Hvordan tilrettelegge for en strategi som skaper reelle effekter

Hvordan tilrettelegge for en strategi som skaper reelle effekter

Ove Kvalsvik (905 94 724 / ok@implement.no)

Et synspunkt fra Implement Consulting Group

2

Det er behov for å

måten vi jobber med

EndreStrategi

på…

Kun halvparten av toppledere klarer å nevne virksomhetens topp tre

prioriteringer

Sull, D., Homkes, R. og Sull, C.

(2015)

Resten av organisasjonen er vanligvis ikke mye klokere..

Implement Consulting Group

(2015)

Kun 7 % av ansatte forstår bedriftens

strategi og hva som ventes av en

Kun 28 % opplever at strategien er

førende for prioriteringer i virksomheten

Implement Consulting Group

(2015)

McKinsey & Company

(2013)

at kun 1 av 3 strategiske initiativ har ønsket effekt

Det er kanskje ikke så rart..

7

I de siste årene har Implement jobbet tett sammen med Roger Martin for å utvikle en

mer engasjerende og intuitiv tilnærming til strategi

• Rangert som nr. 3 på “Thinkers50” rangeringen i 2013.

Grunnlegger av Monitor Group sammen med Michael Porter

• Dekan ved Rotman School of Management

• Har publisert et stort antall HBR artikler og bøker relatert til

strategi

• Fanebærer mot den tradisjonelle tilnærmingen virksomheter og

konsulentselskaper har til strategi

• Har et tett samarbeid og partnerskap med Implement for å

utvikle en ny metodikk for å ta strategirådgivning til et nytt nivå

“We’re in the business of democratizing strategy”

8

Strategi handlerom å ta tydelige og integrerte valg basert på fem nøkkelspørsmål

• Hvilke verdikjedesegmenter?

• Hvilke kundesegmenter?

• Hvilke produktkategorier?

• Hvilke markeder/regioner?

• Hvordan etablere konkurransefortrinn?

• Hvordan skal nye forretningsområder vokse?

• Hvilke markedstilnærming?

• Hvilken strategisk allokering av ressurser?

• Hva er de sentrale ledelses- og operasjonelle (funksjonelle) kapabiliteter?

• Hvilke kapabiliteter og aktiva må opprettholdes og utvikles for å bygge

opp under strategien?

• Hvilken organisasjonsstruktur og styringssystemer må være på plass?

• Hvilke resultatstyringssystemer må være på plass?

• Hvilke verdier bør ligge til grunn for adferd?

Hvor skal

virksomheten

konkurrere?

Hvordan skal

virksomheten vinne?

Hvilke kapabiliteter

må være til stede?

Hvilke

styringssystemer er

nødvendig?

Hva er

virksomhetens

vinnerambisjon?

• Hva er det bærende formålet for virksomheten?

• Hva er de strategiske målene?

• Hva er de økonomiske målene?

Lafley, A.G og Martin, R, L. (2013) Playing to Win: How Strategy Really Works, Harvard Business Review Press, New York.

Evne til å besvare

nøkkelspørsmål

Virksomhetens

suksess

Kilde: Undersøkelse gjennomført av Implement Consulting Group Norway (2015)

I suksessfulle virksomheter

er det tydelig hvilke

strategiske valg som er

fattet

Suksessfulle virksomheter kjennetegnes ved at de evner å besvare disse fem

nøkkelspørsmålene..

10

Dagens strategiprosesser gjør derimot en slett jobb

46 %

41 %

31 %

19 %

53 %

Hvor skal

virksomheten

konkurrere?

• Hvilke verdikjede segmenter?

• Hvilke kundesegmenter?

• Hvilke produktkategorier?

• Hvilke markeder/regioner?

Hvordan skal

virksomheten vinne?

• Hvordan etablere konkurransefortrinn?

• Hvordan skal nye forretningsområder vokse?

• Hvilke markedstilnærming?

• Hvilken strategisk allokering av ressurser?

Hvilke kapabiliteter

må være til stede?

• Hva er de sentrale ledelses- og operasjonelle (funksjonelle) kapabiliteter?

• Hvilke kapabiliteter og aktiva må opprettholdes og utvikles for å bygge

opp under strategien?

Hvilke

styringssystemer er

nødvendig?

• Hvilken organisasjonsstruktur og styringssystemer må være på plass?

• Hvilke resultatstyringssystemer må være på plass?

• Hvilke verdier bør ligge til grunn for adferd?

Hva er

virksomhetens

vinnerambisjon?

• Hva er det bærende formålet for virksomheten?

• Hva er de strategiske målene?

• Hva er de økonomiske målene?

Kilde: Undersøkelse gjennomført av Implement Consulting Group (2015)

Andel norske ledere som sier de har besvart disse spørsmålene

11

Vi mener dette skyldes noen grunnleggende feil i måten vi tilnærmer oss strategi på

OMFATTENDE

SITUASJONSANALYSEIMPLEMENTERING

SKAPE KONSENSUS

OG FORANKRING

REALISTISKE

ALTERNATIVER

Lange og systematiske analyseprosesser dreper kreativitet og begrenser valgmulighetene til de

mest åpenbare alternativene

12

Vi mener dette skyldes noen grunnleggende feil i måten vi tilnærmer oss strategi på

OMFATTENDE

SITUASJONSANALYSEIMPLEMENTERING

SKAPE KONSENSUS

OG FORANKRING

REALISTISKE

ALTERNATIVER

Man ender opp med å bruke mye tiden på å diskutere alternativer som ligger nær

dagens kjerne – og liten tid på å diskutere reelle strategiske valg

13

Vi mener dette skyldes noen grunnleggende feil i måten vi tilnærmer oss strategi på

OMFATTENDE

SITUASJONSANALYSEIMPLEMENTERING

SKAPE KONSENSUS

OG FORANKRING

REALISTISKE

ALTERNATIVER

Lav grad av involvering gjennom prosessen skaper et kunstig skille mellom strategi og implementering, og

er et dårlig utgangspunkt for suksess

14

For å øke suksessraten må vi derfor endre på prosessen

TA VALG

UTVIKLINGIMPLEMENTERING

DEFINERE STRATEGISK

HOVEDUTFORDING

IDENTIFISERE ATTRAKTIVE

STRATEGISKE ALTERNATIVER

ANALYSERE

GJENNOMFØRBARHET

15

For å øke suksessraten må vi derfor endre på prosessen

TA VALG

UTVIKLINGIMPLEMENTERING

DEFINERE STRATEGISK

HOVEDUTFORDING

Sett tidlig fokus på hva strategien skal oppnå

og gjør mulighetsrommet så stort som mulig

IDENTIFISERE ATTRAKTIVE

STRATEGISKE ALTERNATIVER

ANALYSERE

GJENNOMFØRBARHET

16

For å øke suksessraten må vi derfor endre på prosessen

TA VALG

UTVIKLINGIMPLEMENTERING

DEFINERE STRATEGISK

HOVEDUTFORDING

IDENTIFISERE ATTRAKTIVE

STRATEGISKE ALTERNATIVER

Bruk tid på å diskutere innovative og grensesprengende alternativer. Lag

prototyper som tydelig beskriver logikken bak

hver av de

ANALYSERE

GJENNOMFØRBARHET

17

For å øke suksessraten må vi derfor endre på prosessen

TA VALG

UTVIKLINGIMPLEMENTERING

DEFINERE STRATEGISK

HOVEDUTFORDING

IDENTIFISERE ATTRAKTIVE

STRATEGISKE ALTERNATIVER

ANALYSERE

GJENNOMFØRBARHET

.. og bruk heller analyseressursene på å teste alternativenes gjennomførbarhet

18

For å øke suksessraten må vi derfor endre på prosessen

TA VALG

UTVIKLINGIMPLEMENTERING

DEFINERE STRATEGISK

HOVEDUTFORDING

IDENTIFISERE ATTRAKTIVE

STRATEGISKE ALTERNATIVER

ANALYSERE

GJENNOMFØRBARHET

Utnytt den kollektive kompetansen i selskapet

til å utforske alternativer gjennom bred involvering tidlig i prosessen

19

For å lykkes med dette krever det at vi endrer de grunnleggende prinsippene vi i dag

jobber etter

Strategi med utgangspunkt i analyser for

å forutse fremtiden

Strategi med utgangspunkt i intuisjon for å utforske

alternativer som ikke finnes i historiske datatil

Strategi som en jobb for topplederne Strategi som en jobb for hele organisasjonentil

Implementering som en etterfølgende

aktivitet av strategienStrategi og implementering som en og samme saktil

Change with Impact.