View
1.719
Download
4
Category
Preview:
Citation preview
Внедрение проектного офиса и системы мотивации по проектам в банке
Внедрение проектного офиса и системы мотивации по проектам в банке
Международная он-лайн конференция «Управление проектами 2013: ОУП 2.0»24-26 апреля 2012 г
Андрей ДроздовСбербанк России
Андрей ДроздовСбербанк России
О себе
1. Certified PRINCE2 Practitioner
2. Lean Six Sigma Black Belt
3. Опыт >10 лет, из них 7 – в банках ифинансовых организациях
Цель презентации: обобщить опыт внедрения проектной практики в банках/финансовых организациях.
Ключевые темы
1. Банк с точки зрения проектной деятельности
2. Типичные проблемы проектов в финансовых организациях
3. Кейсы внедрения PMO в GE Money и Среднерусском банке Сбербанка
Банк это..
сотрудники1
процессы2
филиальная сеть3 ИТ4
На самом деле банк это еще..клиенты4
пар
тнер
ы5
поставщики6«вет
ер п
ерем
ен»
изм
енен
ия
на р
ынк
е,
в за
коно
дат
ельс
тве
, и
нфр
аст
рукт
уре
, те
хнол
оги
ях..
Конфликт 1: мотивация «внутреннего заказчика»
«Заработать денег»
1 «Чтобы не сломалось X»,
«чтобы соответствовать Y»,«чтобы поддержать Z»
2
Чьи ключевые интересы затрагивает?
Акционеры, Председатель,Бизнес-блоки и подразделения,Финансы
Чьи ключевые интересы затрагивает?
ИТ директор, Риски, Операционный блок,Финансы
Проекты Проекты
Конфликт 2: «болезни роста»
Проектов 5-10Ресурсы распределяются быстро
Ресурсы ограничены
1
Проектов >50Ресурсы распределяются
медленноМного внешних поставщиков
и контрагентовБольшая географияБольшое количество
подразделений
2
малый региональный банк крупный банк
Проекты Проекты
Крайность: одни ИТ-проекты
СимптомыИТ проектов много, большие бюджеты, слабая привязка к ROI,ввод продуктов и расширение сети жестко зависит от ИТ
Недостаткислабая рыночная ориентация банка, негибкость в принятии решений, низкая эффективность, в конце концов падение стоимости бизнеса
ИТ Бизнес
Крайность: одни бизнес-проекты
Симптомыбизнес-подразделения хотят непонятно что.. и это реализуют! «зоопарк» технологических решений и процессов, неоднородность сервиса
Недостаткив долгой перспективе – падение операционной эффективности, высокая зависимость от ключевых специалистов
Мечта: кенгуру-проекты
Сбалансированный подход – приоритизированные проекты с бизнес- и ИТ- составляющей
ИТ
Бизнес
PMO – решение конфликтов проектов и организации
«Заработать денег»
1 «Чтобы не сломалось X»,
«чтобы соответствовать Y»,«чтобы поддержать Z»
2
«Малый»банк
А
«Средний»банк
Б
«Крупнейший»банк
В
Не нуженНужен «мини-PMO»
в рамках подразделения
Нужен отдел 3-4 человека + мини-PMO в ИТ
!!! есть риск расползания на несколько PMO !!!
Единый проектный офис + несколько PMO в ключевых подразделениях (бизнес + ИТ)
Два крыла успешного PMO
Система мотивации по
проектам
Проектная методология
Трекинг ресурсов
• Обеспечивает распределение ресурсов «сверху-вниз».
• Координирует взаимозависимые проекты.
• Обеспечивает общий язык и мониторинг проектов для высшего менеджмента.
• Обеспечивает укомплектованность проектов ресурсами.
• Позволяет выявить проекты «под капотом» подразделений.
• Компенсирует отвлечение ресурсов из функциональной иерархии на проекты.
Системы мотивации участников проектов
Нет1 Премии2 Фонд премийна проект
3 Бюджет проектас премиальными4
% от прибыли4
Проектная деятельность – побочный инструмент менеджмента, существует «чтобы было»
Обеспечивает максимальную привязку бизнеса и проектов.
Трудность: требует предпринимательской культурыпроджект-менеджеров
Кейс: GE Money BankБыло Стало
Открытие и ведение бизнес-проектов
«на коленке»
1
Методология и стандарты
– только у ИТ
2
Острая потребность в координации
ключевых ресурсов
3
Создан Strategic PMO
1
Разработан Project Framework на
основе PRINCE2
2
Координацияключевых ресурсов
на проектном комитете
3
Основные трудности и уроки – без системы мотивации внедрять проектнуюметодологию в организации *очень тяжело*; координацию ключевых ресурсовжелательно держать у «горлышка» организации (в данном случае – ИТ); воспитание бизнес проджект-менеджеров требует значительного времени (1-2 года)
Кейс: Среднерусский Банк Сбербанка России
Открытие и ведение бизнес-проектов
«на коленке»
1
Методология и стандарты
- нет
2
Безответственность руководителей
за результат проектов
3
Создан Проектный офис
1
Проведено обучение и «мягко» внедрены
основы PMBOK
2
Внедрена система мотивации по проектам
3
Основные трудности и уроки – правильный порядок внедрения: цели банка ->методология управления проектами -> мотивация проектной деятельности; важна привязка мотивации по проектам к КПЭ руководителей банка (включая Председателя); простота методологии обеспечивает успех внедрения.
Масштаб внедрения – >50 бизнес-проектов, около 450 сотрудников на 10-100%в проектах, мотивационный фонд ~30 млн. руб. в год
Вопросы?
http://www.linkedin.com/profile/view?id=6344676
http://www.facebook.com/adrozdov
Recommended