspartesentendiendoquelatotalidadsiempresepuedeanalizarcomounsistema.

Porejemplo,podemosanalizaruncomputadorcomounamáquinaensimisma,perotambiénpodemosentenderesamáquinaenelcontextodelarelaciónconelusuarioyfinalmenteensurelaciónconelcontextodelqueformaparte:elestudiodentrodelhogar,olaoficinadentrodelhogar,olaoficinaenlaoficina.Sinembargo,tambiénpodríamosanalizardichoobjetoconelmedioambienteydequémodoestemedioambienteseveafectadoporlamáquinacuandoéstaalcancesuvidaútil.Cadaunodeestospuntosdevistarepresentaseriosdesafíosparalacomprensióndelfenómeno.Sólo laobservaciónholísticadecada fenómenopuededarunarespuestasatisfactoria,siesqueefectivamenteexisteunasolasolu-ciónalproblemaplanteado.Lamayoríadelasvecesconstatamosquehaymásdeunarespuestaparacadaproblema.

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Texto y contexto. El detalle y el escenario

Asíentonces,deloquesetrataesdedesarrollarlacapacidaddeobser-vartantoeldetallecomoelescenarioenelqueundeterminadofenómenoosujetodeestudioocurreyesenestavisiónenambasdimensionesenlasquesepuededescubrirefectivamentelosinsights o elementos claves depercepción,quepermitencrearconciencia,darsecuentaopercibirunaanomalíaounfactordeinnovación.Porejemplo,siobservamoslaestructuradelosaviones,estosmediosdetransporteestándiseñadosenbasealmodelodelosbuses:hilerasdeasientosdispuestasalolargodeuntuboocilindroqueconstituyeelfuselajedelaparato.Esteconcep-tonadatienequeverconelusuario.Especialmentecuandohablamosdeviajesdemásde10a15horascontínuas,tiempoquegeneralmentecoincideconunaetapanocturnaenlaqueesprecisodormir.

Ahorabien,dadalasactualesdimensionesdelosaviones,esperfectamen-tefactiblereorganizarelespacio,rediseñandolosasientosdemodotalquesepuedanconstituirencamasquepermitanalosusuariodormiradecua-damenteduranteelviaje,paralocualsepuedereorganizarladisposicióndelosasientosyrediseñarlosdemodotalquepuedansertransformadosensuperficieshorizontales,enlaaltura,sinafectarlacapacidaddelavióncuestiónfundamentalparalasustentabilidadfinancieradelaindustria.

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El diseño de la cabina de pasajeros de los aviones se basa en el paradigma del bus. ¿Qué pasaría si.... se rediseñara los asien-tos y su diposición, para aprovechar mejor el espacio disponible?

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El mapa conceptual como expresión de la complejidad.

Losmapasconceptualessonuninstrumentopararepresentarunde-terminadoconocimientoy lasrelacionesqueseestablecenentre laspartes,esdecir,sonunarepresentacióngráficadelconocimiento.Elmapaconceptualesunareddeconceptosrelacionadosentresi.Enesta red, los nodos representan los conceptos, y los enlaces las rela-cionesentreellos.Aunqueparecesimple,lacapacidadderepresentarvisualmenteelconocimientoatravésdemapasconceptualesimplicaunahabilidaddepensamientocomplejoyalavezunacapacidaddesíntesis.Al tratarsedeunarepresentaciónvisual, laconstruccióndeunmapaconceptualpuedeserunprocesocolectivoquepermite lageneracióndeunpensamientorelacionaldesarrollado colectivamente y generalmenteconllevaalageneracióndeunaprendizajesignificativo,esdeciradevelarodescubriralgoquenoesevidentealavistaoalamiradacomún.Aestaclasededescubrimientoheurísticoointuitivole llamamos insight odarsecuenta.Estedarsecuenta,seconvierte,de estemodo, en un aprendizaje significativo para quien tiene esaexperiencia.

Develar

o descubrir algo

que no es evidente a

la mirada común.

A esta clase de

descubrimiento

heurístico le llama-

mos insight o darse

cuenta...”

“

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Aprendizaje significativo

Según David Ausubel, Psicólogo estadounidense nacido en1918, autor de la teoría del aprendizaje significativo, “el factor más importante en el aprendizaje es lo que el sujeto ya conoce”.

Porlotanto,elaprendizajesignificativoodarsecuenta,ocurrecuandounapersonaconscienteyexplícitamenterelacionaunnuevoconceptooconocimiento,conotrosqueyaposee.Esesemomentoenelqueseproduceunactocreativoyse“ilumina”laconciencia,generándoseunanuevaidea,conceptooimagen.Porello,esfundamentalqueparalaformacióncreativadeunapersona,sepongaespecialénfasisenelcapitalcultural,conocimientoprevioquepermitedisponerdereferentesconloscualespodemosrelacionarlonuevoquenoseconoceconloqueyaseconoce,procesoquegeneraunnuevoconocimientoenelsujeto.

DeacuerdoaAusubel,unaprendizajesignificativoproduceunaseriedecambiosenlaestructuracognitivadelsujeto,modificandoloscon-ceptosexistentes,yformandonuevosenlacesentreellos.Estetipodeconocimientosignificativo,tardamásenolvidarsey,porlomismo,eseltipodeconocimientoquemejorseaplicaalaresolucióndeproblemas.

El establecer una

relación entre dos

conceptos no

conectados entre sí

en la conciencia de

una persona, genera

lo que Ausubel

define como un

aprendizaje

significactivo

“32

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BasadoenlasteoríasdeDavidAusubeldelaprendizajesignificativo,elprofesorJosephD.NovakdelaUniversidaddeCornell,desarrollóaprincipiosde ladécadade los70 lanocióndemapaconceptualcomounmediopara lograraprendizajessignificativos.En la teoríadelaprendizajesignificativodeAusubel,existendos formasen lasque se adquiere nuevos conceptos: por descubrimiento o por re-cepción.En la primera de estasformasdeadquirirconocimientolosnuevosconceptossonadquiridosatravésdeunprocesopersonalderelaciónentrelonuevoyloconocido(elmarcoreferencialdelsujetoquepercibe),esdeciraquelconocimientoqueelsujetoyaposee.En sus procesos de aprendizaje naturales, los niños adquieren susprimeros conceptos y lenguaje mediante un proceso de descu-brimiento, formadeaprendizajequees reemplazadoporunapren-dizajereceptivoenlaescuelabásicaymedia.El problema de la mayor partedelaprendizajereceptivoenlasescuelas,esquelosestudiantesmemorizandefinicionesdeconceptos,oalgoritmospararesolversusproblemas,perofallanenadquirirelsignificadodetalesconceptosydelasdefinicionesdelasfórmulas.

Aprendizaje activoLaconstruccióndeunmapaconceptualobligaalsujetoarelacionar,a

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jugarconlosconceptos,aempaparseconelcontenidoy,porlomismo,setratadeunprocesocreativoqueresultamásfructíferoenlamedidaqueesmáslibreyquenotienecalificaciónfuncionandoenunalógicasimilar al del brainstorming (tormenta de ideas), en el sentido de la no existenciadecensura.

Elmapaconceptualpuedetenervariospropósitos,comoporejemplo:

•Elmapaconceptualesungeneradordeideas,especialmentecuan-dosetrabajaengruposyconstituyeunaherramientamuyeficazparala técnica creativa del brainstorming.

•Seutilizatambienparadiseñaryexplicarestructurascomplejascomotextosextensos,hipermedia,páginaswebcomplejasporlacantidaddeenlacesensuestructura,entreotrasaplicacionesdeestanaturaleza.

•Losmapasconceptualespermitencomunicarconmayorfacilidadideascomplejas.Sonunapoderosaherramientaparaelaprendizajealfacilitarlaintegraciónexplícitadeconocimientosnuevosyantiguos.

•Constituyenunexcelenteinstrumentoparafomentarelaprendizajesignificativodeequiposdetrabajoyparamejorarsurendimiento.

NOVAK Joseph D.; GOWIN, D. Bob (1988) Aprendiendo a aprender. Barcelona: Ediciones Martínez Roca. 228 pág.

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Cómo construir un mapa conceptual

Paraconstruirunmapaconceptualesnecesariore-alizar lassiguientesoperaciones:Seleccionar,orde-nar,agrupar,conectary reflexionar.Veamosacon-tinuaciónquesignificacadaunadeestasetapas:

1. SeleccionarLaprimerafaseconsisteenidentificaryluegoselec-cionar los conceptos con los que se va a trabajaryhaceruna listaconellossin repetirlos.Puedeserútilescribirlosennotasautoadhesivasparapoderju-garconellosenelespacioenelqueseconstruiráelmapa.Idealmenteenuntrabajoenequipo,loidealesqueelmapaconceptualsedespliegueenunasuper-ficievertical (muroopizarra)suficientementeampliaparaquepuedaservistaportodos.

2. OrdenarElsiguientepasoeseldeordenarlosconceptosenlasuperficieenlaqueserepresentaráelmapa,dis-poniendolosconceptossobreella.

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3. AgruparLa tercera etapa consiste en agrupar los concep-tosqueseencuentren relacionados.Amedidaqueagrupamoslosconceptosseirándescubriendonue-vascategorías.Deestaformaaparecenlosconcep-tosmásgenéricos.

4. ConectarConectar los conceptos o relacionar las ideas es la fase másimportanteylamáscompleja.Estaconexiónserea-liza mediante enlacesqueserepresentancomolíneasoflechasenunsentidooenambos.Unenlacedefinela relación entre dos conceptos, y ha de represen-tarunasentenciacorrecta.Porejemplo:elmarketingdeproductosconsideraunmodelode4P(producto,precio,plaza,publicidad),entantoqueelmarketing

de servicios, se organiza en tono a 7P, agregando a las anteriores, los conceptos de procesos, personas yevidenciafísica(physicalevidenceensudenomina-cióneninglés).

5. ReflexionarFinalmente el proceso de reflexión en torno a laimageno representación visualdelmapa.Enestaetapaesposibledescubrirnuevasrelaciones,antesno identificadasydescubrirnuevosconocimientosalequipo.

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Otra herramienta posibledeutilizarparaeltrabajodeequiposcreativoseselmapamental.El mapa mental o Mind Mapping es unaherramientade pensamiento creativo y aso-ciativo, inventada por el británico TonyBuzan.Unmapa mental se dibujaapartirdeunconcepto,ideao imagen central, y de allí se orga-nizan alrededor lasideasqueesteconcepto genera, enelcontextodeuntemaenparti-cular,medianteunproceso mental asociativo.Luego,a partir de cada unodeellosserepite la operación, generandoun

Mapa mental

segundonivelderelacionesyluegountercernivelderelaciones a partir decadaunodeestosnuevoscon-ceptos.Entrecadanivelyelsiguientelasconexionesserelacionan median-te palabras, imá-genesycolores.Setratadeunapoderosa herra-mientavisualparagatillareltrabajocreativoindividualo colectivo.

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Diseño de salida a terreno

Herramientas y plan de despliegue, Usuarios, Tips

Aprender de usuarios Aprender de expertos De usted mismo inmerso en el contexto Pida a las personas que indiquen toda su historia y evite que las preuntas sean cerradas (si o no”

De quiénes aprenderemos

Selecciones a los participantes de su investigación

A quienes observaremos y con quienes conversaremos

Defina quien liderará la conversación Seleccione otro para que ponga atención a las expresiones y lenguaje corporal. Defina quien tomará apuntes Defina quien sacará las fotos (Recuerde pedir permiso antes de tomarlas)

Asigne roles en el equipo

Guía de preguntas Bloc de notas u hojas para tomar apuntes Cámara o Teléfono par documentar Post it y plumones

Prepare_equipamiento

Preparación guión de exploración y de entrevistas

Defina un Guión y un itinerario.

¿Cuáles son las preguntas claves que

realizará? pregunte “porqué” a menudo

A partir del trabajo realizado en el taller. Se plantea una tarea por realizar para cada grupo de empresarios. Cada grupo deberá identificar usuarios y actores relevantes al problema, para entrevistarlos en terreno y registrar dicho proceso, de forma tal de contar con información de primera fuente acerca de los problemas o características de la experiencia de turismo que ocurre en Corral. Esta información será relevada en el segundo taller de innovación para el diseño de iniciativas de innovación y modelos de negocio.