EVOLUCION DE LAS ESTRUCTURAS COMERCIALES. RAZONES PARA ESTABLECER DIVISIONES ESPECIALIZADAS. ...

EVOLUCION DE LAS ESTRUCTURAS COMERCIALES.

RAZONES PARA ESTABLECER DIVISIONES ESPECIALIZADAS.

DETERMINAR CUANDO ES NECESARIO CAMBIAR DE UNA DIVISION A OTRA.

APRENDER A DETERMINAR EL TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS-

SUB DIRECTOR DE VENTAS

FUERZA DE VENTAS

SUBDIRECTOR DE MERCADOTECNIA Y

ALGUNA S FUNCIONES DE

MERCADEO

El rey era el producto y el poder lo tenía el vendedor

POCA COMPETENCIA EN LA PRODUCCION “favor tengame en cuenta para sus productos

FUERZA DE VENTAS POCO ESPECIALIZADA

FUNCIONES DE MERCADEO BASADA UNICAMENTE EN LA PUBLICIDAD DEL PRODUCTO.

EL COMPRADOR SE ENCARGABA DE LAS EXISTENCIAS.

COMPRADORES NO ESPECIALIZADOS, EMPIRICOS.

EL PERFIL DEL VENDEDOR SE LIMITABA A PERSONAS CON EXCELENTES RELACIONES INTERPERSONALES.

SUB DIRECTOR DE VENTAS

FUERZA DE VENTAS

OTRAS FUNCIONES DE

MERCADOTECNIA

Otras formas de publicidad

camisas

Aparecen en el mercado competidores en productos y servicios.

Sigue la no especialización de vendedores y compradores.

Evoluciona el mercadeo en aspectos publicitarios y de otras formas.

Se inicia la sistematización de los inventarios , anteriormente solo al finalizar el mes se sabía.

FUERZA DE VENTAS

FUNCIONES DE MERCADEO

DIRECTOR DE VENTAS

DIRECTOR DE MERCADEO

Aparecen competencia nacional e internacional. (Menor Precio)

Mayor exigencia de los compradores (manejo de inventarios) Computarizados

Ventas pierde su protagonismo y mercadeo contrata personal con perfil más especializado.

Por culpa de mercadeo los vendedores no recibian los ingresos

esperados.

FUERZA DE VENTAS

FUNCIONES DE MERCADEO

GERENTE DE VENTAS

GERENTE DE MERCADEO

VICEPRESIDENCIA DE MERCADO Y VENTAS

POR FALTA DE COORDINACION ENTRE MERCADEO Y VENTAS, SE CREA UNA NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

AMBAS SERAN DIRIGIDAS POR UNA GERENCIA O VICE-PRESIDENCIA.

AUN SE MANEJAN LAS AREAS GEOGRAFICAS UN VENDEDOR ATENDIA TODOS LOS CLIENTES EPOCA EN QUE EL CLIENTE EMPIEZA A EXIGIR VENDEDORES

ESPECIALIZADOS.

Vicepresidente de mercadeo y ventas

Gerente de ventas

Gerente de mercadeo

División especializada

.

División especializada.

División especializada

Anteriormente, la fuerza de ventas era organizada de acuerdo a distribución geografica.

A partir del 2000, se conforman unidades de trabajo expertas en atender exigencias de los compradores

RAZONES PARA ESTABLECER UNA DIVISION ESPECIALIZADA

•MANEJO ESPECIALIZADO DE LOS CLIENTES

•OPTIMIZACION DE COSTOS

•GARANTIZAR UNA COBERTURA MAYOR

•MANEJO CON LA CULTURA DEL CLIENTE

•MANEJO ESPECIALIZADO (POLITICO Y/O LEGAL

•POR ESPECIALIZACION DE LA COMPETENCIA

REQUISITOS PARA ESTABLECER UNA DIVISION ESPECIALIZADA DE

VENTAS

•QUE SEA ECONOMICA MENTE VIABLE

•QUE CUBRA EL MERCADO OBJETIVO

•QUE SEA VIABLE EN SU LOGISTICA

•QUE ADMINISTRATIVAMENTE SEA VIABLE

CUANDO CAMBIAR UNA DIVISION ESPECIALIZADA POR OTRA

EXISTEN MUCHAS VENTAJAS – DESVENTAJAS Y USOS

EL GERENTE DE VENTAS DEBE EVALUAR ENTRE LA ACTUAL Y LA REQUERIDA

VER EN CONJUNTO CUALES TIENEN MAS PESO

EVALUACION CUALITATIVA

EVALUACION CUANTITATIVA.

ESPECIALIDADES

Por Sectores Geograficos Por Marca. Por Producto Por Cliente Por tipo de cliente Por tipo de canal

distributivo Por especialización en el

proceso de venta De Manera indiferenciada

ORGANIZACIÓN GEOGRAFICA:

A cada vendedor se le asigna un territorio geográfico distinto. El vendedor se encarga de realizar todas las actividades para vender los productos de la empresa a todos los clientes en ese territorio

ORGANIZACIÓN POR PRODUCTOS

Cada producto o Categorías de productos tiene una fuerza de ventas independiente

ORGANIZACIÓN POR MERCADOS O TIPOS DE

CLIENTES

La fuerza de ventas esta segmentada por un tipo de cliente unicamente.

ORGANIZACIÓN POR FUNCION DE VENTAS

La fuerza de ventas esta segmentada por las funciones que debe desempeñar

ORGANIZACIÓN POR MARCA

La fuerza de ventas se divide por las marcas de la compañía

De las cinco anteriores, cuales serian las ventajas, desventajas y uso

VENTAJAS DESVENTAJAS USO

La administración de ventas y los gastos fijos son relativamente bajos.

Es más fácil determinar quien hace qué o a quien se debe dirigir el cliente cuando se presentan problemas

ADMINISTRACION GEOGRAFICA

Los vendedores no tienen especialización ya que deben vender todos los productos y a todos los clientes de la compañía en este territorio geográfico.

En algunos casos hay discrepancia entre los objetivos que persigue el vendedor y los que tiene la compañía en ese terrritorio.

Por su sencillez y bajo costo es muy usado por las pequeñas empresas , especialmente cuando tienen pocas lineas de productos y estos no son muy complicados.

Las grandes empresas recurren en algunos casos a este tipo de de organización territorial, pero en la mayoria de los casos utilizando al mismo tiempo otros tipos de organización

ORGANIZACIÓN POR PRODUCTOS

VENTAJAS DESVENTAJAS USO

Se duplican los esfuerzos de ventas, por lo tanto se incrementan los gastos de venta.

Necesita mayor coordinación entre las diversas divisiones de productos y más personal administrativo de ventas, lo cual incrementa los costos administrativos.

Se usa cuando el producto se fabrica de modo que se ajusta a las especificaciones de distintos clientes o cuando los programas de producción y de entrega son fundamentales para ganarse el cliente y conservarlo.Se emplea para productos más técnicos que requieren distintos tipos de experiencia técnica y distintos métodos de venta.

Los vendedores se especializan en los atributos técnicos en las aplicaciones y los métodos eficaces para vender un producto o afines.Permite al gerente de ventas controlar el esfuerzo de ventas que se asigna a los diferentes productos de la compañía

ORGANIZACIÓN POR MERCADOS Y TIPOS DE CLIENTES

VENTAJAS DESVENTAJAS USO

Gastos de ventas y costos de administración más altos.

Se puede prestar para confusión de los clientes al recibir la visita de varios vendedores de la misma compañía.

La organización por tipo de cliente es muy importante, cuando los objetivos de marketing de la empresa, incluyen la penetración del mercado hasta el momento intactos.

Empresas que tienen aplicaciones diferentes, en distintos mercados o empresas, y que deben recurrir a diferentes enfoques cuando le venden a distintos tipos de clientes

A medida que el vendedor se especializa en el cliente conoce su negocio y necesidades específicas, aumenta la posibilidad de descubrir ideas para otros productos.

•Permite controlar el esfuerzo de ventas que se asigna a los diferentes mercados

ORGANIZACIÓN POR FUNCION DE VENTAS

VENTAJAS DESVENTAJAS USO

Se pueden presentar dificultades para controlar las funciones de la fuerza de ventas, ya que se generan rivalidades entre las fuerzas de ventas asignadas a cada función.

Los clientes se confunden y en algunos casos se sienten maltratados debido al cambio de vendedor de la misma compañía.

Es muy utilizado en las compañías que deben hacer lanzamientos de productos técnicos de manera frecuente y necesitan un equipo especializado en abrir mercado para los nuevos productos a partir de su experiencia y conocimiento técnicoy luego entregan el cliente para que vendedores con menos experiencia, le den soporte y lo sigan acompañando en el tiempo.

Los vendedores desarrollan habilidades en su función específica , lo que facilita alcanzar las metas trazadas.

ORGANIZACIÓN POR MARCA

VENTAJAS DESVENTAJAS USO

Duplicación de esfuerzos.

Gastos de ventas elevados

Confusión del cliente.

Utilizado en compañías que desean que sus marcas se manejen en forma independiente . Algunas veces compitiendo entre ellas.

Mayor conocimiento de la marca y retroalimentación a mercadeo.

Especialización del vendedor.

Cada marca se maneja como un negocio independiente.

DETERMINACION DEL TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS

LA FUERZA DE VENTAS EN UNA COMPAÑÍA ES UN RUBRO COSTOSO

EN OCASIONES NO GENERA LAS UTILIDADES ESPERADAS

HAY QUE DETERMINAR LA CANTIDAD DE VENDEDORES OPTIMO PARA AUMENTAR LAS VENTAS Y OBTENER BUENA RENTABILIDAD.

EL CALCULO DEL TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS ES RESPONSABILIDAD DEL GERENTE DEL AREA

PARA ELLO DEBE TENER EN CUENTAS TODAS LAS POSIBLES VARIABLES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

METODOS PARA DETERMINAR EL TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS

•METODO POR CARGAS UNIFORMES DE TRABAJO

•METODO POR RENTABILIDAD POR VENDEDOR

•METODO SOLO POR EL POTENCIAL DE VENTAS

•METODO DEL REPRESENTANTE DEL FABRICANTE

METODO POR CARGAS UNIFORMES DE TRABAJO

Clientes fijos y Frecuencia de Servicio determinada. (masivos).

Consta de seis (5) pasos:

1.Clasificar los clientes por categorias (A.B.C)

2.Determinar la frecuencia y duración de las visitas para cada categoría

3.Calcular el tiempo total de atención a todos los clientes.

4.Determinar el tiempo del vendedor para hacer visita de ventas

5.Calcular la cantidad de vendedores Requeridas.

CLASIFICAR LOS CLIENTES POR CATEGORIAS

TODOS LOS CLIENTES NO TIENEN LA MISMA PERIOSIDAD DE VISITA

DEPENDEN DE LOS VOLUMENES DE VENTAS ACTUALES Y POTENCIALES,LA LOGISTICA EN LA GESTION DE COMPRA,CANTIDAD DE EXISTENCIAS MANEJADAS.

Se determina a Cada cliente una frecuencia de visita y se agrupan los clientes con características similares

DETERMINAR LA FRECUENCIA Y DURACION DE LAS VISITAS PARA CADA UNA DE LAS

CATEGORIAS ESTABLECIDAS

•Analizar las características del cliente.

• Realizarle Estudio de tiempos y movimientos.

•El estudio lo realiza el vendedor con el gerente de ventas del comprador

TIPO DE CLIENTE

NUMERO DE CLIENTES

FRECUENCIA DE VISITA MENSUAL

TIEMPO DE VISITA

TIPO A 160 1 60 Minutos

TIPO B 225 2 50 Minutos

TIPO C 330 4 40 Minutos

EJEMPLO DETERMINACION DE CATEGORIAS

Empresa consumo masivo, labores: Pedidos, cobros, mercadeo, devoluciones, exhibición.

CALCULO TIEMPO TOTAL REQUERIDO PARA VISITAR TODOS LOS CLIENTES DE LA EMPRESA

Se multiplica No. De clientes por categoría por la frecuencia por el tiempo requeridos.

Tipo de

cliente

Número de

clientes

Frecuencia de visita mes

Tiempo de

visita

Tiempo requerido para todos los clientes

Tipo A 160 1 60 Min (160x1x60)=9.600min

Tipo B 225 2 50 Min (225x2x50)=22.500 Min

Tipo C 330 4 40 Min (330x4x40)=52.800 Min

Total 84.900 Minutos, equivale a 1.415 horas mes/visitas.

DETERMINAR EL TIEMPO DISPONIBLE DEL VENDEDOR PARA VISITAS DE VENTAS.

Tiempo total de trabajo menos (-) otras actividades

Ej: Trabajador 5 días a la semana 9 horas diarias = 180 horas laborales.

Labores Administrativas 15% del tiempo

Reuniones de Ventas 10% del tiempo total

Capacitaciones 5% del tiempo

Desplazamientos 8% del tiempo

Total otras actividades 38% del tiempo laboral.

Cuántas horas reales de visita tendrá al mes?

CALCULAR LA CANTIDAD DE VENDEDORES REQUERIDA

FORMULA: Número de horas necesarias para todos los clientes / Número de horas que dispone el vendedor para realizar visitas de ventas

Número de vendedores = 1.415/111.6 = 12.7 vendedores.

La aproximación depende de:

Ciclo de vida del producto: Madurez 12 (redefinir categorías y ajustar tiempo de visitas)

Introducción de 13, tiempo restante para nuevos prospectos.

METODO DE RENTABILIDAD DEL VENDEDOR

OBJETIVO: BUSCA CALCULAR LA RENTABILIDAD QUE TENDRÍA EL CONTRATAR UN VENDEDOR A PARTIR DE UN P &G DEL MISMO

VENTAS

- CMV (Costo Mercancía Vendida

= UTILIDAD BRUTA

- Gastos de Venta:

Salarios + Prestaciones

Comisiones + prestaciones

Gastos de Viaje

Otros Gastos de Venta

= UTILIDAD NETA ANTES DE OTROS GASTOS .

P & G VENDEDOR XXX

SE DEBE CONOCER

SE PARTE DEL COSTO DE LA MERCANCIA A VENDER (Generalmente se calcula en %)

SE ESTABLECE EL SALARIO PARA EL VENDEDOR (de acuerdo a pautas del mercado)

SE DETERMINAN LAS COMISIONES POR VENTAS BRUTAS (Antes de deducir los gastos).

CALCULAR LOS GASTOS DE VIAJE

CALCULAR OTROS GASTOS (Alojamiento, manutención y otros)

ESTIMAR CUANTA UTILIDAD QUIERO QUE ME PRODUZCA LA CONTATACIÓN DE UN NUEVO VENDEDOR

VENTAS

- CMV (Costo Mercancía Vendida

55%

= UTILIDAD BRUTA

- Gastos de Venta:

Salarios + Prestaciones $1.300.000

Comisiones + Prestaciones

3%

Gastos de Viaje 1000000

Otros Gastos de Venta 1450000

= UTILIDAD NETA ANTES DE OTROS GASTOS .

25%

CALCULAR LA VENTA REQUERIDA

ECUACION PARA CALCULAR LA CANTIDAD DE VENTA QUE DEBE REALIZAR UN VENDEDOR PARA

PRODUCIR EL 25% DE UTILIDAD.

Se parte de la Ecuación:

Ventas – CMV- gastos de ventas = Utilidad Neta.

Despejando: Ventas = Utilidad neta +CMV+gastos de Venta.

O sea: Ventas = 25%ventas + 55%ventas +($1.300.000 + 3%Ventas +$1.000.000 + $1.450.000).

Despejando:Ventas-25%ventas-55%ventas-3%ventas =$1.300.000+$1.000.000+$1.450.000

Ventas ( 1 – 0,25 – 0,55 – 0.03 ) = $3.750.000

Ventas = $3.750.000 / 0,17

Ventas = $22.058.823.

VENTAS 22.056.823

- CMV (Costo Mercancía Vendida

55% 12.132.352

= UTILIDAD BRUTA 9.926.471

- Gastos de Venta:

Salarios + Prestaciones

$1.300.000

Comisiones + Prestaciones

3% 661.765

Gastos de Viaje 1000000

Otros Gastos de Venta

1450000

= UTILIDAD NETA ANTES DE OTROS GASTOS .

25% 5.514.706

SOLUCION

Así se evalúa permanentemente la venta requerida y /o rentabilidad de cada vendedor

METODO SOLO POR EL POTENCIAL DE VENTAS

SE UTILIZA:

Para Volúmenes Determinados de VentaDonde no hay fidelidad con el vendedorNo se necesita alto rendimiento

EJEMPLOS:Programas VacacionalesCursos VariadosColocaciones iniciales de Tarjetas de Crédito.

PARAMETROS: Ventas Históricas (Vendedores esporádicos familia y renuncian, generando alta rotación)Reclutamiento Masivo – Fácil y Ágil Capacitación

CALCULO METODO POTENCIAL DE VENTAS

Tamaño de la Fuerza de ventas = (Total ventas pronosticadas / Ventas Estimadas por cada vendedor) x %Rotación.

EJEMPLO: Una compañía tiene como meta colocar 1200 programas vacacionales por mes, sabe que en promedio cada vendedor coloca 8.5 programas y que la rotación es del 45% mensual.

Calcular el No. De vendedores requerido y Cuántos debe tener reclutados para cubrir la alta rotación.

SOLUCION

Número de Vendedores = 1200 / 8,5 = 141

Rotación = 141 x 45% = 63 .

Significa:

Para cubrir el objetivo de ventas, se requiere de 141 vendedores y

mantener reclutados 63, para cubrir las vacantes según el índice de

rotación.

METODO DEL REPRESENTANTE DEL FABRICANTE

CARACTERISTICAS: No tiene Calculo Específico.Es una venta donde el fábricante tiene un solo representanteGeneralmente esta ubicado en territorio que la compañía no tiene forma de sostener un vendedor directo.

EJEMPLO: Compañía Alemana fabricante de piezas industriales altamente especializadas.

MANEJO: cuando un cliente se comunica con la compañía solicitando sus productos en ese país, la empresa lo refiere a su representante externo.

CUESTIONARIO DE REPASO Y ANALISIS

1. Las divisiones por marca, producto, líneas de producto, clientes y tipos de clientes, son definidas por una clara especialización, en la especialización Geográfica se podría afirmar lo anterior?

2. Cuándo se deben Revaluar los territorios?

3. Cuándo utilizar el Método de cargas uniformes de trabajo?

4. Cuándo utilizar el Método de rentabilidad por vendedor?

5. Cuándo aplicar el Método de Potencial de ventas?

6. Cuándo aplicar el Método por representante del distribuidor?

7. El Representante del Vendedor tiene las mismas obligaciones del vendedor directo?

CASO PARA ANALIZAR

LA DISTRIBUIDORA MARQUEZA LTDA, TIENE UN CONTRATO DE DISTRIBUCION CON LA EMPRESA PAÑALES DEL ESTADO EN LOS SIGUIENTES TÈRMINOS:

PARA REALIZAR UN PEDIDO LA DISTRIBUIDORA CONSIGNARÀ EL VALOR DE LOS PAÑALES AL BANCO DE BOGOTÀ EN UNA CUENTA DE PAÑALES DEL ESTADO.

POSTERIORMENTE, REALIZARÀ EL PEDIDO POR CORREO ELECTRONICO, EL CUAL SERÀ APROBADO POR EL CORDINADOR DE VENTAS.

EL PRECIO DE VENTA DE LOS PAÑALES ES EL MISMO DE COPRA Y LA GANANCIA DE LA DISTRIBUIDORA SERÀ UN FLETE DE $650 POR CAJA DE PAÑALES. LA DISTRIBUIDORA ENTREGA PEDIDOS A DOMICILIO Y SOLO COBRA $500 ADICIONALES POR PEDIDO.

AL CABO DE CUATRO MESES, AL REALIZAR UN ANALISIS DE LA DISTRIBUIDORA MARQUEZA, SE PERCATA DE QUE SUS GANANCIAS SON MUY POCAS, POR LO TANTO ENVIA A SU SUPERVISOR DE VENTAS A REALIZAR ANÀLISIS DEL MERCADO A DOMICILIO Y CONCLUYE LO SIGUIENTE:LA COMPETENCIA ENVIA PAÑALES, COPITOS, PAÑUELOS HUMEDOS, JABON, AGUA COLONIA Y OTROS PRODUCTOS DE LINEA INFANTIL.LE RECARGA $1000 A CADA PRODUCTOCOBRA DOMICILIO $500 POR PEDIDO NO IMPORTA LA CANTIDADTIENE MUCHOS CLIENTES.

EL DUEÑO DE DISTRIBUIDORA MARQUEZA, COMIENZA A EVALUAR LA POSIBILIDAD DE ABANDONAR LA EXCLUSIVIDAD DE PAÑALES Y CONVERTIR SU NEGOCIO DE FORMA SIMILAR AL DE LA COMPETENCIA.

QUE LE ACONSEJARIA AL DUEÑO DE MARQUEZAQUE ESTRATEGIAS IMPLEMETARIA SI DECIDIERA CAMBIAR SU MODALIDA.QUE PUNTOS CRITICOS IDENTIFICA EN DICHO CAMBIO.SI AL ABANDONAR LA EXCLUSIVIDAD, LE COLOCAN OTRA PERSONA EXCLUSIVA EN EL MISMO SECTOR, QUE DEBERÌA HACER PARA GARANTIZAR SU PERMANENCIA EN EL SECTOR?