Management 3.0 för hr och chefer - GreenBullet webinar 20131015

Management  3.0  för  HR  och  Chefer  

Medarbetarengagemang  genom  Agila  värderingar  och  Agilt  ledarskap  

VARFÖR?  The  Human  Capital  Value  Chain  

Engagerade  medarbetare  presterar  bäFre  och  stannar  längre  

Lönsamhet  ökar  akHeägarvärdet  

Kunder  som  köper  igen  driver  lönsamhet  

Nöjda  kunder  är  lojala  och  köper  igen  

Enagerade  medarbetare  ökar  kundnöjdheten  

Derived from “Putting the service-profit chain to work” in HBR 1994 by James L Heskett, Thomas O Jones, Gery W Loveman, W. Earl Sasser Junior, Leonard L Schlesinger

GreenBullet  !   Grundades  2008  av  Pia-­‐Maria  Thoren  och  Tomas  Kaudern.  Vi  har  nu  kontor  i  både  

Stockholm  och  Göteborg    !   Vi  har  lång  konsulterfarenhet  från  många  branscher  och  såväl  stora  som  lite  mindre  

företag      !   Talent  management  med  agila  värderingar  har  varit  en  röd  tråd  genom  alla  våra  

uppdrag  

!   Vi  hjälper  också  företag  aF  välja  räF  systemstöd  för  HR    

!   Bloggar:  agilhr.se,  performancebloggen.se  !   Nätverk:  AgilePeople.se  !   Konferens:  Agil  HR  Sverige  (agilhrsverige.se)    !   Våra  företagsvärderingar:  

!   Enkelhet  !   Engagemang  !   Transparens  

Några kunder!

Pia-­‐Maria  Thorén    

PIA-­‐MARIA  THOREN FOKUSOMRÅDE:  TALENT  &  PERFORMANCE  MANAGEMENT,  AGILT  LEDARSKAP    •  VD:  GREENBULLET  SOLUTIONS  •  CIVILEKONOM  FRÅN  HANDELS  I  GBG  •  KONSULT  OCH  PROJEKTLEDARE  SEN  

1994  •  BLOGGAR  PÅ  

PERFORMANCEBLOGGEN.SE  OM  ATT  SKAPA  ENGAGEMANG  PÅ  JOBBET  

•  ARBETAT  MYCKET  MED  TALENT  MANAGEMENT  PÅ  STORA  INTERNATIONELLA  FÖRETAG    

"Ingen5ng  är  omöjligt.  Det  omöjliga  tar  bara  lite  längre  5d."  

Winston  Churchill  

+46  763  056134  pia-­‐maria.thoren@greenbullet.se    

Integrerad  Talent  Management  med                                    agilt  fokus  

Jurgen  Appelo  –  pappa  Hll  Mgmt  3.0  

www.management30.com  version  2.03  

3.0?  Why  

Management  is  too  important  to  be  lem  to  the  

managers.  

13  

Managem

ent  3

.0  

14  

Management  is  about  human  beings.  Its  task  is  to  make  people  capable  of  joint  performance,  to  make  their  strengths  effecHve  and  their  weaknesses  irrelevant.  This  is  what  organizaHon  is  all  about,  and  it  is  the  reason  that  management  is  the  cri5cal,  determining  factor.”    -­‐  Peter  F.  Drucker,  Management  Rev.  Ed.  

Management  3.0  

View  #1:  Energize  People  

People  are  the  most  important  parts  of  an  organizaHon  and  managers  must  do  all  they  can  to  keep  people  acHve,  creaHve,  and  moHvated.  

17  

Extrinsic  MoHvaHon  

Desire  to  achieve  goal  G  Reward  result  R  Assuming  R  leads  to  G            Problems  with  non-­‐linear  effects  

18  

Intrinsic  MoHvaHon  

Desire  to  achieve  goal  G  Where  G  is  its  own  reward              No  non-­‐linear  effects  

19  

10  Intrinsic  Desires  Curiosity  The  need  to  think  Honor  Being  loyal  to  a  group  Acceptance  The  need  for  approval  Mastery  /  Competence  The  need  to  feel  capable  Power  The  need  for  influence  of  will  Freedom  /  Independence  /  Autonomy  Being  an  individual  Relatedness  /  Social  Contact  The  need  for  friends  Order  Or  stable  environments  Goal  /  Idealism  /  Purpose  The  need  for  purpose  Status  The  need  for  social  standing  

20  

Curiosity  

The  need  to  think  21  

Honor  

Sharing  values  with  a  group  22  

Acceptance  

The  need  for  approval  23  

Mastery  

The  need  to  feel  competent  24  

Power  

The  need  for  influence  of  will  25  

Freedom  

Being  an  independent  individual  26  

Relatedness  

The  need  for  social  contacts  27  

Order  

The  need  for  stable  environments  28  

Goal  

The  need  for  purpose  29  

Status  

The  need  for  social  standing  30  

1.  Put  the  motivator  cards  in  order,  from  unimportant  to  important  

2.  (You  may  leave  out  any  cards  you  don’t  want  to  use.)  

Exercise:  Moving  Motivators  

31  

Happiness  index  

Management  3.0  

33  

View  #2:  Empower  Teams  

Teams  can  self-­‐organize,  and  this  requires  empowerment,  authorizaHon,  and  trust  from  management.  

34  

self-­‐organizaHon  is  omen  complex,  not  chaoHc  SomeHmes  it  needs  a  li8le  management  

management   self-­‐organiza5on  

35  

Managers  are  like  gardeners    They  let  self-­‐organizaHon  (anarchy)  do  useful  work  while  steering  the  system  toward  valuable  results  

36  

But  HOW  do  we  grow  a  valuable  self-­‐organizing  system?  

37  

Well,  NOT  by  puung  a  control  center  on  top  of  a  living  system  

38  

Distributed  being  A  complex  system  is  more  than  the  sum  of  its  parts,  and  the  “extra”  stuff  is  distributed  over  the  system.  It  cannot  be  aFributed  to  any  single  authoritaHve  part.      Control  from  the  boRom  up  In  a  complex  system,  everything  happens  at  once,  and  problems  ignore  any  central  authority.  Therefore  overall  governance  must  be  spread  among  all  the  parts.    Kelly,  Kevin.  Out  of  Control.  Boston:  Addison-­‐Wesley,  1994,  page  469  

39  

Empowerment  is  implemenHng  distributed  control  by  delegaHng  authority  

40  

1.  Tell:  make  decision  as  the  manager  

2.  Sell:  convince  people  about  decision  

3.  Consult:  get  input  from  team  before  decision  

4.  Agree:  make  decision  together  with  team  

5.  Advise:  influence  decision  made  by  the  team  

6.  Inquire:  ask  feedback  after  decision  by  team  

7.  Delegate:  no  influence,  let  team  work  it  out  

The  Seven  Levels  of  Authority  

41  

The  opHmal  level  of  authority  depends  on  people’s  

competence  and  the  organizaHonal  impact  of  decisions  

42  

Authority  Boards  

43  

Seven  Levels  of  Authority   44  

Key  Decision  Areas   45  

teams  or  people   46  

flow  from  lem  to  right   47  

Treat  delegaHon  as  an  investment  

48  

The  ulHmate  goal  is  a  

self-­‐directed  team  (but  usually  not  aFainable)  

49  

Management  3.0  

Do  not  allow  individual  stakeholder  goals  to  replace  extrinsic  and  emergent  goals  

Remember  to  communicate  your  goals  

hFps://picasaweb.google.com/114043888000663006020/ALENetworkWorldCafeAtXP2011Results  

Consider  stories,  metaphors,  pictures  or  video  

Management  3.0  

Competence  =  maturity  in  2  dimensions  

1.  Self-­‐Development    

2.  Coaching  &  Mentoring    

3.  Training  &  CerHficaHon    

4.  Culture  &  SocializaHon    

5.  Tools  &  Infrastructure    

6.  Supervision  &  Control    

7.  Management  

7  Approaches  to  competency  development  

Management  3.0  

View  #5:  Grow  Structure  

Many  teams  operate  within  the  context  of  a  complex  organizaHon,  and  thus  it  is  important  to  consider  structures  that  enhance  communicaHon  .  

58  

The  workplace  is  a  network  

59  

Hire  Generalizing  Specialists  

T  

Promote  Informal  Leadership  

Widen  Job  Titles  

62  

Management  3.0  

The  Management  3.0  model  

Six  organizational  views  based  on  complexity  thinking  

Utbildningar:  Göteborg:  11-­‐12  December  2013  (Entreprenurial  Hive,  Östra  Larmgatan  16)      Oslo:  15-­‐16  Januari  2014    Stockholm:  25-­‐26  Februari  2014  (Kompetenscenter  Stockholm,  Fleminggatan  7)    

 Anmäl  dig  på  greenbullet.se/management-­‐30  och  agilhrsverige.se  

Tack!  

pia-­‐maria.thoren@greenbullet.se    TwiRer:  @piamia2    Linkedin:  se.linkedin.com/in/piamia/    Blogg:  performancebloggen.se    Webb:  www.greenbullet.se