View
216
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
© W. van der Woerd – BSN 2007
““Peanuts of Pecunia?”Peanuts of Pecunia?”
Medewerkers als kritische- Medewerkers als kritische- óf succesfactoróf succesfactor
© W. van der Woerd – BSN 2007
Literatuur en lectuurLiteratuur en lectuur• Bruel en Colson: De geluksfabriek• Gratton• Armstrong: Strategies for human resource management• Moss Kanter: The change masters• Trompenaars: Over de grenzen van cultuur en management• Semler: Semco stijl• Weggeman: Kennismanagement in praktijk• Sprenger: 4 competenties van de lerende organisatie• Vinke: Motiveren van medewerkers• Collins: Good to great• Barret: Naar bedrijfsvoering met een ziel• Sydänmaanlakka: De intelligente organisatie• Cozijnzen: De vertraagde tijd
© W. van der Woerd – BSN 2007
De arbeidsmarkt onder de loepDe arbeidsmarkt onder de loep
• Zeer lage ouderenparticipatie 38% van de mannen tussen 50 en 64 heeft geen baan 95% van de mannen vanaf 64 heeft geen baan (bron: CPB)
• Jongeren kiezen veel bewuster• Diversiteit leidt nog tot onevenwichtigheid• Vakmensen zijn nauwelijks te vinden• Onderwijs kan bedrijfstempo niet bijhouden• Het buitenland komt c.q. “lonkt”
© W. van der Woerd – BSN 2007
Maar ook:Maar ook:
• Pensioenen onbetaalbaar?• Na je 18e ben je (vaak) te duur• Lifo remt ons • Regelgeving blijkt vaak zeer ondoorzichtig• Meer gebonden dan verbonden…• Verloop neemt toe als geen adequate
maatregelen worden genomen…..• De stickers op de busjes werken niet meer,
ook niet de gesprekken in de showroom…?
© W. van der Woerd – BSN 2007
Elke onderneming creëert verwachtingenElke onderneming creëert verwachtingen
Prestatie (performance)
(delivery)
Positionering(perceptie)(promise)
Het evenwichtevenwicht tussen de positionering en de prestatie,dat is het waarmaken van verwachtingen.
© W. van der Woerd – BSN 2007
Strategie, dass kann man nicht essen...Strategie, dass kann man nicht essen...
“De meeste (goede) medewerkers klagen niet met de mond
maar met de benen!”
“Je zit nooit om……maar altijd met mensen verlegen”
(En wie maakt dan uw verwachting waar?)
© W. van der Woerd – BSN 2007
““Oude” motivatie 1Oude” motivatie 1
• Honing en azijn, leven of dood
• Bidden om te kunnen werken, werken om te mogen bidden…..
© W. van der Woerd – BSN 2007
Oude motivatie 2Oude motivatie 2
Taylor (1856 -1915):
Managers denken, arbeiders voeren uit.
© W. van der Woerd – BSN 2007
““Oude” motivatie 3Oude” motivatie 3
Abraham Maslow
1908-1970
© W. van der Woerd – BSN 2007
Behoeften hiërarchieBehoeften hiërarchie
Fysiologische behoeften zuurstof, dorst, honger etc
Veiligheidsbehoeften Fysieke bedreiging, werkzekerheid
Sociale behoeften geborgenheid, contact e.d.
Waarderings-behoeften
Ontplooiing
© W. van der Woerd – BSN 2007
Vanaf de 70’er jaren snelle ontwikkelingenVanaf de 70’er jaren snelle ontwikkelingen
• Jaren 70: humane waarden• taakverrijking, participatiestudies,
werkoverlegontwikkelingen, opkomende rol vakbonden • Jaren 80: organisatiewaarden
• “no nonsense”, commitment• Jaren 90: evenwicht in waarden
• Empowermentbenadering, zelfsturing,
• Nu: beter functionerende organisatie samen met het realiseren van waarden voor medewerkers. Erbij willen hebben en erbij willen horen (identificatie) moeten in balans komen…..
© W. van der Woerd – BSN 2007
Schrijven over het motiveren van mensen is “hot”Schrijven over het motiveren van mensen is “hot”
• Covey over leiderschap• Welch over winnen• Hofstede en Trompenaars over cultuur• Mintzberg over het verschil tussen management en leideschap• Gratton over (bedrijfs) zingeving• Semler over verregaande participatie• Bruel en Colson over de gelukdfabriek• Colson en Postma over de gelukswinkel• Van Minden en Drenth over Organizational Citizenship Behavior..
• Ontelbare schrijvers over de nieuwste trend: “Happinezz!”
© W. van der Woerd – BSN 2007
““They’re not employees, they’re PEOPLE”They’re not employees, they’re PEOPLE”
“Fast moving trends are changing the way companies manage talent. If you don’t pay attention, you’ll lose your competitive edge
before you know it.”
Peter Drucker, Harvard Business Review
© W. van der Woerd – BSN 2007
Arbeidsgeluk gaat niet zozeer over pecuniaArbeidsgeluk gaat niet zozeer over pecunia
De psycholoog Kennon Sheldon (VS) kreeg een prijs voor zijn onderzoek naar arbeidsgeluk.
Niet geld of populariteit maakt gelukkig maar: • Autonomie: het gevoel dat je zelf ook kan (mee) bepalen • Competentie: het gevoel dat je effectief bent, gereed voor je job • Betrokkenheid: het gevoel dat je er bij hoort, onderdeel bent • Zelfwaardering: het gevoel dat je de moeite waard bent.
(bron Psychologie Magazine augustus 2003)
© W. van der Woerd – BSN 2007
Snelle ontwikkeling van het vakSnelle ontwikkeling van het vak
• Salarisbeleid• Sociaal beleid• Personeelsbeleid• Personeel en organisatie• Human resource management• Human talent management
© W. van der Woerd – BSN 2007
HRM “wetenschap”……HRM “wetenschap”……
'de HRM omslag':
van................ naar..................
-de mens als productiemiddel -de mens als vitale factor in het streven naar
klantgerichtheid, kwaliteit & effectiviteit
-de mens als kostenpost -de mens als bron van opbrengsten
-personeelsbeleid als 'franje' -personeelsbeleid als operationele noodzaak
-personeelsmanagement als staftaak -personeelsmanagement via lijn- stafintegratie
-zacht, niet te managen -hard, goed te managen.
ondernemen met personeel
-personeelsbeleid als monodiscipline -personeelsbeleid als multidiscipline
© W. van der Woerd – BSN 2007
Van traditioneel “staf”- Van traditioneel “staf”- weer naar “lijn”-denken weer naar “lijn”-denken
Alles in handen van gespecialiseerde stafafdelingen/consultants
Mensenmanagement verkokerde tot zelfstandig beleidsterrein en/of departement
Veel vraagstukken werden bij de lijn “weggehouden” of pas in een finaal stadium aan hen gepresenteerd
De “change agent” was vaak de specialist en
niet de lijnmanager………….
Deze ontwikkeling lijkt gekeerd: de lijnmanager neemt meer en meer HR op diverse verantwoordelijkheidsniveaus weer onder haar hoede!
© W. van der Woerd – BSN 2007
Personeelsvak vanuit een strategische Personeelsvak vanuit een strategische invalshoekinvalshoek
Structure
Shared values
Staff
Strategy
(key)Skills
Systems
Mgt. Style
© W. van der Woerd – BSN 2007
Hard rekenen met zachte factorenHard rekenen met zachte factoren
7S-model McKinsey
Structure
Shared values
Staff
Strategy
(key)Skills
Systems
Mgt. Style
© W. van der Woerd – BSN 2007
7-S Model7-S Model
• Shared values: waarden die men deelt en die aangeven waar de organisatie voor staat
• Strategy: welke doelen de organisatie heeft en hoe deze te bereiken• Structure: de inrichting van de organisatie ( taakverdeling, hiërarchie,
bevoegdheden, coördinatie)• Staff: HR aspecten zoals beloning, opleiding, motivatie en gedrag• Systems: formele en informele regels• Skills: belangrijkste, onderscheidende vaardigheden• Style: hoe men zich gedraagt, hoe men met elkaar samenwerkt, met
elkaar omgaat
© W. van der Woerd – BSN 2007
ANTENNE
BRUG
ADVIES & ONTWIKKELING
BEHEER
POSITIONERINGBETROUWBAARHEID
HR pyramide: klantbehoeftenHR pyramide: klantbehoeften
HOOG
LAAG
LAAG
HOOG
SERVICES
© W. van der Woerd – BSN 2007
Omg. Bewust,Strategische sturingOmg. Bewust,Strategische sturing
Netwerkgericht, Onderhandelen, Netwerkgericht, Onderhandelen, SensitiefSensitief
Analytisch vermogen, Resultaatgericht, Pro actiefAnalytisch vermogen, Resultaatgericht, Pro actief
Klantgerichtheid, Accuratesse, PlanningsvermogenKlantgerichtheid, Accuratesse, Planningsvermogen
POSITIONERINGBETROUWBAARHEID
HR Competenties per rolHR Competenties per rol
HOOG
LAAG
LAAG
HOOG
Samenwerken, Organisatietalent, Comm. vermogenSamenwerken, Organisatietalent, Comm. vermogen
© W. van der Woerd – BSN 2007
De eerste duidelijke relaties in het managen van De eerste duidelijke relaties in het managen van de beweging….de beweging….
De HRM - cirkel ontleend aan o.a. Fombrun
selectie en plaatsing
performance
beoordeling
beloning
ontwikkeling
wervingsinstrumenten
-media
-selectietesten e.d.
-bureau's
marktimago
-inpassing in sociaalcontractnaam en faam
"bestraffing" uitplaatsing
© W. van der Woerd – BSN 2007
Performance
Traditioneel denken met de 4 HR instrumenten*Traditioneel denken met de 4 HR instrumenten*
Selectie / Plaatsing
Beoordeling
Beloning
Ontwikkeling
*Michigan Model, Fombrun
Veel organisatie komen niet verder dan dit model!
© W. van der Woerd – BSN 2007
Daarmee hebben we de medewerkerDaarmee hebben we de medewerkerin ieder geval aan ons in ieder geval aan ons gebondengebonden
Via arbeidsovereenkomsten, cao’s, opleidingsmogelijkheden, salarissen, beoordelingssystemen,
lease-auto’s, seminars, pensioenen, assessments, functieschalen, bedrijfsfitness en golftoernooien….
© W. van der Woerd – BSN 2007
Maar hebben we het nog onder controle?Maar hebben we het nog onder controle?
Doorstroom?
Uitstroom?
Wat is uw beweging?
Instroom?
© W. van der Woerd – BSN 2007
- - 24 uurs economie maar ook onthaasting-- Vaste patronen en modellen verdwijnen
-- Fusies, sanering en herpositionering-- Medewerkers aan de knoppen?(of juist niet?)
-- Bewustwording en zingeving-- Versnellende technologie-- Privacy verdwijnt-- Ontbreken van welvaartsrealiteit-- Zelfmanagement-- Veel trends in een snel tempo- - Individualisering
De grote issues op macro niveauDe grote issues op macro niveau
© W. van der Woerd – BSN 2007
Oude Tijd Nieuwe TijdOude Tijd Nieuwe Tijd
Vak Levenslang leren Baan Contract Baan voor het leven Het leven als baan Vast salaris Cafetariamodel Competentieselectie Betrokkenheidspotting Werkklimaat Balans werk-privé
© W. van der Woerd – BSN 2007
ORGANISATIE
Een echte vertaling van organisatie naar Een echte vertaling van organisatie naar mensen blijkt noodzakelijkmensen blijkt noodzakelijk
MENSEN
HR - interventie
Strategie Mijn plan?
Structuur Cultuur Mijn Gedrag?Mijn Taak?
© W. van der Woerd – BSN 2007
Voldoen de “oude” HR instrumenten nog?Voldoen de “oude” HR instrumenten nog?
Constante en steeds snellere veranderingEmergent change i.p.v. planned change
Voortschrijdende technologieDe paradox van de automatisering
Startcompetenties i.p.v. startfunctiesWat kan men i.p.v. wat leer ik hen
Deze ontwikkelingen maken een andere Deze ontwikkelingen maken een andere invulling van het P-beleid noodzakelijk!invulling van het P-beleid noodzakelijk!
© W. van der Woerd – BSN 2007
Naar een ander contractNaar een ander contract
High performance: Michigan (FIFO)
High commitment: Harvard (LIFO)
Citizenship: Sociaal contract (Internal Branding)
© W. van der Woerd – BSN 2007
Het “sociaal contract”Het “sociaal contract”
AARD VAN DEBEHOEFTEN
UWWERKNEMER
ZOEKT
UW ORGANISATIEVRAAGT
ontplooiingsbehoeften respect,waarderingontplooiing
inventiviteitcreativiteit
relatiebehoeften sociale contactenergens bijhoren
samenwerking, loyaliteitidentificatie, trots
basisbehoeften inkomen, werk,levensonderhoud
arbeid, inzet,verantwoordelijkheid enaanpassing
© W. van der Woerd – BSN 2007
BalansBalans
Externe positionering Interne aandacht
Creating the brand Living the brand
Being the brandBeing the brand
© W. van der Woerd – BSN 2007
Voorwaarden voor internal branding*Voorwaarden voor internal branding*
• Duidelijke, in gedrag vertaalbare, merkvisie formuleren• Externe en interne identiteit afstemmen• Behavior Modeling (leiding inschakelen)• Successen op alle niveau’s gelijk vieren• Niet weg delegeren maar zelf doen• Constante, informele, participatie• Belonings en beoordelingssystemen aanpassen• Het “hoe” zo veel mogelijk bottom up invullen• Een fors verloop incalculeren: neem geen genoegen met “vooruit dan
maar”…..
* vrij naar Anna Gilling: “Internal branding”
© W. van der Woerd – BSN 2007
KluytmansKluytmansmanagement, gericht op het reguleren van arbeidsinzet van werknemers, rekening houdend met management, gericht op het reguleren van arbeidsinzet van werknemers, rekening houdend met
de wensen en verlangens van alle betrokken partijen en de op dat moment relevante de wensen en verlangens van alle betrokken partijen en de op dat moment relevante maatschappelijke ontwikkelingen.maatschappelijke ontwikkelingen.
vanuit 4 perspectieven:
-bedrijfseconomisch vraagstuk( markt )
-sociaal psychologisch vraagstuk
-belangenvraagstuk ( politiek )
-maatschappelijk vraagstuk
handelend op 3 niveau's:
-strategisch
-organisatorisch
-operationeel
-geen conflictmodel
-personeelsmanagement in zijn context
-geen alleenrecht voor het management
-opereert op grens van organisatie en onderneming
externe factoren bepalen interne speelruimte
© W. van der Woerd – BSN 2007
Draai het traditionele HR proces om:Draai het traditionele HR proces om:Eerst persoonlijke en organisatorische Eerst persoonlijke en organisatorische
doelen op elkaar afstemmen: doelen op elkaar afstemmen:
Dan pas de P-instrumenten invullen ““Het bij elkaar brengen van het kunnen en Het bij elkaar brengen van het kunnen en willenwillen van van
medewerkers énmedewerkers én het willen en het willen en mogelijk makenmogelijk maken aan organisatiezijde” aan organisatiezijde”
Zodat naast gebondenheid vooral ook verbondenheidverbondenheid ontstaat
Recommended