Hostels e Alojamentos Low Cost

Hostels & Alojamentos Low Cost

16 de Novembro de 2013

Porquê este curso?

Os modelos tradicionais de alojamento têm vindo a evoluir dramaticamente na última década suplantando os conceitos mais ortodoxos que definem não só as diferentes tipologias de alojamento e lazer assim como a relação entre o cliente e o anfitrião.

Os novos modelos de alojamento trazem vantagens competitivas extremamente valiosas num mundo onde a economia é dominada pela tecnologia.

É plausível acreditar que o modelo de avaliação de estrelas irá ser substituído por um ranking definido pelos próprios clientes e através desse processo iremos definir as nossas necessidades de investimento em função das necessidades específicas dos clientes intrínsecos a cada sector.

Não acompanhar esta corrente significa perpetuar a falta de competitividade internacional e um permanente afastamento do cliente que é o melhor comercial de

qualquer negócio.Hostels & Alojamentos Low Cost

Duarte d'Eça Leal (2013)

Objectivos

Temos como principal objectivo analisar a 360º o movimento de Hostels & Alojamentos Low Cost de modo a poder avaliar

potenciais negócios com uma compreensão total dos critérios decisivos para o sucesso na indústria.

Queremos poder definir alvos e saber criticar os seus pontos fracos assim como valorizar os seus unique selling points para poder avaliar com precisão qual o rumo a seguir e como adaptar os diferentes espaços à nossa visão.

Hostels & Alojamentos Low CostDuarte d'Eça Leal (2013)

Estrutura

1. Tipologias de Alojamento Low Cost, História e Mercado.2. Legislação e Licenciamento3. Estratégia4. Parcerias e Fornecedores 5. F&B / HACCP6. Canais de Venda7. Marketing & Imagem8. Sustentabilidade Ambiental e Socio-económica9. Gestão de Hóspedes


Quem sou eu?

BSc in Business Studies (Cass Business School, City University London)

Masters in European Business (Cass Business School, City University London; Universidad Complutense Madrid)

Co-fundador da The House of the She-Pine Tree (nomeado para melhor novo projecto privado pelo Turismo de Portugal em 2010)

Sócio fundador da MBD – Gestão de Investimentos Hoteleiros

Director Geral do The Independente Hostel & Suites e The Decadente Restaurante & BarHostels & Alojamentos Low Cost


Quem é a MBD?

Empresa de gestão de investimentos hoteleiros com uma unidade própria duas mais em management contract.

2012:• 150 camas • 60 funcionários• 5500 refeições servidas em média por mês• 32000 noites vendidas• 3 destinos: Lisboa, Sintra e Praia da Aberta Nova2013:• Lançamento de mais 80 camas (uma unidade própria e mais um management contract)• Um novo restaurante no terraço do nº83 da Rua de São Pedro de Alcântara• Mais 10 funcionários• Mais dois destinos em Lisboa: Santos-o-Velho e Príncipe Real (expansão do The Independente) • Crescimento previsto de 17000 noites e 2000 refeições2014: • Porto? Madrid? Brasil?


Tipologias de Alojamento Low Cost

Enquanto low cost entendemos um serviço ou um produto que executa a sua premissa focando-se nos aspectos centrais da mesma sem disponibilizar elementos não essenciais, como os seus concorrentes tradicionais.

• Easyjet versus TAP• Hotel versus Guesthouse• Vodafone Extreme versus Contrato de fidelização

Podemos também entender que um produto pode-se tornar low cost quando controla simultaneamente a cadeia de produção assim como a cadeia de distribuição atingindo um volume de procura que permite gerar economias de escala reduzindo assim o custo marginal de produção .

Olhando para o Ikea vemos que abrange ambos os cenários ao se focar no que é essencial e ao atingir a escala que permite uma linha de produção mais económica que se reflecte no preço final de venda.



Um produto ou serviço low cost não deve estar necessariamente associado a algo de qualidade inferior mas sim a um ideal de investimento criteriosamente avaliado e focado no real core business da empresa.

Recorrendo ao exemplo das companhias aéreas entende-se naturalmente como core o transporte de passageiros e não as refeições e bebidas oferecidas - ou outros serviços disponibilizados gratuitamente.



No caso da indústria de alojamento podemos entender como low cost todas as unidades que conseguem oferecer preços extremamente competitivos por se terem focado, em termos de investimento, nas questões mais relevantes ao cliente e ao produto em si.

Uma guesthouse consegue, com um investimento reduzido, disponibilizar um serviço de excelência por se focar na experiência do hóspede e na diferenciação da decoração do espaço reduzindo o foco no chamado “falso luxo” aumentando o interesse na unidade.

Ao apostar numa estrutura de custos inferior, privilegiando o contacto com o cliente, pode atingir por isso uma estrutura de custos operacionais consideravelmente reduzida.

Ao atingir um retorno semelhante ao sector de luxo, em termos de preço médio e por metro quadrado, o investimento torna-se mais apelativo e objectivamente mais realista.






















































História

As unidades que hoje vemos como secundárias no mercado hoteleiro estão na verdade na génese do turismo.

Turismo é definido pelo WTO (World Tourism Organization) como o acto de viajar, e pernoitar, para locais fora do ambiente habitual durante não mais do que um ano por lazer, negócios e outros motivos.

Na sua origem, o acto de pernoitar em viagem dava-se largamente em quartos alugados a espaços não especializados e, muitas vezes, adjacentes à rota de viagem. A maioria dos estabelecimentos que ofereciam este serviço eram locais de descanso na rota do viajante e não espaços que os albergassem por períodos muito largos.

A indústria hoteleira surge quando, no século XVIII, o aumento da média burguesia recorre às rotas de comércio para explorar o mundo em lazer. São, então, criados locais exclusivamente dedicados a alojar os primeiros turistas como via de lazer.

Estas unidades irão lentamente evoluir e se destacar de acordo com os serviços que prestam e a qualidade dos mesmos. Ao ser uma actividade bastante exclusiva – apenas no final do século XIX se torna mais abrangente – é também uma actividade bastante elitista e por isso dispendiosa.


História

Com o tempo à medida que as actividades turísticas se massificam, especialmente com a evolução da indústria náutica e aeronáutica, e aumentam a pressão da procura também a oferta é forçada a crescer tornando esta indústria uma de elevado interesse e valor económico.

Nos últimos 30 anos a indústria aeronáutica inicia um processo de democratização – que culmina com o desenvolvimento das ditas low-cost – que, associado à cada vez melhor distribuição de riqueza e redução da segmentação económica das sociedades desenvolvidas, leva a um boom de viajantes onde a marca dos mil milhões de chegadas de turistas é pela primeira vez atingida em 2012 (1,8 mil milhões estimados em 2030, um crescimento de 3,3% ao ano).

Apesar desta escala inédita de viajantes a indústria não hoteleira apenas representa 5% do volume global de camas disponíveis - sendo que os hostels apenas representam 1%.


Mercado

O turismo mundial neste momento representa:


Mercado


Mercado


Mercado


Mercado


Mercado


Mercado


Mercado


Mercado

Em Julho de 2012 existiam 2 028 estabelecimentos e 296 321 camas (respectivamente + 0,4% e + 2,5% do que em Julho de 2011). [Portugal Continental e Ilhas]

No ano de 2012 Portugal registou 13,8 milhões de hóspedes e 39,7 milhões de dormidas. Relativamente ao ano anterior, o nº de hóspedes decresceu 1,1% enquanto as dormidas aumentaram 0,6%.

Portugal é o 28º país do mundo que mais receitas gera em Turismo.


Mercado


Mercado


Mercado

Alojamento Local (AL) representa:

• 31,5% do total de estabelecimentos associados à indústria em Portugal;

• 13,8% do total de camas;• 11,5% do total de hóspedes ;• 9,17% dormidas.


Mercado

Estatísticas do mercado YTA (Youth Travel Accommodation) a nível mundial (2011):

• 200 milhões de dormidas em 2011• Capacidade média de 67 camas• 60% têm menos de 50 camas• 35% dos clientes individuais ficam em dormitórios, 34% em quartos privados. • Faixa etária de 25-34 corresponde a 60% dos clientes• Estadia média de 2 a 3 noites (60%)• 40% dos hóspedes reservam com 1 mês ou mais de antecedência• Ocupação média mundial de 59% (57% em 2010 e 56% em 2011)• Estabelecimentos com um preço médio superior (50€ ou mais) têm taxas de ocupação mais altas• RevPAB de 24€ global (+5% do que em 2010)• Staff (24%) e renda/hipoteca (21%) correspondem aos principais custos• Cada estabelecimento tem 29 colaboradores em média• 1 colaborador para cada 8 camas


Mercado


Mercado


Licenciamento e Legislação

A Portaria 517/2008 vem qualificar tipologias não reconhecidas na lei Portuguesa no sentido de promover melhores critérios de qualidade, segurança pública e fiscalização.

Esta nova lei vem inserir apartamentos, moradias e estabelecimentos de hospedagem como unidades de Alojamento Local (AL).


Licenciamento e LegislaçãoO decreto-lei define:

Considera -se moradia o estabelecimento de alojamento local cuja unidade de alojamento é constituída por um edifício autónomo, de carácter unifamiliar.

Considera -se apartamento o estabelecimento de alojamento local cuja unidade de alojamento é constituída por uma fracção autónoma de edifício.

Considera -se estabelecimento de hospedagem o estabelecimento de alojamento local cujas unidades de alojamento são constituídas por quartos.



Acrescenta:

Com excepção dos estabelecimentos instalados em imóveis construídos em momento anterior à entrada em vigor do decreto -Lei n.º 38 382, de 7 de Agosto de 1951, o registo de estabelecimentos de alojamento local pressupõe a existência de autorização de utilização ou de título de utilização válido do imóvel, cuja verificação cabe à câmara municipal da respectiva área.


Licenciamento e LegislaçãoExigindo:

a) Documento comprovativo da legitimidade do requerente;b) Termo de responsabilidade, passado por técnico habilitado, em como as instalações eléctricas, de gás e termoacumuladores cumprem as normas legais em vigor;c) Planta do imóvel a indicar quais as unidades de alojamento a afectar à actividade pretendida;d) Caderneta predial urbana.

Sendo que se a capacidade ultrapassar as 50 camas é igualmente exigido um projecto de segurança contra incêndios.


Licenciamento e LegislaçãoAs unidades requerentes devem obedecer aos seguintes requisitos:

a) Estar instalados em edifícios bem conservados no exterior e no interior;b) Estar ligados à rede pública de abastecimento de água ou dotados de um sistema privativo de abastecimento de água com origem devidamente controlada;c) Estar ligados à rede pública de esgotos ou dotados de fossas sépticas dimensionadas para a capacidade máxima do estabelecimento;d) Estar dotados de água corrente quente e fria.e) Ter uma janela ou sacada com comunicação directa para o exterior que assegure as adequadas condições de ventilação e arejamento;f) Estar dotadas de mobiliário, equipamento e utensílios adequados;g) Dispor de um sistema que permita vedar a entrada de luz exterior;h) Dispor de portas equipadas com um sistema de segurança que assegure a privacidade dos utentes.


Licenciamento e LegislaçãoPor último:

Os estabelecimentos de alojamento local devem dispor, no mínimo, de uma instalação sanitária por cada três quartos, dotada de lavatório, retrete e banheira ou chuveiro.

As instalações sanitárias dos estabelecimentos de alojamento local devem dispor de um sistema de segurança que garanta privacidade.

As entidades exploradoras devem prestar aos utentes informação sobre as normas de funcionamento dos estabelecimentos de alojamento local.

Relativamente aos estabelecimentos de alojamento local que assumam a tipologia de estabelecimentos de hospedagem, as câmaras municipais podem fixar requisitos de instalação e funcionamento para além dos previstos na presente portaria.



Os restantes requisitos dizem respeito a:

1. Higiene – assegurar condições mínimas de higiene de limpeza além da substituição de roupa de camas e toalhas 1 vez por semana ou sempre que haja uma troca de hóspedes;

2. Segurança – observar as regras gerais de segurança contra incêndios e dispor de extintores e mantas, equipamento de primeiros socorros, informação sobre a utilização de todos os electrodomésticos e indicação do número nacional de emergência (112). Se as unidades tiverem mais de 50 camas devem também disponibilizar um telefone fixo ou móvel para emergências além do já referido projecto de segurança contra incêndios;

3. Publicidade – estas unidades devem se referir sempre como AL em todas as comunicações comerciais ou merchandising;

4. Placa identificativa – deve obedecer a critérios específicos designados na lei;

5. Livro de reclamações – deve estar sempre disponível e obedecer às regras da autoridade competente.



As unidades licenciadas ao abrigo da referida norma encontrar-se-ão válidos a partir do momento em que é submetido o pedido de licenciamento.

As autoridades competentes têm até 60 dias para efectuar uma vistoria para confirmar a licença e, subsequentemente, a validade da operação.



Esta legislação certifica a legitimidade da operação mas há, naturalmente, outros aspectos abrangidos pela lei.

Aspectos como o controlo fiscal da operação, lei laboral, segurança no trabalho e outros critérios referentes à operação de qualquer empresa podem, e em muitos casos têm de, ser assegurados através de parcerias com fornecedores especializados nas referidas áreas.

É o dever de qualquer empresário estar devidamente informado em relação às suas obrigações sendo que, aos olhos da lei, o desconhecimento de um tema não constitui defesa válida.



Há critérios referentes à segurança alimentar – que também podem ser validados por parceiros qualificados – que devem ser cumpridos a partir do momento que se deseje introduzir um serviço de pequenos almoços mesmo que não haja a intenção de servir refeições aos hóspedes.


Estratégia

Temas para discussão entre os presentes:

• Como é que se contextualiza uma operação?

• Como é que se analisa o mercado?• Como definimos o nosso cliente?• Qual é o nosso posicionamento?• O que entendemos como hospitalidade? • O que faz um bom anfitrião?• O que procuramos enquanto clientes?• Quais são os critérios diferenciadores?

• O que é expectation management?• Como é que definimos sucesso?• Quais são os objectivos que uma operação

deve traçar?• Como é que se avalia sucesso?• Como definimos uma estratégia de

expansão? É necessário expandir?• Como é que se define uma exit strategy?• Como protegemos o nosso investimento?


Parcerias & Fornecedores

Todos os negócios precisam de recorrer a fornecedores para cumprir com as suas necessidades operacionais e para permitir que haja um foco determinado nas questões que são centrais ao próprio.

Devemos sempre analisar a área de fornecimento em função da necessidade versus o risco da auto-operacionalização.

Ex. Lavandaria – outsourcing a um custo potencialmente superior ou alocação de um colaborador (assim como equipamento e aumento de custos associados) a essa tarefa?


Parcerias & FornecedoresOutsourcing ou inhouse?

Outsourcing permite exigir um nível de qualidade constante sem as despesas inerentes, tempo despendido é uma despesa!, à sua execução.

Inhouse permite controlar custos, eventualmente reduzindo-os, e estruturar a operação distribuindo os recursos alocados em função da necessidade.

Como definimos os critérios de decisão?



Há fornecedores que por executarem certas tarefas fazem-no cumprindo requisitos necessários na lei que uma empresa não tem capacidade nem interesse em executar.

A partilha de conhecimento define a parceria e o valor que esta acrescenta a ambos. À parte fornecida é-lhe entregue o know-how e a execução da mesma (ex. aplicabilidade à lei laboral); ao fornecedor o retorno é financeiro.

Há, por outro lado, fornecedores que executam tarefas que só os próprios podem cumprir (ex. termos de responsabilidade). Nestes casos é fundamental cumprir com as exigências legais para se demonstrar o cumprimento das normas legais em vigor.



A escala que um alojamento desta natureza atinge, assim como o consumo que possa ter junto dos seus fornecedores, é determinante na negociação das condições de pagamento. A principal vantagem potencialmente obtida através de uma negociação bem sucedida traduz-se numa gestão de caixa eficiente.

Escala é, também, um mecanismo relevante na negociação de preço junto de um fornecedor. Quanto maior for a garantia de consumo maior o potencial para ajustar o preço de compra.

Ex. Quanto maior for a necessidade de lavandaria menor pode ser o valor por Kg potencialmente.



Existem também fornecedores disponíveis para apoiar financeiramente ou com produto em caso de comunicação das suas marcas.

O bottom line é que nada é impossível. Se há uma ideia e um objectivo a única coisa garantida à partida é um “não”. Se o apoio for bem fundamentado muitas empresas têm em orçamento linhas para apoiar pequenos negócios – por vezes a troco de fidelização da mesma.



As parcerias são igualmente importantes porque são a extensão do alojamento na experiência do hóspede fora do espaço.

Quando se avalia o potencial de uma parceria (ex. tours) é crucial determinar a qualidade do serviço testando-o sempre.

Uma parceria pode acrescentar valor ao alojamento e esse added value pode se reflectir no review de um hóspede. A importância de desenvolver parcerias relevantes na área de operação do alojamento é, por isso, absolutamente fundamental.

O impacto que uma boa experiência fora de portas pode ter para o proprietário pode não ser mesurável financeiramente ou comercialmente, em termos directos, mas o valor é real e está presente.



A concorrência é determinada em função do posicionamento.

Um destino compete com outros destinos (assim como diferentes bairros até!) mas podem existir colaborações dentro do mesmo.

Pode ser relevante identificar alojamentos com o mesmo ADN na região para haver uma partilha de informações e até mesmo de hóspedes.

É, no entanto, sempre importante manter integridade e transparência não recomendando negócios em função do que se é pago pela recomendação dado que uma má experiência pode-se reflectir no alojamento!



O associativismo é, também, um instrumento que, de um modo semelhante às parcerias pode assistir na defesa dos interesses do associado tanto junto de entidades legais como em questões jurídicas mais latas.

Há associações que disponibilizam e simplificam o enquadramento legal necessário em certas áreas de negócio que por vezes são demasiado complexas para a avaliação de um leigo na matéria.

Em termos de serviços alimentares a AHRESP é a associação mais importante na indústria.


F&B / HACCP

Food and Beverages (comidas e bebidas) pode ser uma parte integral de um negócio de alojamento e uma fonte de rendimentos bastante relevante.

Inicia-se tão simplesmente com o serviço de pequenos-almoços e pode incluir apenas um pequeno serviço de bebidas de apoio à experiência de um cliente (através de um honesty bar ou mesmo com o apoio de um colaborador).


F&B / HACCP

Qualquer operação desta natureza deve obedecer a critérios bem definidos de um ponto de vista estratégico e ser relevante financeiramente para justificar os encargos e o esforço operacional envolvidos.

Há, por isso, questões estratégicas a definir.

Valerá a pena para o alojamento entrar numa rota de certificação e licenciamento para o serviço de produtos alimentares? De que modo é que um espaço consegue-se representar pelo que serve?

Como é que a gastronomia é representada? Que tipo de gastronomia é adequada? Quem é que a prepara? Há competências que justifiquem solucionar esta questão inhouse ou deve-se recorrer a um apoio externo (contratando um colaborador específico para este papel).


F&B / HACCP

Mesmo que todas estas questões venham a ter resposta em que contexto é que um alojamento se propõe a diferenciar-se através de um serviço gastronómico?

Existe, naturalmente, o potencial de que esta premissa se possa reflectir negativamente, independentemente do preço cobrado, na operação como um todo.

A questão central a todas estas questões – e talvez até mesmo a mais crucial – é tão simplesmente:

Temos paixão suficiente por esta actividade para seguir este caminho?Hostels & Alojamentos Low Cost


F&B / HACCP


F&B / HACCP

Simplificando a questão, e talvez até remetendo-a para um plano secundário, por onde se dá início a uma operação de F&B?

No mercado em que nos inserimos deve-se reconhecer que o pequeno-almoço é um factor sine qua non para um alojamento desta natureza. É, então, a partir do pequeno-almoço que qualquer alojamento deste sector dá início à sua actividade de F&B e como tal aprofunda o seu domínio na matéria.


F&B / HACCP

Como tal devemos compreender e dominar os requisitos exigíveis por lei no serviço de produtos alimentares.

Há um conjunto de regras, denominadas como HACCP, que definem toda a estrutura analítica da matéria e a sua exequibilidade assim como a sua certificação.

Acima de tudo o controlo de HACCP é uma matéria maioritariamente preventiva e superior a um requisito legal.

É uma exigência moral que todos procuramos e como tal todos devemos providenciar dada a responsabilidade que nos é dada.


F&B / HACCP

HACCP: Hazard Analysis and Critical Control Point

ou

Análise de Perigos e Controlo de Pontos Críticos.

É o conjunto dos protocolos a executar para garantir a higiene e salubridade de todos os produtos alimentares em todas as etapas (cultura, produção e consumo).

Consiste na introdução de uma sistema preventivo de controlo da segurança alimentar:

- Identifica os perigos específicos e as medidas preventivas para o seu controlo em todas as etapas de produção;

- Baseia-se numa abordagem sistemática, documentada e verificável.


F&B / HACCP

“Simplificação do HACCP – Metodologia CHAC

O HACCP continua a ser obrigatório para todas as empresas. A legislação (Regulamento n.º 852/2004) não foi alterada.A mesma legislação não refere, em nenhum dos seus artigos ou considerandos, que é necessário, útil ou obrigatório a contratação de empresas de consultoria para apoio na implementação do sistema HACCP, razão pela qual, neste período de grave crise económica, estamos a aconselhar os nossos associados a dispensarem os serviços das empresas de consultoria.Também para reduzir os custos das nossas empresas e facilitar o trabalho dos nossos empresários, a AHRESP acordou com a ASAE uma maneira mais simples para as micro e pequenas empresas aplicarem o HACCP: a metodologia CHAC ou 4C’s.A metodologia CHAC ou 4C’s foi concebida pela Food Standards Agency (agência inglesa equiparada à ASAE) a quem a AHRESP solicitou os direitos de tradução e adaptação do documento. É assim que surge o Manual de Segurança Alimentar para a Restauração e Bebidas, que não é mais do que aquilo que normalmente se chama de “Manual dos 4C’s”.


F&B / HACCP

A metodologia CHAC é exactamente o mesmo que os 4C’s. 4C’s é a designação em inglês e CHAC é a designação em português.

4C’s: Cross-contamination, Cleaning, Chilling e Cooking

CHAC: Contaminação Cruzada, Higienização, Arrefecimento e Confecção

Os empresários ao aplicarem a metodologia CHAC estão a cumprir, na íntegra, todos os princípios do sistema HACCP referidos na legislação. Apenas as micro e pequenas empresas podem aplicar a metodologia CHAC. Todas as outras empresas têm que implementar o HACCP . A ASAE tem no seu site um texto sobre a aplicação do HACCP em Micro/Pequenas Empresas onde refere que a metodologia dos 4C’s é válida para as micro e pequenas empresas. Não obstante a AHRESP ter conseguido a simplificação do HACCP para as micro e pequenas empresas, continua a ser obrigatório que todos os manipuladores de alimentos tenham formação em higiene e segurança alimentar e que uma das pessoas da empresa (designadamente o responsável pela implementação do sistema HACCP ou da metodologia CHAC) tenha formação em HACCP.


F&B / HACCP

No seguimento do ponto anterior a AHRESP preparou com o Centro de Formação Profissional para o Sector Alimentar um curso de HACCP para as micro e pequenas empresas baseado na metodologia CHAC. Este curso tem a duração de 10 horas e, juntamente, com o curso de Higiene e Segurança Alimentar, actualmente já disponibilizado pelo CFPSA, de 25 horas, permitirá às empresas cumprirem com as obrigações do Código do Trabalho em matéria de formação. Todos os nossos associados, ou clientes do BUE, que pretendam implementar a metodologia CHAC devem seguir os seguintes passos:

• Aplicar o Manual de Segurança Alimentar para a Restauração e Bebidas - 1º Separador dos Cadernos de Empreendedorismo

• Ler, analisar e preencher o referido Manual (o Manual é constituído por “Procedimentos Seguros” e alguns Procedimentos Seguros têm perguntas que são necessárias preencher)

• Solicitar aos seus colaboradores que leiam os Procedimentos Seguros que dizem respeito às suas funções. Por exemplo: se existir um colaborador específico para as limpezas, este apenas deverá ler os procedimentos seguros que constam do capítulo “Higiene”.”

Fonte: AHRESP


F&B / Fornecedores

Neste link pode-se encontrar um texto sobre a aplicação do HACCP em Micro/Pequenas Empresas:

http://www.ahresp.com/files/filemanager/CHAC%20ou%204Cs/HACCPemMicroePequenasEmpresas.pdf





Canais de Venda


Canais de Venda


Canais de Venda

Canais de venda são todos aqueles agentes, maioritariamente online, que comercializam alojamento comissionado ou por um preço fixo anual.

Existem vários tipos de canais de venda desde agências de viagem a agregadores online assim como existem dois tipos de processos de venda: a) instant booking; b) on referral.

Instant booking significa que o proprietário do alojamento garante a reserva a partir do momento em que esta é feita online. Significa isto que uma reserva pode acontecer a qualquer hora, sujeito às regras do site e do proprietário, e que a mesma tem de ser honrada.

On referral depende de um contacto com o proprietário para garantir a reserva directamente. Isto é, a disponibilidade não é imediatamente afectada e é gerida de acordo com o processo de celebração de reserva definido.


Canais de Venda

Através de instant booking um proprietário pode definir a sua política de cancelamento, se é que permite que exista, mas por outro lado tem de se responsabilizar em caso de overbooking garantindo uma alternativa igual ou melhor à que vendeu.

Tradicionalmente as agências de viagem não procuram trabalhar com unidades com um stock reduzido dado que a sua gestão não justifica vendas dessa escala. Caso contrário, o acordo tradicionalmente celebrado visa a definição de um allotment em que X noites por ano são garantidas a preço Y na premissa de que são vendidas em bloco.


Canais de Venda


Canais de Venda

O pricing que pode ser definido deve ser uma função da concorrência existente assim como deve representar a qualidade do produto oferecido.

No entanto, podemos adoptar as mais diversas estratégias de gestão de pricing.

A mais tradicional é definida pelas leis da oferta e da procura onde o ponto de equilíbrio é encontrado a prazo através da experiência do proprietário (ainda que este está em constante mudança). Ou seja, a gestão de vendas deve-se focar em conseguir vender o máximo número de camas ao maior preço possível, naturalmente…


Canais de Venda

Mas será que este critério (valorização da ocupação) representa a melhor estratégia de vendas?

Por vezes não vender o stock todo mas vender ao melhor preço possível representa uma maior equidade de custos operacionais.

Pode-se também argumentar que o preço define o review. Há quem argumente que o preço é o melhor gestor de expectativas…


Canais de Venda


Sustentabilidade ambiental e Socioeconómica

It might well be suggested that there is no such thing as sustainable tourism; there is less unsustainable and more

sustainable which might be more practical targets.[Middleton & Hawkins, 1998]



Development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own

needs[United Nations Division for Sustainable Development]



Sustentabilidade, como conceito, requer que os recursos utilizados sejam definidos pelo princípio da auto-suficiência.

Esta é uma questão que devem definir as políticas macroeconómicas de uma sociedade e que muitos entendem como não sendo relevantes de um ponto de vista microeconómico.

Top bottom versus bottom top.



Na indústria do turismo esta questão assume uma importância superior não só pela pressão que nós, enquanto cidadãos, exercemos presentemente mas pelo impacto que mil milhões de passageiros – independentemente da taxa de repetição que possa existir – têm nos recursos mundiais.

Pode-se argumentar que o impacto ambiental é consideravelmente inferior ao do comércio e transporte alimentar mas a comparação não elimina o facto.

Temos por isso, seja qual for a indústria, o dever, enquanto empresários, de abordar este assunto com seriedade.



Turismo tem impacto em vários aspectos da sociedade e do bem estar global.

Devem se tecer considerações em termos de impacto ambiental, socioeconómico e cultural.

Como pode um negócio minimizar o seu impacto no ambiente?

Que estratégias deve adoptar para se tornar mais eco-friendly?



Como é que um negócio deve defender os interesses económicos locais?

Qual a melhor abordagem em termos de contratação?

Como é que um negócio se deve relacionar com a sociedade em redor?

De que modo é que pode haver uma distribuição mais equitativa de rendimentos?



Como é que se defendem os valores culturais do mercado em que se opera?

Como é que se rentabiliza o asset cultural sem o desmembrar historicamente?

Como é que se valoriza a história comercializando-a?

De que modo é que a cultura local pode ser uma vantagem competitiva?

Será este um critério que os clientes procuram? Se sim, porquê?



No man is an island, entire of itself; every man is a piece of the continent, a part of the main.

[Donne, 1624]


Gestão de Hóspedes

A gestão da experiência de um hóspede é, num mundo altamente tecnológico onde qualquer experiência pode ser divulgada de imediato, algo que define uma unidade em termos comerciais e financeiros.

Uma boa experiência tem uma taxa de divulgação bastante menor que uma má.

A forma como nos retractamos e abordamos uma situação negativa pode ser a diferença entre esta ser ou não divulgada.



Nunca devemos relativizar ou desvalorizar uma crítica mesmo que não concordemos com o que nos é dito.

O cliente contrariamente à doutrina amplamente divulgada não tem sempre razão. No entanto, a missão de qualquer anfitrião é aceitar essa posição e avaliar o impacto financeiro que uma compensação pode ter.

Justifica oferecer uma noite a um cliente por uma questão pequena e trivial?

Se sim, o que é comparativamente uma justa compensação por uma questão grave?



Todas as reclamações não presenciais, em fóruns públicos, como a internet, devem ser abordadas com a maior celeridade possível para que outros potenciais clientes entendam que o proprietário se preocupa com os seus clientes e não desvaloriza as suas posições.

É sempre possível escrever um bom último capítulo mesmo que pareça que este já possa vir tarde.

É frequente um cliente valorizar a experiência presencialmente e vir a critica-la mais tarde. Mesmo que isso se suceda devemos manter uma postura digna e séria e não permitir que as emoções ditem o rumo do nosso discurso.



Os reviews assumem uma importância tremenda por serem actualmente o maior barómetro a que um cliente recorre para assistir a sua decisão de reserva.

Nem sempre uma nota alta define sucesso. Avalia-se sucesso pela consistência da unidade e, por isso, uma nota relevante mas consistente em escala terá maior valor (ex. 7,9 em 500 vende mais do que 9 em 30).







É possível convidar um hóspede a fazer um review mas nem sempre será o instrumento que tem mais sucesso.

É comum um cliente não apreciar esse pedido e pode, inclusivamente, demonstrar um efeito negativo tanto no comentário em si como até em desmotivar a sua execução.



É através de um esforço consistente de valorização da experiência de um hóspede; de um produto bem construído e relevante para o consumidor; pela conservação e qualidade da propriedade que um cliente irá avaliar a sua experiência.

Esta é a ferramenta que maior sucesso tem no desenvolvimento da pontuação de um alojamento.


Conclusões

O que é que aprendemos?

Como definimos estas tipologias?

Como definimos a nossa estratégia de negócio?

To F&B or not to F&B?

Onde queremos ir?


Conclusões

Como é que nos relacionamos com o mercado e com o nosso cliente?

Como medimos sucesso?

Como é que nos financiamos?

Que papel deve um empresário ter na sociedade?


Obrigado!

Obrigado a todos por terem tido a paciência, motivação e o interesse de assistir a este workshop.

Para quaisquer dúvidas e esclarecimentos:

[email protected]


mailto:[email protected]