View
2
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
v
SKRIPSI
PENGARUH REKRUTMEN DAN PENEMPATAN TERHADAP
PERSON-ORGANIZATION FIT KARYAWAN PT MEDIA FAJAR KORAN MAKASSAR
FITRI
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR
2019
ii
SKRIPSI
PENGARUH REKRUTMEN DAN PENEMPATAN TERHADAP PERSON-ORGANIZATION FIT KARYAWAN PT MEDIA
FAJAR KORAN MAKASSAR
Sebagai salah satu persyaratan untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi
disusun dan diajukan oleh :
FITRI A21115526
Kepada
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR
2019
iii
iv
v
vi
PRAKATA
Bismillahirrahmanirrahiim. Alhamdulillahirabbil ‘alamin. Segala puja
dan puji hanya bagi Allah Swt. sang pencipta dan pengatur alam semesta
beserta isinya, sang pemilik segala kebenaran, pemilik segala yang tampak
maupun tidak tampak, dan senantiasa mencurahkan rahmat dan kasih sayang-
Nya terhadap semua makhluk-Nya tanpa terkecuali sehingga penulis bisa
menyelesaikan skripsi ini dengan sebaik-baiknya yang merupakan amanah
akademik untuk meraih gelar S1. Shalawat serta salam semoga selalu tercurah
kepada makhluk paling mulia, insan yang paling agung, rahmat yang mampu
memberi petunjuk, nikmat yang tercurahkan, pelita yang menyinari, memberi
kabar gembira dan peringatan, yang telah diutus oleh Allah Swt. untuk menjadi
qudwah bagi manusia setiap generasi, Rasulullah Muhammad saw. beserta
keluarga, para sahabat, dan pengikutnya yang mengikuti jejak-jejak sunnah-nya
dan senantiasa selalu istiqomah. Semoga syafaat beliau senantiasa menaungi
kita semua dalam meneruskan perjuangan beliau untuk mengibarkan panji
keadilan di muka bumi ini.
Pada kesempatan ini, penulis akan mencoba menyampaikan rasa
terimakasih yang teramat sangat kepada seluruh manusia baik hati yang telah
memberikan bantuan dalam bentuk apapun sehingga skripsi ini bisa selesai.
Penulis mengakui, dalam penyusunan skripsi ini banyak kendala dan kesulitan
yang terjadi. Namun, berkat rahmat Allah Swt. melalui petunjuk, arahan, dan
bantuan moril dan materil dari berbagai pihak, semua kendala dan kesulitan itu
bisa terselesaikan dengan baik. Berikut penulis akan mencoba menggambarkan
satu persatu rasa terimakasih dan sukacita meskipun sebenarnya lebih dari itu,
kepada:
vii
1. Orang tua tercinta, Ayahanda Zainal dan Ibunda Hatijah yang telah
mencurahkan begitu banyak kasih sayang dan cintanya dalam bentuk
pemenuhan segala kebutuhan dan keperluan penulis dan yang terpenting
telah memberikan dukungan dan motivasi yang tidak hanya pada saat
penyusunan skripsi ini tetapi setiap saat tanpa putus, dan telah begitu
sabar membimbing penulis dari lahir hingga menjadi seperti sekarang ini.
2. Ibu Dra. Dian A.S Parawansa, M.Si. Ph.D dan Bapak Andi Aswan, SE.
MBA. sebagai Ketua dan Sekretaris Departemen Manajemen Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Univeristas Hasanuddin.
3. Bapak Drs. Armayah M.Si. selaku pembimbing akademik yang telah
memberi nasihat terkait akademik kepada penulis selama kuliah.
4. Bapak Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA selaku dosen pembimbing I dan
Bapak Dr. Muh. Idrus Taba, SE.,M.Si selaku dosen pembimbing II penulis
selama penyusunan skripsi ini, yang telah memberikan bantuan berupa
masukan, arahan, saran, dan kritik serta meluangkan waktunya untuk
memberikan bimbingan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini.
5. Ibu Dr. Fauziah Umar, SE.,MSi, Ibu Dr. Wahda, SE.,M.Pd.,M.Si, dan
Bapak Drs. Muhammad Toaha, MBA selaku dosen penguji yang telah
memberikan kritik dan saran yang dapat membantu penulis dalam
menyelesaikan skripsi ini dengan sebaik-baiknya.
6. Bapak dan Ibu Dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis sebagai pendidik yang
telah membimbing penulis secara formal dalam bentuk pemberian materi
kuliah sesuai disiplin ilmu penulis.
7. Seluruh Staf Akademik Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas
Hasanuddin Pak Tamsir, Pak Asmari, Pak Dandu, Pak Syafar, dan Pak
Askar serta Staf E-library Bu Susi dan Pak Yusuf yang telah dengan sabar
viii
memfasilitasi dan membantu penulis dalam hal administrasi mulai dari
penulis menjadi mahasiswa baru tahun 2015 sampai dengan tahun 2019
ini.
8. Terima kasih juga tentunya tak terlupakan untuk 65 responden yaitu
karyawan PT Media Fajar Koran, Makassar yang telah meluangkan
waktunya untuk membantu peneliti dalam mendapatkan data yang
diperlukan sehingga penelitian ini bisa terlaksana dengan baik dan tepat
pada waktunya.
9. Untuk anggota Genk The ALFA (Ayu, Lia, Fitri, Ani) mungkin sekarang
nama geng ini terdengar alay, tapi sudah termasuk keren pada zamannya.
Terima kasih telah menjadi sahabat setia bagi penulis dari anak-anak
hingga lulus SMA yang sekarang kusadari meet up lengkap itu sangat
jarang terjadi karena kesibukan masing-masing. Selamat merajut masa
depan yang gemilang, doaku selalu ada untuk setiap langkah kalian dan
sampai jumpa di lain waktu yang jauh lebih indah, disaat kita bisa
bercengkrama kembali sembari bernostalgia untuk kenangan indah yang
begitu banyak.
10. Untuk sahabat terkasih “Genk Samawa” juga yang telah membantu dan
menemani penulis mulai dari masih dengan status mahasiswa baru hingga
saat ini, yaitu Eni, Ays, Jumra, Dini, Caca, Khusnul, dan Alm. Ulfa yang
hanya sempat menemani hingga semester 4, doa kami senantiasa
mengiringimu sahabat. Terkhusus untuk Dini, terima kasih, terima kasih,
dan terima kasih karena telah membantu begitu banyak dalam penelitian ini
dan maaf karena tidak menunggumu di ujian proposal dan skripsi, tapi
InsyaAllah kita wisuda sama-sama.
ix
11. Untuk teman-teman OPERET 2015-2016 yang sudah memberikan begitu
banyak tawa diprosesi pengaderan, terimakasih banyak telah menerima ku
dengan selera humor receh ini diantara kalian. Kalian telah menjadikan
lelahnya prosesi pengaderan menjadi begitu seru dan membahagiakan.
Ajakan liburan selanjutnya akan selalu kutunggu.
12. Untuk sister hitz yang selalu mengukir cerita berbeda di hari-hari penulis,
“Power Ranger Girls”, Astiti, Nurul, Ulfi, Nina, Meli, Widi, Beby Men, Diva,
Ays, dan Caca. Tetap jadi girl yang berpower yahh, bahkan lebih dari
Power Ranger.
13. Teruntuk wanita-wanita luar biasa yang telah menemani penulis di
kepengurusan Immaj 2018-2019, yang terasa sudah lebih dari saudara,
bertemu hampir setiap hari dipenghujung perkuliahan ini sungguh
menyenangkan. Apri, Halija, Sri, Caca, Ays, Kiki, dan Dilla terima kasih
yang teramat sangat untuk kalian. Saya masih menunggu ajakan melewati
malam bersama di lain waktu.
14. Untuk teman-teman departemen Human Resource and Development
2018-2019, Koordinator terkerenn Ifan, teman pulang teralay Halija, adik-
adik unyu’ Niar dan Nasra, dan adik-adik terketje Ma’un dan Teguh. Terima
kasih telah menjadi pengukir salah satu kenangan terindah yang akan
selalu ku rindukan.
15. Teman-teman departemen Social Discourse and Advocacy, Koordinator
terbaikk Ashraff, sister tersetia dan rajin Halija dan Kiki, teman makan tela-
tela terlucuu Mamat, dan Rio, Kak Fikar yang menambah lengkap keseruan
kami. Terima kasih telah mengisi hari-hari menyenangkan di kepengurusan
2017-2018.
x
16. Teman-teman Enigma/Asli Kema/Kema dan Alumni/15TIQOMAH yang
telah mengajarkan begitu banyak hal pada penulis tentang lika-liku
pertemanan yang begitu lucu untuk dikenang, terima kasihku untuk
segalanya dan maafku untuk segala kesalahan yang begitu kekanak-
kanakan, kalian adalah teman-teman yang luar biasa dan akan selalu
kurindukan.
17. Adik-adik Impact 2016, maaf belum bisa menjadi kakak yang terbaik
untuk kalian, tetaplah terus belajar dan selamat menjadi nahkoda penerus
Immaj 2019-2020. Terima kasih untuk segala keceriaan yang kalian
berikan yang akan selalu menyenangkan untuk dikenang.
18. Adik-adik MIL17AN 2017, tanggung jawab kalian setelah ini mungkin
akan lebih dari sebelumnya tapi aku yakin kalian akan melakukan yang
terbaik. Selamat menjadi dewasa, tetaplah terus belajar. Maaf karena tidak
bisa menemani lebih lama.
19. Adik-adik Eternal 2018, selamat bergabung di Immaj. Kepanitiaan kalian
baru saja dimulai, tetap semangat. Akan banyak yang kalian dapatkan
selama proses ini, jangan biarkan konflik menjadi alasan kalian berlalu,
hadapi dan selesaikan. Jika ada yang salah menurut kalian, jangan takut
untuk berpendapat dan jadilah pelopor untuk perubahan menjadi Immaj
yang lebih baik. Sejauh pengamatanku, kalian adalah generasi yang luar
biasa.
20. Teman-teman pengurus FoSEI 2016-2017, terkhusus departemen
Sumber Daya Insani, terimakasih telah mengajarkan banyak hal dan
teman-teman pengurus FoSEI 2017-2018, terkhusus departemen
Kesekretariatan, maaf belum bisa menjadi koordinator yang menjalankan
xi
amanah dengan maksimal. Untuk adik-adikku Febri, Nina, Afda, Pite,
Patiya, dan Arni, kalian luar biasa, teruslah bersahaja, dan tetap istiqomah.
21. Teman-teman Majelis Syuro’ Organisasi FoSEI, Akh.Faris, Uki, Abdi,
Akbar, Ukh.Alam, Dewi maaf karena sangat kurang maksimal dalam
menjalankan amanah ini, terima kasih untuk tetap menyemangati dan
memaklumi begitu banyak.
22. Teman-teman KKN Reguler Gel. 99 Kabupaten Bantaeng, Kecamatan
Pajukukang, Desa Batu Karaeng, Kak Tia, Nur, Anita, Ana, Mirna, Uni, Ayu,
Fitra, Fathul, Indra, dan Kak Kisin bersama dalam 45 hari telah membuat
kita dekat terasa seperti saudara, terimakasih untuk setiap kenangan manis
yang kalian lukiskan, ini adalah satu-satunya kenangan yang sering
kuharapkan untuk terulang.
23. Untuk teman terbaik yang selalu bersedia memberikan bantuan untuk
setiap kesulitan tak terduga yang kualami. Rihna, Fiana, dan Dasti yang
selalu menerima ku menginap di kostnya ketika kerja-kerja himpunan
selesai larut malam, yang setia menemani bertemu pembimbing dengan
situasi jalanan macet parah dan berujung kena marah karena tidak tepat
waktu. Terimakasih banyak, maaf selalu merepotkan kalian.
24. Darma, salah satu teman yang menurutku juga harus masuk dalam daftar
orang-orang yang harus kusebut namanya di skripsi ini. Bantuannya diakhir
penyusunan skripsi ini sangat kusyukuri, terimakasih karena sudah
bersedia pusing bersama mengolah data penelitianku. Sebenarnya
bantuanmu juga begitu banyak selama perkuliahan lalu. Kau adalah satu-
satunya orang yang tidak sungkan kuhubungi berkali-kali hanya untuk
pertanyaan-pertanyaan tugas yang membuatku bingung. Terimakasih
sudah sabar menjelaskan dan memberikan solusi yang kuharapkan.
xii
25. Dan semua pihak yang telah membantu baik bantuan moril maupun
materil yang tidak dapat penulis sebutkan satu-persatu. Terima kasih yang
teramat sangat dan semoga dilain waktu kita dapat bertemu dan mendapat
kesempatan untuk membalas kebaikan kalian.
Demikian skripsi ini dibuat, penulis menyadari bahwa masih begitu banyak
kekurangan yang terdapat dalam skripsi ini. Oleh karena itu, kritik dan
saran yang membangun sangat penulis harapkan. Selanjutnya, apabila
terdapat kesalahan apapun yang tersaji dalam skripsi ini, penulis memohon
maaf yang sebesar-besarnya. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi
pihak yang berkepentingan. Akhir kata saya ucapkan sekian dan terima
kasih.
Makassar, 29 April 2019
Fitri
xiii
ABSTRAK
PENGARUH REKRUTMEN DAN PENEMPATAN TERHADAP PERSON-ORGANIZATION FIT KARYAWAN PT MEDIA
FAJAR KORAN MAKASSAR THE EFFECT OF RECRUITMENT AND PLACEMENT ON EMPLOYEE’S PERSON-ORGANIZATION FIT PT MEDIA FAJAR KORAN MAKASSAR
Fitri
Djabir Hamzah Idrus Taba
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh proses rekrutmen dan penempatan yang dilakukan PT Media Fajar Koran Makassar terhadap person-organization fit karyawannya. Penelitian ini menggunakan metode penelitian kuantitatif. Adapun sumber data yang digunakan adalah data primer yang diperoleh dari kuisioner, dan data langsung dari perusahaan. Berdasarkan analisa data yang dilakukan, diperoleh kesimpulan bahwa rekrutmen dan penempatan yang dilakukan oleh PT Media Fajar Koran Makassar berpengaruh positif dan signifikan terhadap person-organization fit karyawan. Kata Kunci : Rekrutmen, Penempatan, Person-Organization Fit
The research aims to analyze the effect of the recruitment and placement process conducted by PT Media Fajar Koran Makassar on the employee's person-organization fit. This research uses quantitative research methods. The data sources used are primary data obtained from questionnaires and data directly from the company. Based on the data analysis carried out, it was concluded that the recruitment and placement conducted by PT Media Fajar Koran Makassar had a positive and significant effect on the employee's person-organization fit. Keywords : Recruitment, Placement, Person-Organization Fit
xiv
DAFTAR ISI Halaman
HALAMAN JUDUL ................................................................................................... i HALAMAN SAMPUL ...............................................................................................ii HALAMAN PERSETUJUAN ..................................................................................iii HALAMAN PENGESAHAN ...................................................................................iv HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN .................................................................v PRAKATA ...............................................................................................................vi ABSTRAK .............................................................................................................xiii DAFTAR ISI ..........................................................................................................xiv DAFTAR TABEL ............................................................................................... xviii DAFTAR GAMBAR ..............................................................................................xix DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................................xx BAB I PENDAHULUAN ..........................................................................................1
1.1 Latar Belakang .........................................................................................1 1.2 Rumusan Masalah ....................................................................................6 1.3 Maksud dan Tujuan Penelitian .................................................................6 1.4 Manfaat Penelitian ....................................................................................7 1.5 Sistematika Penulisan ..............................................................................8
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ................................................................................9
2.1 Deskripsi teori ...........................................................................................9 2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia...............................................9 2.1.1.1 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia ..........................9 2.1.1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia .........................10 2.1.1.3 Konsep dan Teknik Manajemen Sumber Daya Manusia .....11 2.1.2 Konsep Person-Organization fit ...................................................12 2.1.2.1 Definisi Person-Organization fit ...........................................14 2.1.2.2 Indikator Person-Organization fit ..........................................15 2.1.2.3 Manfaat Person-Organization fit ...........................................17 2.1.3 Konsep Penempatan ....................................................................18 2.1.3.1 Definisi Penempatan .............................................................19 2.1.3.2 Prosedur Penempatan ..........................................................20 2.1.3.3 Faktor-faktor Penempatan ....................................................20
2.1.3.4 Dimensi dan Indikator Penempatan .....................................22 2.1.4 Konsep Rekrutmen .......................................................................23 2.1.4.1 Definisi Rekrutmen ................................................................24 2.1.4.2 Aktivitas-aktivitas Rekrutmen ................................................24 2.1.4.3 Sumber-sumber Rekrutmen ..................................................26 2.1.4.4 Metode-metode Rekrutmen ..................................................31 2.1.4.5 Dimensi dan Indikator Rekrutmen Karyawan .......................32
2.1.4.6 Evaluasi Perekrutan ..............................................................33 2.2 Penelitian Terdahulu...............................................................................35 2.3 Kerangka Pemikiran ...............................................................................38
2.3.1 Keterkaitan antara Rekrutmen dan P-O fit ..............................38 2.3.2 Keterkaitan antara Penempatan dan P-O fit ...........................39 2.3.3 Keterkaitan Rekrutmen dan Penempatan terhadap P-O fit ....39
2.4 Hipotesis Penelitian ................................................................................40
xv
BAB III METODE PENELITIAN ............................................................................42 3.1 Rancangan Penelitian ............................................................................42 3.2 Tempat dan Waktu Penelitian ................................................................43
3.2.1 Tempat ..........................................................................................43 3.2.2 Waktu ............................................................................................43
3.3 Populasi dan Sampel .............................................................................44 3.3.1 Populasi ........................................................................................44 3.3.2 Sampel ..........................................................................................44
3.4 Jenis dan Sumber Data ..........................................................................46 3.4.1 Jenis Data .....................................................................................46 3.4.2 Sumber Data ................................................................................46
3.5 Teknik Pengumpulan Data .....................................................................47 3.6 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional .........................................48
3.6.1 Variabel Penelitian .......................................................................48 3.6.2 Definisi Operasional Variabel .......................................................49
3.7 Instrumen Penelitian ...............................................................................52 3.8 Uji Asumsi ...............................................................................................52 3.9 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas ..............................................................55
3.9.1 Uji Validitas ...................................................................................55 3.9.2 Uji Reliabilitas ...............................................................................55
3.10 Uji Koefisien Determinasi .....................................................................56 3.11 Metode Analisis Data ...........................................................................56
3.11.1 Analisis Kualitatif ...........................................................................56 3.11.2 Analisis Kuantitatif ........................................................................57 3.11.3 Uji Hipotesis ..................................................................................58
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ............................................59
4.1 Gambaran Umum Perusahaan ..............................................................59 4.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan .......................................................59 4.1.2 Struktur Organisasi .......................................................................62
4.2 Deskripsi Data ........................................................................................64 4.2.1 Karakteristik Responden ..............................................................64
4.3 Penentuan Range ...................................................................................65 4.4 Deskripsi Variabel dan Perhitungan Skor Variabel ................................66
4.4.1 Deskripsi Variabel Rekrutmen (X1) ..............................................67 4.4.2 Deskripsi Variabel Penempatan (X2) ...........................................68 4.4.3 Deskripsi Variabel Person-Organization Fit (Y1) .........................69
4.5 Uji Asumsi ...............................................................................................70 4.6 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas ..............................................................72
4.6.1 Uji Validitas ...................................................................................72 4.6.2 Uji Reliabilitas ...............................................................................74
4.7 Uji Koefisien Determinasi .......................................................................74 4.8 Analisis Data ...........................................................................................75
4.8.1 Uji Hipotesis 1 ...............................................................................75 4.8.2 Uji Hipotesis 2 ...............................................................................77 4.8.3 Uji Hipotesis 3 ...............................................................................80
4.9 Pembahasan...........................................................................................83 4.9.1 Pengaruh Rekrutmen terhadap Person-Organization Fit ............83 4.9.2 Pengaruh Penempatan terhadap Person-Organization Fit .........84 4.8.3 Pengaruh Rekrutmen dan Penempatan terhadap P-O Fit ..........85
xvi
BAB V PENUTUP ..................................................................................................88 5.1 Kesimpulan .............................................................................................88 5.2 Saran ......................................................................................................88 5.3 Keterbatasan Penelitian .........................................................................89 5.4 Implikasi manajerial ................................................................................90
DAFTAR PUSTAKA ..............................................................................................91 LAMPIRAN ............................................................................................................92
xvii
DAFTAR TABEL
Tabel Halaman
1.1 Jumlah Karyawan yang Keluar dari PT MFK ................................................3
2.1 Sumber-sumber Rekrutmen ........................................................................27
2.2 Keuntungan dan Kerugian Sumber Rekrutmen ..........................................28
2.3 Penelitian Terdahulu ....................................................................................35
3.1 Karyawan yang termasuk dalam frame populasi ........................................44
3.2 Jumlah Proporsi Sesuai dengan Karakteristik Sampel ...............................46
3.3 Definisi Operasional .....................................................................................49
4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Jabatan dan Lama Bekerja .64
4.2 Range Skor Variabel ....................................................................................66
4.3 Tanggapan Responden Mengenai Rekrutmen ...........................................67
4.4 Tanggapan Responden Mengenai Penempatan ........................................68
4.5 Tanggapan Responden Mengenai P-O Fit .................................................69
4.6 Hasil Uji Validitas .........................................................................................72
4.7 Hasil Uji Reliabilitas .....................................................................................74
4.8 Hasil Uji Hipotesis 1 .....................................................................................75
4.9 Persamaan Regresi 1 ..................................................................................77
4.10 Hasil Uji T .....................................................................................................77
4.11 Hasil Uji Hipotesis 2 .....................................................................................78
4.12 Persamaan Regresi 2 ..................................................................................79
4.13 Hasil Uji T .....................................................................................................80
4.14 Hasil Uji Hipotesis 3 .....................................................................................81
4.15 Persamaan Regresi 3 ..................................................................................82
4.16 Hasil Uji F .....................................................................................................83
xviii
DAFTAR GAMBAR Gambar Halaman
1.1 Tingkatan Perekrutan Strategis ................................................................25 3.1 Kerangka Penelitian ..................................................................................40 4.1 Struktur Organisasi PT Media Fajar Koran Makassar .............................63
xix
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Halaman
1 Biodata ................................................................................................94 2 Komposisi Karyawan per Juli 2018 PT MFK Makassar .....................95 3 Kuisioner .......................................................................................... 103 4 Tabulasi Data ................................................................................... 108 5 Hasil Olah Data ................................................................................ 114
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sebagian besar pelaku bisnis baik pada masa lalu maupun masa kini
beranggapan bahwa suksesnya sebuah organisasi tergantung pada asset yang
dimilikinya. Keberadaan manusia merupakan asset yang sangat berharga bagi
suatu organisasi, karena manusia mempunyai pengaruh yang dominan terhadap
faktor pencapaian tujuan dan menjalankan peran penting dalam pengelolaan
organisasi (Hadari Nawawi, 2010, p.1). Oleh karena itu, hal pertama yang harus
dilakukan oleh suatu organisasi adalah menerapkan prinsip-prinsip manajemen
dalam pengelolaan sumber daya manusia yang dimiliki secara efektif dan efisien.
Dalam hal ini manajemen sumber daya manusia untuk menghadirkan karyawan
yang kompeten dan berkinerja baik serta keahliannya relevan dengan bidang
tugasnya.
Menurut Gary Dessler (2015, p.4) manajemen sumber daya manusia
adalah proses untuk memperoleh, melatih, menilai, dan mengompensasi
karyawan, dan untuk mengurus relasi tenaga kerja mereka, kesehatan dan
keselamatan mereka, serta hal-hal yang berhubungan dengan keadilan.
Pentingnya manajemen sumber daya manusia adalah membangun satuan kerja
yang optimal dengan cara mengembangkan, menggunakan, dan memelihara
anggota untuk tetap produktif dan komitmen terhadap organisasi. Manajemen
sumber daya manusia terdiri dari aktivitas-aktivitas yang terkait dengan
pengelolaan sumber daya manusia, diantaranya: perencanaan dan analisis
2
sumber daya manusia, kesetaraan kesempatan bekerja, perekrutan dan
pengembangan sumber daya manusia, kompensasi dan keuntungan, kesehatan,
keselamatan dan keamanan.
Robbins dan Coulter (2016, p.356) mengemukakan bahwa
mendapatkan dan mempertahankan karyawan yang kompeten dan berbakat
sangat penting demi keberhasilan setiap organisasi, baik yang baru berdiri
maupun yang telah berbisnis selama bertahun-tahun. Jika sebuah organisasi
tidak mengambil tanggung jawab manajemen sumber daya manusia secara
serius, kinerjanya mungkin mengalami penurunan. Person-organization fit (P-O
fit) adalah kunci utama untuk memelihara dan mempertahankan karyawan dalam
jangka panjang dengan lingkungan bisnis yang kompetitif (Bowen dalam Desy,
2018: p.2). Kristof dalam Jonathan (2018) mendefinisikan kecocokan individu-
organisasi atau P-O fit sebagai “kompatibilitas antara orang dan organisasi yang
terjadi ketika antara individu dan organisasi memiliki karakteristik mendasar yang
sama”. Senada dengan itu, O’Reilly, dkk dalam Jonathan (2018) berpendapat
bahwa P-O fit adalah kesesuaian antara pola nilai-nilai organisasi dan pola nilai-
nilai individu dan menekankan sejauh mana seseorang dan organisasi memiliki
karakteristik serupa dalam memenuhi kebutuhan masing-masing. P-O fit yang
tinggi membantu karyawan untuk berperilaku yang membantu organisasinya,
bekerja dengan segenap kemampuan mereka, serta komitmen terhadap
organisasi dan ini adalah hal yang sangat diperlukan untuk pertumbuhan
strategis berkelanjutan bagi organisasi. Akan tetapi, hal ini sangat berlawanan
dengan fenomena yang terjadi di PT Media Fajar Koran Makassar. Berikut data
yang diperoleh dari perusahaan terkait intensi turn over karyawan.
3
Tabel 1.1 Jumlah Karyawan yang Keluar dari PT Media Fajar Koran, Tiga
Tahun Terakhir
NO Tahun Jumlah Karyawan yang Keluar
1 2017 22
2 2018 29
Sumber : PT Media Fajar Koran
Data diatas menunjukkan bahwa tingginya tren intensi turn over
karyawan PT Media Fajar Koran tiga tahun terakhir. Sebagian besar karyawan
yang memilih mundur adalah karyawan baru dengan alasan ingin mendaftar
kerja di tempat lain. Selain itu, diperoleh juga data tambahan terkait karyawan
yang mendapatkan punishman, yaitu sebanyak 9 orang pada laporan triwulan III
2018. Hal ini menunjukkan bahwa ada ketidaksesuaian individu dengan
pekerjaannya maupun dengan organisasinya, dan itu adalah penjelasan tentang
P-O fit.
Proses pemenuhan kebutuhan akan karyawan dimulai dari proses
rekrutmen. P-O fit sangat berpengaruh terhadap organisasi dalam merekrut
karyawan dan menentukan sikap karyawan dalam memilih dan melaksanakan
pekerjaan (O’Reilly, dkk dalam Jonathan 2018). Kristof dalam Yusuf (2017)
mengemukakan bahwa P-O fit baiknya menjadi pertimbangan dalam merekrut
karyawan dimana harus ada kecocokan antara individu dengan perusahaan. Hal
ini didukung dengan penelitian terdahulu mengenai “Efektivitas Model
Rekrutmen”, Yusuf (2017) mengemukakan bahwa belum efektifnya proses
rekrutmen karena perusahaan hanya menggunakan pendekatan person-job fit
bukannya person-organization fit dalam rekrutmen.
4
Gary Dessler (2015, p.165) mengemukakan bahwa perekrutan
karyawan berarti menemukan dan/atau menarik pelamar untuk posisi terbuka
pemberi kerja. Sedangkan menurut pendapat Robert L. Mathis dan John H.
Jackson (2006, p.227) perekrutan adalah proses menghasilkan satu kelompok
pelamar yang memenuhi syarat untuk pekerjaan-pekerjaan organisasional.
Kelompok pelamar yang dimaksud yaitu semua orang yang telah benar-benar
dievaluasi untuk seleksi. Proses rekrutmen yang umumnya dilakukan oleh PT
Media Fajar Koran adalah metode terbuka. Namun, apabila calon karyawan yang
dibutuhkan hanya sedikit, dilakukan secara tertutup yaitu bekerjasama dengan
mitra untuk rekomendasi karyawan, dan rekrutmen langsung ke Universitas Fajar
untuk mahasiswa berprestasi. Pada proses rekrutmen ini juga menerima semua
latar belakang pendidikan dan adanya batasan umur. Proses rekrutmen yang
dilaksanakan dimulai dari pendaftaran, seleksi berkas, tes tertulis, wawancara,
dan pemagangan. Setelah melakukan pemagangan selama 3 bulan, barulah
perusahaan menilai kinerja calon karyawan tersebut dan memutuskan untuk
menerimanya bekerja sebagai Karyawan Kontrak pada Waktu Tertentu (KKWT)
yang diperbarui setiap tahunnya.
Selain rekrutmen, Mathis dan Jackson (2006) mengemukakan bahwa
hal lain yang menunjang P-O fit adalah penempatan. Penelitian terdahulu yaitu
“The Use of Person-Organization Fit in Employment Decision Making: An
Assessment of Its Criterion-Related Validity” oleh Dennis Doverspik (2006)
menyimpulkan bahwa sebenarnya P-O fit tidak memiliki hubungan yang kuat
dengan kinerja, tetapi pada sikap kerja, dan penggunaan P-O fit akan lebih baik
jika digunakan pada proses penempatan, dan seleksi. Jackson, Schule dan
Werner (2010, p.276) mendefinisikan penempatan yaitu penyesuaian jabatan
karyawan berdasarkan pada kebutuhan dan pengetahuan, keterampilan, serta
5
kemampuan dan kepribadian karyawan tersebut. Schneider, Goldstein, dan
Smith dalam Jonathan (2018) berpendapat bahwa kondisi yang menarik bagi
individu untuk menjadi bagian dari suatu organisasi, individu akan bertahan jika
merasa cocok dengan organisasi dan akan berhenti apabila merasa tidak cocok
dengan organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa pentingnya pertimbangan
kecocokan karyawan pada saat proses penempatan. Kecocokan yang dimaksud
dalam hal ini adalah person-organization fit (P-O fit).
Proses penempatan PT Media Fajar Koran dilakukan dengan
memberikan assesment dan tes psikologi kepada calon karyawan. Penempatan
karyawan di perusahaan ini, tidak mempertimbangkan latar belakang jurusan
pendidikan calon karyawan, kecuali pada bagian keuangan. Bahkan, untuk
karyawan bagian redaksi tidak diharuskan memiliki latar belakang jurusan
komunikasi. Oleh karena itu, berangkat dari teori bahwa P-O fit merupakan kunci
utama untuk memelihara dan mempertahankan komitmen karyawan yang sangat
diperlukan dalam lingkungan bisnis yang kompetitif dan P-O fit sangat
bergantung pada rekrutmen dan penempatan, dan fenomena SDM yang terjadi
pada PT Media Fajar Koran Makassar maka penulis tertarik untuk melakukan
penelitian tentang “Pengaruh Rekrutmen dan Penempatan terhadap Person-
Organization Fit Karyawan PT Media Fajar Koran”.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan diatas, maka dapat
dideskripsikan rumusan permasalahan penelitian sebagai berikut:
1. Seberapa besar pengaruh rekrutmen terhadap person-organization fit
karyawan di PT Media Fajar Koran Makassar?
6
2. Seberapa besar pengaruh penempatan terhadap person-organization
fit karyawan di PT Media Fajar Koran Makassar?
3. Seberapa besar pengaruh rekrutmen dan penempatan terhadap
person-organization fit karyawan di PT Media Fajar Koran Makassar?
1.3 Maksud dan Tujuan Penelitian
Maksud dari penelitian ini adalah untuk memenuhi salah satu
persyaratan dalam memenuhi ujian sidang akhir sarjana (strata 1) pada
Universitas Hasanuddin. Adapun tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Untuk mengetahui pengaruh antara rekrutmen terhadap person-
organization fit karyawan PT Media Fajar Koran Makassar.
2. Untuk mengetahui pengaruh antara penempatan terhadap person-
organization fit karyawan PT Media Fajar Koran Makassar.
3. Untuk mengetahui pengaruh antara rekrutmen dan penempatan
terhadap person-organization fit karyawan PT Media Fajar Koran
Makassar.
1.4 Manfaat penelitian
Penulis mengharapkan agar hasil penelitian ini dapat bermanfaat bagi:
1. Peneliti
Dapat menambah ilmu pengetahuan, pengalaman, dan wawasan di
bidang manajemen sumber daya manusia, khususnya tentang
rekrutmen, penempatan, dan pengaruhnya terhadap person-
organization fit karyawan.
2. Akademisi
7
Penelitian ini diharapkan dapat menjadi rujukan, referensi, dan
informasi terkait penerapan rekrutmen dan penempatan serta
pengaruhnya terhadap person-organization fit.
3. Perusahaan (PT Media Fajar Koran Makassar)
Sebagai masukan dan sumbangan pemikiran khususnya PT Media
Fajar Koran Makassar, dalam mengimplementasikan rekrutmen,
penempatan, yang berdampak pada person-organization fit karyawan
untuk pencapaian tujuan organisasi secara efektif dan efisien.
4. Pembaca/Masyarakat
Diperoleh kajian teoritis ilmiah yang lebih mendalam sehingga dapat
dijadikan acuan konseptual ilmiah bagi perbaikan pengambilan
keputusan yang berkaitan dengan restrukturisasi perusahaan,
menghasilkan informasi yang dapat dijadikan bahan pertimbangan
dalam melakukan kegiatan di organisasi, dan juga memberikan
inspirasi bagi peneliti lain sebagai referensi untuk penelitian sejenis.
1.5 Sistematika Penulisan
Dalam penyusunan proposal skripsi ini penulis akan membahas ke
dalam tiga bab, yang dirincikan sebagai berikut:
BAB I PENDAHULUAN
Bab ini terdiri dari latar belakang masalah, rumusan masalah, maksud dan tujuan
penelian, manfaat penelitian, dan sistematika penulisan.
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
8
Bab ini terdiri dari landasan teori yang membahas mengenai rekrutmen,
penempatan dan person-organization fit. Selanjutnya uraian tentang penelitian
terdahulu, kerangka pemikiran, dan hipotesis.
BAB III METODE PENELITIAN
Bab ini terdiri dari rancangan penelitian, tempat dan waktu, populasi dan sampel,
jenis dan sumber data, teknik pengumpulan data, variabel penelitian dan definisi
operasional, instrumen penelitian, dan analisis data.
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Bab ini terdiri dari gambaran umum perusahaan, deskripsi data, penentuan
range, deskripsi variabel dan perhitungan skor variabel, uji asumsi, uji validitas
dan reliabilitas, uji koefisien determinasi, analisis data, dan pembahasan.
BAB V PENUTUP
Bab ini terdiri dari kesimpulan, saran, keterbatasan penelitian, dan implikasi
manajerial.
9
BAB II
TINJUAN PUSTAKA
2.1 Deskripsi Teori
2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
Pada sebuah organisasi terdiri atas orang-orang dengan peran yang
diberikan secara formal yang bekerja bersama untuk mencapai sasaran
organisasi. Orang-orang inilah yang kemudian disebut sebagai SDM dalam arti
mikro secara sederhana adalah manusia atau orang yang bekerja atau menjadi
anggota suatu organisasi yang disebut personil, pegawai, karyawan, pekerja,
tenaga kerja, dan lain sebagainya. Orang-orang ini diperoleh dari proses
perencanaan SDM yang merupakan salah satu proses manajemen sumber daya
manusia (Nawawi, 2010, p.37).
Peran manajemen sumber daya manusia mulai terlibat setelah
perusahaan telah menentukan struktur organisasinya, perusahaan harus
menemukan orang-orang demi mengisi pekerjaan yang telah dibuat atau
sebaliknya mengeluarkan orang-orang dari pekerjaan jika keadaan
mengharuskannya. Hal ini merupakan suatu tugas penting perusahaan yang
melibatkan kepemilikan dalam jumlah yang tepat dari orang-orang yang tepat di
tempat yang tepat pada waktu yang tepat (Robbins dan Coulter, 2016, p.355).
2.1.1.1 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Gary Dessler (2015, p.4) manajemen sumber daya manusia
adalah proses untuk memperoleh, melatih, menilai, dan mengompensasi
karyawan, dan untuk mengurus relasi kerja mereka, kesehatan dan keselamatan
10
mereka, serta hal-hal yang berhubungan dengan keadilan. sedangkan menurut
Mathis dan Jackson (2006, p.3), manajemen sumber daya manusia adalah
rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan
penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-
tujuan organisasional.
Dari definisi tersebut, dapat dipahami bahwa manajemen sumber daya
manusia adalah sistem formal dalam sebuah organisasi untuk mengelola
karyawan secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan organisasi.
2.1.1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Gary Dessler (2015, p.3) dalam proses manajemen sumber
daya manusia terdapat lima fungsi dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian,
penyusunan staf, kepemimpinan, dan pengendalian. Aktivitas spesifik yang
terlibat dalam setiap fungsi tersebut adalah sebagai berikut:
1. Perencanaan. Menetapkan sasaran dan standar; mengembangkan aturan
dan prosedur; mengembangkan rencana dan peramalan,
2. Pengorganisasian. Memberikan tugas spesifik kepada setiap bawahan;
membentuk departemen; mendelegasikan otoritas kepada bawahan;
menetapkan saluran otoritas dan komunikasi; mengoordinasikan
pekerjaan bawahan,
3. Penyusunan staf. Menetukan tipe orang yang harus dipekerjakan;
merekrut karyawan prospektif; memilih karyawan; melatih dan
mengembangkan karyawan; menetapkan standar kinerja; mengevaluasi
kinerja; menasihati karyawan; memberikan kompensasi kepada
karyawan,
11
4. Kepemimpinan. Meminta orang lain menyelesaikan pekerjaan;
menegakkan moral; memotivasi bawahan, dan
5. Pengendalian. Menetapkan standar seperti kuota penjualan, standar
mutu, atau tingkat produksi; memeriksa bagaimana kinerja aktual
dibandingkan dengan standar-standar ini; mengambil tindakan korektif,
sesuai kebutuhan.
2.1.1.3 Konsep dan Teknik Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia menekankan pada persoalan
personalia disetiap perusahaan. Oleh karena itu, setiap perusahaan harus
melakukan strategi terbaik untuk mengelola karyawannya agar tujuan organisasi
bisa tercapai. Berikut konsep dan teknik dalam melakukan proses manajemen
sumber daya manusia menurut Gary Dessler (2015), meliputi:
a. Melakukan analisis pekerjaan (menentukan sifat pekerjaan setiap
karyawan),
b. Merencanakan kebutuhan tenaga kerja dan merekrut kandidat pekerjaan,
c. Memilih kandidat pekerjaan,
d. Melakukan orientasi dan melatih karyawan baru,
e. Mengelola bayaran dan gaji (mengompensasi karyawan),
f. Memberikan intensif dan tunjangan,
g. Menilai kinerja,
h. Berkomunikasi (mewawancarai, menasihati, mendisiplinkan),
i. Melatih dan mengembangkan manajer, dan
j. Membangun komitmen karyawan.
Pentingnya konsep dan teknik manajemen sumber daya manusia ini
dapat membantu memastikan karyawan akan bekerja sesuai dengan tujuan, dan
12
perusahaan akan mendapatkan hasil sesuai yang diharapkan. Namun yang perlu
diperhatikan adalah, semua hal bisa dilakukan dengan benar apabila perusahaan
memiliki perencanaan yang briliant dan membuat bagan organisasi yang jelas.
Suatu perusahaan dikatakan berhasil apabila memiliki keahlian dalam merekrut
orang yang tepat untuk pekerjaan yang tepat dan memotivasi, menilai, dan
mengembangkan karyawan mereka.
2.1.2 Konsep Person-Organization Fit
Robbins dan Judge (2008) mengatakan bahwa sebuah organisasi
membutuhkan pekerja yang siap mengubah tugas-tugas dan berpindah tim
dengan mudah untuk menghadapi lingkungan yang dinamis, maka hal terpenting
yang harus dilihat adalah kecocokan kepribadian pekerja dengan budaya
keseluruhan organisasi. Werber dan DeMarie dalam Morley (2007, p.111)
mengemukakan bahwa berbagai jenis individu yang tertarik untuk berbagai jenis
organisasi, kesesuaian individu-organisasi menekankan pentingnya kesesuaian
antara karyawan dan proses kerja dan pentingnya menciptakan identitas
organisasi melalui institusionalisasi nilai-nilai yang konsisten pada budaya
organisasi.
Mathis dan Jackson (2006) mengemukakan bahwa individu-individu
yang tidak mampu menghasilkan kuantitas dan kualitas kerja yang diharapkan
dapat menimbulkan kerugian uang dan waktu dalam jumlah yang sangat besar
bagi organisasi. Oleh karena itu sangat penting memperhatikan kesesuaian
individu dengan pekerjaannya dan kesesuaian individu dengan organisasinya.
13
1. Kesesuaian individu dengan pekerjaan (personal job fit) merupakan
konsep sederhana tetapi penting yang melibatkan pencocokan
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan (knowledge, skills, and
abilities-KSA) individu-individu dengan karakteristik pekerjaan. Tidak
dapat dipungkiri, tanpa adanya kecocokan yang baik antara pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan individu dengan tuntutan pekerjaan,
kemungkinan kinerja karyawan akan lebih rendah, perputaran dan
ketidakhadiran lebih tinggi, serta masalah-masalah SDM lain meningkat.
2. Kesesuaian individu dengan organisasi (person-organization fit)
digunakan dalam situasi penempatan berikut:
a. Budaya organisasi yang unik dan kerja sama tim sangatlah
dihargai,
b. Karyawan-karyawan bekerja secara bebas dan memiliki pendapat
dan keleluasaan dalam melaksanakan kerja mereka,
c. Sebagian besar pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan
dapat dipelajari dari pekerjaan tersebut apabila orang tersebut
memiliki kemampuan kognitif dasar, etika kerja, dan kapabilitas-
kapabilitas yang lain,
d. Pekerjaan dan organisasi sering berubah, oleh karenanya
kemampuan penyesuaian dan kreativitas karyawan sangat
diharapkan.
Bowen, Ledrof, dan Nathan dalam Desy (2018, p.2) berpendapat
bahwa person-organization fit adalah kunci utama untuk memelihara dan
mempertahankan karyawan dalam lingkungan bisnis yang kompetitif. Sedangkan
Schneider, Goldstein, dan Smith dalam Jonathan (2018) berpendapat bahwa
kondisi yang menarik bagi individu untuk menjadi bagian dari suatu organisasi,
14
individu akan bertahan jika merasa cocok dengan organisasi dan akan berhenti
apabila merasa tidak cocok dengan organisasi. Kecocokan yang dimaksud dalam
hal ini adalah person-organization fit (P-O fit).
2.1.2.1 Definisi Person-Organization Fit
Kristof dalam Jonathan (2018) mendefinisikan kecocokan individu-
organisasi atau person-organization fit sebagai “kompatibilitas antara orang dan
organisasi yang terjadi ketika antara individu dan organisasi memiliki karakteristik
mendasar yang sama”. Judge dan Ferris dalam Desy (2018) pada penelitian
tentang seleksi karyawan, P-O fit dapat diartikan sebagai kecocokan atau
kesesuaian antara calon karyawan dengan atribut-atribut organisasi. Kristof-
Brown, Zimmerman, dan Johnson (2005) berpendapat bahwa istilah P-O fit
menggambarkan hubungan antara nilai-nilai individu dan organisasi, keselarasan
tujuan dengan para pemimpin organisasi, preferensi individu atau kebutuhan dan
sistem organisasi atau struktur, dan kepribadian individu dan iklim organisasi.
O’Reilly, dkk dalam Jonathan (2018) berpendapat bahwa P-O fit
adalah kesesuaian antara pola nilai-nilai organisasi dan pola nilai-nilai individu
dan menekankan sejauh mana seseorang dan organisasi memiliki karakteristik
serupa dalam memenuhi kebutuhan masing-masing. Dia juga menambahkan
bahwa individu dan organisasi yang saling ketergantungan karena terdapat suatu
kesesuaian (compability) antara satu dengan yang lain, sangat berpengaruh
terhadap organisasi dalam merekrut karyawan dan menentukan sikap karyawan
dalam memilih dan melaksanakan pekerjaan tersebut. Robbins dan Judge (2008)
menambahkan bahwa pada dasarnya orang tertarik dan memilih masuk pada
organisasi yang sesuai dengan nilai-nilai mereka, dan mereka akan
meninggalkan organisasi yang tidak cocok dengan kepribadiannya.
15
Jadi, dapat disimpulkan bahwa P-O fit merupakan suatu kecocokan
yang dirasakan diantara para karyawan yang bekerja dalam suatu organisasi
yang dibuktikan dengan adanya kesesuaian nilai, tujuan, pemenuhan kebutuhan
karyawan serta karakteristik antara budaya dengan kepribadian. Adanya
kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi mampu berkontribusi positif,
baik dalam perencanaan maupun dalam proses pelaksanaan tugas dan
tanggung jawab sebagai karyawan untuk mencapai visi, misi, dan tujuan
organisasi yang merupakan salah satu kunci keberhasilan organisasi. O’Reilly,
dkk dalam Jonathan (2018) juga menambahkan bahwa para peneliti
menggunakan kesesuaian nilai-nilai sebagai operasional dari P-O fit karena nilai-
nilai sifatnya fundamental dan mempertahankan karakteristik dari individual dan
organisasi. Selain itu, menurut Meglino, Ravlin, dan Adikns dalam Jonathan
(2018) menambahkan bahwa nilai-nilai meramalkan sejumlah outcomes individu
yang meliputi kepuasan dan perilaku yang bertujuan.
2.1.2.2 Indikator Person-Organization Fit
Menurut Kristof dalam Jonathan (2018), P-O fit dapat diidentifikasi
dalam empat konsep yaitu :
a. Kesesuaian nilai (value congruence), adalah kesesuaian antara nilai
intrinsik individu dengan organisasi. Selanjutnya, Robbins dan Judge
(2008) menyatakan bahwa menghubungkan kepribadian dan nilai
seorang individu didasarkan pada kesesuaian antara karakteristik
kepribadian individu dengan organisasi, kesesuaian itu harus setara
antara individu, organisasi serta dengan pekerjaannya. Kesesuaian nilai
dianggap penting oleh Kristof dalam Jonathan (2018) karena individu
yang menghargai nilai-nilai yang sama dengan organisasi terbukti lebih
16
cepat menyatu dengan organisasi dan cenderung ingin menetap dalam
organisasi tersebut.
b. Kesesuaian tujuan (goal congruence), adalah kesesuaian antar tujuan
individu dengan organisasi dalam hal ini adalah pemimpin dan rekan
sekerja (Sekiguchi, 2004). Individu akan lebih tertarik pada organisasi
yang memiliki tujuan yang sama dengan dirinya. Sementara banyak
pemimpin organisasi yang menilai kesesuaian tujuan sebagai hal yang
positif karena dapat menghasilkan suatu kesesuaian atau homogenitas
pada karyawan untuk menghasilkan sesuatu (Schneider, dkk, 1995).
c. Pemenuhan kebutuhan karyawan (employee need fulfillment), adalah
kesesuaian antara kebutuhan-kebutuhan karyawan dan potensi yang
terdapat dalam lingkungan kerja dengan sistem dan struktur dari
organisasi. Kesesuaian antara kebutuhan individu dengan lingkungan,
sistem dan struktur organisasi diperoleh dari hubungan needs-press atau
kepuasan kerja dari karyawan (Kristof, 1996). Lingkungan kerja yang
dimaksud adalah segala sesuatu yang ada disekitar karyawan yang dapat
mempengaruhi dirinya dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawab
sehari-hari, misalnya penerangan, suhu udara, ruang gerak, keamanan,
kebersihan, dan lain-lain (Tjutju & Suwatno, 2008).
d. Kesesuaian karakteristik antara budaya dengan kepribadian (culture
personality congruence), adalah kesesuaian antara kepribadian (non-
nilai) dari setiap individu dengan iklim atau budaya organisasi.
Kesesuaian karakteristik antara budaya dengan kepribadian diperoleh
ketika kepribadian atau sikap individu dapat menjadikan individu tersebut
mampu memahami, menerapkan, dan menghargai sistem organisasi,
17
seperti pola kebiasaan, norma, kepercayaan, kompensasi, reward, dan
perlengkapan sehingga mempengaruhi pola pikir, sikap dan perilaku
anggota organisasi (Kristof, 1996).
Dalam Desy (2018), Sekiguchi (2004) mengenai kesesuaian P-O fit
mengidentifikasi empat ukuran yang digunakan, yaitu:
1. Ukuran yang pertama adalah keselarasan/kesesuaian antara nilai-nilai
individu dan organisasi,
2. Ukuran yang kedua adalah keselarasan dengan para pemimpin
organisasi atau rekan-rekan,
3. Ukuran yang ketiga adalah kesesuaian P-O fit merupakan perbandingan
antara preferensi individu atau kebutuhan dengan sistem dan struktur
organisasi,
4. Ukuran yang keempat adalah perbandingan antara karakteristik antara
personaliti individual dan iklim organisasi.
2.1.2.3 Manfaat Person-Organization Fit
Menurut Bowen, Ledford dan Nathan dalam Tri (2017), terdapat
manfaat potensial yang dapat diperoleh dengan menerapkan hiring for person
organization fit, yaitu:
1. Pekerja memiliki sikap yang baik (seperti: kepuasan kerja yang tinggi,
komitmen organisasi dan semangat kelompok).
2. Perilaku individu yang lebih baik (seperti: kinerja lebih baik dan rendahnya
tingkat turnover).
18
3. Memperkuat desain organisasi (seperti: dukungan rancangan kerja dan
budaya organisasi).
Satu hal yang perlu ditegaskan adalah “fit” bukan merupakan suatu
kesesuaian yang memiliki nilai mutlak pada satu titik, tetapi masih memiliki batas-
batas toleransi tertentu yang disesuaikan dengan situasi dan kondisi yang
dihadapi perusahaan. Hal ini penting untuk dipahami karena tidak akan mungkin
dalam proses rekrutmen dan penempatan, perusahaan bisa mendapatkan
individu (karyawan) yang benar-benar sesuai “seratus persen” dengan harapan
perusahaan.
2.1.3 Konsep Penempatan
Menurut Mathis dan Jackson (2006), fungsi pekerjaan dalam
organisasi manapun berhubungan dengan beberapa atau semua aktivitas
berikut:
a. Menerima surat lamaran,
b. Mewawancara para pelamar,
c. Mengadakan tes untuk para pelamar,
d. Mengadakan investigasi latar belakang,
e. Mengatur pemeriksaan fisik,
f. Menempatkan dan menugaskan karyawan-karyawan baru,
g. Mengoordinasi tindakan lanjutan bagi karyawan-karyawan tersebut,
h. Melakukan wawancara keluar kerja untuk karyawan-karyawan yang
mengundurkan diri, dan
i. Mempertahankan catatan dan laporan yang tepat.
19
Penempatan yang merupakan salah satu aspek penting dari fungsi
pekerjaan dalam organisasi. Organisasi tentu mengharapkan untuk
mendapatkan tenaga kerja yang sesuai dengan jabatan yang didudukinya.
Kesesuaian yang dimaksud dalam hal ini adalah, sesuai dengan minat, bakat,
dan kemampuan yang dimiliki. Kegiatan penempatan pegawai harus
direncanakan dengan baik serta memegang prinsip “orang yang tepat harus
pada tempat yang tepat, pekerjaan yang tepat, dan dalam waktu yang tepat”.
2.1.3.1 Definisi Penempatan
Mathis dan Jackson (2006, p.262) mengemukakan bahwa penempatan
adalah menempatkan seseorang pada posisi pekerjaan yang tepat, seberapa
baik seorang karyawan cocok dengan pekerjaannya akan mempengaruhi jumlah
dan kualitas kerja karyawan. Sedangkan Marihot T. E. Hariandja (2005, p.156)
mengemukakan bahwa penempatan merupakan proses penugasan/pengisian
jabatan atau penugasan kembali pegawai pada tugas/jabatan baru atau jabatan
yang berbeda.
Hasibuan (2008, p.32), mengemukakan bahwa penempatan pegawai
adalah tindak lanjut dari seleksi, yaitu menempatkan calon pegawai yang
diterima pada jabatan/pekerjaan yang dibutuhkannya. Sedangkan Jackson,
Schule dan Werner (2010, p.276) juga mengemukakan bahwa penempatan yaitu
penyesuaian jabatan karyawan berdasarkan pada kebutuhan dan pengetahuan,
keterampilan, serta kemampuan dan kepribadian karyawan tersebut.
Berdasarkan definisi yang telah dikemukakan oleh para ahli tersebut,
dapat disimpulkan bahwa penempatan adalah proses pengisian jabatan yang
sesuai dengan kebutuhan, pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan
kepribadian karyawan terhadap pekerjaan yang akan ditempatinya.
20
2.1.3.2 Prosedur Penempatan
Pada pelaksanaan setiap kegiatan, diperlukan tahapan yang harus
dilalui. Gary Dessler (2015, p.37) mengemukakan bahwa penempatan karyawan
juga merupakan suatu prosedur yang dapat dijadikan informasi bagi para
pelamar kerja, sehingga mereka akan mengetahui keahlian dan pendidikan yang
diperlukan untuk menempati pekerjaan tertentu. Jika dikaitkan dengan prosedur
penempatan personalia, maka Flippo (2003) mengemukakan bahwa untuk
memulai prosedur penempatan personalia kita harus memenuhi tiga buah
persyaratan pendahuluan:
1. Harus adanya wewenang untuk menempatkan personalia yang datang
dari daftar permintaan personalia, yang dikembangkan melalui analisa
beban kerja dan analisa tenaga kerja,
2. Kita harus mempunyai standar personalia yang digunakan untuk
membandingkan calon karyawan, standar ini dikemukakan oleh
spesifikasi jabatan yang dikembangkan melalui analisa jabatan, dan
3. Kita mesti mempunyai pelamar pekerjaan yang akan diseleksi untuk
ditempatkan.
2.1.3.3 Faktor-faktor Penempatan
Werther dan Davis dalam Agustriyana (2015, p.163) juga
mengemukakan faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam penempatan
karyawan adalah sebagai berikut:
1. Faktor Prestasi akademis
Tenaga kerja yang memiliki prestasi akademis yang tinggi harus
ditempatkan pada tugas dan pekerjaan yang memerlukan wewenang dan
21
tanggung jawab yang besar. Sedangkan bagi karyawan yang mempunyai
prestasi akademis yang rendah, maka ditempatkan pada tugas dan
pekerjaan yang memerlukan wewenang dan tanggung jawab yang
rendah. Prestasi akademis ini akan menentukan posisi seseorang dengan
pekerjaan yang akan ditanganinya. Sehingga latar belakang pendidikan
yang pernah dialami sebelumnya harus juga dijadikan sebagai bahan
pertimbangan.
2. Faktor Pengalaman
Pengalaman kerja sebelumnya ketika seseorang pernah bekerja di
tempat lain, perlu mendapat perhatian dalam penempatan karyawan,
apalagi jika seseorang karyawan tersebut melamar pada bidang yang
sejenis di tempat sebelumnya.
3. Faktor Kesehatan Fisik dan Mental
Kesehatan fisik dan mental karyawan harus dipertimbangkan juga dalam
menempatkan karyawan pada bagian perusahaan tersebut.
4. Faktor Status Perkawinan
Karyawan wanita yang telah memiliki suami dan anak, maka sebaiknya
ditempatkan pada perusahaan yang tidak jauh dari tempat tinggal suami.
Itulah salah satu contoh pertimbangan penempatan untuk kasus tentang
status perkawinan.
5. Faktor Usia
Jika karyawan sudah berusia agak tua, sebaiknya ditempatkan pada
pekerjaan yang tidak perlu mempunyai risiko tenaga fisik dan tanggung
jawab yang berat. Sebaliknya untuk karyawan yang berusia muda perlu
diberikan tanggung jawab yang berat.
22
2.1.3.4 Dimensi dan Indikator Penempatan Pegawai
Yuniarsih dan Suwatno (2013) mengemukakan bahwa indikator
penempatan pegawai yaitu :
1. Pendidikan
Pendidikan minimum yang disyaratkan yaitu menyangkut:
a) Pendidikan yang seharusnya, artinya pendidikan yang harus
dijalankan sesuai dengan syarat.
b) Pendidikan alternatif, yaitu pendidikan lain apabila terpaksa,
dengan tambahan latihan tertentu dapat mengisi syarat
pendidikan yang seharusnya.
2. Pengetahuan Kerja
Pengetahuan yang harus dimiliki oleh seorang tenaga kerja agar dapat
bekerja dengan baik. Pegetahuan kerja ini harus diperoleh sebelum
ditempatkan dalam pekerjaan tersebut dan pada saat bekerja dalam
pekerjaan tersebut. Indikatornya adalah:
a. Pengetahuan mendasari keterampilan,
b. Peralatan kerja,
c. Prosedur pekerjaan, dan
d. Metode proses pekerjaan.
3. Keterampilan Kerja
Kecakapan/keahlian untuk melakukan suatu pekerjaan yang hanya
diperoleh dalam praktek. Indikator keterampilan kerja adalah:
a. Keterampilan mental, seperti menganalisa data, membuat
keputusan, menghitung, menghafal, dan lain-lain.
b. Keterampilan fisik, dapat bertahan lama dengan pekerjaan yang
dikerjakannya.
23
c. Keterampilan sosial, sepeti mempengaruhi orang lain, berpidato,
dan lainnya.
4. Pengalaman Kerja
Pengalaman seorang tenaga kerja untuk melakukan pekerjaan tertentu.
Pengalaman pekerjaan ini indikatornya adalah: Pekerjaan yang harus
dilakukan.
2.1.4 Konsep Rekrutmen
Kebutuhan SDM di masa mendatang ditentukan oleh misi, tujuan, dan
strategi organisasi. Permintaan akan tenaga kerja berasal dari permintaan akan
produk atau layanan organisasi. Setelah menilai kemampuan SDM yang ada dan
kebutuhan mendatang, perusahaan bisa memperkirakan bidang-bidang yang
mengalami kelebihan ataupun kekurangan staf. Kemudian mereka bisa
melangkah ke tahap berikutnya dalam proses manajemen sumber daya manusia
dalam hal ini perekrutan karyawan (Robbins dan Coulter, 2016, p.364).
Idealnya suatu perusahaan melakukan perekrutan setelah melakukan
perencanaan angkatan kerja (SDM). Menurut Gary Dessler (2015, p.158)
perencanaan angkatan kerja adalah proses untuk memutuskan posisi apakah
yang harus diisi dalam suatu perusahaan dan bagaimana cara mengisinya.
Sebelum mendapatkan informasi itu, perencana angkatan kerja melakukan
analisis untuk memindai keterampilan karyawan saat ini berdasarkan pada
catatan biografis karyawan, dan melakukan analisis kekurangan keterampilan,
perencanaan suksesi, pelatihan silang, dan program perekrutan dan
pembimbingan. Mathis dan Jackson (2006, p.227) juga mengemukakan bahwa
beberapa pemberi kerja menghadapi kekurangan pekerja yang mempunyai
24
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang cukup. Tetapi bagaimanapun
juga, karena siklus bisnis yang mengalami kenaikan dan penurunan, maka
permintaan untuk tenaga kerja dan jumlah orang yang mencari kerja pun ikut
berubah. Oleh karena itu, pentingnya perusahaan menekankan perekrutan yang
efektif.
2.1.4.1 Definisi Rekrutmen
Rekrutmen yang efektif sangat diperlukan demi tersedianya informasi
yang akurat dan berkesinambungan terkait jumlah dan kualifikasi individu yang
diperlukan untuk melaksanakan berbagai pekerjaan dalam suatu organisasi atau
perusahaan.
Mathis dan Jackson (2006, p.227) mengatakan bahwa perekrutan
adalah proses menghasilkan satu kelompok pelamar yang memenuhi syarat
untuk pekerjaan-pekerjaan organisasional. Sedangkan menurut Gary Dessler
(2015), perekrutan karyawan berarti menemukan dan/atau menarik pelamar
untuk posisi terbuka pemberi kerja. Robbins dan Coulter (2016) juga
mendefinisikan perekrutan yaitu, mengalokasikan, mengidentifikasi, dan menarik
para pelamar kerja yang kompeten. Berdasarkan sejumlah definisi tersebut,
maka dapat disederhanakan bahwa rekrutmen adalah proses untuk menemukan
pelamar yang berkompeten dan memenuhi syarat untuk pekerjaan tertentu.
2.1.4.2 Aktivitas-aktivitas Perekrutan
Seiring berubahnya pasar tenaga kerja menjadi lebih kompetitif,
sebuah pendekatan strategis diperlukan untuk perekrutan. Keputusan-keputusan
yang diambil mengenai perekrutan menentukan tidak hanya jenis dan jumlah
25
pelamar, tetapi juga seberapa sulit dan berhasilnya usaha-usaha perekrutan
tersebut.
Pada kebanyakan organisasi, yang bertanggungjawab menangani
bagian perekrutan adalah staf SDM. Kecuali untuk lowongan khusus,
perusahaan biasanya menghubungi perusahaan yang mengkhususkan diri pada
bidang-bidang tertentu, seperti teknologi informasi, perekrutan dokter, atau
perwakilan-perwakilan penjualan industri.
Berikut gambaran luas dari tingkatan-tingkatan perekrutan strategis menurut
Mathis dan Jackson:
Gambar 2.1 Tingkatan Perekrutan Strategis
Sumber: Mathis dan Jackson 2006
26
Suatu perusahaan harus memiliki citra perekrutan yang positif untuk
menarik perhatian para pelamar serta mempertahankan karyawannya. Ketika
perusahaan melakukan perekrutan yang berkelanjutan atau intensif untuk
mencari kandidat yang memenuhi syarat untuk pekerjaan yang tersedia akan
memelihara citra perusahaan dalam pasar perekrutan. Sebelum itu, perusahaan
harus melakukan pelatihan untuk para perekrut. Selain melatih para perekrut
mengenai teknik wawancara dan keterampilan komunikasi, sangat penting juga
untuk menekankan apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan pewawancara
terhadap pelamar kerja.
2.1.4.3 Sumber-sumber Rekrutmen
Sebuah survei dalam HR Megazine, Horrigan (2013, p.11) tentang apa
yang dilakukan organisasi untuk merekrut pelamar kerja potensial melaporkan
bahwa 77% organisasi menggunakan situs jejaring sosial. Namun, meskipun
secara online telah populer, kualitas pelamar yang didapatkan mungkin tidak
sebagus jika menggunakan perekrutan lainnnya. Berikut berbagai pendekatan
yang bisa dilakukan manajer untuk mencari kandidat yang potensial menurut
Robbins dan Coulter (2016):
27
Tabel 2.1 Sumber-sumber Rekrutmen
Sumber Keunggulan Kelemahan
Internet
Menjangkau banyak kalangan; bisa mendapat umpan balik langsung;
Menghasilkan banyak kandidat yang kurang berkualitas;
Rujukan Karyawan
Mengetahui tentang seluk-beluk organisasi dari karyawan yang merujuknya; bisa memberikan kandidat potensial karena rujukan yang baik mencerminkan yang merekomendasikannya;
Mungkin tidak akan menambah keberagaman dan bauran karyawan;
Web site perusahaan
Distribusinya luas; bisa ditargetkan kepada kelompok tertentu;
Menghasilkan banyak kandidat yang kurang berkualitas;
Perekrutan melalui kampus
Banyak kandidat yang berpusat di satu tempat;
Terbatas hanya pada posisi karier awal;
Organisasi perekrutan
profesional (headhunter)
Mengetahui dengan baik tantangan dan kebutuhan industri;
Sedikit berkomitmen pada
organisasi yang spesifik
Sumber: Robbins dan Coulter 2016
Mathis dan Jackson juga berpendapat bahwa, baik mempromosikan
dari dalam organisasi (perekrutan internal) maupun mempekerjakan dari luar
organisasi (perekrutan eksternal), masing-masing memiliki keuntungan dan
kerugian, diantaranya:
28
Tabel 2.2 Keuntungan dan Kerugian Sumber Rekrutmen
Sumber perekrutan
Keuntungan Kerugian
Internal 1. Semangat dari orang yang dipromosikan,
2. Penilaian kemampuan yang lebih baik,
3. Biaya yang lebih rendah untuk beberapa pekrjaan,
4. Motivator untuk kinerja yang baik
5. Menyebabkan pergantian kepemimpinan melalui promosi, dan
6. Hanya perlu merekrut staf di tingkat yang paling dasar.
1. Kemungkinan menyebabkan turunnya semangat dari mereka yang tidak dipromosikan,
2. Persaingan politis untuk mendapat promosi, dan
3. Kebutuhan akan program pengembangan manajemen.
Eksternal 1. Darah baru membawa perspektif baru,
2. Lebih murah dan cepat daripada melatih profesional,
3. Tidak ada kelompok pendukung politis dalam organisasi, dan
4. Dapat membawa wawasan industri baru.
1. Mungkin orang yang terpilih tidak akan cocok dengan pekerjaan atau organisasi,
2. Dapat menyebabkan turunnya semangat bagi kandidat internal yang tidak terpilih, dan
3. Penyesuaian waktu orientasi yang lebih lama.
Sumber: Mathis dan Jackson 2006
Berikut penjelasan yang lebih terperinci mengenai sumber rekrutmen :
a. Perekrutan Internal
Menurut Mathis dan Jackson (2006, p.237), memutuskan untuk
melakukan perekrutan internal dengan keuntungan-keuntungan yang telah
disebutkan berarti menggunakan berbagai sumber yang dikembangkan dan
dikelola dalam organisasi. Gary Dessler (2015, p.167) mengatakan bahwa
perekrutan dengan sumber kandidat internal biasanya merupakan sumber
terbaik, karena perusahaan telah lebih dulu mengetahui kelebihan dan
kelemahannya, karyawan akan lebih berkomitmen, moral karyawan juga
29
meningkat apabila dipromosikan sebagai imbalan untuk loyalitas dan
kompetensinya, dan karyawan hanya membutuhkan sedikit orientasi dan
pelatihan dibandingkan orang dari luar.
Proses perekrutan internal menurut Mathis dan Jackson (2006, p.237):
1. Basis data organisasional, dengan adanya basis data, kesempatan
internal untuk individu-individu dapat teridentifikasi, profil karyawan
secara terus-menerus diperbarui untuk memasukkan hal-hal seperti
pelatihan tambahan atau pendidikan yang telah diselesaikan, proyek-
proyek khusus yang telah dikerjakan, serta rencana karier dan keinginan
yang terlihat selama penilaian kinerja dan diskusi bimbingan karier,
2. Pengumuman pekerjaan, menurut Mathis dan Jackson (2006) yaitu
sebuah sistem di mana perusahaan menyediakan pemberitahuan akan
adanya lowongan pekerjaan dan calon karyawan merespon dengan
melamar. Sedangkan menurut Gary Dessler (2015), job posting berarti
mempublikasikan lowongan pekerjaan kepada karyawan (acap kali
secara harfiah mengumumkannya pada papan buletin) dan menyebutkan
atribut-atributnya, seperti kualifikasi, penyelia, jadwal kerja, dan tingkat
bayaran, dan
3. Promosi dan transfer pekerjaan, apabila karyawan dipindahkan atau
dipromosikan ke pekerjaan lain, individu-individu harus direkrut untuk
menggantikan pekerjaan mereka yang kosong.
b. Perekrutan Internet
Metode-metode E-Recruiting menurut Mathis and Jackson (2006,
p.237):
30
1. Papan pekerjaan, seperti www.hotjobs.com dan situs papan pekerjaan
lainnya menyediakan tempat bagi perusahaan untuk mengumumkan
pekerjaan dan mencari kandidat dan mendapatkan respon dari pelamar,
2. Situs Web Profesional/Karier, mengumumkan pekerjaan pada situs Web
dengan memfokuskan diri pada TI, telekomunikasi, teknik, dokter, atau
bidang profesi lainnya, dapat menargetkan calon pelamar secara khusus
sehingga dapat mengurangi jumlah dari pelamar-pelamar yang kurang
memenuhi syarat, dan
3. Situs Web Perusahaan, banyak perusahaan yang berpendapat bahwa
situs Web mereka sendiri lebih efektif dan efisien dalam merekrut
kandidat. Selain itu, bisa dijadikan sebagai bagian dari usaha pemasaran
perusahaan untuk memasarkan pekerjaan dan karier.
c. Perekrutan Eksternal
Banyak sumber eksternal yang tersedia bagi perusahaan Mathis dan
Jackson (2006, p.237), diantaranya :
1. Perekrutan di Perguruan Tinggi dan Universitas
Perusahaan secara aktif membangun hubungan yang berkelanjutan
dengan orang-orang dari fakultas dan staf karir pada perguruan tinggi
tertentu. Usaha-usaha ini memungkinkan para pemberi kerja untuk
menarik mahasiswa dengan keahlian-keahlian yang banyak dicari untuk
magang atau bekerja paruh waktu sembari menyelesaikan pendidikan.
2. Perekrutan di Sekolah
Beberapa perekrut yang terlibat dalam perencanaan SDM mengenali
bahwa menarik murid-murid dengan kapabilitas mungkin harus dimulai
dari sekolah menengah umum.
31
3. Serikat Pekerja
Dalam beberapa industri, seperti konstruksi, serikat pekerja tersebut
mempunyai tradisi menyediakan pekerja untuk perekrut.
4. Agen pekerjaan dan perusahaan pencari
Agen ini melakukan penyaringan pendahuluan sesuai dengan deskripsi
dan spesifikasi pekerjaan yang dibutuhkan dan menghubungkan
organisasi dengan para pelamar.
d. Sumber Media
Sumber-sumber media seperti surat kabar, majalah, televisi, radio, dan
papan pengumuman telah digunakan secara luas. Media apapun yang
digunakan haruslah berkaitan dengan pasar tenaga kerja yang relevan
dan menyediakan cukup informasi pada perusahaan dan pekerjaan.
Selain itu, menurut Gary Dessler (2015) perekrutan juga sudah beralih
menuju situs jejaring sosial seperti Facebook, Twitter, dan LinkedIn untuk
mempelajari lebih jauh kandidat prospektif dan aktual.
2.1.4.4 Metode-metode Rekrutmen
Hasibuan (2013, p.44) membagi metode penarikan calon karyawan
menjadi dua, yaitu :
a. Metode tertutup, adalah ketika penarikan hanya diinformasikan kepada
para karyawan atau orang-orang tertentu saja, dan
b. Metode terbuka, adalah ketika penarikan diinformasikan secara luas
dengan memasang iklan pada media massa cetak maupun elektronik,
agar tersebar luas ke masyarakat.
32
Mathis dan Jackson (2006, p.250) mengatakan bahwa ada beberapa
metode rekrutmen yang kreatif yang bisa digunakan untuk mendapatkan
pelamar-pelamar yang memenuhi syarat, diantaranya:
1. Menggunakan pesawat terbang untuk menarik spanduk iklan diatas area
pantai,
2. Mengiklankan pekerjaan pada layar boiskop lokal sebagai bagian dari
hiburan sebelum pertunjukan,
3. Mengadakan pengundian untuk karyawan-karyawan yang mereferensikan
kandidat, dengan hadiah mobil dan perjalanan liburan,
4. Menawarkan tiket konser musik rock untuk 20 pelamar pertama yang
diterima,
5. Mendirikan meja-meja untuk perekrutan pada tempat bowling,
pertandingan bisbol liga kecil, dan perlombaan-perlombaan balap mobil,
dan
6. Merekrut Karyawan-karyawan teknis yang lebih muda di tempat-tempat
bermain video game.
2.1.4.5 Dimensi dan Indikator Rekrutmen Karyawan
Menurut Hasibuan (2011, p.41) indikator–indikator dari variabel proses
rekrutmen antara lain:
1. Dasar Perekrutan
Harus berpedoman pada spesifikasi pekerjaan yang telah ditentukan untuk
menduduki jabatan tersebut.
2. Sumber Perekrutan
a. Sumber internal
33
Memutasikan karyawan yang memenuhi standar dari jabatan yang
lowong tersebut.
b. Sumber eksternal
Karyawan yang mengisi jabatan yang lowong direkrut dari sumber-
sumber tenaga kerja di luar perusahaan.
3. Metode Perekrutan
a. Metode tertutup
Perekrutan hanya diinformasikan kepada para karyawan atau orang-
orang tertentu saja.
b. Metode terbuka
Perekrutan diinformasikan secara luas dengan memasang iklan dan
menyebarluaskan ke masyarakat.
2.1.4.6 Evaluasi Perekrutan
Pentingnya mengevaluasi usaha-usaha perekrutan adalah untuk
menentukan seberapa efektifkah berbagai sumber-sumber dan metode-metode
perekrutan. Berikut evaluasi perekrutan menurut Mathis dan Jackson (2006,
p.251):
a. Mengevaluasi biaya dan manfaat perekrutan
Ketika melakukan sebuah analisis biaya-manfaat untuk mengevaluasi usaha-
usaha perekrutan, biaya-biaya dapat meliputi baik biaya langsung (periklanan,
gaji perekrut, perjalanan, biaya agen, telepon) maupun biaya tidak langsung
(keterlibatan dari manajer operasional, hubungan masyarakat, citra). Informasi
biaya-manfaat pada setiap sumber perekrutan dapat dihitung. Membandingkan
lamanya waktu para pelamar dari setiap sumber bekerja di dalam organisasi
34
dengan biaya-biaya untuk mempekerjakan dari sumber tersebut juga
menawarkan sebuah perspektif yang berguna.
b. Mengevaluasi waktu yang diperlukan untuk mengisi lowongan
Jika lowongan tidak segera terisi secara cepat dengan kandidat-kandidat yang
memenuhi syarat, kerja dan produktivitas organisasi akan menurun. Biasanya,
menghitung jumlah waktu rata-rata yang dibutuhkan dari mengontrak sampai
mempekerjakan dari setiap sumber pelamar adalah hal yang berguna, karena
beberapa sumber mungkin memperoleh hasil lebih cepat dari yang lain.
c. Mengevaluasi kuantitas dan kualitas perekrutan
Ukuran-ukuran tertentu dari efektivitas perekrutan sangat berguna dalam
mengindikasikan apakah kelompok populasi pelamar yang ditargetkan berhasil
ditarik dalam jumlah yang cukup. Informasi pada kinerja pekerjaan,
ketidakhadiran, biaya pelatihan, dan perputaran terhadap sumber perekrutan
membantu untuk menyesuaikan perekrutan di masa depan. Sebagai contoh,
beberapa perusahaan menemukan bahwa merekrut di perguruan tinggi atau
universitas tertentu akan mendapatkan pekerja-pekerja berkinerja tinggi yang
stabil, sedangkan sekolah-sekolah lainnya menyediakan kandidat-kandidat yang
lebih rawan untuk meninggalkan organisasi. Hal-hal umum yang biasanya
dilakukan untuk mengevaluasi perekrutan adalah sebagai berikut:
1. Kuantitas dari pelamar: mencukupi untuk mengisi lowongan-lowongan
pekerjaan yang ada.
2. Tujuan-tujuan Equal Employment Opportunity terpenuhi: perekrutan
menyediakan pelamar-pelamar yang memenuhi syarat dengan
35
campuran yang cukup dari individu-individu golongan yang dilindungi
dan bebas dari praktek diskiriminasi.
3. Kualitas dari pelamar: para pelamar memenuhi spesifikasi-spesifikasi
pekerjaan, dan mereka mempunyai kinerja yang baik setelah
dipekerjakan.
2.2 Penelitian Terdahulu
Tabel 2.3 Penelitian Terdahulu
No Judul Penulis (Tahun)
Metode Analisis
Hasil Perbedaan
1 Person-Organization Fit: Sebuah pendekatan baru dalam seleksi karyawan.
Tri Wulida Afrianty (2017)
Deskriptif Kualitatif
Proses rekrutmen dan seleksi karyawan harus memasukkan kriteria person-organization fit
untuk memperoleh serta mempertahankan karyawan dengan skills, perspektif dan pengalaman yang tepat, sebagai pertimbangan key factor for success.
Salah satu variabel berbeda Metode analisis berbeda.
2 The Impact of Person-Organization Fit on Job Satisfaction and Performance of the Employees
Safia Frooqui dan Dr. Asha Nagendra (2014)
Literature Research
Literatur hingga saat ini masih menunjukkan bahwa P-O fit merupakan hal yang sangat berpengaruh dalam menentukan kepuasan kerja dan kinerja karyawan.
Dua variabel berbeda.
36
No Judul Penulis (Tahun)
Metode Analisis
Hasil Perbedaan
3 Pengaruh Person-organization fit terhadap Organizational Citizenship Behavior
pada karyawan BUMN
Jonathan Bramantya Rema (2018)
Kuantitatif P-O fit memiliki pengaruh positif terhadap OCB sehingga semakin meningkat nilai P-O fit maka semakin meningkat pula nilai OCB.
Hanya memuat dua variabel dan salah satunya berbeda.
4 Efektivitas Model Rekrutmen (Studi pada Instansi Pemerintah dan Non Pemerintah)
Fazrie Akbar Yusuf (2017)
Kualitatif Proses rekrutmen pada beberapa instansi belum sepenuhnya berjalan efektif karena tidak adanya karakter khusus dan kualifikasi tertentu bagi calon pelamar.
Metode berbeda dan hanya satu variabel.
5 The Use of Person-Organization Fit in Employment Decision Making: An Assessment of Its Criterion-Related Validity
Dennis Doverspike (2006)
Literature Research
P-O fit bukan prediktor yang baik untuk kinerja melainkan sikap kerja, dan penggunaannya akan lebih baik jika ditekankan pada proses seleksi dan penempatan.
Metode berbeda dan ada variabel yang berbeda.
Sumber: Penulis 2019
Beberapa penelitian terdahulu telah mengkaji pengaruh Person-
organization fit terhadap kinerja, kepuasan kerja dan OCB. Bahkan P-O fit
digunakan sebagai pertimbangan dalam merekrut, menyeleksi, dan
menempatkan karyawan. Beberapa penelitian terdahulu itu diantaranya, Ms.
Safia Farooqui dan Dr. Asha Nagendra (2014) yang meneliti tentang “The Impact
37
of Person-Organization Fit on Job Satisfaction and Performance of the
Employees” dengan metode literature research, menemukan bahwa hingga saat
ini, P-O fit tetap memiliki pengaruh yang sangat penting dalam menentukan
kepuasan kerja dan kinerja karyawan meskipun tempat bekerja berubah, dan
terjadi perubahan working attitude. Jonathan Bramantya Rema (2018) meneliti
tentang “Pengaruh Person-organization fit terhadap Organizational Citizenship
Behavior pada karyawan BUMN” dengan menggunakan metode penelitian
kuantitatif, menemukan bahwa semakin besar P-O fit karyawan, akan semakin
meningkatkan perilaku positif seperti menolong rekan kerja, ingin datang lebih
awal, aktif mempromosikan dan memberikan masukan untuk kebaikan organisasi
serta perilaku positif lainnya yang merupakan wujud dari meningkatnya perilaku
OCB. Selanjutnya, Tri Wulida Afrianty (2017) meneliti tentang “Person-
Organization Fit: Sebuah pendekatan baru dalam seleksi karyawan” dengan
metode deskriptif kualitatif menemukan bahwa proses rekrutmen dan seleksi
karyawan harus memasukkan kriteria person-organization fit untuk memperoleh
serta mempertahankan karyawan dengan skills, perspektif dan pengalaman yang
tepat, maka pertimbangan key factor for success perlu dimasukkan dalam kriteria
person-organization fit.
Fazrie Akbar Yusuf (2017) melakukan penelitian mengenai “Efektivitas
Model Rekrutmen (Studi pada Instansi Pemerintah dan Non Pemerintah)”
dengan metode kualitatif dan menyimpulkan bahwa proses rekrutmen pada
beberapa instansi belum sepenuhnya berjalan efektif karena tidak adanya
karakter khusus dan kualifikasi tertentu bagi calon pelamar. Dia juga
menambahkan bahwa pentingnya pertimbangan P-O fit pada proses rekrutmen.
Terakhir, pada penelitian Dennis Doverspike (2006) dengan judul “The Use of
Person-Organization Fit in Employment Decision Making: An Assessment of Its
38
Criterion-Related Validity” menggunakan metode studi literatur menyimpulkan
bahwa P-O fit bukan prediktor yang baik untuk kinerja melainkan sikap kerja, dan
penggunaannya akan lebih baik jika ditekankan pada proses seleksi dan
penempatan.
Dari semua hasil penelitian diatas, kebanyakan meneliti mengenai
person-organization fit sebagai variabel yang mempengaruhi (Independen).
Peneliti kali ini akan mencoba meneliti P-O fit sebagai variabel yang dipengaruhi
(dependen). Yakni, bagaimana rekrutmen dan penempatan mempengaruhi
person-organization fit karyawan pada perusahaan PT Media Fajar Koran, Graha
Pena, Makassar.
2.3 Kerangka Pemikiran
Upaya untuk mendapatkan karyawan yang memiliki kecocokan dengan
organisasi memang sangat dibutuhkan untuk meningkatkan motivasi, komitmen,
dan kinerja karyawan. Hal ini dapat dilakukan dengan melakukan proses
pengadaan karyawan yang efektif mulai dari rekrutmen, seleksi, dan
penempatan. Namun, pada penelitian kali ini, peneliti hanya fokus pada
rekrutmen dan penempatan karyawan.
2.3.1 Keterkaitan antara Rekrutmen dan P-O Fit
Pada pelaksanaan rekrutmen yang efektif haruslah
mempertimbangkan bukan hanya person-job fit, tetapi juga person-organization
fit. Sebagaimana dalam penelitian terdahulu oleh Yusuf (2017) bahwa pada
pelaksanaan rekrutmen akan menjadi lebih baik jika mempertimbangkan P-O fit
calon karyawan. Hal ini juga senada dengan teori yang dikemukakan Kristof
39
dalam Yusuf (2017) bahwa P-O fit baiknya menjadi pertimbangan dalam
merekrut karyawan dimana harus ada kecocokan antara individu dengan
perusahaan.
2.3.2 Keterkaitan antara Penempatan dan P-O Fit
Selain rekrutmen, Mathis dan Jackson (2006) mengemukakan bahwa
hal lain yang menunjang P-O fit adalah penempatan. Penelitian terdahulu yaitu
“The Use of Person-Organization Fit in Employment Decision Making: An
Assessment of Its Criterion-Related Validity” oleh Dennis Doverspik (2006)
menyimpulkan bahwa sebenarnya P-O fit tidak memiliki hubungan yang kuat
dengan kinerja, tetapi pada sikap kerja, dan penggunaan P-O fit akan lebih baik
jika digunakan pada proses penempatan, dan seleksi.
2.3.3 Keterkaitan antara Rekrutmen dan Penempatan terhadap P-O Fit
Rekrutmen dan penempatan yang merupakan proses awal dalam
pengadaan karyawan menjadi menarik untuk diteliti pengaruhnya dengan
kecocokan karyawan dengan organisasi. Selain karena peneliti telah melakukan
wawancara sebelumnya dengan pihak personalia di PT Media Fajar Koran dan
menemukan fenomena bahwa kebanyakan karyawan yang berhenti dari
pekerjaannya adalah karyawan yang belum lama bekerja di perusahaan ini, juga
adanya beberapa penelitian terdahulu yang menemukan bahwa kebanyakan
perusahaan tidak menekankan P-O fit pada proses pengadaan karyawannya.
Kerangka pemikiran ini digunakan untuk mempermudah jalan
penelitian terhadap permasalahan yang akan dibahas. Untuk memperjelas
hubungan antar variabel, kerangka pemikiran dapat digambarkan sebagai
berikut:
40
Gambar 2.2 Kerangka Penelitian
Sumber: Penulis 2019
Variabel Independen (X1, X2) adalah variabel yang menjelaskan atau
mempengaruhi variabel lain, dalam hal ini variabel rekrutmen dan penempatan.
Variabel Dependen (Y) adalah variabel yang dipengaruhi dan biasanya disebut
variabel bebas yang dalam penelitian ini adalah person-organization fit.
Berdasarkan kerangka pemikiran diatas, penelitian ini bertujuan untuk
mengetahui pengaruh rekrutmen dan penempatan karyawan terhadap person-
organization fit karyawan PT Media Fajar Koran, Makassar.
Rekrutmen
(X1)
Penempatan
(X2)
Person-Organization Fit
(Y)
41
2.4 Hipotesis Penelitian
Mengacu pada latar belakang permasalahan, maka diajukan hipotesis
sebagai berikut:
1. Secara simultan
a. Rekrutmen dan penempatan secara simultan berpengaruh positif
dan signifikan terhadap person-organization fit karyawan.
2. Secara parsial
a. Rekrutmen berpengaruh positif dan signifikan terhadap person-
organization fit karyawan.
b. Penempatan berpengaruh positif dan signifikan terhadap person-
organization fit karyawan.
Recommended