Мотивационный менеджмент

1

Мотивационный менеджмент

Санкт-Петербург11 – 29 сентября 2010

Елена Сидоренко

Факультет психологии Санкт-Петербургского государственного университета

2

Цель курса:

Практическое освоение методов управления мотивацией и приверженностью

3

Задачи:1. Анализ понятий мотивации, драйва,

приверженности и мотивационного менеджмента.

2. Изучение современных концепций мотивации.

3. Выявление источников мотивации.4. Освоение технологий стратегического

управления мотивацией.5. Освоение технологий оперативного

управления мотивацией.6. Построение оптимальной модели

приверженности.7. Ознакомление с современными концепциями

материального вознаграждения.

4

Мотивация и активацияМотив Побуждение поведения, деятельности.

То, что движет (от лат. motere, двигать)

Мотивация (потенциальная)

а) Весь комплекс факторов, направляющих и побуждающих поведение человека;

б) Система мотивов определенного человека.

Мотивация (актуальная)

Мотивация в данный момент =

+ направленность действий

+ уровень энергии

+ настойчивость + вовлеченность

Активация Общий тонус нервной системы, обусловленный не только мотивацией, но и биохимией организма и факторами окружающей среды

5

Драйв

Драйв в технике энергия; рабочая мощность (от англ. drive)

Драйв в биологии устремленность организма, вызванная изменениями в органических процессах

Драйв в психологии влечение;

побуждение к деятельности

Драйв в управлении изнутри идущая мотивация, «страсть к работе»

6

Рабочие определения

Драйв = Целеустремленность +

Энергия +

Настойчивость +

Воодушевление (увлеченность, вдохновение, интерес, радость)

Драйв-

менеджмент =

Организация условий, которые способствуют появлению и поддержанию драйва

7

Мотивация конкретного человека

Мотивация

Мотивация к работе

Мотивация к работе именно здесь

(приверженность)

Активация

8

Задачи мотивационного тренинга и

тренинга развития приверженности

Мотивация

Мотивация к работе

Мотивация к работе именно здесь

(приверженность)

Развитие мотивации

Обозначения

Развитие приверженности

9

2 универсальных стремления (по Альфреду Адлеру, 1935)

Стремление к самореализации,к значимости

Социальное чувство,стремление к причастности

10

Определения 2-х универсальных стремлений (по Альфреду Адлеру, 1935)

Стремление к превосходству, к самореализации,

к переживанию собственной значимости

«Сравнивая себя с недостижимым идеалом совершенства, человек постоянно преисполняется чувством, что он ниже его, и постоянно мотивируется этим»

Adler A., 1956, p.117.

Социальное чувство(Gemeinschaftgefühl),

стремление к переживанию чувства причастности

Дух солидарности, общности.Способность интересоваться другими людьми и принимать у них участие

Adler A., 1932, p.8.

11

Возможные соотношения между

мотивацией к работе и приверженностью Хотят работать, и именно здесь

Хотят работать здесь, но хотят ли работать?

Общая мотивация ПриверженностьМотивация к работе

Не хотят работать, неважно,где

Хотят работать, но необязательно здесь

12

Источники мотивации (по J. E.Barbuto, R. W.Scholl, 1998)

1. «Внутренняя» мотивация

Интерес к самому процессу деятельности и удовольствие от этого процесса

2. Инструментальная мотивация

Интерес к деятельности как средству (инструменту) получения вознаграждения

3. Мотивация внешней концепции «Я»

Стремление к уважению и признанию со стороны других людей

4. Мотивация внутренней концепции «Я»

Стремление работать на пике своей эффективности ради поддержания самоуважения, стремление к развитию

5. Интернализация цели Стремление достигать целей, соответствующих собственным ценностям

13

Источники мотивации конкретных людей

Источники и персоналии

1. «Внутренняя», процессуальная мотивация

2. Инструментальная мотивация

3. Мотивация внешней концепции «Я»

4. Мотивация внутренней концепции «Я»

5. Интернализация цели

14

Иерархия потребностей по А.Маслоу (1954)

Психофизиологические потребности

Потребности в безопасности

Любовь и дружба

Уважение

Самоактуализация

%

%

%

%

15

Определения потребностей по А.Маслоу (1954)

Самоактуализация Потребность развить и реализовать свой потенциал полностью

Уважение Потребность ощущать себя ценимым другими и самим собою

Дружба и любовь Потребность в добрых и любовных отношениях с другими людьми

Безопасность Потребность в защищенности от опасности, нападения, угрозы

Физиологические потребности

Потребность в кислороде, воде, пище, физическом здоровье и комфорте

16

Теория двух факторов Ф.Херцберга (1959)

Мотивационные факторы

(внутренние)

Факторы содержания работы, достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность (свой участок работы) и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личностной самореализации.

Гигиенические факторы

(внешние)

Условия работы, заработки, стиль руководства, статус, рабочая обстановка, взаимоотношения с коллегами, политика компании и другие факторы, не относящиеся к содержанию работы

17

Действие гигиенических и мотивационных факторов

Вы

сока

яН

изк

ая

Низкая

Пр

ои

зво

ди

тел

ьн

ост

ь

Выраженность факторов

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Высокая-1

18

Теория Х и теория У Д.Мак-Грегора

Теория ХПодчиненные пассивны и ленивы, не имеют честолюбия, предпочитают быть ведомыми и сопротивляются изменениям

Жесткий вариант: принуждение, жесткий контроль, угрозы и наказания.

Следствия: низкая продуктивность, антагонизм, воинственные объединения, тихий саботаж

Теория Х Мягкий вариант:

Стремление избегать конфликтов и удовлетворять потребности всех. Следствия:

Поверхностная гармония с подводными течениями в виде апатии и безразличия.

Теория У Подчиненные стремятся к эффективным результатам и готовы принимать на себя ответственность Существенней задачей менеджмента является устройство таких организационных условий, в которых люди могли бы добиваться своих собственных целей, направляя свои усилия на благо организацииСледствия: эффективность + драйв

19

Управление мотивацией

Стратегическое управление

Целенаправленное формирование такой организационной среды, которая бы постоянно создавала, поддерживала и развивала мотивацию к работе

Оперативное управление

Воздействие на актуальную мотивацию, т.е. на состояние мотивации в данный момент, «здесь и сейчас»

20

Стратегия вдохновения

21

Источники вдохновения сотрудника (по результатам исследования компании «МакКинзи»

и С.Шекшни, 2003, с. 37, 159)

1. Интересная содержательная работа2. Участие в важном и интересном проекте3. Уважение и внимание со стороны руководителя4. Доверие к высшему руководству5. Разделение ценностей компании6. Возможность профессионального развития7. Возможность продвигаться в компании8. Участие в выработке стратегии и операционных

целей9. Прозрачность действий менеджмента10. Продуктивная организационная культура

22

Инструкция

• Оцените, пожалуйста, по 10-балльной шкале свою рабочую ситуацию в компании по каждой из перечисленных характеристик.

23

1. Работа

1. Интересная и содержательная работа

2. Работа предполагает использование тех моих навыков, которые я сам ценю

3. Участие в важном и интересном проекте

Сумма

Средняя величина

24

2. Рост

4. Возможность обучения в компании

5. Возможность продвигаться, повышать свой статус в компании

6. Субъективное ощущение достижений, результатов, личного и профессионального роста

Сумма

Средняя величина

25

3. Отношения

7. Признание достижений и результатов со стороны руководства и коллег

8. Уважение и внимание со стороны руководителя

9. Продуктивная организационная культура, хорошие отношения с людьми

Сумма

Средняя величина

26

4. Доверие

10. Прозрачность действий менеджмента

11. Доверие к высшему руководству

12. Чувство причастности к компании

Сумма

Средняя величина

27

5. Цели и ценности

13. Мое участие в выработке стратегии и операционных целей

14. Позитивное отношение к моим идеям и инициативе

15. Разделение ценностей компании

Сумма

Средняя величина

28

Инструкция для определения ресурсов вдохновения

1. Перенесите на схему полученные средние величины.

2. Определите, по каким направлениям наблюдается «недоразвитие». Может быть, «недоразвиты» некоторые конечности? Наблюдается «микроцефалия»?

3. Определите возможности для восстановления гармонии в системе мотивации.

29

Факторы вдохновенияЦели и ценности

Работа

РостОтношения

Доверие

30

Кейс менеджера Р.Цели и ценности

Работа

РостОтношения

Доверие 8,33

4

4,67

3,338

31

Определение ресурсов вдохновения менеджера О.

1. Наблюдается «недоразвитие» правой руки – работа менеджера О. недостаточно интересна для него.

2. Наблюдается «недоразвитие» правой ноги – менеджер О. не чувствует перспектив роста.

3. Наблюдается определенная «микроцефалия» - менеджер О. не чувствует своего влияния на цели, ценности и начинания компании.

4. Возможности для восстановления гармонии в системе мотивации определяются в процессе личных бесед руководителей и коучей с менеджером О.

32

Средние величины (n =129)

Цели и ценности

Работа

РостОтношения

Доверие5,98

5,47

6,76

5,026,46

33

Какие факторы необходимо улучшить (n = 129)

Факторы вдохновения Доля опрошенных, указавших на данный

фактор

1. Интересная, развивающая работа

31 %

2. Профессиональный рост 40,3%

3. Отношения с людьми 32%

4. Доверие к руководству 41%

5. Причастность к целям и ценностям организации

41%

34

Инструкция к подсчетам для определения баланса мотивации

1. Подсчитать сумму по всем пяти разделам. Обозначим ее как М (Мотивация).

2. Вычесть эту сумму из 150 :

150 – М = Д (Демотивация)

3. Определить разницу между Мотивацией и Демотивацией. Что перевешивает?

35

Баланс мотивации

36

Другие стратегии стратегического

управления мотивацией

37

Классификация задач и исполнителейН

ужн

о

Нужно,но неинтересно

Нужно и интересно

Ненужно,но интересно

Нен

ужн

о

Неинтересно Интересно

Ненужнои неинтересно

38

Раб лампы и свободный художник

39

Мотивационные состоянияН

ужн

о

Стресс Драйв

Комфорт

Нен

ужн

о

Неинтересно Интересно

«ПОДНЕВОЛЬНЫЕ» ВДОХНОВЛЕННЫЕ

СПЯЩИЕ СВОБОДНЫЕХУДОЖНИКИ

Анабиоз

40

КОНЦЕПЦИЯ ВНУТРЕННЕЙ МОТИВАЦИИ

Эдварда Деси (1980; 1995)

• Внутренняя мотивация описывает процесс совершения деятельности ради нее самой, выполнения работы ради награды, которая содержится в самой этой работе.

• Каждый человек стремится быть самоопределяющимся существом.

41

Интерес

• Избирательное отношение личности к объекту, в силу его жизненного значения и эмоциональной привлекательности (Богословский В.В., 1973, с. 67)

• Чувство захваченности, зачарованности, любопытства… Единственная мотивация, которая обеспечивает работоспособность человека (Изард К.Э.,

2003, с.114; 105). • Интерес к работе может распространяться и на

вспомогательные виды работ, которые уже менее интересны, но необходимы для того, чтобы можно было делать основную, интересную, работу.

42

Источники интереса

1. Движение2. Живые существа3. Новизна, изменение среды 4. Открытие возможностей среды 5. Открытие своих возможностей6. Развитие своих возможностей7. Познание8. Творчество9. Успех в деятельности

43

Виды интересов

Непосредственный интерес

Увлеченность процессом деятельности

Опосредованный интерес

Предвкушение полезных результатов, выгоды

«Внутренняя», или процессуальная,

мотивацияПреобладает у сотрудников

частных компаний

(Ивашко О.Е., 2006)

Инструментальная мотивация

44

Значение непосредственного интереса

• Заинтересованность только в исходе деятельности при отсутствии приятных переживаний приводит к исчезновению интереса

• Для пробуждения интереса необходимы объекты и ситуации, отвечающие потребностям личности (Додонов Б.И., 1984)

45

Поддержаниевдохновения

Задачи управления мотивацией Н

ужн

ые

зад

ачи

Подневольные Вдохновленные

СпящиеСвободные художники

Нен

ужн

ые

зад

ачи

Неинтересные задачи Интересные задачи

Система, вызов и смысл

Анти-стрессАнти-крах

Вдохновение

Вдохновение

46

Стратегии управления мотивацией

1. Анти-стресс

Нейтрализация стрессоров

2. Анти-крах

Нейтрализация демотивирующих факторов

3. Вдохновение

Поддержание естественных источников мотивации

4. Вызов Постановка трудных задач, создание препятствий и опасностей для внешней и внутренней концепции «Я»

5. Система Создание точных графиков, жесткой структуры функций и взаимодействия

6. Смысл Приобщение к великому, благородному, правильному делу

47

Анти-стресс:нейтрализация стрессоров

48

Стресс

= комплекс психофизиологических и психологических реакций на неудачу, потерю, крушение надежд или на постоянное воздействие факторов, вызывающих отрицательные эмоции и напряжение

• Отрицательные эмоции + энергетический кризис

49

Факторы рабочего стресса(По: Hellriegel L., Slocum J., Woodman R., 2001)

1. Чрезмерная рабочая нагрузка.2. Слишком высокий темп работы.3. Жесткие или неудобные графики работы (например,

постоянные командировки, необходимость постоянно контактировать с заказчиками и партнерами, находящимися в разных часовых поясах, и др.).

4. Неблагоприятные условия труда (например, шумы, загрязнение воздуха, недостаток освещения, недостаток технического оснащения или невозможность отключиться от технических средств - «телефонное рабство» или «компьютерное рабство» и др.).

5. Неопределенность или противоречивость позиции и рабочей роли (например, ответственность за работу подчиненных сочетается с невозможностью участвовать в принятии решений, влияющих на условия их работы).

6. Агрессивное поведение коллег или клиентов (жестокость, sexual harassment)

50

Организационный стресс

51

Анти-крах:борьба

с демотивирующими факторами

52

Теория двух факторов Ф.Херцберга (1959)

Мотивационные факторы

(внутренние)

Факторы содержания работы, достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность (свой участок работы) и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личностной самореализации.

Гигиенические факторы

(внешние)

Условия работы, заработки, стиль руководства, статус, рабочая обстановка, взаимоотношения с коллегами, политика компании и другие факторы, не относящиеся к содержанию работы

53

Действие демотивирующих факторов

Выраженностьфактора

Производительность

54

Что снижает мотивацию? (по Э.Деси)

• Угрозы• Сроки• Навязанные цели• Надзор• Оценки• Соревнование• Люди воспринимают эти явления как

противоречащие их автономности, и поэтому энтузиазм и интерес в контролируемых видах активности снижается.

55

Факторы демотивации

• Нарушение негласного контракта.• Неиспользование каких-либо навыков сотрудника,

которые он сам ценит• Игнорирование идей и инициативы.• Отсутствие чувства причастности к компании.• Отсутствие ощущения достижения, не видно

результатов, нет личного и профессионального роста.

• Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

• Отсутствие изменений в статусе сотрудника.(по: Андреева Т., Юртайкин Е., 2002)

56

Мотивация сотрудников государственных учреждений и

частных компаний (исследование О.Е.Ивашко, 2006)

• Для сотрудников государственных учреждений мотивирующую роль играет уровень материального обеспечения организации:

– техническая и методическая база учреждения; – условия труда.

• Для работников частных компаний мотивирующими факторами являются социально-психологические составляющие управления:

– отношение руководства к труду своих подчиненных; – благоприятный социально-психологический климат в коллективе.

• Демотивирующие факторы труда у персонала государственных учреждений и частных фирм одинаковы.

• Мотивацию снижают: – недостаточно эффективная организация труда руководителем; – его отношение к сотрудникам (конфликты, непонимание, несправедливость,

грубость и др.).

57

Интервью

• Какие факторы снижают Вашу мотивацию, нарушают драйв?

• Что можно сделать, чтобы повысить Вашу мотивацию, драйв к работе?

58

Стратегия системы

59

Технологии системы

Принцип

«все или ничего»

Учитывается и вознаграждается лишь полный объем работы определенного качества

Принцип

«мертвой линии»

Вводится система жестких сроков по каждому этапу работы

Принцип команды

Вводится система «круговой поруки», при которой общий результат зависит от результата каждого

60

Закон действия нервно-мышечного волокна:

все или ничего

61

Deadline

62

Круговая порука

Общая судьба

63

Стратегия вызова

64

Стратегия вызова

• Угроза физической безопасности• Угроза внешней и внутренней

концепции «Я»• Трудность задачи • Соревнование• Микронеуспех• Критика• Игнорирование

• Неудовлетворенность других базовых потребностей

65

Угроза концепции «Я»

66

Стратегия смысла

67

Смысл

• Смысл жизни = то, что придает жизни ценность,

• выходящую за рамки существования человека,

• за его хорошее или плохое самочувствие

• или чью-то оценку (Обуховский К., 2003)

68

Осознание смысла

• Каков смысл того, что я делаю?

• Какова польза от того, что я делаю?

• Какое дело будет правильным?

– Лидер – тот, кто делает правильное дело– Менеджер – тот, кто делает дело

правильно

69

Значение цели• Для многих руководителей компаний лидерство выражается не

в том, чтобы просто делать деньги, а в том, чтобы делать жизнь осмысленной. Денег самих по себе недостаточно, чтобы привлечь, мотивировать и сохранять команды талантливых людей. Они хотят быть частью чего-то, во что они могли бы верить, что придавало бы смысл их работе и их жизни – частью чего-то, что можно было бы назвать миссией Одухотворяющие цели энергетизируют организацию, если они созвучны индивидуальным ценностям работающих в ней людей. Эта миссия дает людям шанс делать работу, которая что-то значит.

• Могущественная миссия выполняет одновременно роль магнита и мотиватора (Elliot K., 2002, p. 21-22).

70

Цель должна отвечать требованиям АКИДО:

1. Амбициозная А Значимая, существенная, «правильная»

2. Конкретная К Точная, определенная

3. Измеряемая И Представленная в количественных единицах объема производства или продаж

4. Достижимая Д Реалистичная

5. Определенная во времени

О Точно спланированная

71

Цель SMART:

1. Амбициозная R Relevant

2. Конкретная S Specific

3. Измеряемая M Measurable

4. Достижимая A Achievable

5. Определенная во времени

T Timed

72

Цель АКИДО:

1. Амбициозная А

2. Конкретная К

3. Измеряемая И

4. Достижимая Д

5. Определенная во времени

О

73

Навязанные и разделяемые цели

• Навязанная цель– Цель, которая назначена человеку,

«спущена сверху» без обсуждения и согласования с ним

• Разделяемая цель– Цель, которую человек соглашается

признавать своей собственной целью, поскольку она является для него значимой, существенной, «правильной»

74

Эффекты навязанной цели:

• Психологическое «несварение»

• Отторжение

• Активное сопротивление

75

Эффекты разделяемой цели:

• Включение

• Принятие ответственности

76

Эффекты совместно выработанной цели:

• Соединение себя с целью

• Достижение цели становится жизненно важным

77

Достижимые, недостижимые и наказывающие цели

• Достижимая цель– Цель, которая в принципе может быть достигнута

человеком при соответствующих усилиях с его стороны

• Недостижимая цель– Цель, которая в принципе не может быть достигнута

человеком при данных условиях, даже при максимальных усилиях с его стороны

• Наказывающая цель– Цель, которая в любом случае приводит к наказанию.

Например, целью может быть определенная норма выработки. Если человек не достигает цели, он подвергается наказанию – моральному и/или материальному. Если человек достигает цели, план или норма выработки повышается.

78

Системы денежного

вознаграждения

79

В плену ложных доктрин

• Мотивация = система вознаграждения?

• Парадокс денег– Деньги мотивируют?– Нет, деньги контролируют.

(Edward Deci, 1995)

• Люди приходят на работу из-за зарплаты, а работают из-за чего-то другого

80

Влияние денег

Положительная сила

денег

Бессилие денег

Отрицательная сила денег

1. Деньги позволяют «купить» и удержать ценного работника.

2. Деньги порождают азарт.

Справедливое вознаграждение не влияет на эффективность работы

Несправедливое вознаграждение снижает эффективность работы

81

Влияние денег

Результативность

Объемвознаграждения

82

Принципы распределения объемов вознаграждения

1. Справедливость внутри фирмы.

2. Карьерная перспектива.

3. Рыночная стоимость.

4. Статус и переменная часть вознаграждения.

83

Ручное управление вознаграждением

• Организации вынуждены дифференцировать, выделять наиболее ценных сотрудников и уделять им свое основное внимание, точно так же, как они это делают в отношении своих наиболее ценных клиентов.

• Организации должны определить, кто из нынешних и будущих сотрудников обеспечит им конкурентное преимущество сегодня, завтра и послезавтра, и перейти на ручное управление их вознаграждением

• Необходимо создать индивидуализированный компенсационный пакет, постоянно отслеживать его конкурентоспособность, причем не на рынке вообще, а на его звездном сегменте, периодически проверять степень удовлетворенности вознаграждением ключевого сотрудника (Шекшня С.,2003)

84

Оперативное управление мотивацией1. Управление органическими

процессами 2. Повышение мотивирующего

потенциала задания.3. Актерская игра.4. Заражение драйвом.

85

Управление органическими процессами• Само-массаж • Дыхательные упражнения • Физические упражнения• Определенные виды пищи (например, два сваренных

вкрутую яйца)• Напитки (вода, кофе, чай и др.)• Медицинские препараты и химические вещества• Прогулка • Горячий или контрастный душ, ванна, сауна, бассейн• Нормализация деятельности кишечника• Продолжительный или, наоборот, кратковременный

сон и др.

86

Повышение мотивирующего потенциала задания

• Разнообразие умений• Определенность границ задания• Значимость задания• Автономность • Получение обратной связи о результатах работы• Выбор• Микроуспех

Общий мотивирующий потенциал работы(Hackman J.,Oldham G., 1980)

87

Актерская игра

1. Совет Игнатия Лойолы (1491-1556)

Сыграй чувство веры - и уверуешь

2. Закон Джемса -Ланге (1884; 1885)

Мы сначала смеемся, потом радуемся.

Смейся –

и обрадуешься

3. Совет Фриды Фромм-Рейхманн (1970)

Сыграй другого человека – и почувствуешь то же, что и он

88

Заражение драйвом

• Заражение - передача своего состояния или отношения другому человеку или группе людей, которые каким-то образом (пока не нашедшим объяснения) перенимают это состояние или отношение.

• Заразить можно только тем, чем сам заражен• Менеджер = комедиант• Менеджер = психотерапевт

89

Заражение: заражающий передает то состояние, которым заражен сам

Заражение

90

Факторы заражения

Факторы

1. Артистизм

2. Привлекательная картина будущего (VISION)

3. Высокая энергетика собственного поведения

(с постепенным нарастанием)

4. Индивидуальное обращение и вовлечение

91

Динамика заражения

Время

Интенсивность

Артистизм

Энергетика

Вовлечение

92

Эффект Гейши

• Обращение по имени + улыбка + контакт глаз

• Согласие• Подчеркивание

значимости• Яркая картина

будущего: успех и счастье (позитивное прогнозирование)

93

Эффект мудреца

• Информирование• Получение обратной

связи• Мини-планирование• Прогнозирование

94

Эффект бывалого крестьянина

• Описание чувств• Информирование

(сплетни)• Подзадоривание• Юмор

95

Оптимальная модель приверженности

96

Организационная приверженность

Приверженность преданность делу, идее, людям на основе сознательного или бессознательного соединения себя с ними

Организационная приверженность

Соединение себя с организацией и вытекающее из этого стремление способствовать ее благу

97

Лояльность и отождествление

Лояльность Надежность и твердость сотрудников:

- в следовании правилам компании;

- в отказе от нанесения ей вреда;

- в сохранении ее секретов.

Отождествление Идентификация с организацией:

Организация = Я,

Я = Организация

98

Отношения человека с организацией

Негативное отношение

Равнодушие Лояльность Приверженность Идентификация

99

Приверженность и лояльность (по: Jan Ekof, 2003)

Пр

ив

ерж

енн

ост

ь

Лояльность

100

Организационная культура

• Ценности и нормы поведения, которые разделяют и проявляют на практике члены данной организации

• «Социальный клей», обеспечивающий единство организации, полноту коммуникаций, взаимопонимание и эффективное взаимодействие.

101

Организационная культура = почва

• Символы организационной культуры

• Поведенческие нормы

•Культуральные ценности

•Базовые представления

102

Виды приверженности

• Эмоциональная приверженность

• Приверженность по расчету

• Приверженность как долг

• (по: Meyer, J.P. and Allen, N.J., 1997)

• Приверженность самому себе

• (по: Нордстрем К., Риддерстрале Й., 2000)

103

Определения видов приверженности

1. Отношения• Привязанность к людям, коллегам, подчиненным, руководителю

или к месту работы2. Расчет, выгода • Привязанность к организации, обусловленная внешними

причинами: соображениями выгоды, статусными соображениями, невозможностью устроиться на другое место работы и т.п.

3. Долг• Связанность моральными обязательствами перед

организацией, начальником, подчиненными, партнерами, клиентами

4. Приверженность самому себе, польза для себя (иные интересы, кроме материальных)

• Верность своим интересам, индивидуальному замыслу своей жизни, своему предназначению, своим ценностям

104

Парус приверженностиОтношения

Долг

Верностьсебе

Расчет

105

Ответный парус приверженностиОтношения

Долг

Верностьсебе

Расчет

106

Типы организационной культуры(по: Quinn R.E., Cameron K. S. 1988)С

теп

ень

отк

ры

тост

и

Степень формализации

Неформализованная Открытая ……………………….Быстрота и гибкость Новаторство Изобретательность«Страсть к делу»Синэргия команды

Формализованная Открытая ………………….Контракт Взаимное использованиеОтсутствие каких-либо обязательств за пределами контрактаИндивидуализация

Неформализованная Закрытая ………………………….Традиция подчинения старшему и помощи слабому Эмоциональное притяжение к руководителю и друг к другуПатернализм Вера в могущество и справедливость руководителя

Формализованная Закрытая ………………………………Инструкции ПравилаСтандартные процедурыИерархическая координация

107

Парус приверженности в рыночной культуре

Отношения

Долг

Верностьсебе

Расчет

108

Парус приверженности в клановой культуре

Отношения

Долг

Верностьсебе

Расчет

109

Парус приверженности в бюрократической культуре

Отношения

Долг

Верностьсебе

Расчет

110

Парус приверженности в предпринимательской культуре

Отношения

Долг

Верностьсебе

Расчет

111

Оптимальная модель приверженности

Отношения

Долг

Верностьсебе

Расчет

112

Управление собcтвенной мотивацией

113

Выявление актуальных потребностей (по: Martilla J.A., James J.C., 1977 )

Зн

ачи

мо

сть

по

треб

но

стей

Удовлетворенность потребностей

114

Управление интересом

• Определи то, что тебе интересно ДЕЛАТЬ, а не СДЕЛАТЬ (модель песочных часов)

• Выбор• Микроуспех• Разнообразие умений• Определенность границ задания• Значимость задания• Автономность • Получение обратной связи о результатах работы

Общий мотивирующий потенциал работы(Hackman J.,Oldham G., 1980)

115

Модель песочных часов

5

10

5

10

5

10

5

10Людям нужно Я хочу

Люди хотят Я могу

116

Управление радостью

• 1. Поделись радостью

• 2. Определи источники радости

• 3. Окружи себя источниками радости

• 4. Запланируй радость (светлое будущее)

• 5. Вспоминай о своих планах

• 6. Реализуй планы

117

Смейся!

• Прибытие паяца в город значит для здоровья жителей гораздо больше, чем десятки мулов, нагруженных лекарствами

(Английский врач Сидингем, XVII век)

118

План действий

119

Стратегия «анти-стресс»

1. Выявить источники стресса.

2. Снизить или дозировать их.

120

Стратегия «анти-крах»

1. Выявить демотивирующие факторы.

2. Снизить или дозировать их.

121

Стратегия вдохновения1. Определить структуру драйва конкретного

человека.

2. Определить возможности усиления источников вдохновения.

3. Реализовать выявленные возможности.

• Действовать так и по отношению к другим, и по отношению к самому себе

122

Стратегия системы

1. Осознание необходимости системы2. Создание проекта системы:

– Принцип «все или ничего»

– Принцип «мертвой линии»

– Принцип команды

3. Реализация проекта системы4. Систематический контроль работы

системы

123

Стратегия вызова

1. Осознание необходимости выхода из зоны комфорта

2. Какие факторы нужно ввести, чтобы выйти из зоны комфорта?

• Трудность задачи• Соревнование• Микронеуспех• Угроза безопасности • Угроза самооценке

124

Стратегия смысла

1. Каков смысл того, что я делаю?

2. Какова польза от того, что я делаю?

3. Какое дело будет правильным?

125

Развитие приверженности

• 1. Определить оптимальную структуру приверженности сотрудников своей организации

• 2. Определить оптимальную структуру приверженности организации своим сотрудникам

• 3. Использовать факторы вдохновения, одновременно развивающие и мотивацию к работе, и приверженность

126

Обязательная литература

• Е.В.Сидоренко «Мотивационный тренинг». СПб.: Речь, 2003. «Глава 3: Знания» Книга выложена на сайте: http://nkozlov.ru/library/psychology/d2651/?full=1

• Шекшня С.В. Как ето skazat’ po-russki? М.: ООО Журнал «Управление персоналом совместно с ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез». М., 2003.

• Статья Е.В.Сидоренко о приверженности (прилагается).

• Реферат «Системы вознаграждения в успешных компаниях» (прилагается).

127

Библиография

• Андреева Т., Юртайкин Е. Почему отпадают яблоки, или Внутренняя демотивация персонала / Top-Manager, 2002, 12, 8-14.

• Аргайл М. Психология счастья. 2-е издание. Москва: Питер, 2003.• Богословский В.В. (Ред.) Общая психология. Учеб. Пособие для студентов

пед.ин-тов. М.: «Просвещение», 1973.• Витман Д.С. Мотивация и стабильность персонала в организациях.

Диссертация на соискание ученой степени кандидата психологических наук. СПб.:СПбГУ, 2004.

• Додонов Б.И. Структура и динамика мотивов деятельности //Вопросы психологии, 1984. - № 4.

• Ивашко О.В. Мотивация персонала государственных учреждений и частных фирм. Диссертация на соискание ученой степени кандидата психологических наук. СПб.:СПбГУ, 2006.

• Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2000.• Изард К.Э. Психология эмоций. Москва: Питер, 2003.• Кирхлер Э., Родлер К. Мотивация в организациях. Психология труда и

организационная психология. Харьков: Издательство Гуманитарный Центр, 2003.

128

• Кэ де Ври М. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта; Пер. с англ. М. Альпина Паблишер, 2003.

• Маслоу А. Мотивация и личность. СПб.: Евразия, 1999.• Нордстрем К., Риддерстрале Й.. Бизнес в стиле ФАНК. Капитал пишет под

дудку таланта. Стокгольмская Школа Экономики в Санкт-Петербурге, 2000.• Обуховский К. Галактика потребностей. Психология влечений человека. СПб.:

Речь, 2003.• Сидоренко Е.В. Мотивационный менеджмент: Ветер и солнце. Интервью. / Top-

Manager, 2002, 12, 32-37.• Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг. СПб.: Речь, 2003.• Франкль В. Человек в поисках смысла. М., 2001.• Шекшня С.В. Лидерство в современном бизнесе, Москва, 2003.• Шекшня С.В. Как eto skazat’ po-russki? Современные методы управления

персоналом в современной России. М.: ООО Журнал «Управление преосналом», 2003.

• Deci E. Why we do what we do: the dynamics of personal autonomy. N.Y., 1995.• Hellriegel, D., Slocum, J., and Woodman, R. Organizational Behavior, 9th edition.

Cincinnati, Ohio: South-West Publishing (Thomson), 2001. Chapter 5: Motivation in the Work Setting. P. 128-161.

• Quinn R. E., Cameron K. S. Paradox and transformation : toward a theory of change in organization and management. - Cambridge, Mass.: Ballinger, 1988