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Como innovar en los modelos de las instituciones del Estado para una mayor competitividad y emprendimiento a nivel país
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Innovación de Modelos Institucionales y Servicios Públicos
Guillermo HerreraSocio Consultor4 agosto 2011
People & Business Advantage es una firma de consultoría en innovación de modelos de negocios (institucionales), estrategia y servicios, que se enfoca en ayudar a las organizaciones del sector privado, gobierno y organizaciones sin fines de lucro a crecer y lograr resultados sostenibles.
¿Quiénes somos?
2
Algunos Clientes Locales y Regionales
Hospital Nacional de Niños
3
Centroamérica
Suramérica
Alcance Geográfico
México
Oficinas, San José, Costa Rica
4
Pregunta
¿Cuál es su interés en esta charla?
5
Innovación de Modelos Institucionales y Servicios Públicos
1
2
3
4
El asunto crítico – qué esta pasando, condiciones para innovar
Por qué innovar en los modelos institucionales y servicios públicos
La innovación a través del modelo institucional y servicios públicos
Preguntas y respuestas
Cómo Llevar la Innovación hacia un Desempeño Superior
6
Innovación de Modelos Institucionales y Servicios Públicos
1
2
3
4
El asunto crítico – qué esta pasando, condiciones para innovar
Por qué innovar en los modelos institucionales y servicios públicos
La innovación a través del modelo institucional y servicios públicos
Preguntas y respuestas
Cómo Llevar la Innovación hacia un Desempeño Superior
7
“Hay trabas culturales fundamentales..:
La resistencia al cambio en América Latina.Creo que de todas las regiones del mundo,ninguna se aferra más al pasado que lanuestra.
La escasez de innovación…No queremosinnovar porque vemos en la innovación un riesgoque no estamos dispuestos a asumir. Le huimos ala competencia porque amenaza derechos yprivilegios establecidos, y preferimos pasar demoda que pasarnos de listos…”
--Dr. Oscar Arias S., “Cuatro Trabas Culturales”, La Nación, Opinión, domingo 15 de noviembre de 2009
¿Qué está pasando?
8
“No es la especie más inteligente la que sobrevive, sino la que se adapta mejor al cambio.”
----Charles Darwin
9
¿Estamos dormidos!!!
¿Resistencia al cambio? ¿Escasez de innovación?
10
Fuente: IBM
Cada vez somos peores cambiando
11
1) El rápido crecimiento de la “complejidad” es el principal reto que afrontan. Esperan que esto continúe e incluso se acelere en los próximos años y organizaciones “no están preparadas para asimilar de forma efectiva esta complejidad” en un contexto global
2) Consideran que la “creatividad” es la competencia de liderazgo más importante para aquellas empresas que busquen un camino que les permita progresar a través de esta complejidad Samuel J Palmisano
Presidente
Fuente: IBM Global CEO Study, “Liderar en la Complejidad”, 2010
Innovación Factor Clave
12
¿Qué está pasando?
Condiciones para innovar
Cambiar forma de
Pensar
Fortalecer el Motivo de Logro
Vencer las Restricciones
Innovación de Modelos
Institucionales y Servicios Públicos
Crear Capital Social y Confianza
13
Condiciones para innovar
Cambiar forma de
Pensar
Fortalecer el Motivo de Logro
Vencer las Restricciones
Innovación de Modelos
Institucionales y Servicios Públicos
Crear Capital Social y Confianza
14
Los problemas significativos no
pueden resolverse al mismo nivel de pensamiento que
estábamos cuando los creamos.
---Albert Einstein
15
Condiciones para innovar
La Innovación es un Estado Mental
Pensar Diferente = Ser Diferente + Actuar Diferente
Sistema LímbicoEmociones, recuerdos,
apetito sexual(amígdala, hipotálamo, pituitaria, hipocampo)
Núcleo Reptilianoenergía, sueño, ritmocardíaco, respiración,reflejos
Corteza CerebralRazonar, pensar
16
Era Industrial
Era Cacería / recolección
Era Agricola
Era Digital/ Información/ Conocimiento
¿Era digital y pensamiento tipo era industrial?
Condiciones para innovar
17
Condiciones para innovar
Cambiar forma de
Pensar
Fortalecer el Motivo de Logro
Vencer las Restricciones
Innovación de Modelos
Institucionales y Servicios Públicos
Crear Capital Social y Confianza
18
Innovación/Emprendimiento/Realización
de Metas
Afiliación
LogroPoder
Condiciones para innovar
Impulsos Motivacionales(McClelland)
Innovación/Emprendimiento/Realización
de Metas
Afiliación
LogroPoder
Impulsos Motivacionales(McClelland)
Condiciones para innovar
Poder: influenciar sobre situaciones y personas
Innovación/Emprendimiento/Realización
de Metas
Afiliación
LogroPoder
Impulsos Motivacionales(McClelland)
Condiciones para innovar
Poder: influenciar sobre situaciones y personas
Afiliación: pertenecer, relaciones eficaces con otros
“Fortalecer el motivo de logro es un tema-país que arranca con todos y cada uno de nosotros..:
En la región centroamericana… somos fuertes en poder yafiliación y relativamente bajos en logro. Entender nuestradebilidad nos ayuda a entender porque nuestras organizacionesEstán desalineadas: poco enfocadas en el logro de metas y suImpacto en la sociedad…McClelland solía recordar que el crecimiento económico, eldesarrollo y el escape de la pobreza están directamente ligadoscon el motivo de logro.
--Dr. Enrique Margery., “Afiliación y Poder”, La Nación, Opinión,
domingo 10 de julio de 2011
Condiciones para innovar
22
Innovación/Emprendimiento/Realización
de Metas
Afiliación
LogroPoder
Impulsos Motivacionales(McClelland)
Condiciones para innovar
Logro: alcanzar metas, avanzar
Poder: influenciar sobre situaciones y personas
Afiliación: pertenecer, relaciones eficaces con otros
¿Podremos mejorar nuestro sentido de logro a nivel
nacional?
24
Condiciones para innovar
Cambiar forma de
Pensar
Fortalecer el Motivo de Logro
Vencer las Restricciones
Innovación de Modelos
Institucionales y Servicios Públicos
Crear Capital Social y Confianza
25
La confianza genuina e inspiradora es la forma más alta de la motivación humana. ---Stephen R. Covey, “Los Siete Hábitos de las Personas Altamente Efectivas”
La confianza genuina e inspiradora es la forma más alta de la motivación humana. ---Stephen R. Covey, “Los Siete Hábitos de las Personas Altamente Efectivas”
Condiciones para innovar
26
Condiciones para innovar
Crear Capital Social y Confianza en las Instituciones del Estado
Las democracias sólo pueden lograr la prosperidad de sus ciudadanos si ellos confían los unos en los otros y también en las instituciones del Estado.
Se necesita capital social, que es la habilidad de los ciudadanos para cooperar sobre la base de valores compartidos.
Latinoamérica es muy semejante a Italia, que tiene bajo nivel de confianza social. Se basa en instituciones débiles y a veces le falla la ley. La gente no confía en los jueces, no confía en los contratos que firma, no confía en los gobiernos; se confía más en la familia y los amigos. El remedio: crear instituciones fuertes en sistemas democráticos y con reglas de juego claras.
---Francis Fukuyama, “Confianza”
27
¿Existencia desconfianza de los ciudadanos respecto a
las instituciones del Estado?
28
Condiciones para innovar
Cambiar forma de
Pensar
Fortalecer el Motivo de Logro
Vencer las Restricciones
Innovación de Modelos
Institucionales y Servicios Públicos
Crear Capital Social y Confianza
29
Vencer las Restricciones
Condiciones para innovar
Escoger el reto correcto
Definir el reto correctamente
Resolver las restricciones
30
Condiciones para innovar
Innovar Venciendo las Restricciones
Escoger el reto correcto: • No se puede encontrar una solución con el
problema equivocado Definir el reto correctamente, en término de
las restricciones (causas) que impiden su solución. Tendemos a ver los efectos y no las causas.
Resolver las restricciones y por ende solución del reto
31
Selección Nacional de Volleyball(CCSS)
• Campeón CA• Calificada para copa mundial 2010
32
Escoger el reto correcto (real)
Recepción 33
Escoger el reto correcto (ejemplo)
34
“Controlar costos por medio de un sistema automatizado y reforma legal”
“Mejorar la cultura (conductas) de las personas y equipos de trabajo”
“Revisar y residesar las leyes y reglamentos que obstaculizan el desempeño”
“Mejorar ingresos disminuyento incentivos salariales y cobrando a los morosos”
¿Cuál es el reto corrrecto?
Colocación
Definir el reto correctamente(en base a las restricciones, causas)
35
Remate
Resolver las restricciones
36
¿Cuál es el problema correcto de crecimiento y competitividad
de CR?¿Cómo lo definíríamos
correctamente?
37
Condiciones para innovar
Cambiar forma de
Pensar
Fortalecer el Motivo de Logro
Mejorar Identificación y
Solución de Retos
Innovación de Modelos
Institucionales y Servicios Públicos
Crear Capital Social y Confianza
38
“En una época turbulenta, la única ventaja segura es la de contar con unacapacidad superior de reinventar su modelo de negocios (institucional) antes que las circunstancias le obliguen a hacerlo.” ---Gary Hamel, “En Busca de la Resiliencia”
Condiciones para innovar
39
“ los ministerios e instituciones autónomas y semiautónomas llevarán a cabo una labor sistemática de modernización de su organización y procedimientos…este proyecto responde a la necesidad de que la Administración Pública implante algún sistema que asegure la mejora continua del funcionamiento de las organizaciones.
--Dr. Laura Alfaro Maykall, Ministra de Planificación, “Modelo de excelencia en la gestión pública”, La Nación, Opinión, domingo 27 de marzo 2011
Condiciones para innovar
40
“El modelo eléctrico que necesitamos debe ser resultado de….
capitalizar nuestras fortalezas…se requiere respaldo a laplanificación eléctrica,…, aprovechamiento de todas lascapacidades nacionales disponibles…, necesitamos serágiles en los trámites de concesión de agua, en lospermisos ambientales y en la adquisición depropiedades… .”
---Ing, Gravin Mayorga J., “El modelo eléctrico costarricense”, Gerente de Electricidad ICE, La Nación, Opinión, viernes 15 de julio 2011
Condiciones para innovar
41
¿Es importante rediseñar nuestros modelos
institucionales y servicios públicos?
42
Condiciones para innovar
Cambiar forma de
Pensar
Fortalecer el Motivo de Logro
Mejorar Identificación y
Solución de Problemas
Innovación de Modelos
Institucionales y Servicios Públicos
Crear Capital Social y Confianza
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Innovación de Modelos Institucionales y Servicios Públicos
1
2
3
4
El asunto crítico – qué esta pasando, condiciones para innovar
Por qué innovar en los modelos institucionales y servicios públicos
La innovación a través del modelo institucional y servicios públicos
Preguntas y respuestas
Cómo Llevar la Innovación hacia un Desempeño Superior
44
La competitividad de una nación depende de la capacidad para innovar y mejorar. ---Michael Porter, “La Ventaja Competitiva de las Naciones”
La competitividad de una nación depende de la capacidad para innovar y mejorar. ---Michael Porter, “La Ventaja Competitiva de las Naciones”
45
Vivimos Tiempos Difíciles
46
196019701980199020002010-2.50.02.55.07.5 19601970198019902000-2.50.0
Crecimiento mundial
47
196019701980199020002010-2.50.02.55.07.5 19601970198019902000-2.50.0
Tendencia decreciente
48
Falta de competitividad y crecimiento nacional
Fuente: AMCHAM, 201049
196019701980199020002010-2.50.02.55.07.5 196019701980199020002010-2.50.02.55.07.5
Fuente: AMCHAM, 2010
Falta de competitividad y crecimiento nacional
50
Sólo un 13% de las empresas, lograron consistentemente en obtener los resultados deseados. La mayoría fallaron en ejecutar adecuadamente la estrategia.
---C. Zook & J. Allen, “ Profit from the Core ”, 2001
Menos del 10% de las estrategias formuladas correctamente, son ejecutadas en forma efectiva
---Ram Charan & Geoffrey Colvin, “Why CEO´s Fail”, Fortune 1999
Falta de ejecución
51
+=
-Vijay Govindarajan & Chris Trimble, “The Other Side of Innovation”, Harvard Business Press, 2010
IDEAS EJECUCIÓN
INNOVACIÓN
52
¿Innovación modelo Institucional, estrategia?
Fuente: MICIT, Indicadores Nacionales 2008 y 2009
53
Fuente: MICIT, Indicadores Nacionales 2008 y 2009
¿Innovación modelo Institucional, estrategia?
54
Fuente: MICIT, Indicadores Nacionales 2008 y 2009
2009
31,4
65,549,2
¿Innovación modelo Institucional, estrategia?
55
Innovamos y cambiamos o…
Instituciones del Estado
estamos fritos…
56
El término innovar etimológicamente proviene del latín innovare, que quiere decir cambiar o alterar las cosas introduciendo novedades.La Real Academia Española lo define como “mudar o alterarlas cosas introduciendo novedades”.
“La Innovación es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser útiles
para el incremento de la productividad, competitividad y bienestar social.”
El término innovar etimológicamente proviene del latín innovare, que quiere decir cambiar o alterar las cosas introduciendo novedades.La Real Academia Española lo define como “mudar o alterarlas cosas introduciendo novedades”.
“La Innovación es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser útiles
para el incremento de la productividad, competitividad y bienestar social.”
Innovación
57
Innovación en diferentes sabores
Fuente: Gary Hamel, The Future of Managemten,, 2009
Innovación del Gerenciamiento y
Administración
Innovación de la Estrategia, Modelo de Negocios
Innovación Operacional
Innovación de Productos y Servicios
58
59
No vemos claro y diferente debido a nuestros modelos, mapas mentales, creencias, “Asi lo hemos hecho siempre y ha funcionado”
“¿Para qué cambiar?”“Eso no se puede hacer la norma y política así lo establece”
Ocupamos Ideas Radicales
60
Una Perspectiva Fresca y Diferente
61
Necesitamos innovar los servicios para entregar mejores servicios públicos que
cuesten menos dinero.
62
“construcción de una sociedad… cuya prosperidad estará basada en la capacidad de innovación de sus ciudadanos y ciudadanas…
crear una economía que apoye y estimule el emprendimiento. , que es el complemento
indispensable si queremos que la innovación resulte en una economía más próspera y
productiva” ---Laura Chinchilla, “Plan de Gobierno 2010-2014”
63
Innovación de Modelos Institucionales y Servicios Públicos
1
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4
El asunto crítico – qué esta pasando, condiciones para innovar
Por qué innovar en los modelos institucionales y servicios públicos
La innovación a través del modelo institucional y servicios públicos
Preguntas y respuestas
Cómo Llevar la Innovación hacia un Desempeño Superior
64
Relaciones causa-efecto
Decisionesinterrelacionadas
Un marco lógico de trabajo, un modelo institucional describe el racional de cómo una
organización crea, entrega y captura valor
65
Como?
Analicemos nuestro propio modelo de negocio.Diseñemos nuevos modelos, experimentemos, ideemos, juguemosUtilicemos métodos de diseño de modelos de negocios innovadores
¿Cómo?
Flujos de ingreso
Canales de atención, y comunicaciones
Estructura de costos
Propuesta de valor
Recursos clave
Segmentos de usuarios
Relaciones con los usuarios
Procesos claves
Alianzas estratégicas
Hay elementos claves de un modelo institucional, pero están desintegrados y no agregan valor
67
Canales de atención y
comunicación
3
Segmentos de usuarios
1
4
Flujos de ingresos
Recursos clave
6
7
Alianzas Estratégicas
8
Estructura de costos
9
Propuesta de valor
2Relaciones con
los usuariosProcesos
claves
¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?
Modelo Institucional
¿Cuánto $?
68
Procesos Claves
AlianzasEstratégicas
Propuestade Valor
Relacionescon Clientes
Segmentosde Mercado
Recursos ClaveCanales de Atención y Comunicaciones
Estructura de Costos Flujos de Ingreso
¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?
El modelo de los 9 bloques de diseño y 4 áreas de construcción, forman la base de la pizarra de trabajo para
la construcción del modelo de negocio
Pizarra para diseñar tu Modelo Institucional
FOD 16 marzo 2011
Comité Director construyendo modelo institucional nuevo
Modelo Institucional Nuevo
Modelo Institucional Nuevo Procesos ClavesAlianzas
EstratégicasPropuestade Valor
Relacionescon Clientes
Segmentosde Mercado
Recursos ClaveCanales deDistribución
Estructura de Costos Flujos de Ingreso
• Fortalecer y profundizar las alianzas existentes (MEP, otrossocios actuales).• Identificar y crear alianzas con nuevos socios (sector empresarial,universidades, organismos internacionales, gobiernos locales, entre otros).
• Innovación. • Mejora continua.• Articulación y coherenciaorganizacional interna.• Gestión de proyectos y de recursos financieros.• Investigación y desarrollo.• Evaluación y medición de Impacto.• Alianzas estratégicas y canales.• Divulgación y mercadeode productos y servicios. • Gestión de conocimientoe información. • Gestión y retención del talento humano.
ServicioInteractivo,
personalizado yadaptado a las
necesidades del cliente.
Utilizar canalescertificados parala entrega deSoluciones.
Investigación y desarrollo que permiten el diseño, ejecución, adaptación y evaluación de modelos educativos, y en procesos de monitoreo y evaluaciónde resultados y de impacto.
Sistema de trámite y contacto efectivo con los clientes por medio de recursos en línea,redes sociales.
• Sistemas financieros confiables para la toma de decisiones.
• Manejo efectivo de costos y gastos.• Manejo efectivo de activos.
Niños, jóvenes y estudiantes: estudiantes de centros educativos públicos y privados, niños y jóvenes en riesgo social y de zonas rurales, madres adolescentes y jóvenes con necesidades especiales. Adultos: Educadoresy profesores de todos los niveles educativos, autoridades educativas, adultos mayores, micro ypequeños empresarios.Organizaciones de la sociedad civil y comunitarias: asociaciones, fundaciones y organizaciones de la sociedad civil. Gobiernos nacionales y locales: ministerios, municipalidades y otros que requieran servicios de capacitación, evaluación, etc.
Equipo de trabajo profesional con enfoques colaborativos en red que generen inteligencia colectiva.
Modelos educativos (validados) basados en nuevas tecnologías que visualicen el aprendizaje como un proceso móvil, ubicuo y lúdico.
Oferta de servicios innovadora de apoyo al aprendizaje, centrada en las personasy sus contextos.
• Gestión de propiedadIntelectual• Competencias y talento• Tecnología
• Ingresos: MEP, otras entidades públicas, fondos propios, los cuales deben ser estables, diversos
y crecientes • Fortalecer el fondo de innovación y desarrollo.
bloques de diseñoy
9
áreas de construcción
473
Canales de atención y
comunicación
3
Segmentos de usuarios
1
4
Flujos de ingresos
Recursos clave
6
7
Alianzas Estratégicas
Estructura de costos
9
Propuesta de valor
2Relaciones con
los usuariosProcesos
claves
¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?
Modelo Institucional
¿Cuánto $?
2
1 3
4
5
6
7
8
9
3 1 2
4
74
1. Propuesta de valor (oferta) para los usuariosDefinir los atributos que son percibidos con valor por los usuarios en
base a su experiencia cómo usuario y detección de necesidades ocultas (latentes)
Business Model Generation Book. 75
Atributos claves…
El respeto a las personas y a los principios filosóficos de la CCSS: Universalidad, Solidaridad, Unidad, Igualdad, Obligatoriedad, Equidad y Subsidiaridad. El fomento de los principios éticos, la mística, el compromiso y la excelencia en el trabajo en los funcionarios de la Institución. La orientación de los servicios a la satisfacción de los clientes. La capacitación continua y la motivación de los funcionarios. La gestión innovadora, con apertura al cambio, para lograr mayor eficiencia y calidad en la prestación de servicios. El aseguramiento de la sostenibilidad financiera, mediante un sistema efectivo de recaudación. La promoción de la investigación y el desarrollo de las ciencias de la salud y de la gestión administrativa.
76
…identificar las necesidades de los usuarios de servicios públicos; mejorar el acceso, la disponibilidad y la calidad de las respuestas del Estado a las demandas y necesidades ciudadanas… mejorar la calidad y la eficacia en la entrega de servicios públicos; para enfrentar de mejor manera demandas cada vez más complejas y apremiantes
--Dra. Laura Alfaro Maykall, Ministra de Planificación, “Modelo de excelencia en la gestión pública”, La Nación, Opinión, domingo 27 de marzo 2011
77
Definamos la propuesta de valor para los usuarios, pacientes. Diseñemos un nuevo modelo, experimentemos, juguemos. Utilizemos métodos de diseño innovadores.
Hospital Nacional de NiñosAbril 2011
2. Segmentos de usuariosDefinir a quien la institución le crea valor y mediante que factores claves va a crear ese
valor
Business Model Generation Book. 79
Usuarios
Misión (razón de ser, para qué está en el mundo):“Proporcionar los servicios de salud en forma integral al individuo, la familia y la comunidad, y otorgar la protección económica, social y de pensiones, conforme la legislación vigente, a la población costarricense.” 80
Business Model Generation Book.
3. Canales de atención y comunicaciónDefinir cómo la institución va a alcanzar a sus usuarios, a través de
centros de atención y comunicación
81
Business Model Generation Book.
3. Canales de atención y comunicaciónDefinir cómo la institución va a alcanzar a sus usuarios, a través de
canales de logística y distribución, centros de atención y comunicación
Costa Rica cambió y su población demanda…
instalaciones hospitalarias más modernas, flexibles y cercanas a la población...
---Rodolfo Cerdas, Opinión, La Nación, domingo 24 de julio, 2011
Porque los asegurados requerimos de más inversión
en planta física…que cada nivel de atención reciba lo
necesario..---Rodrigo Cedeño, Opinión, La Nación,
martes 2 de agosto, 2011
82
Business Model Generation Book.
4. Relación con el usuarioDefinir cómo la institución va a establecer la relación con el usuario,
tanto en forma directa, como digital o cualquier otro medio
83
¿Relación por internet?www.google.com
84
Business Model Generation Book.
5. Flujos de ingresoDefinir cuánto y cómo la
institución debe recibir los flujos de dinero
85
Business Model Generation Book.
Ingresos insuficientesEse balance puede explicar por qué los ingresos de la Caja, pese a que han crecido durante los últimos 5 años no alcanzaron para sufragar sus gastos básicos durante el 2011. En términos reales, aumentaron un 28%. En cinco años. ---El Financiero, En Portada, 1-7 agosto, 2011
86
Business Model Generation Book.
6. Recursos clavesPermiten apoyar la propuesta de valor. Los recursos claves pueden ser propios, rentados o adquirido a través de terceros.
87
Un recurso clave es una posesión de la institución que es difícil de imitar, desarrollar o adquirir y que son muy valiosas para proveer ventaja
competitiva.
Recursos claves
Tecnología(redes, plataforma
tecnológica, aplicaciones)
Personas (Competencias, talento
natural)
Activos Intangibles(patentes,
registros de marca)
88
Personas
“Necesitamos más personas formadas en áreas técnicas, científicas y tecnológicas..: La limitada disponibilidad actual de profesionales, se extiendedesde el nivel de técnicos medios hasta los doctorados en carrerascientífico-tecnológicas, representa una seria restricción para eldesempeño de las empresas, para la atracción de inversiones ydesarrollo económico del país” .
--Keilor Rojas, Viceministro del MICIT, “Capital Humano yCompetitividad”, La Nación, Opinión, lunes 18 de julio de 2011
Recursos claves
89
Business Model Generation Book.
7. Procesos clavesPermiten junto con los recursos claves apoyar la propuesta de valor, que a su vez apoya los segmentos, relaciones y canales de atención y comunicación con los usuarios.
90
Business Model Generation Book.
7. Procesos clavesPermiten junto con los recursos claves apoyar la propuesta de valor, que a su vez apoya los segmentos, relaciones y canales de atención y comunicación con los usuarios.
Hay que eliminar filas…incorporar criterios de eficiencia...
---Luis Mesalles, Opinión, La Nación, sábado 23 de julio, 2011
91
¿Pero, cuál es uno de nuestros procesos claves?
Los usuarios/ consumidores no desean ser tratadosen forma anónima…quieren decidir, quieren optarpor sus propias escogencias. Las personas desean,ante todo, una experiencia subjetiva, individual,personalizada.
---Clotilde Fonseca, “Una nueva realidad económica
y social” La Nación, Opinión, 22 febrero 2009
92
Pero…observe y entienda las necesidades de los usuarios, mientras tienen su
experiencia como pacientes 93
Pero…, ¿Conocemos en base a la experiencia del usuario sus necesidades ocultas?
94
Mirar los centros de atención, pacientes
Tomar fotografías, videos,apuntes
Hospital Nacional de NiñosAbril 2011
¿Qué se
siente ser
un paciente?
95
Experiencia de Ser Paciente
…y ver
las cosas
desde su
perspectiva
96
Experiencia de Ser Paciente
Pre
cio
Mar
ca
Cob
ertu
ra
Fle
xibi
lidad
en
l...
Ate
nció
n al
cli.
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Val
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Var
ieda
d de
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..
Cal
idad
de
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lota
Cum
plim
ient
o e.
..
Lim
piez
a de
l ve.
..
Sim
plic
idad
-Ra.
..
Seg
urid
ad
Per
sona
lizac
ión
Reducir ElevarCrear Nuevo
¿qué factores deben elevarse
arriba del estándar de la industria?
Factores de valor (servicio, calidad, disponibilidad, uso, accesibilidad, etc)
Curva Interna (Institución)
Curva Usuario (real)
Eliminarx
¿qué factores que la industria practica y no agregan valor, se
pueden eliminar?
¿qué factores deben reducirse
abajo del estándar de la industria?
¿qué factores deben crearse que la industria nunca
ha entregado?
Las curvas de valor son la herramienta innovadora para definir la propuesta de valor y crear atributos completamente nuevos, y únicos, que faciliten la innovación en los servicios. Se compara la curva actual de
la Institución contra la curva del Cliente/ Usuario una vez que se realiza el trabajo de campo.
Punt
aje
Curvas de Valor
Trabajo de Campo
Rol
Preguntar Tomar Notas
Romper Hielo Observar
1 2
Cada persona de la pareja tiene un perfil diferente y deberá realizar un rol diferente durante las entrevistas, según se detalla a continuación:
Coordinar Tomar fotos, filmar (si es necesario)
Experiencia del Usuario/ PacienteN
egati
vaN
eutr
alPo
sitiv
aM
emor
able
NecesidadLatente
BuscaAlternativas
Decide ir aCCSS
Entrega de Documentos
Ingreso Intervención Salida RecogerMedicinas
R
Experiencia Actual
Pre-ingreso Ingreso Salida Seguimiento
R R RR
R
RR
R
R
Tratamiento
La experiencia del cliente innovadora permite asegurarse que vamos a ser únicos y diferentes respecto de los demás, a la vez que aseguramos efectividad en los procesos de relación con los
clientes
Resultados
Experiencia del Usuario/ PacienteN
egati
vaN
eutr
alPo
sitiv
aM
emor
able
NecesidadLatente
BuscaAlternativas
Decide ir aCCSS
Entrega de Documentos
Ingreso Intervención Salida RecogerMedicinas
R
Experiencia Actual
Pre-ingreso Ingreso Salida Seguimiento
R R RR
R
RR
R
RN
N N
N
N
N
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N
N
Nueva Experiencia
Tratamiento Resultados
La experiencia del cliente innovadora permite asegurarse que vamos a ser únicos y diferentes respecto de los demás, a la vez que aseguramos efectividad en los procesos de relación con los
clientes
Neg
ativa
Neu
tral
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NecesidadLatente
BuscaAlternativas
Decide ir aCCSS
Entrega de Documentos
Ingreso Intervención Salida RecogerMedicinas
R
Experiencia Actual
Pre-ingreso Ingreso Salida Seguimiento
R R RR
R
RR
R
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N N
N
N
N
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N
N
Nueva Experiencia
Tratamiento Resultados
La experiencia del cliente innovadora permite asegurarse que vamos a ser únicos y diferentes respecto de los demás, a la vez que aseguramos efectividad en los procesos de relación con los
clientes
Experiencia del Usuario/ Paciente
Experiencia del Usuario/ PacienteN
egati
vaN
eutr
alPo
sitiv
aM
emor
able
NecesidadLatente
BuscaAlternativas
Decide ir aCCSS
Entrega de Documentos
Ingreso Intervención Salida RecogerMedicinas
R
Experiencia Actual
Pre-ingreso Ingreso Salida Seguimiento
R R RR
R
RR
R
RN
N N
N
N
N
N N
N
N
Nueva Experiencia
Idea a ser implementada, menor costo y mayor diferenciación
Tratamiento Resultados
La experiencia del cliente innovadora permite asegurarse que vamos a ser únicos y diferentes respecto de los demás, a la vez que aseguramos efectividad en los procesos de relación con los
clientes
Business Model Generation Book.
8. Alianzas estratégicasLas alianzas estratégicas se dan por muchas razones, pero la
más importante es buscar la complementariedad de esfuerzos.
103
Business Model Generation Book.
9. Estructura de costosDefinir cuáles son los costos y gastos más importantes del
modelo institucional, y cuáles recursos y procesos claves son los más costosos.
. 104
Business Model Generation Book.
Costos crecientesEn épocas malas cuando los ingresos crecen entre un 4% y un 6%, es obvio que el personal no puede crecer más de un 2%.Una de las situaciones que requiere de bustirí legal son las leyes de incentivos salariales…los sueldos por cargos fijos se habían disparado un 24% con respecto al 2009.El estudio reveló que los salarios para personal sustituto habían aumentado un 33,7% durante el 2009, con respecto al 2008. A diferencia del Estado, la Caja no puede trasladarle el déficit al resto de la sociedad. Hay que contener el crecimiento del gasto, no hay otra salida. ---El Financiero, En Portada, 1-7 agosto, 2011
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Canales de atención y
comunicación
3
Segmentos de usuarios
1
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Flujos de ingresos
Recursos clave
6
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Alianzas Estratégicas
Estructura de costos
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Propuesta de valor
2Relaciones con
los usuariosProcesos
claves
¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?
El Valor Crea Ingresos
¿Cuánto $?
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Canales de atención y
comunicación
3
Segmentos de usuarios
1
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Flujos de ingresos
Recursos clave
6
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Alianzas Estratégicas
Estructura de costos
9
Propuesta de valor
2Relaciones con
los usuariosProcesos
claves
¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?
Crear Valor Requiere Capacidades
¿Cuánto $?
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Canales de atención y
comunicación
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Segmentos de usuarios
1
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Flujos de ingresos
Recursos clave
6
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Alianzas Estratégicas
Estructura de costos
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Propuesta de valor
2Relaciones con
los usuariosProcesos
claves
¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?
Las Capacidades Generan Costos
¿Cuánto $?
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Hospital Nacional de NiñosAbril 2011
Modelo Institucional Nuevo
Innovación de Modelos Institucionales y Servicios Públicos
1
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3
4
El asunto crítico – qué esta pasando, qué condiciones crear para innovar y crecer
El dolor – innovar y ejecutar
La innovación a través del modelo institucional y servicios públicos
Preguntas y respuestas
Cómo Llevar la Innovación hacia un Desempeño Superior
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Preguntas y respuestas
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