1.4. Materijalno i nematerijalno nagrađivanje - ZZJZ FBiH · Motivacija–bazične postavke...

1.4. Materijalno i nematerijalno nagrađivanje

Federalno ministarstvo zdravlja

Kontinuirana profesionalna edukacija iz zdravstvenog menadžmenta

Srednji nivo SHCE 2 (Upravljanje ljudskim resursima)

Prof. dr. Aziz Šunje 1

Prof. dr. Aziz Šunje 2

Tok ljudskih resursa

Prof. dr. Aziz Šunje 3

Ciljevi

• Definisati pojam motivacije i motivacionih sistema• Objasniti materijalne i nematerijalne strategije

motiviranja• Definisati i objasniti sistem zarada i motivacijsko

dejstvo sistema plata• Utvrditi tradicionalne i savremene sisteme procjene

posla u kontekstu sistema nagrađivanja• Predstaviti i objasniti različite sisteme motivisanja i

nagrađivanja kako zaposlenih tako i menadžera

Prof. dr. Aziz Šunje 4

Pojam motivacije i motivacionog sistema

• Spremnost pojedinca na akciju kako bi se zadovoljila njegova potreba, tj. unutrašnje fizičko ili psihičko stanje neravnoteže, odnosno nedostatka nečega

• Motivisanje je upravljački proces kojim se utiče na ponašanje ljudi na osnovu saznanja o tome šta izaziva određeno ljudsko ponašanje.

• Motivacijski sistem je moguće shvatiti kao sistem faktora koji utiču na ponašanje ljudi u preduzeću (ali i izvan njega)

Prof. dr. Aziz Šunje 5

Pojam motivacije i motivacionog sistema

Motivacijski sistem preduzeća treba da:• privuče i zadrži najkvalitetnije kadrove,• utiče na postizanje poslovne izvrsnosti,• podstiče kreativne kadrove i inovativne aktivnosti u

radu,• osigurava ostvarivanje planiranih ciljeva,

• izgrađuje participativne odnose unutar i van preduzeća

Prof. dr. Aziz Šunje 6

Pojam motivacije i motivacionog sistema

Prof. dr. Aziz Šunje 7

Usmjerenja sistema motivacije

Prof. dr. Aziz Šunje 8

Motivacija – bazične postavke

Višedimenzionalnost ljudske prirodeRazličiti ljudi imaju različitu strukturu potrebaIsti ljudi u raziličitim životnim kontekstima imaju različite potrebe

Razumjevanje lanca: potrebe ‐ želje ‐zadovoljstvo

Prof. dr. Aziz Šunje 9

Prof. dr. Aziz Šunje 10

Teorije motivacije

Prof. dr. Aziz Šunje 11

Teorije sadržaja motivacije

• Nastoje da otkriju koje su to grupe potreba koje ljudi nastoje da ostvare u organizacijama.

• Izdvaja se teorija od kojih su najznačajnije:

1. Maslowljeva hijerarhija potreba

2. Alderferov ERG model

3. McClellandova teorija potreba

4. Hertzbergova teorija dva faktora

Prof. dr. Aziz Šunje 12

Maslowljeva hijerarhija potreba

Prof. dr. Aziz Šunje 13

• Fiziološke potrebe: hrana, piće... (plaća za rad)• Potrebe sigurnosti: fizička sigurnost, sigurnost radnog mjesta, pshihološka bezbjednost od stresa, napada, frustracije...

• Potrebe ljubavi ili želje prihvaćenosti od kolektiva...• Potrebe poštovanja: nije dovoljan samo prihvaćenost nego želja da postane poštovan od drugih u kolektivu

• Potreba samoaktualizacije: uspjeh u onome čime se bavi...

Prof. dr. Aziz Šunje 14

Alderferov ERG model• Claj Alderfer složio se je sa Maslow‐om da postoji hijerarhija potreba, ali je on dao tri grupe potreba:

1. Egzistencijalne potrebe ili materijalne potrebe, su potrebeza hranom, vazduhom, vodom, platom...

2. Potrebe za povezivanjem su ostvarene postavljanjem i održavanjem dobrih odnosa sa saradnicima, nadređenima, podređenima, prijateljima i porodicom...

3. Potrebe rasta su izražene namjerom pojedinca da pronađe mogućnosti za jedinstveni lični razvoj

Prof. dr. Aziz Šunje 15

McClellandova teorija potreba

• David McClelland• Teorija se usredotočuje na tri potrebe: postignuće, moć i pripadanje

• Potreba za postignućem:  Poriv za uzdizanjem, postignuti nešto u odnosu na skup standarda, težiti za uspjehom... 

• Potreba za moći: Potreba činiti druge da se ponašaju na način na koji se inače ne bi ponašali... 

• Potreba za pripadanjem: Čežnja za prijateljskim i bliskim interpersonalnim odnosima...

Prof. dr. Aziz Šunje 16

• Potreba za postignućem (nAch, od eng. need for achievement)

• McClelland je pronašao da se oni koji puno postižu razlikuju od ostalih po njihovoj želji da stvari obavljaju bolje

• Oni koji postižu puno nisu kockari; oni ne vole uspijevati slučajnošću...

• Oni koji postižu puno rade najbolje kad zapažaju svoju vjerojatnost uspjeha da je oko 0.5, to jest, kad procijene da imaju 50‐50 šanse za uspjeh

Prof. dr. Aziz Šunje 17

• Potreba za moći (nPow, od eng. need for power)

• Želja imati utjecaj, biti uticajan i kontrolirati druge

• Pojedinci s visokom nPow uživaju biti “odgovorni”• Teže za uticajem nad drugima

Prof. dr. Aziz Šunje 18

• Potreba za pripadanjem (nAff, od eng. need for affiliation)• Istraživači su ovoj potrebi pružali najmanju pažnju...• Pojedinci s visokim motivom za pripadanjem teže prijateljstvu...

• Preferiraju kooperativne okolnosti radije nego kompetitivne i žele odnose koje uključuju visok stupanj međusobnog razumijevanja...

Prof. dr. Aziz Šunje 19

Hertzbergova teorija dva faktora

• Frederic Herzberg• “Što ljudi žele od svojih poslova?”• Suprotno od zadovoljstva nije nezadovoljstvo, kao što smo tradicionalno vjerovali...

• Herzberg predložio da njegovi nalazi upućuju na postojanje da je suprotno od “Zadovoljstvo” je “Bez zadovoljstva” i suprotno od “Nezadovoljstvo” je “Bez nezadovoljstva”...

Prof. dr. Aziz Šunje 20

Uticaj higijenskih i motivacionih faktora na zadovoljstvo zaposlenih

Prof. dr. Aziz Šunje 21

Teorije procesa motivacije

• Među teorijama procesa najznačajnije su: 

1. teorija postavljanja ciljeva

2. teorija jednakosti 

3. teorija očekivanja

Prof. dr. Aziz Šunje 22

Teorija postavljanja ciljeva• Edwin Locke

• Glavni izvor radne motivacije su namjere (ulaganja) rada prema cilju...

• Ciljevi govore zaposleniku što se treba napraviti i koliko će se napora trebati uložiti

• Teški ciljevi, kad su prihvaćeni, rezultiraju višim radnim učinkom nego što to čine laki ciljevi

• Povratna informacija dovodi do višeg radnog učinka nego što to čini nepostojanje povratne informacije

Prof. dr. Aziz Šunje 23

Teorija jednakosti

• Na motivaciju zaposlenih ne utiče samo odnos napora koje oni ulažu i nagrada koje dobijaju već i poređenje sopstvenih napora i nagrada sa naporima i nagradama drugih u organizaciji ili van nje...

• ljudi su motivisani kroz upoređivanje sa drugim ljudima sa kojima rade...

Prof. dr. Aziz Šunje 24

• Bitni elementi upoređivanja su:

   1. osoba koja se upoređuje2. inputi koje ta osoba ulaže u organizaciji3. outputi koje ta osoba dobija ulaganjem inputa

4. referentna osoba ili grupa – osoba ili grupa osoba sa kojima se data osoba upoređuje u inputima i outputima

5. inputi referentne osobe

6. outputi referentne osobe

Prof. dr. Aziz Šunje 25

• Osoba poredi svoj input/output sa onim referentne osobe i tako izvlači zaključak o pravičnosti svoje nagrade

• Rezultat toga procesa može biti trojak:1. Jednakost (pravičnost)

2. Potplaćenost

3. Preplaćenost

Prof. dr. Aziz Šunje 26

Situacije jednakosti, preplaćenosti i potplaćenosti

Prof. dr. Aziz Šunje 27

Teorija očekivanja

• Najšire prihvaćenih objašnjenja motivacije je teorija očekivanja

• Zaposlenik će biti motiviran uložiti svoju veliku količinu truda kad on ili ona vjeruju da će trud dovesti do dobre procjene radnog učinka

• Dobra procjena će voditi do organizacijskih nagrada kao što su bonusi, povišenje plaće ili promocija

• Nagrade će zadovoljiti lične ciljeve zaposlenika

Prof. dr. Aziz Šunje 28

• Teorija se fokusira na tri odnosa:• Odnos truda i učinka: Vjerojatnost kako ju zapaža pojedinac da će određena količina njegovog truda voditi do učinka 

• Odnos učinka i nagrade: Stupanj do kojeg pojedinac vjeruje da će izvršavanje zadataka na određenoj razini voditi do postignuća željenog ishoda 

• Odnos nagrada i osobnih ciljeva: Stupanj do kojeg organizacijske nagrade zadovoljavaju osobne ciljeve

Prof. dr. Aziz Šunje 29

• Ključ teorije očekivanja je razumijevanje ciljeva pojedinaca i veze truda i radnog učinka, radnog učinka i nagrada, nagrada i zadovoljavanja pojedinčevog cilja

• Teorija očekivanja je od svih teorija motivacije dobila najviše potvrda u empirijskim istraživanjima

Prof. dr. Aziz Šunje 30

Posebne motivacione tehnike

Novac (HRM)

Participacija (Organizovanje – HRM)

Kvalitet radne sredine (QWL): veza za sistemom rada kao aspektom HRM

Prof. dr. Aziz Šunje 31

Intrinzična vs. Ekstrinzična motivacija?

• Članak: – Kohn A. (1993), Why Incentive Plans Cannot Work, Harvard Business Review, September‐October (prevod)

• Profesionalna organizacija bi trebala da podrazumjeva intrinzičnu motivaciju

• Značaj organizacijskih i ličnih vrijednosti i načina izbora profesionalaca (McKinsey 7S)

Prof. dr. Aziz Šunje 32

(Lične) vrijednosti: temelj intrinzične motivacije• 7 S – Mc Kinsey

SkillsSkills

SharedValuesSharedValues

StaffStaff

StyleStyle

StrategyStrategy

StructureStructure

SystemsSystems

Prof. dr. Aziz Šunje 33

Motivaciona kompenzacija

Prof. dr. Aziz Šunje 34

Elementi sistema motivacijeRazlikuju po slobodi djelovanja i efektima na motivaciju zaposlenih:materijalne i nematerijalne stimulacije

Prof. dr. Aziz Šunje 35

Sistem zarada

• Složen koncept različitih oblika motivisanja, kojima je svrha da osiguraju i poboljšaju materijalni položaj svojih zaposlenih

• Polazište kompenzacionog sistema je kao prvo analiza radnog mjesta, zatim evaluacija performansi zaposlenih, kao centralna aktivnost internog toka i na kraju ali ne manje važno je razumijevanje ljudske prirode i fenomena motivacije

• Kategorije kompenzacija: a) direktne materijalne kompenzacije, koje pojedinac prima u novcub) indirektne materijalne kompenzacije, nenovčane prirode

Prof. dr. Aziz Šunje 36

Devet pitanja

Prof. dr. Aziz Šunje 37

Devet pitanja

Prof. dr. Aziz Šunje 38

Devet pitanja

Prof. dr. Aziz Šunje 39

Sistem zarada

Prof. dr. Aziz Šunje 40

Plate i naknade

• U literaturi se često koristi izraz „direktne materijalne kompenzacije“

• Razlikuju se materijalne kompenzacije temeljene na individualnomradu i rezultatima rada, s jedne strane i finansijski dobici temeljeni na organizacijskoj uspješnosti, s druge strane

• Najvažnija direktna materijalna kompenzacija koju zaposleni prima po osnovu posla koji obavlja, neovisno od učinka na radnom mjestu je osnovna plata

• Menadžeri platu posmatraju na dva načina njenog uticaja na uspjeh organizacije:

1. ona je trošak i 2. omogućava menadžerima da utiču na ponašanje zaposlenika i

poboljšanje djelotvornosti kompanije

Prof. dr. Aziz Šunje 41

Utvrđivanje osnovnih plata

• Prilikom utvrđivanja osnovnih plata potrebno je imati u vidu princip interne pravednosti, što znači da razlike u osnovnim platama između zaposlenih odgovaraju razlikama u relativnoj složenosti poslova ili razlikama u sposobnosti zaposlenih koji te poslove obavljaju u organizaciji

• Inače, utvrđivanje osnovne plate svakog pojedinca je izuzetno važan temelj za poticanje (stimulisanje) dobrog rada u cjelokupnom sistemu materijalnog nagrađivanja

Prof. dr. Aziz Šunje 42

Procjena posla

• Radi se o postupku kojim se utvrđuje relativna vrijednost različitih poslova unutar organizacije

Procjena posla ima slijedeće ciljeve:• utvrditi strukturu plata,• osigurati da plata za svaki posao odražava poštene tržišne cijene,• otkloniti svaku unutarnju horizontalnu ili vertikalnu nejednakost u

plaćanju istih poslova,• omogućiti usporedbu visine plata za različite poslove, funkcije i

jedinice unutar organizacije,• identificirati zadatke, vještine i odgovornosti povezane sa svakim

poslom,• osigurati metodu za uspostavljanje visine plaće za nove poslove i

vještine i redizajnirane poslove unutar organizacijske strukture,• pružiti osnovu za pregovaranje o plaćama i aspekte plaćanja uz

radnu uspješnost

Prof. dr. Aziz Šunje 43

Tradicionalni pristup procjene posla

• Bazira se na pretpostavkama teorije pravednosti• Najčešće korištene metode za procjenu poslova su

rangiranje, klasifikacija, bodovna metoda i Hay metoda

• Rangiranje je poredak opisa poslova od najvišeg do najnižeg na temelju globalne definicije relativne vrijednosti ili doprinosa uspjehu organizacije

• Uobičajena su dva načina rangiranja: alternacijsko i usporedbe u parovima

Prof. dr. Aziz Šunje 44

Tradicionalni pristup procjene posla

• Klasifikacija je kvalitativna metoda procjene posla, kojom se poslovi klasifikuju u unaprijed precizno definisane kategorije

• Bodovna metoda predstavlja značajnu promjenu u odnosu na metode rangiranja i klasifikacije utoliko što eksplicitno iskazuju kriterije za procjenu posla, odnosno evaluativne faktore

• Kriteriji za procjenu određeni su na temelju strateškog usmjerenja poslovanja i načina na koji rad doprinosi toj strategiji

Prof. dr. Aziz Šunje 45

Tradicionalni pristup procjene posla

• Primjera radi mogu se koristiti slijedeće dimenzije posla: nivo potrebnog obrazovanja, potrebno radno iskustvo, obuka za konkretan posao, kompleksnost posla, odgovornost posla itd.

• Za svaki navedeni faktor (kriterij) treba se utvrditi relativna težina i procenat bodova koji nosi u ukupnoj ocjeni

• Slijedeći korak je usmjeren na određivanje maksimalnog broja stepeni (npr. pet) za svaki faktor

• Glavni problem prilikom određivanja stepeni je da se odredi njihova međusobna udaljenost, koja bi trebala biti jednaka (intervalsko rangiranje)

Prof. dr. Aziz Šunje 46

Tradicionalni pristup procjene posla

• Stoga se predlaže:• ograničiti stepene na broj neophodan za razlikovanje

poslova,• koristiti razumljivu terminologiju,• povezati definicije stepeni s nazivima standardnih

poslova i• jasno izraziti kako stepen utiče na posao • Preporučuje se pet stepeni, jer ukoliko ih je previše bit

će procjeniteljima otežan posao• Za svaki posao je potrebno odrediti i maksimalan broj

bodova, koje može dobiti• Najčešći broj bodova je 1.000, ali se u literaturi navodi

da je popularan broj bodova 500Prof. dr. Aziz Šunje 47

Tradicionalni pristup procjene posla

Prof. dr. Aziz Šunje 48

Tradicionalni pristup procjene posla

Prof. dr. Aziz Šunje 49

Tradicionalni pristup procjene posla

Hay metoda• Temelji se na tri standardna faktora:● Know-how koji uključuje sve vještine, znanja i

sposobnosti koje zahtjeva posao● Problem solving odnosno rješavanje problema koje

označava stepen u kojem posao zahtjeva analiziranje, kreiranje i rezoniranje

● Accountablilty odnosno odgovornosti, koje označavaju stepen odgovornosti posla i uticaj koji ima na organizaciju

Prof. dr. Aziz Šunje 50

Savremeni pristup procjene posla

• Kriteriji za određivanje osnovnih plata su specifična znanja i vještine zaposlenih

• Skill-based-pay sistem predstavlja odgovor organizacija na promjene u savremenom poslovanju, koje zahtijevaju veću fleksibilnost

• Prednosti ovog sistema procjene posla se ogledaju u većoj fleksibilnosti zaposlenih, većoj mogućnosti inovativnih rješenja, boljem razumijevanju posla, proizvoda i/ili usluga, povećanju zadovoljstva poslom itd.

• Ograničenja se ogledaju u dužem vremenu za obučavanje saradnika kako bi mogli obavljati dodatne poslove, te u neprimjenjivosti u situacijama koje traže visoko stručne specijaliste

Prof. dr. Aziz Šunje 51

Savremeni pristup procjene posla

• U praksi mnoge kompanije primjenjuju ovaj pristup kao kombinaciju a) ocjena sposobnosti (vještina) i b) ocjena stručnosti (kompetentnosti)

• Procjene zasnovane na vještinama povezuju platu s dubinom (npr. stručnjaci za ocjenu radne uspješnosti) i širinom vještina (npr. uopštena znanja o HRM), sposobnostima i znanjima pojedinca koje se odnose na posao

• Rane definicije stručnosti su bile usmjerene na pet područja: • vještine (pokazivanje stručnog znanja),• znanje (akumulirani podaci),• koncept o samom sebi (stavovi, vrijednosti, slika o samom sebi),• osobine ( opšte sposobnosti ponašanja na određeni način) • motivi (misli koje pokreću određeno ponašanje)

Prof. dr. Aziz Šunje 52

Utvrđivanje strukture plata

• Aktivnost utvrđivanja strukture plata je ustvari usmjerena na definisanje linija plata, platnih razreda i raspona unutar platnih razreda

• Platni razredi predstavljaju grupisanja poslova sličnih vrijednosti

Massey razlikuje sljedeću podjelu:• izvršni• menadžerski• profesionalni• tehnički• administrativni• kvalifikovani fizički• fizički

Prof. dr. Aziz Šunje 53

Utvrđivanje strukture plata

Prof. dr. Aziz Šunje 54

Utvrđivanje strukture plata

Prof. dr. Aziz Šunje 55

Utvrđivanje strukture plata

• Kao što se iz tabele može vidjeti svaki platni razred ima svoj raspon, tj. minimalnu, prosječnu i maksimalnu platu

• Utvrđivanjem raspona plata nastoje se različito platiti saradnici i to ovisno o njihovom iskustvu, uspješnosti i sl.

• Smatra se da je standardna veličina platnog razreda raspon od 50%

• Međutim, kompanije mogu za različite platne razrede definisati različite raspone

• Primjera radi za top menadžere od 60 do 120%, za stručne poslove i srednje menadžere 35 do 60% i za administrativne i proizvodne poslove od 10 do 25%

Prof. dr. Aziz Šunje 56

Motivacijsko dejstvo sistema plata

• Motivaciono dejstvo sistema plata i nagrada zavisi od toga da li zaposleni smatraju i prihvataju elemente sistema plata kao primjerene

• Primjerenost proizilazi iz uravnotežene kombinacije principa pravednosti u pogledu rezultata, ponašanja, zahtjeva, tržišne i socijalne pravednosti

• U novije doba na značaju su dobili modeli učešća u dobiti i u kapitalu

Prof. dr. Aziz Šunje 57

Zahtjevi prema sistemu plata

• Kongruentnost sa temeljnim ciljevima preduzeća

• Diferenciranje• Transparentnost i razumljivost• Pravednost i uravnoteženost• Vjerodostojnost (autentičnost)

• Signifikantnost

Prof. dr. Aziz Šunje 58

Principi pravednosti u sistemu plata

• Sa jedne strane plata treba biti povezana sa rezultatima i ponašanjem primaoca plate, i sa druge strane da saradnik platu smatra pravednom

• Saradnici koji vjeruju da nisu pravedno nagrađeni, pokazuju znake nezadovoljstva koji rezultira odsustvovanjem, svojevoljnim napuštanjem posla, izbjegavanjem rada i nepovjerljivošću

• Principi pri donošenju odluke o platama:• standardni pristup određivanju plata (osnovne plate i stimulacije) u

cijeloj organizaciji,• što više izbjegavati subjektivnost i proizvoljno odlučivanje,• maksimalna komunikacija i učešće radnika u uspostavljanju

mehanizma za određivanje plata,• jasnoća u svemu što se odnosi na određivanje plata tako da svi

znaju koja su pravila i kako će se ona primjenjivati

Prof. dr. Aziz Šunje 59

Principi pravednosti u sistemu plata

• Najvažniji cilj nagrađivanja zaposlenih se sastoji u izgradnji osjećaja kod svakog saradnika da je pravedno nagrađen kako interno, eksterno tako i u pogledu uspjeha tima i preduzeća

• Navedeni tipovi pravednosti predstavljaju dimenzije tzv. „magičnog trougla pravednosti raspodjele“:

• usmjeriti prema viziji preduzeća,

• integrirati sa drugim centralnim konceptima menadžmenta ljudskih resursa

• naglašavati periodičnu evaluaciju uspjeha iz ugla različitih interesnih grupa preduzeća

Prof. dr. Aziz Šunje 60

Sistem stimulativnog nagrađivanja

• Da bi se jedan sistem nagrađivanja smatrao stimulativnim trebala bi se ukupna materijalna primanja zaposlenih sastojati iz četiri dijela:

• osnovna plata• varijabilni dio plate• posebne, dodatne individualne nagrade i bonusi• direktne materijalne kompenzacije

Prof. dr. Aziz Šunje 61

Sistem stimulativnog materijalnognagrađivanja

1.1 Osnovna plata (bazirana na opisu posla)

1.2 Varijabilni dio plate(na bazi evaluacije performansi)

2.1 Bonus(za dodatni, ekstra, angažman pojednica)

2.2 Bonus(za individualnu kontribuciju –

podržavanje vrijednosti

3.1 Bonus

3.2 BonusKontribucija pojedinca organizacijskom uspjehu3.2.1 profit 3.2.2 stock sharing

Nivo 1Plata

Nivo 2Individualni

Bonusi

Nivo 3 Timski – Grupni - Organizacijski

Bonusi

Kontribucija pojedincau uspjehu tima (grupe)

Prof. dr. Aziz Šunje 62

Cafeteria sistem

• Cilj cafeteria koncepta se sastoji u tome, da se i u situacijama opadajućih primanja, stvore atraktivni poticaji za određene grupe saradnika (ili za sve saradnike):

• za saradnike ovo ima za posljedicu da oni mogu birati beneficije, koje odgovaraju njihovim potrebama i individualnoj situaciji (npr. finansijska situacija, faza života) i da istovremeno odustanu od za njih manje značajnih beneficija

• za preduzeće ovo znači prije svega, da pri relativno konstantnim troškovima osoblja se mogu povećati efekti motiviranja

Prof. dr. Aziz Šunje 63

Cafeteria sistem

Prof. dr. Aziz Šunje 64

Aspekti naknada rukovodiocima• Kompenzacioni paketi menadžera su regulisani

posebnim menadžerskim ugovorom i sastoje se iz četiri dijela:

a) osnovna platab) kratkoročni, godišnji bonusic) dugoročne stimulacije i bonusi id) posebne beneficije i povlastice

• Kompenzacioni paketi trebaju biti tako strukturirani da njihova visina zavisi od uspjeha organizacije, što znači velike nagrade za izuzetne rezultate, ali i «kazne» za neostvarene ciljeve

• Balanced Scorecard kao osnovica utvrđivanja

Prof. dr. Aziz Šunje 65

BSC: širok set parametara uspješnostiBSC Parametri

Finansije Rast prihoda/ profitGotovinski tok Smanjenje troškova/ unapređenje produktivnostiInvesticije

Kupci Tržišno učešćeStepen zadovoljstva kupcaNovi kupciIzgubljeni kupci

Poslovni proces

Trajanje poslovnog procesa/ koeficient obrtaStanje zalihaProduktivnost, Ekonomičnost,

Učenje i rast Stepen zadovoljstva zaposlenihStepen motiviranosti zaposlenihProduktivnost zaposlenih

Sarajevo, 2010. 66Prof. dr. Aziz ŠunjeProf. dr. Aziz Šunje 66

Aspekti naknada rukovodiocima

• Pored navedenih, postoji još niz drugih direktnih materijalnih beneficija posebno namjenjenih top menadžerima. To su:

• dioničke opcije- kupovina dionica kompanije po fiksnoj vrijednosti u trenutku odobrenja na pet ili sedam godina,

• klauzula zlatni padobran – osigurane kompenzacije u slučaju gubitka položaja zbog određenih iznimnih razloga,

• dodatni penzioni programi- osigurane posebne penzije i • polica životnog osiguranja – kompanije plaćaju premije

za ključne menadžere

Prof. dr. Aziz Šunje 67

Kompenzacije top‐menadžera u svijetu

0 500 1000 1500 2000

SAD

Velika Britanija

Francuska

Njemačka

Japan Osnovna plata

Kratkoročni poticaji

Beneficije

Dugoročni poticaji

60 %

47 %

46 %

43 %

28 % 16 % 12 % 45 %

11 %

27 % 19 %

11 %

28 % 16 %

22 %

7 %

14 %

6 %

22 %

12 %

Godišnja plata u .000 $

0 500 1000 1500 2000

SAD

Velika Britanija

Francuska

Njemačka

Japan Osnovna plata

Kratkoročni poticaji

Beneficije

Dugoročni poticaji

60 %

47 %

46 %

43 %

28 % 16 % 12 % 45 %

11 %

27 % 19 %

11 %

28 % 16 %

22 %

7 %

14 %

6 %

22 %

12 %

Godišnja plata u .000 $

Sarajevo, 2010. 68Prof. dr. Aziz ŠunjeProf. dr. Aziz Šunje 68

Nematerijalne strategije motiviranja

• Stimuliranju visoke radne uspješnosti i kvalitetnog rada doprinosi čitav niz strategija motiviranja, ne samo materijalnih nego i nematerijalnih

• Prema jednom opsežnom istraživanju provedenom 2008. godine u Njemačkoj, kojim je 3.400 osoba na petostepenoj skali ocjenjivalo 23 ponuđena faktora, došlo se do rezultata prikazanih u narednoj tabeli:

Prof. dr. Aziz Šunje 69

Nematerijalne strategije motiviranja

Prof. dr. Aziz Šunje 70

Nematerijalne strategije motivacije• Oblikovanje i organizacija posla (rotacija, proširivanje i obogaćivanje posla)

• Timski rad• Participacija• Obilježja menadžera i njegov stil vođenja• MBO (Management By Objectives)• Povratne informacije i priznavanje uspjeha• Fleksibilni oblici radnog vremena• Organizacijska kultura• Prilika za učenje i razvoj

Prof. dr. Aziz Šunje 71

Diskusija

• Šta mislite o Cafeteria konceptu nematerijalnih beneficija?

• Koja teorija motivacije Vam se najviše dopada? I zbog čega?

• Na koji način se može unaprijediti sistem nagrađivanja u vašoj organizaciji?

Prof. dr. Aziz Šunje 72