View
1
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Acceleration af forbedringsarbejde i Acceleration af forbedringsarbejde i Acceleration af forbedringsarbejde i Acceleration af forbedringsarbejde i sundhedsvæsenetsundhedsvæsenetsundhedsvæsenetsundhedsvæsenet
Jens Winther Jensen
Sundhedsfaglig direktør Region Nordjylland
Senior Fellow
Institute for Healthcare Improvement
Udgivet af Dansk Selskab for Patientsikkerhed December 2014
Fælles forbedringsmodelFælles forbedringsmodelFælles forbedringsmodelFælles forbedringsmodelUdgangspunkt i kliniske databaser
Ny balance i styringsredskaberneNy balance i styringsredskaberneNy balance i styringsredskaberneNy balance i styringsredskaberne
Entydigt mål hierarkiEntydigt mål hierarkiEntydigt mål hierarkiEntydigt mål hierarki
Fælles ledelsesuddannelseFælles ledelsesuddannelseFælles ledelsesuddannelseFælles ledelsesuddannelse
National ”National ”National ”National ”GuidingGuidingGuidingGuiding coalitioncoalitioncoalitioncoalition””””
CompassionCompassionCompassionCompassion –––– not not not not ComplianceComplianceComplianceCompliance
Ny balance
6
Seks aktuelle tiltag
Nationalt kvalitetsprogram
De syv krav til regionerne Udvikling kliniske kvalitetsdatabaser
Værdibaseret styringSundhedsdata
program Borgernes
sundhedsvæsen
FormålIndhold Parter Status
Nationalt kvalitetsprogram
• Få ambitiøse, nationale mål for kvaliteten
• Systematisk inddragelse af patienternes behov
• Stærkt ledelsesfokus
• Systematisk brug af tidstro data og datadrevet forbedringsarbejde
• Åbenhed om resultater
Nationale mål for sundheden?
• En bunden opgave (regeringens syv krav, nyt kvalitetsprogram etc.)
• En chance for at sætte ny retning for sundhed
• Danmark hænger fast i aktivitetsstyringen
• Regionerne har i dag forskellig målstyring
• Vi har muligheden for at gå forrest
Policy-niveau: Danskernes sundhed
• At danskernes gennemsnitlige levealder stiger
• At borgernes tillid til sundhedsvæsenet øges (omdømme)
• At samfundet får mest mulig sundhed pr. skattekrone
Patientniveau: Værdi for patienten
• Overlevelse
• Graden af opnået/generhvervet sundhed (fx funktionsniveau, smerteniveau, tilbage i livet og arbejdslivet)
• Tiden til helbredelse (fx tilbage i arbejdslivet)
• Negativt udbytte af behandlingen (bivirkning, smerte, komplikationer etc.)
• Bæredygtighed af opnået helbredsforbedring (opretholde funktionsevne, selvhjulpen etc.)
• Langsigtet effekt (plejeinducerede sygdomme)
• Oplevet helbredseffekt, oplevet tilfredshed
• Samlede omkostninger til patientforløbet
Institutionsniveau: Kvalitet i sundhed(region, sygehus, almen praksis, kommune)
03-12-2015 Danske Regioner
EffektPatienterne skal have denbehandling, der virker bedstLighedDer skal være lighed i plejeog behandling for alleborgerePatientsikkerhedBehandlingen skal væresikker for patienternePatientfokusPatienten og de pårørendeskal høres og inddragesRettidighedBehandlingen skal foregå irette tidOmkostningseffektivitetProduktivitet, effektivitet
Hvor det er relevant opsplittes indikatorer på baggrund af:
- Region
- Sygehus - Uddannelses-
niveau
Patienten som part-
ner – mennesket i
centrum
Sikker behandling
Højeste kliniske
kvalitet
Sammen-hængende
behandling
1. Høj patientoplevet inddragelse i behandling
2. Reduktion af patientoplevet ventetid
1. Reduktion i forekomst af uventet død (somatik) 2. Reduktion af hospitalserhvervede infektioner (HAIBA) 3. Korrekt medicinering (almen praksis)
4. Korrekt medicinering (hospitaler)
1. Reduceret dødelighed 2. Øget rationel brug af antibiotika 3. Reduktion af akutte genindlæggelser
4. Opfyldelse af standarder for klinisk kvalitet (Kongeindikator)
5. Reduktion af tvang i psykiatrien
6. Hurtig igangsættelse af genoptræning
7. Hurtig advisering fra hospital til kommune om genoptræning 8. Patienter oplever sammenhængende forløb 9. Forbedret livskvalitet og reduktion i behov for støtte
10. Bedre tværsektoriel kommunikation 11. Sikre og ordentlige fysiske rammer for patienter
Lighed
Værktøj for prioritering af mål
• Hvor stort er problemet?
• Er det strategisk vigtig for organisationen?
• Har vi kendte mål?
• Findes der en kendt intervention?
• Hvor stor er chancen for effekt af indsat mod målet?
• Kan det understøttes elektronisk?
Hvordan undgår vi bureaukratiskeregistreringer og overstyring?
• Aftalt at begrænse antallet af nationale mål
• Afsæt i eksisterende data/registreringer
• Udvikling af nye indikatorer/registreringer kræver tilsvarende reduktion af andre
• Adskille nationalt fokus (regioner, sygehuse) fra afdelingernes løbende forbedringsindsats
Underrapportering af overforbrug
• emphasis on identifying and penalizing underuse
• foster a culture of “more is better”
• ”current outpatient clinicalprocess measures overwhelmingly target underuseof clinical services”
Newton, JAMA aug 2015
Lærings og kvalitetsteams
• Relevante kliniske eksperter
• Eksperter i implementering af forbedringsmetoder
• Peer-eksperter, som har kompetence og gode erfaringer med at skabe datadrevne, kliniknære kvalitetsforbedringer
• Klinisk pakke med en række ambitiøse proces- og resultatmål
IHI Breakthrough Series (BTS) ((((6666----18 18 18 18 Months Time Frame)Months Time Frame)Months Time Frame)Months Time Frame)
Select Topic
(Develop Mission)
Develop Framwork
& Changes
Participants
(8-100 Teams)
Prework
LS 1
P
S
A D
P
S
A D
LS 3LS 2
Supports
Email (listserv) Phone Conferences
Website Visits Assessments
Sponsors Monthly Team Reports
A D
P
SExpert
Meeting
AP1 AP2 AP3*
LS – Learning
Session
AP – Action
Period
An improvement method that relies on spread and adaptation of existing knowledge to multiple settings to
accomplish a common aim.
De faglige miljøer er krumtappen i udviklingen af sundhedsvæsenet og kvaliteten af sundhedsvæsenet !
Men hvad kan vi så bruge databaserne til?
Vidensspredning
Læring
Regionernes kliniske kvalitetsudviklingsprogramUdviklingsmål
Når politik møder praksis –forbedringsnetværk i Obamacare
”Systematiske forbedringsnetværk for at forstå forandringer i et mix af sundhedssystemer og øge sandsynligheden for positive resultater”
1. Etabler klare mål – how much by when?
2. Udvikl eksplicit teori for forandringer – driver diagram
3. Skab den nødvendige kontekst for forandringer – kan normal variation håndteres
4. Test forandringerne – små skridt mod målet
5. Mål – bevæger vi os mod målet?
6. Planlæg spredning – mellem test sites og til andre
Learning systems at Scale, RJ Perla et alJAMA, Vol 314, 20
Løbende offentliggørelse af produktivitet i sygehussektoren
• bidrager f.eks. til, at sygehusene løbende kan sammenligne sig selv med lignende sygehuse
• Herved skabes der et grundlag for udveksling af erfaring og gensidig læring
• Kun ved at synliggøre forskelle bliver det muligt at diskutere, hvad disse forskelle er udtryk for.
KvalitetsmålingerKvalitetsmål
Målinger
KvalitetsdialogBelønning og
konsekvens
Kvalitetsmål
Thomas C. Tsai, Ashish K. Jha, Atul A. Gawande, Robert S. Huckman, Nicholas Bloom and RHospital Board And Management Practices Are Strongly Related To Hospital Performance On Clinical Quality Metrics Health Affairs, 34, no.8 (2015):1304-1311
•Ledelses opmærksomhed på klinisk kvalitet
•Kvalitetsmålinger anvendt proaktivt
✔ Ledelse og kliniske teams involveret i forbedringer
Thomas C. Tsai, Ashish K. Jha, Atul A. Gawande, Robert S. Huckman, Nicholas Bloom and Raffaella SadunHospital Board And Management Practices Are Strongly Related To Hospital Performance On Clinical Quality MetricsHealth Affairs, 34, no.8 (2015):1304-1311
Vilje•Der skal være ejerskab til problemet
Ideer •Lad være med at genopfinde hjulet. Lære af andre, der har været succesfulde
Udførsel•Brug evidensbaserede kvalitetsmetoder til at måle og teste
7 7 7 7 SuccesSuccesSuccesSucces FaktorerFaktorerFaktorerFaktorer for “Collaborative Networksfor “Collaborative Networksfor “Collaborative Networksfor “Collaborative Networks””””(Gloor, Swarm Creativity, 2006)
1. Etabler “swarm creativity” og fjern kontrol
2. Støt de kristiske roller som skaber, kommunikator ogsamarbejder
3. Etabler tillid
4. Etabler en fælles etik
5. Etabler en struktur med høj grad af sammenhæng, interaktivitet, og vidensdeling
6. Skab en web arbejdsplads
7. Understøt med organisatorisk
struktur
API - 2015 28
Peter GloorMIT Center
for Collective Intelligence
Collaborative Improvement Networks (CIN’s)
• use quality improvement (QI) methods to translate evidence into practice
• support teams to test and implement strategies that will change outcomes in a highly reliable way
• provide a strong foundation for research by developing a robust data infrastructure and standardizing care processes that lead to a stable baseline for experimentation
• provide a mechanism to engage all the key stakeholders: patients, families, clinicians, and researchers
• can serve as powerful laboratories for discovery and new knowledge
Carolyn M. Clancy, Peter A. Margolis and Marlene Miller, Collaborative Networks for Both Improvement and
Research, Pediatrics 2013;131;S210
API - 2015 29
2010-2015 CCHMC Strategic Plan
• Recognizes importance of networks for improving child health outcomes
• Supports development of effective Learning Networks
• Build on successful quality improvement
• For 20 high priority diseases and disorders:• Integrate research, improvement science and
information systems
• Initiate multi-site improvement/research networks
30API - 2015
Netværksrejsen
• Tidsbegrænsende vedvarende
• QI QI + Forskning
• Sundhedsprofessionelle alle deltager
31API - 2015
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
Jan 07 Jan 08 Jan 09 Jan 10 Jan 11 Jan 12 Jan 13 Jan 14 Jan 15
# Teams in CCHMC Supported Learning Networks
Netværksrejsen DK
• Patientsikkert Sygehus, Sikre fødsler, Patientsikkert flow og Sikker Psykiatri
• DMCG’erne
• Sandbjerg møderne for obstetrikkere
Netværksrejsen DK
• Tidsbegrænsende vedvarende
• Sundhedsprofessionelle alle deltager
• QI QI + Forskning
• Forskning QI + Forskning
Proposed Design for OPQC NAS StudyProposed Design for OPQC NAS StudyProposed Design for OPQC NAS StudyProposed Design for OPQC NAS Study
API - 2015 34
2x2 Factorial Design
Proposed Orchestrated Test
API - 2015 35
Orchestrated Test
• mængden af dokumentation uhensigtsmæssig høj
• nuværende udmøntning af kvalitetsstyring og it-understøttelse af kvalitetsstyringen
DDKM udfases
Christina Holm-Petersen, Sarah Wadmann og Natascha Belén Vejen Andersen Styringsreview pa hospitalsområdet
Regler og love
• ud ad 82 akkrediteringsstandarder er 50 er rodfæstet bekendtgørelser
• 19 helt eller delvist tilsynsført af forskellige myndigheder
• potentielt overlap 16 akkrediteringsstandarder og Sundhedsstyrelsens tilsyn
Tænk hvis
• kvalitetsordningen 2.0 for sundhedsvæsenet fra starten ville blive oplevet som mere relevant, fokuseret, meningsfuld og værdiskabende
• arbejdet med at implementere kvalitetsordningen 2.0 fra starten kunne blive en god oplevelse for de involverede parter
• den politiske og administrative topledelse fra starten kunne se de samfundsmæssige fremskridt ved ordningen
• borgerne hurtigt gav udtryk for, at de kunne mærke en positiv forskel
• fagfolkene fik mere energi, fordi de løbende oplevede, at kvalitetsordningen arbejdede med og ikke imod deres bestræbelser på at gøre det bedre
Bendix UFL
10 leveregler for accelereret re-design
• Ny balance mellem pt. og behandler• Co-producer i partnerskab med patienter, pårørende og samfund
• Standardiser• For at undgå unødig variation give mere tid til individualiseret
behandling
• Skræddersy til individet• Baseret behov, værdier og præferencer
• Frem trivsel• Resultater der har betydning for patienter
• Skab arbejdsglæde• Mobiliser stolthed og glæde
Loehrer , Feeley, BerwickHealthcare Executive NOV/DEC 2015
10 leveregler for accelereret re-design
• Gør det let• Fjern spild og ikke værdiskabende aktiviteter for patienter, familier og
klinikkere
• Flyt viden, ikke mennesker• Mød mennesker hvor de er
• Samarbejd• Sundhed skabes i netværk. Eliminer siloer og fjern selvbeskyttende
institutionelle og professionelle grænser som ødelægger flow og parathed
• Brug alle aktiver• Tænk bredt og brug patienter, familier og lokal samfund
• Del pengene• Brug midlerne fra besparelserne i andre offentlige sektorer
Loehrer , Feeley, BerwickHealthcare Executive NOV/DEC 2015
• information udveksles åbent
• serviceline design
• vi arbejder med at forbredre patient oplevelsen
• vi håndterer ventetid udfra patient perspektivet
• vi bestemmer besøgstiderne
• vi bestemmer hvornår du skal komme
• vi bestemmer hvad og hvornår du skal spise
• information udveksles ikke mens du er tilstede
• patienter og familier er med til at designe og
forbedre
• alle beslutninger tages i fællesskab
• patientsikkerhed guider alle beslutninger
ArbejdsglædeArbejdsglædeArbejdsglædeArbejdsglæde
• Alle skal føle sig ansvarlige og engageret i kontinuerlige forbedringer
• Proces optimering, kliniske protokoller osv. men også indkøb, madlavning osv
• Ledelsesopgave at udvikle og støtte et miljø der gør det muligt
• Kontinuerligt tilpasse sig
• Lære af succes og fejl
ForbedringskulturForbedringskulturForbedringskulturForbedringskultur
Region NordjyllandNu med Forbedringsorganisation 1/3
Vi har opstillet KPI’er
- 3 områder for nu, flere på vej
Vi har besluttet eksekveringsmodel
- med fokus på ledelsesstrengen
Region NordjyllandNu med Forbedringsorganisation 2/3
Vi har lavet en forbedringsmodel
- baseret på Model for Improvement
Vi har sat et hold af medarbejdere
- og flere er på vej
Region NordjyllandNu med Forbedringsorganisation 3/3
Vi har lanceret en hjemmeside
- stadig work in progres
Vi udpeger decentrale forbedringskonsulenter
- fra lokale stabe og klinikker
Recommended