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projeto qualidade na escola
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UNIVERSIDADEVIRTUALDOESTADODESOPAULO
PROJETOINTEGRADOR
FERRAMENTASPARAMELHORIANAQUALIDADEDEENSINO
GTST.2
FERNANDOKURUNZIJAMARISZACARIASPILATTI
JOSANTNIOCARROLUCASALVESGOMES
POLOSOCAETANODOSUL4BIMESTRE2015
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SUMRIO
Resumo...03
Abstract04
IntroduoeJustificativa..05
ProblemaeObjetivosdaPesquisa.06
Metodologia....09
CAPTULO1:CONCEITOSEABORDAGENSGERAIS
1.1Fundamentaoterica.........05
1.2Excelnciadaqualidadeescolar......06
CAPTULO2:RELAOINDSTRIAxESCOLA
2.1Conceitosdequalidadenaindstria.......07
2.2Aplicaodoconceitodequalidadedaindstrianaescola........07
CicloPDCA.....12
ApresentaodoProttipoFinal.....00
ConsideraesFinais16
Bibliografia..18
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RESUMOEste estudo ser estruturado segundo uma noo definida que se tem cerca da Qualidade Total, onde, primeiro devese entender seus conceitos, para somente a partir da, implantar o programa que a viabiliza e, simultaneamente, acompanhar sua introduo na escola. A gesto estratgica da qualidade deve envolver todo o quadro organizacional da escola e requer o comprometimento com as suas filosofias, como: foco no cliente, compreenso e gerncia dos sistemas, otimizao de dados, compreenso das pessoas, conscincia da busca pela melhoria e direcionamento com objetividade. Esses seis princpios devem estar presentes em todo programa de qualidade e serem incorporados por todos para que o sucesso ocorra. Os educadores envolvidos com a qualidade devem estar atentos informao para acompanhar as mudanas das necessidades de toda escola. Na maioria das escolas, no so poucos os educadores que ainda precisam ser convencidos de que a qualidade importante. Se h alguma dvida basta conferir como algumas escolas no mundo tm usado a qualidade para atingir os objetivos. A partir da o foco no educando (cliente) e a preocupao com a qualidade da escola e os servios oferecidos se tornara uma unanimidade quando se questiona classe empresarial sobre busca pelo diferencial. Logo, podese perceber que o caminho percorrido pelas teorias e prticas da Qualidade Total ser bem longo at chegar ao estgio em que se encontram as empresas. Principalmente nas escolas pblicas, em virtude do atraso no acesso a informaes e implantaes desses conceitos. Dificuldadeestjustificadaporrazeshistricas,culturaiseeconmicas.Palavraschave: Qualidade Total, introduo na escola, necessidades, teoria, prticas,sucesso,objetivos,empresas,escolaspblicas.
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ABSTRACTThis study will be structured according to a set notion that one has to about Total Quality, which first must understand its concepts, for only from there, implement the program that enables and simultaneously accompany its introduction in school. The strategic quality management must involve the whole school organizational framework and requires commitment to their philosophies, such as customer focus, understanding and management of systems, data optimization, understanding people, search for improving awareness and guidance to objectivity. These six principles should be present in every quality program and be incorporated by all that success occurs. Educators involved in quality should be alert to information to track changesofeveryschoolneeds.In most schools, not there are few educators who have yet to be convinced that quality is important. If there are any questions just check how some schools in the world have used the quality to achieve the goals. From there the focus on educating (client) and the concern about school quality and the services offered become unanimity when it asks to business class on "search for the differential." Therefore, it can be seen that the path taken by the theories and practices of Total Quality is very long to get to the stage where companies are located. Especially in public schools because of the delay in access to information and deployments of these concepts. Difficultyisjustifiedbyhistorical,culturalandeconomicreasons.
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INTRODUOEJUSTIFICATIVA
O papel da escola hoje trabalhar de forma diferenciada o ensino como contribuio
social, necessrio tambm compreender as dificuldades em diversas reas, ou
seja, o ensino no se limita a contedos pedaggicos e disciplinares , mas sim a
compreenso de diversos aspectos sociais existentes atualmente, aspectos esses
que nem sempre se diz disciplinar e at mesmo pedaggico. Quando falamos que
tipo de educao ns queremos, deixamos algo muito aberto para contedos que
no pertencem a essa rea, a coisas ilusrias de difcil realizao. necessrio
fazer uma avaliao e verificar o que de fato imprescindvel. Ao fazer uma
pesquisa com alunos da rede pblica, os mesmos dizem desejar um ensino de
qualidade, que em muitas vezes no so aceitos por eles mesmos, pois no tm
noodoquerealmentequerem.
A resposta dada a essa questo, que a educao que queremos aquela onde
tanto o aluno quanto o professor, possuam qualidade no exerccio de suas funes,
ou seja, o professor conseguir trabalhar de maneira clara cumprindo o seu papel de
transmitir conhecimentos, e o aluno receber um ensino de qualidade com
profissionais capacitados, uma aquisio de conhecimento mais adequada tanto
quantoasupostaqualidadedeescolasprivadas.
Os desafios do sculo 21, enquanto o mundo abre espao e cobra que os jovens
sejam protagonistas de seu prprio desenvolvimento e de suas comunidades, o
ensino tradicional ainda responde com modelos criados para atender demandas
antigas. A realidade que o ser humano definitivamente complexo e, para
desenvolvlo de maneira completa, necessrio incorporar estratgias de
aprendizagem mais flexveis e abrangentes Mais exerccios, mais repetio e mais
testes podem at resultar em uma nota maior, mas no prepararo o aluno de forma
integral e, muito menos, daro conta de desenvolver todas as competncias que ele
necessita para enfrentar os desafios em sua vida. As competncias
socioemocionais so habilidades que voc pode aprender so habilidades que voc
pode praticar e so habilidades que voc pode ensinar A gente est falando de
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uma mudana de cultura, de compreenso de vida, do que a gente acredita que o
ser humano, o conhecimento, a aprendizagem e de qual o papel da escola,
explica Anita Abed, consultora da Unesco (organizao das Naes Unidas para a
Educao e Cultura). O conhecimento em si deve ser amplamente significativo e
prazeroso,algodaordemsocioemocional,diz.
Para dar conta dessa tarefa, as escolas do sculo 21 precisam descobrir como
inspirar seus alunos enquanto eles aprendem. Com estudos orientados e projetos,
possvel ajudar os alunos a conhecerem o que gostam de estudar, como preferem
aprender, o que os faz desistir, em que costumam errar, quais emoes os dominam
quando fracassam ou so provocados. Em especial, estimullos a descobrir quais
soseussonhosedequeformapersistiremalcanlos.
Os resultados desta mudana de postura so sentidos na prpria sala de aula.
Gerenciar escolas como se fossem empresas pode parecer controverso, mas h
especialistas que defendem a alternativa como forma de aumentar o desempenho
dos alunos. Um trabalho desenvolvido pela Fundao Getulio Vargas (FGV),
constatou que a incluso de prticas gerenciais nas instituies de ensino podem ter
impactos positivos no desempenho dos alunos. Um bom gestor aquele que
conhece os indicadores da sua escola e traa estratgias para melhorlos. O diretor
pea fundamental para uma escola, tanto para o funcionamento da unidade como
no que diz respeito ao aproveitamento dos alunos, influenciando a conduo dos
trabalhospedaggicos.
Enganase quem pense que as funes do diretor escolar se resumem a tarefas de
verificar faltas de funcionrios, arrumar professores substitutos, expulsar alunos em
casos de indisciplina ou pior, ser identificado como aquela pessoa que fica trancada
emsuasalaenvoltasomenteempapisburocrticos.
PROBLEMAEOBJETIVOSDAPESQUISA
Garantir que o trabalho scio emocional no esteja dissociado, mas integrado a
outros aspectos da educao, no separando cognio e emoo nos processos de
aprendizagemtambmfazpartedagesto.
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Articular conceitos e prticas com o momento e contexto social. Permitir diferentes
abordagens, no criar modelo a ser seguido ou quantificado, mas processos e
ferramentas que alavanquem o desenvolvimento do indivduo ao invs de tentar
formatlo.
Promover o alinhamento da escola em relao proposta e preparar a equipe
docente para que tambm vivencie e compreenda o processo, trabalhando primeiro
oprofessorparadepoisenvolveroaluno.
Ter clareza dos princpios, objetivos e caminhos que devero nortear o
desenvolvimento dessas competncias, compreendendo que a ao realizada na
escola no deve se confundir com o trabalho clnico e que termos e prticas da
psicologiadevemseradequadosaouniversoelinguagemescolar.
CAPTULO1:CONCEITOSEABORDAGENSGERAIS
FUNDAMENTAOTERICA
1Excelnciadaqualidadeescolar
Para sobreviverem as empresas foram as primeiras a buscar boas regras e boas
tcnicas para que pudessem ser mais eficientes. Nos ltimos anos, explicitamse os
critriosdeboagesto:
1. Definirobjetivosclaros,
2. Quantificarasmetas,
3. Compartilharasmetascomoscolaboradores,
4. Criarinstrumentosparaacompanharofuncionamento,passoapasso,
5. Criarmecanismosparapremiar,punirecorrigirosdesvios.
Isso serve para as escolas? Faz alguns anos, pesquisadores europeus identificaram
traos caractersticos das melhores escolas todas pblicas. Descobriram tambm
que eram geridas por princpios muito parecidos com os cinco citados. No usavam
nenhuma das ferramentas modernas de administrao, mas como se as usassem.
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Ou seja, a lista acima identifica um ncleo rgido de regras explicitas ou implcitas
quecaracterizamaboagesto(Fonte:JornalEstadosetembro2011).
Este trabalho reflete sobre um projeto de pesquisa baseado na pergunta da
reportagem acima que tem como tema aplicabilidade das ferramentas da qualidade
no ambiente escolar e apresenta os primeiros resultados da sua primeira fase de
desenvolvimento com algumas consideraes e retomadas que a equipe que o
desenvolvejelaborou.
Partindo de um laboratrio que est sendo desenvolvido por alunos da licenciatura
cincias naturais e matemtica da UNIVESP turma 2015 2 semestre polo So
Caetano, os pesquisadores, desenvolvem uma pesquisa sobre Ferramentas da
Qualidadenoambienteescolar.
2ConceitodeQualidadenaIndstria
A busca de excelncia deve ser uma diferenciao da escola e a qualidade hoje
uma das principais estratgias competitivas nas diversas empresas e nos diversos
setores. O termo Qualidade vem do latim Qualitas, considerandose assim um
conjunto de caractersticas de todos os produtos ou servios com planejamento,
prticas e verificao, visando superar as expectativas das pessoas envolvidas. Do
ponto de vista do mercado atual, considerase qualidade um produto ou servio bem
elaborado, ou um atendimento eficaz. Definio de Qualidade de Juran (1990) onde
qualidade adequao ao uso. Qualidade alcanar ou procurar alcanar o
padro mais alto, em lugar de conterse com o que frgil ou fraudulento, no se
admitindocompromissocomasegundaclasse(MAXIMIANO,2005)
De acordo com a NBR ISO 9000 (2008), o conceito de qualidade descrito como um
conjunto de propriedades e caracterstica de servios, processo ou produto, que lhes
forneam a capacidade de satisfazer as necessidades explicitas ou implcitas das
pessoas.
Segundo Maximiano (2005) qualidade o atendimento das especificaes
previstas, pelos servios que so prestados aos clientes. Significando a aplicao
dosmelhorestalentoseesforosparaproduzirosresultadosmaiselevados.
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A qualidade de um servio pode ser definida como o conjunto total das
caractersticas do marketing, ou servios que satisfazem as expectativas dos
clientes.(FEIGENBAUMapudMAXIMIANO,2005)
Talvez a definio mais simples da qualidade seja aquela inspirada por Deming
(1950).Fornecerboaqualidadesignifica"fazeroquecorretoedaformacorreta.
A preocupao com a qualidade dos servios prestados no coisa recente desde
a poca dos antigos fencios e romanos, a qualidade na prestao dos servios j
era uma preocupao constante, tanto que foram desenvolvidos padres de
qualidade,mtodoseferramentasespecficasparaaexecuodessesservios.
3AplicaodoConceitodeQualidadedaIndstrianaEscola
A Qualidade Total se revela como uma forma indita de se produzir qualidade nas
escolas, como um modo novo de se fazer o que j se faz rotineiramente. Ou seja,
para se ter qualidade no necessria uma revoluo, basta, apenas, dar uma nova
nfase quelas atividades corriqueiras da escola, independentemente das
particularidades de seus atores, de seu contexto social, das caractersticas do local
ondeatua,dadisponibilidadederecursosetc.
Logo, a Qualidade Total pode retratar um processo evolutivo das atividades e dos
elementos da escola, evitando os choques provenientes de mudanas bruscas e
sem planejamento, atravs da adoo gradual de conceitos bem elaborados e
transmitidos, da introduo de estratgias bem definidas e flexveis e da criao e
desenvolvimento de estruturas bem organizadas. Todos esses elementos, se
corretamentetrabalhados,podemconduziraresultadosvantajososparaaescola.
A Qualidade Total no se trata apenas de conceitos ou idias, sem ligao qualquer
com a prtica. Na verdade, ao enfatizar resultados durante a sua implementao
percebese a ateno e o zelo que so dedicados durante todo o processo visando o
aperfeioamento contnuo. A busca por melhores rendimentos de equipes, a
otimizao dos processos, a racionalizao do tempo, so exemplos dos resultados
buscadosduranteaimplementaodaQualidadeTotal.
Como se trata de um aperfeioamento contnuo da organizao, a Qualidade Total
tambm requisita que avaliaes sejam realizadas para o monitoramento do que
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est sendo feito. Tais avaliaes devem estar focadas tanto no processo como no
produto ou servio. No caso do processo, o acompanhamento do modelo de
implantao da Qualidade Total deve ser averiguado se est de acordo com a
proposta do programa e, no caso do produto ou servio, os resultados finais devem
ser conhecidos para a mensurao do impacto do programa de Qualidade Total na
instituio.
Percebese hoje como as pessoas enxergam as escolas pbicas como uma
instituio que no atende suas necessidades, a aplicao da Qualidade Total
uma ferramenta que pode ser utilizada para atender essas perspectivas nos novos e
atuais mercados que se configuram com a modernidade. Atravs de transformaes
estruturais, a escola poder inovar, tornandose mais flexveis e empreendendo para
fazerfrenteaosdesafiosimpostos.
Implementar a Qualidade Total na escola, tem como finalidade satisfazer as
necessidades de todas as pessoas que de alguma forma estejam envolvidas. No
caso pais e alunos que tm interesse em ter sua necessidade satisfeita quanto
qualidade da escola (clientes externos), quanto aos empregados (clientes internos)
tminteresseemseremvalorizadosenoseucrescimentoprofissionalepessoal.
METODOLOGIA
Os dispositivos so ferramentas que auxiliam a prtica pedaggica, possibilitando o
exercciodareflexo,daautonomiaedoengajamentocoletivo.
Podese citar aqui, vrios instrumentos, anlise SWOT, Ciclo PDCA, Folhas de
Verificao, Fluxograma, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito,
Histogramas,entreoutros.
VamosfalarumpoucosobreocicloPDCA.
Conceitodeprocesso
Processo um conjunto de causas [maquinas, materiais primas, etc.] que provoca
umoumaisefeitos[produtos].
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O processo controlado atravs dos seus efeitos. Os itens de controle de um
processo so ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo
paramedirasuaqualidadetotal.
Um "problema" o resultado indesejvel de um processo. Portanto, problema um
item de controle com o qual no estamos satisfeitos. Para conduzir um bom
gerenciamento, temos que, numa primeira instncia, aprender a localizar os
problemaseentoaprendemosaresolverestesproblemas.
A meta mais imediata de uma empresa a sua sobrevivncia a competio
internacional.
A luta pela sobrevivncia de cada pessoa da empresa. Cada um deve comparar os
seus itens de controle com os melhores do mundo [Benchmark]. Enquanto houver
diferena,haverproblemas!
Conceitodecontrole
Manter sob controle saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e
estabeleceritensdecontroledetalformaqueoproblemanuncamaisocorra.
As pessoas so inerentemente boas e sente satisfao pr um bom trabalho
realizado. Quando um problema ocorre, no existe um culpado! Existem causas que
deveserbuscadoprtodasaspessoasdaempresadeformavoluntria.
Conceitodecontroledeprocesso
1.Estabelecimentode"diretrizdocontrole"[planejamento]
a.meta
b.mtodo
2.Manutenodonveldecontrole
a.atuarnoresultado[queimouomotortrocaomotor]
b.atuarnacausa[queimouomotorprquequeimoomotor]
3.Alteraodadiretrizdecontrole[melhoria]
a.alterarameta
b.alteraromtodo
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PDCA tambm conhecido como Ciclo de Deming, o PDCA uma das primeiras
ferramentas de gesto da qualidade (ou ferramentas gerenciais) e permite o
controledoprocesso.
O PDCA foi criado na dcada de 20 por Walter A. Shewart, mas foi William Edward
Deming, o guru do gerenciamento da qualidade, quem disseminou seu uso no
mundo todo (por isso, a partir da dcada de 50, o ciclo PDCA passou a ser
conhecidocomoCicloDeming).
PDCAasiglaaspalavraseminglsquedesignamcadaetapadociclo:
Plan, planejar Do, fazer ou agir Check, checar ou verificar e Action, no
sentidodecorrigirouagirdeformacorretiva.
PLAN O primeiro passo para a aplicao do PDCA o estabelecimento de um
plano, ou um planejamento que dever ser estabelecido com base nas diretrizes ou
polticas da empresa e onde devem ser consideradas trs fases importantes: a
primeira fase o estabelecimento dos objetivos, a segunda, o estabelecimento do
caminho para que o objetivo seja atingido e, a terceira a definio do mtodo que
deve ser utilizado para conseguilos. A boa elaborao do plano evita falhas e
perdasdetempodesnecessriasnasprximasfasesdociclo
DO O segundo passo do PDCA a execuo do plano que consiste no
treinamento dos envolvidos no mtodo a ser empregado, a execuo propriamente
dita e a coleta de dados para posterior anlise. importante que o plano seja
rigorosamenteseguido
CHECK O terceiro passo do PDCA a anlise ou verificao dos resultados
alcanados e dados coletados. Ela pode ocorrer concomitantemente com a
realizao do plano quando se verifica se o trabalho est sendo feito da forma
devida, ou aps a execuo quando so feitas anlises estatsticas dos dados e
verificaodositensdecontrole.Nestafasepodemserdetectadoserrosoufalhas
ACT ou ACTION a ltima fase do PDCA a realizao das aes corretivas, ou
seja, a correo das falhas encontradas no passo anterior. Aps realizada a
investigao das causas das falhas ou desvios no processo, devese repetir, ou
aplicar o ciclo PDCA para corrigir as falhas (atravs do mesmo modelo, planejar as
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aes, fazer, checar e corrigir) de forma a melhorar cada vez mais o sistema e o
mtododetrabalho.
OcicloPDCAdecontroledeprocesso
PLAN[planejar]
1.estabelecermetassobreitensdecontrole
2.estabelecermtodoparaatingirasmetas
DO[executar]
1.educaretreinar
2.executaratarefa(coletardados)
CHECK[verificar]
verificarosresultadosdatarefaexecutada
ACTION[atuarcorrelativamente]
cicloPDCAparamelhorias
PLAN
1.identificaodoproblema
2.observao
3.analisedoprocesso
4.planodeao
DO
ao
CHECK
verificao
ACTION
padronizao
concluso
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SISTEMASDEAVALIAO:
As pessoas so diferentes, tem potncias mentais e talentos diferentes portanto,
avaliar o desempenho deve considerar este fato. No ocidente avaliado o
desempenho de pessoas pelos seus resultados independente de cada um. Os
japoneses avaliam ao longo de toda de vida do empregado, ao processo que conduz
aosresultados.
OBJETIVO
Aqui daremos nfase ao exemplo da ferramenta DIAGRAMA ISHIKAWA OU
ESPINHA DE PEIXE que foi apresentada e sugerida a implementao na Escola
EMEF ALVARES DE AZEVEDO Rua Alcauz, 130 Jardins panorama (zona leste)
CEP: 03245010 distrito: So Lucas So Paulo SP Diretoria Regional de
educao Ipiranga, coordenadora responsvel Keyla Cristine Teodoro e Professora
Eunice Maria de Jesus Rodrigues, em relao adequao de utilizao de
materiais j existentes pelos professores somente para expor o quanto esses tipos
de ferramentas podem auxiliar na melhoria e desempenho do rduo trabalho dos
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professores e gestores, alm de controles que atinjam os nveis desejados na
qualidade de ensino tal qual almejado. O Exemplo citado ser a reteno dos
alunos do ensino fundamental e simultaneamente a formao docente em relao ao
contextoatual.
DIAGRAMAISHIKAWAOUESPINHADEPEIXE
O Diagrama de causa e efeito, tambm conhecido como diagrama de Ishikawa ou
espinha de peixe uma ferramenta utilizada para a anlise de disperses no
processo. O nome Ishikawa tem origem no seu criador, Kaoru Ishikawa que
desenvolveu a ferramenta atravs de uma idia bsica: Fazer as pessoas pensarem
sobrecausaserazespossveisquefazemcomqueumproblemaocorra.
Para montar o diagrama de Ishikawa faz parte do procedimento, reunir as pessoas
em time para realizar um braimstorming (tempestade de ideias) de forma a levantar
as causas razes que originam um problema. Em virtude desta funo, o diagrama
de Ishikawa tambm pode ser denominado como diagrama de causa e efeito. O
diagrama, quando elaborado, assemelhase a uma espinha de peixe, motivo pelo
qualeletambmconhecidoporestenome.
O diagrama espinha de peixe uma das 7 ferramenta da qualidade utilizada para o
gerenciamento do controle de qualidade e sua composio leva em considerao de
que as causas do problemas podem ser classificadas em 6 tipos diferentes de
causas principais que afetam os processos (Mtodo, Mquina, Medida, Meio
Ambiente, Mo de Obra, Material). Justamente pelo motivo da denominao das 6
causas principais iniciarem com a letra M, tambm pode ser chamado de 6Ms.
Podemosvisualizaristonafiguraabaixo:
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ODiagramadeIshikawa,causaeefeito,espinhadepeixeou6m.
VejamosentoosignificadodecadaM:
Mtodomtodoutilizadoparaexecutarotrabalhoouumprocedimento.
Matriaprima A matria prima utilizada no trabalho que pode ser a causa
deproblemas.
Mo de Obra A pressa, imprudncia ou mesmo a falta de qualificao da
modeobrapodemseracausademuitosproblemas
Mquinas Muito problemas so derivados falhas de mquinas. Isto pode
ser causado por falta de manuteno regular ou mesmo se for
operacionalizadadeformainadequada.
Medida Qualquer deciso tomada anteriormente pode alterar o processo e
seracausadoproblema.
Meio Ambiente O ambiente pode favorecer a ocorrncias de problemas
estrelacionadanestecontextoapoluio,poeira,calor,faltadeespao,etc.
Existe ainda um stimo M que tem a origem na palavra em ingls Management que
por sua vez est relacionado gesto. Importante ressaltar que nem todos os Ms
necessariamente devem ser utilizados, pois em alguns casos, certos Ms podem no
ser aplicveis. A ideia de tentar encaixar todos os Ms seria permitir equipe
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pensar em todas as possibilidades e visualizar outros fatores que podem impactar no
problema.Istoevitacomqueotimefiquefocadosomenteemumacausaprincipal.
Como exemplo, seria a situao em que um brainstorming executado somente por
pessoas com experincia em manuteno de mquinas, que naturalmente tenderia a
fazer com que a equipe pensasse somente em causas relacionadas a mquina, se
noutilizadoodiagramadeIshikawa.
Comosefazumdiagramadecausaeefeitodefiniroproblema
O primeiro passo definir um problema. Para tanto, evite ser genrico na definio
do problema, prefira definir o problema de forma objetiva e em termos de qualidade
quepossasermensurvel.
Criaraespinhadepeixeemarcaroproblemaqueseranalisado
Faa um trao na horizontal e marque a direita deste trao o problema que foi
definido,emperpendicularaestetrao,apliqueos6Ms.
Renaaequipe
Este o momento de gerar um brainstorm sobre o problema levando em
considerao a estrutura dos 6Ms. interessante participar deste brainstorming
pessoas que esto relacionadas com o problema e de outras reas, com diferentes
perspectivasqueagregamvalornestemomento.
Analiseascausasefatoresatreladosaestaseplanejeaes
Faa uma anlise das causas de forma a detectar causas que impactam mais no
problema e quais seriam as solues propostas. Aps isto, trace um plano de aes
definindoosresponsveiseoprazoparacadaao.
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CONSIDERAESFINAIS
Na escola, ao lidar com sistemas muito complexos de interaes entre as pessoas,
difcil determinar a causa raiz de um problema. Os alunos so todos diferentes e
cada um afetado por uma grande variedade de fatores. A comunidade e os
professores da escola tambm so muito diferentes. Os atores trabalham dentro da
instituio que um sistema complexo. Muitos desses fatores que influenciam so
inter relacionados, tornando a situao ainda mais complexa. Dada essa situao,
poderamos ser tentados a levantar nossas mos e admitir que no podemos
identificar a raiz, a causa dos problemas. Esta no uma opo se quisermos servir
bem os nossos alunos. Temos de compreender e aceitar a complexidade do
ambiente em que estamos trabalhando e fazer o nosso melhor para dar sentido a
essa complexidade. A causa raiz ser identificada ao ouvir todas as opinies
refletindocuidadosamentesobretodasascausassugeridas.
Alm da complexidade do ambiente educacional, chegar causa raiz de um
problema difcil porque as pessoas envolvidas na resoluo do problema tendem a
ter fortes opinies sobre os problemas e como eles devem ser resolvidos. Essas
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opinies so influenciadas por valores pessoais, questes polticas, opinies sobre
estratgias experimentadas no passado, e muitos outros fatores. Por esta razo,
haver possivelmente muitas divergncias sobre a causa do problema. Assim foi
apresentada uma ferramenta que pode ser utilizada sem grandes investimentos,
somente a partir da colaborao e desejo de todos envolvidos melhorarem a
qualidadenoensino.
BIBLIOGRAFIA
Trabalho Desenvolvimento de um programa de ateno ao estudante no curso de
Engenharia Mecnica da Universidade Positivo. Disponvel em
:http://www.abenge.org.br/CobengeAnteriores/2008/artigos/3362.pdf
Produto acadmico ao prottipo para o mercado. USP So Carlos. Ensino de ICMC
Disponvelem:http://www.saocarlos.usp.br/index.php?option=com_content&task=vie
w&id=19072&Itemid=121
Porvir o futuro se aprende. Projeto ncora se inspira na Escola da Ponte . Disponvel
em: :
http://porvir.org/porfazer/projetoancoraseinspiranaescoladaponte/20120810
Projetoncora.Disponvelem:http://www.projetoancora.org.br/index.php?lang=port
Linkparaovdeoreferenteaotrabalho:https://youtu.be/7qRjlIFKqE0
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