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Trabalho que apresenta uma proposta de transformação do Núcleo de Pesquisas da Fecomércio em um Instituto de Pesquisa estratégico. Realizado no estado de Santa Catarina e servindo de base para novos estudos.
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CENTRO SCIO ECONMICO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO
Bernardo Henrique Gazzoni Degrazia Howes
Proposta de Transformao do Ncleo de Pesquisas da Fecomrcio
SC em um Instituto de Pesquisa Estratgico para Santa Catarina
Florianpolis
2011
Bernardo Henrique Gazzoni Degrazia Howes
Proposta de Transformao do Ncleo de Pesquisas da Fecomrcio
SC em um Instituto de Pesquisa Estratgico para Santa Catarina
Trabalho de Concluso de
Estgio apresentado disciplina
Estgio Supervisionado como
requisito parcial para a obteno do
grau de Bacharel em
Administrao pela Universidade
Federal de Santa Catarina.
rea de concentrao:
Administrao, TGA e Pesquisa
Mercadolgica.
Orientador: Prof. Marcos
Abilio Bosquetti, Dr.
Florianpolis
2011
Bernardo Henrique Gazzoni Degrazia Howes
Proposta de Transformao do Ncleo de Pesquisas da Fecomrcio
SC em um Instituto de Pesquisa Estratgico para Santa Catarina
Este Trabalho de Concluso de Estgio foi julgado adequado e
aprovado na sua forma final pela Coordenadoria de Estgios do
Departamento de Cincias da Administrao da Universidade Federal de
Santa Catarina.
Florianpolis, 15 de Junho de 2011.
________________________
Prof. Gerson Rizzatti Jnior, Dr.
Coordenador de Estgios
Professores Avaliadores:
________________________
Prof. Marcos Abilio Bosquetti, Dr.
Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________
Avaliador
________________________
Avaliador
Dedico este trabalho minha famlia,
cujo suporte foi essencial para concluir
mais esta etapa de minha vida.
AGRADECIMENTOS
Agradeo a Fecomrcio SC, na pessoa de Mbile Gatelli, gerente
da Diviso de Planejamento e toda sua equipe, pessoas essenciais para
que esse trabalho fosse vivel.
Agradeo tambm as demais organizaes nas quais trabalhei,
AQX Instrumentao Eletrnica, Centro Acadmico de Administrao
UFSC e Secretria de Ensino a Distncia UFSC, igualmente
fundamentais na minha formao profissional e acadmica.
Agradeo ao meu professor orientador, Marcos Abilio Bosquetti,
cujas diretrizes foram vitais para construo desta obra.
Por ltimo, agradeo o apoio e amizade dos meus amigos e
colegas de faculdade, que estiveram presentes em tantos momentos,
acadmicos ou no, mas igualmente importantes para minha formao.
A mudana a lei da vida. E aqueles que
confiam somente no passado ou no presente
esto destinados a perder o futuro.
(John F. Kennedy, 1917-1963)
RESUMO
Este trabalho apresenta uma proposta de transformao do Ncleo de
Pesquisas da Fecomrcio SC em um Instituto de Pesquisa estratgico
para Santa Catarina. Ao longo deste trabalho sero apresentados os
principais conceitos que figuram importncia dentro da teoria
administrativa e pertinncia para o projeto. Alm disso, para viabilizar a
construo da proposta de projeto de transformao, foi realizado um
estudo de caso, no atual Ncleo de Pesquisas da Fecomrcio SC. Este
estudo de caso foi realizado por um observador participante com mais
de um ano atuando na Fecomrcio SC, nas reas de pesquisa e
planejamento. Porm, para garantir a imparcialidade das informaes
aqui apresentadas, o estudo de caso tambm foi apoiado em entrevistas
em profundidade realizadas com os principais colaboradores que
influenciam as operaes do ncleo, no nvel ttico e operacional. Essa
metodologia est mais bem detalhada em capitulo prprio. Na sequencia
do estudo de caso, esta disposta a proposta de projetos de transformao
em si. Foi com base no estudo de caso e nas entrevistas realizadas que
este foi desenvolvido e em resposta pergunta de pesquisa deste
trabalho orbita. Como transformar o atual Ncleo de Pesquisa da
Federao do Comrcio de Santa Catarina em um Instituto de Pesquisa,
com mais poder de impacto positivo na sociedade Catarinense?.
neste tpico de proposta de projeto que as principais informaes
extradas das entrevistas em profundidade esto alocadas, em
conformidade sequencial que os assuntos so abordados. Ao final do
trabalho, esto as consideraes finais e a resposta pergunta de
pesquisa que norteou este trabalho.
Palavras-chave: Ncleo de Pesquisas, Instituto de Pesquisas,
Transformao, Fecomrcio SC.
ABSTRACT
This paper proposes a transformation of the Research Center of
Fecomrcio SC in a strategic Research Institute for Santa
Catarina. Throughout this paper is present the main concepts contained
in importance and relevance of management theory to the project. In
addition, to enable the construction of the proposed project of
transformation, is executed a case study in the current Research Center
of Fecomrcio SC. This case study was conducted by a
researcher participant observer with more than a year working in
Fecomrcio SC, in the areas of research and planning. However, to
ensure the impartiality of the information contained herein, the case
study was also supported by in-depth interviews with key employees
who influence the core operations at the tactical and operational
level. This methodology is better detailed in chapter itself. Following
the case study, is the transformation project proposal in itself. It was
based on the case study and the interviews that this was developed and
is in response to the research question that this study revolves. "How to
transform the current Research Center of the Federao do Comrcio de
Santa Catarina in a Research Institute, with more power of positive
impact on the catarinense society?". It is in the topic of project proposal
that the main information extracted from in-depth interviews are
allocated in accordance and sequence that the issues are addressed. At
the end of the work are the final consideration and the response to the
research question that guided this work.
Keywords: Research Center, Research Institute, Transformation,
Fecomrcio SC.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Estrutura funcional ........................................................................... 37 Figura 2 - Estrutura por Produto/Mercado. ....................................................... 38 Figura 3 - Estrutura Matricial. .......................................................................... 40 Figura 4 Representao Grfica Sistema Comrcio ....................................... 70 Figura 5 - Organograma Fecomrcio SC .......................................................... 71 Figura 6 - Organograma Diretoria Fecomrcio SC ........................................... 72 Figura 7 - Grfico Retorno (Financeiro) de Mdia ............................................ 83 Figura 8 - Proposta de Organograma para Fecomrcio SC ............................... 88
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Diferenas entre planejamento estratgico e ttico .......................... 47 Tabela 2 - Diferenas mais importantes entre planejamento estratgico e ttico
.......................................................................................................................... 48 Tabela 3 - Tipologias de Grupos ....................................................................... 52 Tabela 4 - Tipologias de Equipes...................................................................... 52 Tabela 5 - Formas de resolver conflitos dentro da organizao ........................ 57
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ADVB/SC Associao dos Dirigentes de Vendas de Santa Catarina
CDL Cmara dos Dirigentes Lojistas
CNC Confederao Nacional do Comrcio
CNTur Confederao Nacional de Turismo
DAF Diviso Administrativa Financeira
DCES Diviso de Cmaras Empresariais Setoriais
DCOM Diviso de Comunicao
DIP Diviso Instituto de Pesquisas
DJUR Diviso Jurdica
DN SENAC Departamento Nacional do SENAC
DN SESC Departamento Nacional do SESC
DPLAN Diviso de Planejamento
DR SENAC Departamento Regional do SENC
DR SESC Departamento Regional do SESC
EFAPI - Exposio Feira Agropecuria, Industrial e Comercial de
Chapec
FC&VB Florianpolis e Regio Convention e Visitor Bureau
Fecomrcio SC Federao do Comrcio de Bens, Servios e Turismo
do Estado de Santa Catarina.
Fenactur Federao Nacional de Turismo
FGV Fundao Getlio Vargas
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
ICEC ndice de Confiana do Empresrio do Comrcio
ICF ndice de Consumo das Famlias
IGP-M ndice Geral de Preos Mensal
IPM ndice de Predio do Mercado
LGBTS Lsbicas, Gays, Bissexuais, Travestis e Simpatizantes
NP Ncleo de Pesquisas
ONGs Organizaes No Governamentais
PDCL Plan, Do, Check and Learn
PEIC Pesquisa de Endividamento e Inadimplncia dos Consumidores
PIB Produto Interno Bruto
PMC Pesquisa Mensal do Comrcio
PNQ Prmio Nacional da Qualidade
S.A. Strategic Adviser
SANTUR Santa Catarina Turismo S/A
SEGS Sistema de Excelncia na Gesto Sindical
SENAC Servio Nacional de Aprendizagem
SESC Servio Social do Comrcio
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
T&D Treinamento e Desenvolvimento
WTTC World Travel and Tourism Council
SUMRIO
1 INTRODUO 27
1.1PERGUNTA DE PESQUISA 27
1.2JUSTIFICATIVA 27
1.3OBJETIVO GERAL 28
1.4OBJETIVOS ESPECFICOS 28
2 FUNDAMENTAO TERICA 29
2.1ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 29
2.1.1 A Organizao em cinco partes 31
2.1.1.1 Cpula estratgica 32 2.1.1.2 Tecnoestrutura 32 2.1.1.3 Assessoria de apoio 32 2.1.1.4 Linha intermediria 32 2.1.1.5 Ncleo operacional 33 2.1.2 Departamentalizao 33
2.1.3 Organograma 33
2.1.4 Tipos de Estrutura Organizacional 35
2.1.4.1 Estrutura Funcional 35 2.1.4.2 Estrutura por Produto/Mercado (divisional) 37 2.1.4.3 Estrutura Matricial 38 2.1.4.4 Estrutura Geogrfica 40 2.1.4.5 Estrutura Horizontal 40 2.1.4.6 Estrutura Hbrida 41 2.1.5 Caractersticas que modelam uma organizao 42
2.1.5.1 Complexidade 42 2.1.5.2 Formalizao 42 2.1.5.3 Centralizao 43 2.2PLANEJAMENTO 43
2.2.1 Planejamento Estratgico 45
2.2.2 Planejamento Ttico 46
2.2.3 Planejamento Operacional 48
2.2.4 Balanced Scorecard 49
2.2.4.1 Conceito e objetivo do BSC 49
2.2.4.2 Metodologia do BSC 49 2.3GESTO DE EQUIPE 50
2.4PLANO FINANCEIRO-ORAMENTRIO 58
2.4.1 Planejamento 58
2.4.2 Coordenao e Comunicao 59
2.4.3 Monitoramento do progresso 59
2.4.4 Avaliao do desempenho 60
2.5GESTO DA MUDANA 60
2.5.1 Resistencia a mudana 60
2.5.2 Desenvolvimento organizacional 61
2.5.3 Mudana organizacional: Panorama conceitual 62
3 METODOLOGIA 65
3.1TIPO DE PESQUISA 65
3.2OBJETO DE ESTUDO 66
3.3COLETA DE DADOS 66
3.3.1 Dados primrios 66
3.3.2 Dados Secundrios 67
3.4ANLISE DE DADOS 67
4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS 69
4.1ESTUDO DE CASO 69
4.1.1 Ncleo de Pesquisa 73
4.1.1.1 Estrutura fsica e tecnolgica 74 4.1.1.2 Corpo Tcnico e Know-how 75 4.1.1.3 Atuao, Relevncia e Visibilidade 76 4.1.1.3.1Atuao .......................................................................................... 76 4.1.1.3.1.1Pesquisa, Estudos e Anlises Econmicas 77
4.1.1.3.1.2Pesquisas de Turismo 79
4.1.1.3.1.3Pesquisas de Mercado 81
4.1.1.3.2Relevncia e Visibilidade .............................................................. 81 4.1.1.4 Estrutura Financeira 83 4.1.1.5 Gesto 83 4.2OPORTUNIDADES DE MERCADO 85
4.3PROPOSTA DE PROJETO 86
4.3.1 Estrutura Organizacional e Gesto 88
4.3.2 Planejamento Estratgico 89
4.3.2.1 Misso 89 4.3.2.2 Viso 89 4.3.2.3 Bandeiras (diretrizes) 90 4.3.2.4 Valores 90 4.3.2.5 Anlise SWOT 91 4.3.2.5.1Foras (Strengths) ......................................................................... 91 4.3.2.5.2Fraquezas (Weaknesses) ............................................................... 94 4.3.2.5.3Oportunidades (Opportunities) ...................................................... 97 4.3.2.5.4Ameaas (Threats) ......................................................................... 98 4.3.2.6 Objetivos estratgicos 100 4.3.2.7 Aes estratgicas 101 4.3.3 Plano Financeiro-oramentrio 102
4.3.4 Projetos de Pesquisa 104
4.3.5 Plano de Comunicao e Marketing 105
5 CONSIDERAES FINAIS 107 5.1LIMITAES 108
5.2RECOMENDAES 108
6 BIBLIOGRAFIA 111
ANEXO 114
27
1 INTRODUO
A Federao do Comrcio de Santa Catarina (Fecomrcio SC) a
entidade que representa todas as empresas do comrcio de bens, servios
e turismo no estado de Santa Catarina. Sua estrutura organizacional
dividida de forma simplista em 4 nveis: Presidente, Diretoria Executiva,
Gerencias e operacional. Nessa hierarquia o Ncleo de Pesquisa compe
a diviso de planejamento, cuja gerncia responde diretamente para o
diretor executivo, que se reporta ao presidente da Fecomrcio SC.
O Ncleo de Pesquisa da Fecomrcio SC se constitui em uma das
formas mais relevantes que a instituio tem para representar o
empresrio catarinense uma vez que a produo do mesmo alimenta as
empresas com informaes estratgicas sobre mercados e setores
ajudando-as no planejamento e conduo de seus negcios.
Alm disso, o ncleo de pesquisa tem uma oportunidade de
mercado nica, tendo em vista a crescente profissionalizao dos
negcios e o aumento do nvel de cientificidade da tomada de deciso
nas organizaes. Somado a esses fatores, o know-how do ncleo e seu
atual posicionamento de mercado sinalizam a oportunidade que se
apresenta. Portanto, o presente trabalho explora a possibilidade de
transformar o ncleo em um instituto de pesquisa, visando ampliar o seu
impacto nas organizaes do Estado de Santa Catarina.
1.1 PERGUNTA DE PESQUISA
A pergunta que este trabalho pretende responder a seguinte:
Como transformar o atual Ncleo de Pesquisa da Federao do Comrcio
de Santa Catarina em um Instituto de Pesquisa, com mais poder de
impacto positivo na sociedade Catarinense?
Para responder tal pergunta primeiro ser feitos todos os estudos
e anlises propostos nos objetivos gerais e especficos seguindo a
metodologia proposta.
1.2 JUSTIFICATIVA
Esse trabalho se justifica de muitas formas, primeiramente, pelo
potencial de alavancagem que um instituto de pesquisa, mais robusto e
28
estruturado, pode proporcionar para o desenvolvimento do Estado de
Santa Cataria que carece de dados e informaes estratgicas da regio.
possvel destacar ainda que o setor pblico pode contar tambm
com informaes importantes para orientar polticas pblicas e o
planejamento do oramento pblico.
Este trabalho de fundamental importncia para o acadmico que
desenvolveu esse projeto, uma vez que se apresenta como oportunidade
de aplicar a teoria em um caso prtico e tambm de impulsionar sua
trajetria profissional dentro da Federao do Comrcio de Bens,
Servios e Turismo de Santa Catarina.
1.3 OBJETIVO GERAL
Aprofundar o conhecimento sobre estratgia, estrutura &
mudana organizacional e propor um projeto de transformao do
Ncleo de Pesquisa da Federao do Comrcio de Santa Catarina em um
Instituto de Pesquisa.
1.4 OBJETIVOS ESPECFICOS
a) Realizar pesquisa bibliogrfica nas temticas: estrutura organizacional, planejamento estratgico, gesto de equipes,
planejamento oramentrio/financeiro, gesto da mudana e
pesquisas;
b) Realizar um estudo de caso do Ncleo de Pesquisas da Fecomrcio SC;
c) Propor um planejamento estratgico para o Instituto de Pesquisas;
d) Propor um plano de estrutura organizacional e gesto para o Instituto de Pesquisas;
e) Propor um plano financeiro-oramentrio para o Instituto de Pesquisas;
f) Propor reas de atuao dos projetos de pesquisa; g) Propor um plano de comunicao para o Instituto de Pesquisa.
Com o alcance desses objetivos pretende-se responder a pergunta da pesquisa e construir uma proposta de aes estratgicas para a
transformao do ncleo de pesquisa aqui examinado como um estudo
de caso.
29
2 FUNDAMENTAO TERICA
Neste capitulo ser apresentado os conceitos que serviro de
apoio para compreenso do estudo de caso do Ncleo de Pesquisas da
Fecomrcio SC e a proposta de projeto de um Instituto de Pesquisas que
ser apresentado no captulo 4 desta obra.
2.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Uma estrutura organizacional adequada imprescindvel para o
bom andamento dos processos e atividades de uma organizao. Dentro
desse pr-suposto algumas prerrogativas se apresentam imperativas, so
elas: definio de organograma, que tradicionalmente podem ser
funcionais, divisionais ou matriciais. Alm do organograma
importante ainda determinar relaes de liderana formais e considerar
as relaes informais de lideranas, ambas impactam grandemente
qualquer organizao. Muitas vezes relaes de autoridade so
determinantes para que a organizao tenha sucesso ou insucesso em
sua misso.
Alm disso, preciso considerar o papel dos colaboradores
dentro da organizao, dos projetos e atividades que o mesmo estar
envolvido. A atitude quanto centralizao e descentralizao do
comando e ainda a capacidade de delegao so, por final, fatores a
serem considerados.
Com o objetivo de ter um funcionamento adequado e que
atendam s suas necessidades, necessrio que as organizaes
estabeleam uma estrutura organizacional na qual sero baseados seus
processos e atividades.
De acordo com STONER e FREEMAN (1999) a estrutura
organizacional refere-se ao modo como as atividades de uma
organizao so divididas, organizadas e coordenadas. J para Blau
(1974, apud Hall, 1984, p.12) as distribuies, em diversos sentidos,
das pessoas entre posies sociais que influenciam as relaes de papel
entre essas pessoas. Robbins (2001) cita que uma estrutura
organizacional, define como as tarefas so formalmente divididas,
agrupadas e coordenadas, e que tais estruturas buscam equilbrio entre a eficincia e a necessidade de flexibilidade.
Maximiano (2006) define estrutura como sendo uma sntese do
processo de organizar, uma sequncia de procedimentos e decises
tomadas que definem o trabalho que os indivduos que compem a
30
organizao devem realizar. Segundo ele, para estabelecer uma estrutura
organizacional preciso analisar os objetivos e trabalhos a serem
realizados, logo dividi-los, e definir as responsabilidades e os nveis de
autoridades, para assim desenhar a estrutura organizacional.
Blau (1974 apud Hall, 1984, p. 37) define estrutura organizacional como as distribuies, em diversos sentidos, das
pessoas entre posies sociais que influenciam as relaes sociais que
influenciam as relaes de papel entre pessoas. Hall (1984, p. 37)
aproveita e conceitua diviso de trabalho como que se atribussem s
pessoas tarefas ou trabalhos diferentes dentro das organizaes e
hierarquia como as posies que as pessoas ocupam possuem normas e
regulamentos que especificam, em graus variveis, como seus ocupantes
devem comportar-se nessas posies. Hall (1984) enfatiza que as
caractersticas estruturais e as caractersticas individuais interagem, com
coisas que poderiam parecer consequncia de aes individuais se
revelando ter importantes vnculos estruturais. A questo no dar
pouca importncia aos indivduos, mas que os acontecimentos advindos
destes tm interao com as caractersticas organizacionais para
produzir os acontecimentos. O autor continua apontando que fatores
como tamanho, tecnologia, ambiente e escolhas estratgicas podem
afetar a composio da estrutura.
Ainda para Mintzberg (1995) a estrutura de uma organizao
pode ser simplesmente definida como a soma total das maneiras pelas
quais o trabalho dividido em tarefas distintas e como feita a
coordenao entre essas tarefas.
Daft (2006, p. 79) aponta que os trs componentes-chave na
definio de estrutura organizacional so:
1. A estrutura organizacional determina relaes formais de subordinao, entre as quais o
nmero de nveis na hierarquia e amplitude de
controle de gerentes e supervisores.
2. A estrutura organizacional identifica o agrupamento de indivduos em departamentos e
de departamentos na organizao como um todo.
3. A estrutura organizacional inclui o projeto de sistemas para assegurar comunicao eficaz,
coordenao e integrao de esforos entre os
departamentos.
31
Daft (2006) ressalta que estes trs elementos dizem respeito tanto
aos aspectos tanto verticais com horizontais da organizao, sendo que
os dois primeiros so o referencial estrutural, a hierarquia vertical e o
terceiro refere-se ao padro de interaes entre os funcionrios da
organizao. Uma estrutura organizacional incentiva os funcionrios a
fornecer informao e coordenao horizontal onde esta necessria
(DAFT, 2006, p. 79).
Para Hall a estrutura organizacional atende a trs funes bsicas:
Em primeiro lugar, as estruturas tencionam realizar produtos
organizacionais e atingir metas organizacionais. Em segundo lugar, as
estruturas se destinam a minimizar ou pelo menos regulamentar a
influncia das variaes individuais sobre a organizao. Impem-se
estruturas para assegurar que os indivduos se conformem s exigncias
das organizaes e no o inverso. Em terceiro lugar, as estruturas so os
contextos em que o poder exercido (as estruturas tambm estabelecem
ou determinam quais posies tm poder sobre quais outras), onde as
decises so tomadas (o fluxo de informao que entra numa deciso
basicamente determinado pela estrutura) e onde so executadas as
atividades das organizaes. (HALL, 1984, p. 38).
Quanto ao processo de organizao Ernest Dale (1967 apud
STONER e FREEMAN, 1999) traz cinco etapas do processo
organizacional: 1. Listar o trabalho que precisa ser feito
para alcanar os objetivos da organizao. [...]
2. Dividir a carga total de trabalho em
tarefas que possam ser realizadas lgica e
confortavelmente por pessoas ou grupos. A isto
chamamos de diviso do trabalho.
3. Combinar as tarefas de modo lgico e
eficiente. O agrupamento de empregados e tarefas
geralmente chamado de departamentalizao.
4. Criar mecanismos de coordenao. [...]
5. Monitorar a eficcia da estrutura
organizacional e fazer os ajustes necessrios.
2.1.1 A Organizao em cinco partes
Segundo Mintzberg (1995), as organizaes so estruturadas para
apreender e dirigir sistemas de fluxos e determinar os inter-
relacionamentos das diferentes partes. Tais fluxos e inter-
relacionamentos dificilmente so de formato linear e disto resulta ser
muito difcil descrever a estruturao das organizaes. O modelo
32
proposto pelo autor aponta a organizao em cinco diferentes
componentes.
2.1.1.1 Cpula estratgica
Segundo Mintzberg (1995) a cpula estratgia encarregada de
assegurar que a organizao cumpra sua misso de maneira eficaz e,
tambm, de satisfazer as exigncias daqueles que controlam ou de outra
forma exercem poder sobre a organizao. medida que a organizao
cresce, torna-se necessrio presena de um gerente, ou um grupo de
gerentes em tempo integral, formando a cpula estratgica.
2.1.1.2 Tecnoestrutura
Segundo Mintzberg (1995), medida que o processo de
elaborao continua, pode haver um aumento da padronizao como
meio de coordenao do trabalho, a responsabilidade dessa
padronizao de um grupo de pessoas que o autor chama de analistas,
so eles que formam a tecnoestrutura.
O autor d enfoque maior para os analistas de controle, no qual a
sua principal funo estabilizar e padronizar as atividades da
organizao. Existem trs tipos de analistas de controle, que
correspondem, a trs formas de padronizao: os analistas de sistema e
mtodos, que padronizam os processos do trabalho; os analistas de
planejamento e controle, que padronizam os outputs; e os analistas de pessoal, que padronizam as habilidades.
2.1.1.3 Assessoria de apoio
Conforme Mintzberg (1995), a assessoria de apoio formada por
unidades especializadas, criadas para dar apoio organizao fora do
seu fluxo de trabalho operacional. Essas assessorias fornecem a
organizao servios indiretos que podem variar de um restaurante a um
departamento de consultoria jurdica. Sendo bem diferentes da
tecnoestrutura, j que estas, no esto preocupadas com a padronizao,
e no podem ser vistas como unidades de aconselhamentos.
2.1.1.4 Linha intermediria
33
Funciona como conectora, um nvel mediador, entre a cpula
estratgica e o ncleo operacional, tendo a funo de conectar essas
duas partes. A linha intermediria possui uma autoridade direta e formal
sobre os operadores, e envolve um mecanismo de coordenao
denominado superviso direta.
Um gerente de linha desempenha vrias tarefas no fluxo de
superviso direta, acima e abaixo dele. Coleta informaes de feedback, e transfere aos gerentes acima, e tambm, intervm no fluxo das
decises.
2.1.1.5 Ncleo operacional
O ncleo operacional da organizao, envolve os membros os
operadores que executam o trabalho bsico, diretamente relacionado h
fabricao dos produtos e a prestao dos servios (Mintzberg, 1995, p.
23).
Segundo o autor, esta a parte do diagrama que forma a base da
organizao, onde, encontram-se os operadores que desempenham
quatro funes principais: asseguram os inputs para a produo;
transformam os inputs em outputs; distribuem os outputs; favorecem o
apoio direto s funes de input, e transformao em output. Sendo onde
ocorre uma maior padronizao.
2.1.2 Departamentalizao
Outro tpico levantado na lista de DALE, 1967, a questo da
departamentalizao. Apesar de ser um assunto extenso, possvel
sintetiz-lo a fim de compreendermos qual a relevncia do mesmo para
estrutura organizacional de uma empresa. Uma forma relativamente
simples de se esboar graficamente a departamentalizao dentro de
uma empresa atravs de um organograma, que segundo STONER e
FREEMAN, 1999, pg. 231, pode ser definido como diagrama da
estrutura de uma organizao, mostrando as funes, os departamentos
ou as posies na organizao, e como esses elementos se relacionam.
2.1.3 Organograma
Segundo Lacombe (2003) organograma uma representao
grfica simplificada da estrutura organizacional de uma instituio,
especificando os seus rgos, seus nveis hierrquicos e as principais
34
relaes formais entre eles. Uma forma relativamente simples de se
esboar graficamente a departamentalizao dentro de uma empresa
atravs de um organograma, que segundo STONER e FREEMAN,
1999, pg. 231, pode ser definido como diagrama da estrutura de uma
organizao, mostrando as funes, os departamentos ou as posies na
organizao, e como esses elementos se relacionam.
Daft (2006, p. 79) cita que a estrutura organizacional se reflete no
organograma, que a representao visual do conjunto inteiro de
atividades e processos subjacentes a uma organizao. Ele mostra as
vrias partes da organizao, suas inter-relaes e como cada cargo e
departamento se encaixam no todo. No possvel s pela anlise dos
funcionrios e seus locais de trabalho para perceber sua estrutura.
Organogramas existem h muitos sculos, mas o uso em empresas nasce
na Revoluo Industrial por causa do trabalho mais complexo executado
por contingentes cada vez maiores de trabalhadores, o que levou a
necessidade de desenvolver mtodos para administrar e controlar as
organizaes.
Em empresas com grande nmero de empregados e colaboradores
se torna necessrio a presena de organogramas para que questes como
hierarquia, cadeias de comando e relaes de subordinao se tornem
claras.
A partir do organograma tambm possvel determinar o alcance
da gerencia, que consiste no numero de funcionrios que se reportam
diretamente a um dado administrador (STONER e FREEMAN, 1999,
pg. 231).
Tericos definiram logo aps a Revoluo Industrial que o
numero mximo de individuas que um administrador poderia gerencial
era seis, contudo, atualmente esse nmero obviamente contestado, mas
de fato existe um limite de individuas que um mesmo administrador
pode gerenciar sem perca de eficcia.
Essa definio do alcance da gerencia, que pode ser chamado
tambm de alcance do controle, defini todo uma estrutura
organizacional (no que desrespeito a ser mais ou menos horizontalizada)
e tambm o aproveitamento dos gestores.
Quando um gestor tem um nmero muito grande de subordinado
o mesmo pode vir a perder o controle das operaes e de seus subordinados e ainda passar por cima de erros e falhos e em outra
circunstancia poderia ser evitada. Porm com uma estrutura mais
horizontalizada, e consequentemente com cadeias hierrquicas mais
achatadas, possvel que a tomada de deciso seja mais dinmica. O
35
que um ponto positivo na atual conjuntura, em que so demandados
velocidade e dinamismo em todas as reas.
importante lembrar que o organograma retrata as relaes
formais da estrutura organizacional, entretanto, existem ainda as
relaes informais, que esto presentes em qualquer organizao, e em
muitas delas tem um papel fundamental, para bem ou para mal. SIMON
apud STONER e FREEMAN, 1999 descreveu a estrutura informal
como sendo os relacionamentos interpessoais, dentro da organizao,
que afetam decises internas, mas que ou so omitidas do esquema
formal ou no so coerentes com o mesmo. e para STONER e
FREEMAN, 1999 so os Relacionamentos no documentados e no-
reconhecidos formalmente entre os membros de uma organizao que
surgem inevitavelmente em decorrncias das necessidades pessoais e
grupais dos empregados.
Os principais tipos de organogramas so: setorial, barras, radial e
clssico. O organograma setorial consiste em crculos concntricos, os
quais representam os diversos nveis de autoridade a partir do crculo
central, onde se localiza a autoridade maior da empresa e medida que
os rgos se aproximam da periferia, diminui seu nvel hierrquico.
Tambm um grfico de pouca flexibilidade. J o modelo de barras
construdo por intermdio de longos retngulos a partir de uma base
vertical, onde o tamanho do retngulo diretamente proporcional
importncia da autoridade que o representa.
Enquanto isso o modelo radial procura representar a estrutura
formal, usando em sua configurao a filosofia do sistema solar, no qual
a autoridade mxima localiza-se no crculo posicionado na parte central
do grfico, equivalendo posio do sol; os departamentos ocupam as
posies correspondentes s dos planetas circulando aquela. Por fim o
modelo clssico teoricamente o mais completo, o mais encontrado nas
organizaes e que permite melhor entendimento da representao
orgnica de uma empresa, inclusive por leigos no assunto.
2.1.4 Tipos de Estrutura Organizacional
Existem diversos tipos de estrutura organizacional que
encontramos na maioria das organizaes, sendo que dificilmente elas so encontradas puras, geralmente elas so combinadas a fim de
adaptar-se melhor as necessidades de cada organizao.
2.1.4.1 Estrutura Funcional
36
Estrutura funcional essa estrutura coloca os funcionrios que
desempenham funes ou processos de trabalho semelhantes ou ainda
que aplicam conhecimento e habilidades similares. Muito utilizada,
geralmente faz com que funes como marketing, finanas, materiais,
RH, atendam a um supervisor que cuida diretamente de cada rea
especfica. Em casos que envolva especializao, como uso de bilogos
ou qumicos tambm teriam um departamento s para si. As funes so
agrupadas desde a base at o topo da organizao. Uma das vantagens
dessa estrutura a reunio de conhecimentos e habilidades humanas que
juntas possam oferecer uma maior capacidade de aprofundar o
conhecimento, sendo valiosos pra a organizao. Mostra-se mais eficaz
quando essa experincia importante para alcanar as metas
organizacionais, precisa haver controle e coordenao por meio da
hierarquia vertical, quando a eficincia importante, quando trabalha
com poucos produtos. A economia de escala acontece por que os
funcionrios ficam locados no mesmo lugar e podem compartilhar
instalaes.
Algumas das desvantagens apontadas so a resposta lenta a
mudanas ambientais que demandam coordenao entre os
departamentos, a acumulao de decises no topo o que sobrecarrega
a hierarquia -, pode levar a coordenao horizontal deficiente entre os
departamentos, a inovao menor e pode haver viso restrita das metas
organizacionais.
Daft (2006) apresenta que muitas poucas empresas podem manter
uma estrutura estritamente funcional nos dias de hoje, instalando
ligaes horizontais por meio dos mecanismos de ligao horizontais j
apresentados.
Aplica o princpio da especializao das funes para cada tarefa.
O princpio funcional responsvel pela diferenciao entre os diversos
tipos de atividades de funes; ela separa distingui e especializa.
Caracteriza-se pela descentralizao das decises. As decises so
delegadas aos rgos ou cargos especializados que possuam
conhecimento necessrio para melhor implement-los.
37
Figura 1 - Estrutura funcional
Fonte: Conselho Nacional do Ministrio Pblico (2011)
2.1.4.2 Estrutura por Produto/Mercado (divisional)
Estrutura divisional - Daft (2006) emprega esse nome para a
estrutura que outros autores chamam de estruturas de produto ou
unidades empresariais estratgicas. As divises podem ser organizadas
de acordo com cada produto, servio, grupo de produtos, projetos ou
programas principais, divises, negcios ou centros de lucro (DAFT,
2006, p. 90). O arranjo est baseado nos produtos da organizao. A
estrutura funcional pode ser reprojetada para grupos de produtos
separados e cada grupo contm os departamentos para cada produto
maximizando a coordenao entre os departamentos funcionais dentro
de cada grupo. Outra vantagem a flexibilidade e mudana adquiridas
pelo tamanho menor, assim como a tomada de deciso descentralizada
pelas linhas de autoridade convergirem para um nvel mais baixo na
hierarquia. Sua utilizao recomendada para organizaes que
procuram coordenao entre departamentos funcionais, a hierarquia
vertical tradicional no consegue melhor controle e quando as metas
esto voltadas para adaptao e mudana. Outra vantagem a
visibilidade do produto, levando a que o cliente possa contatar a diviso
correspondente e obter satisfao bem como posas o produto se adequar
s exigncias de cada cliente ou regio. A coordenao excelente e
essa estrutura funciona tambm em grandes organizaes com vrios
produtos que tomam decises em nveis inferiores em cada deciso e
podendo ser geis e responder rapidamente s mudanas no mercado.
Mas a estrutura divisional tambm apresenta desvantagens. Entre
elas podem-se citar as perdas de economia de escala que pode prejudicar
reas como pesquisa e exigir mais instalaes fsicas, a difcil
38
coordenao entre as linhas de produtos levando a projetos repetidos e
incompatveis, falta de especialidade tcnica, dificuldade de integrao e
padronizao entre as linhas de produtos.
Estrutura por produto/mercado, conhecida tambm como
divisional, quando as divises de uma empresa so reunidas por
pessoas envolvidas com um determinado tipo de produto ou mercados.
Figura 2 - Estrutura por Produto/Mercado.
Fonte: Operador Nacional do Sistema Eltrico (2011)
2.1.4.3 Estrutura Matricial
Estrutura matricial Para Daft (2006) muitas vezes uma
organizao precisa ser multidirecionada no sentido de dar nfase a dois
aspectos ao mesmo tempo e uma das estruturas j descritas no ir
funcionar. A estrutura matricial pode ser utilizada quando tanto a
experincia tcnica como a inovao de produto e a mudana forem
importantes para alcanar as metas organizacionais (DAFT, 2006, p. 93). A matriz uma forma importante de ligao horizontal e sua
caracterstica importante que ambas divises, por exemplo funcional e
de produto, so implantadas simultaneamente e seus gerentes possuem
autoridade igual e funcionrios se reportam a ambos. H trs condies
para sua implantao:
39
1. Existncia de presso para compartilhar recursos escassos entre as linhas de produtos como pessoas e equipamentos.
2. Existncia de presso ambiental em favor de dois produtos crticos, significando ser necessrio um equilbrio de foras
entre os dois lados e necessria uma estrutura de autoridade dual.
3. Existncia de ambiente complexo e incerto com forte interdependncia entre os departamentos que exige coordenao e
processamento de informaes tanto horizontal quanto vertical.
Avaliando essas condies, percebe-se a importncia de as linhas
horizontal e vertical merecerem igual reconhecimento, sendo esse o
problema de muitas organizaes que tentam implantar a estrutura
matricial por que muitas vezes um lado da estrutura de autoridade
domina. Isso criou duas variedades de estrutura matricial a matriz
funcional e a matriz de produto. A matriz funcional tem os chefes
funcionais com autoridade e os gerentes de projeto ou produto
coordenando suas atividades. A matriz de produto a autoridade principal
dos gerentes de projeto ou produto e os gerentes funcionais designam
pessoal tcnico e fornecem especializao consultiva.
Apresenta como vantagens o atendimento a demandas duais de
clientes no ambiente, a alocao flexvel de recursos, adaptabilidade s
mudanas nas exigncias externas, possibilidade de funcionrios
obterem habilidades gerenciais funcionais ou gerais, melhor em
organizaes de porte mdio com mltiplos produtos. Algumas de suas
desvantagens so confuso e frustrao pela autoridade dual,
necessidade de habilidades interpessoais e treinamento extensivo,
consumo de tempo para reunies, s dar certo se houver
compartilhamento de informao e poder e exige esforo para manter o
equilbrio do poder.
Na estrutura matricial cada empregado subordinado ao mesmo
tempo a um gerente funcional ou de diviso e a um gerente de projeto
ou de grupo.
40
Figura 3 - Estrutura Matricial.
Fonte: Tecnocoop Sistemas (2011)
2.1.4.4 Estrutura Geogrfica
Estrutura geogrfica Como cada regio ou pas pode ter hbitos
diferentes, essa estrutura divide a organizao em unidades geogrficas
com todas as funes necessrias para produzir e comercializar
produtos naquela regio (DAFT, 2006, p. 93). As vantagens e
desvantagens se assemelham com as caractersticas da estrutura
divisional, como os funcionrios se adaptando mais s metas regionais
do que as nacionais e a coordenao horizontal dentro de uma regio
tem prioridade sobre as ligaes entre as regies ou com o escritrio
nacional.
2.1.4.5 Estrutura Horizontal
Daft relata essa estrutura como a mais recente abordagem que
organiza os funcionrios em torno de processos centrais organizao,
estes so reunidos de forma que possam facilmente se comunicar e
coordenar seus esforos e fornecer valor diretamente para os clientes
(DAFT, 2006, p. 97). Praticamente elimina a hierarquia vertical e as
velhas fronteiras departamentais. As organizaes verticais talvez no
consigam acompanhar o avano tecnolgico que d nfase integrao
e coordenao, os clientes esperando atendimento mais rpido e melhor
e os funcionrios desejando oportunidades para usar suas mentes,
aprender novas habilidades e assumir novas responsabilidades. Isso leva
organizaes a usar mecanismos horizontais.
41
Algumas das caractersticas so que a estrutura criada em
torno de processos interfuncionais essenciais mais do que em torno de
tarefas, funes ou localizao geogrfica (DAFT, 2006, p. 97), as
equipes autodirigidas so a base do projeto e desempenho da
organizao e no indivduos, os mestres de processos detm
responsabilidade por ncleo de processo em sua totalidade, os
integrantes das equipes tm todos capacidades e habilidades para tomar
decises capitais, as equipes tm liberdade para pensar criativamente e
responder com flexibilidade aos novos desafios, os clientes so os que
dirigem a empresa com todos aspectos de avaliao remetendo no
processo de entrega de valor para o cliente e a cultura de franqueza,
confiana e colaborao concentrada no aprimoramento contnuo. A
experimentao com equipes e organizao horizontal em geral comea
nos nveis mais baixos da organizao.
A vantagem mais importante da estrutura horizontal que
aumenta radicalmente a flexibilidade e resposta da empresa s mudanas
nas necessidades dos clientes por causa da maior coordenao. Alm
disso, dirige a organizao para o cliente, os funcionrios tm uma viso
mais ampla das metas organizacionais, promove nfase no trabalho de
equipe e cooperao e melhora a qualidade de vida dos funcionrios por
compartilhar responsabilidades, tomar decises e contribuir
significativamente para a organizao. Como desvantagens citam-se a
dificuldade de definir processos centrais, a dificuldade de encarar as
mudanas organizacionais, o empacamento de gerentes tradicionais
em abrir mo de poder e autoridade, o treinamento significativo dos
funcionrios para trabalharem eficazmente em um ambiente horizontal
de equipe e pode limitar o desenvolvimento em profundidade das
habilidades.
2.1.4.6 Estrutura Hbrida
Daft (2006) relata que na realidade muitas organizaes adotam
caractersticas de vrias abordagens para atender a necessidades
estratgicas especficas. Estruturas desse tipo costumam ser utilizadas
em ambientes de rpida transformao por oferecerem maior
flexibilidade. Em geral procuram-se as vantagens de cada tipo e eliminar ou minimizar suas desvantagens. Os dois tipos mais utilizados so o que
une as caractersticas funcional e divisional e a que une as caractersticas
funcionais e horizontais.
42
2.1.5 Caractersticas que modelam uma organizao
Hall (1984) define as caractersticas que modelam uma
organizao em trs: complexidade, formalizao e centralizao. A
seguir um breve resumo do que para Hall cada uma delas
2.1.5.1 Complexidade
Uma das primeiras coisas a se observar ao adentrar uma
organizao so a diviso do trabalho, os ttulos dos cargos, as
mltiplass divises e os nveis hierrquicos. As organizaes contm
muitas subpartes que exigem coordenao e controle, e quanto mais
complexa uma organizao, mas srios se tornam esses problemas
(HALL, 1984, p. 55), alm de haver amplas variaes no interior de
organizaes especficas. Os trs elementos que so mais comumente
identificados so a diferenciao horizontal - mais complexa e que se
refere ao nmero de posies diferentes e de subunidades diferentes na
organizao (BLAU e SCHOENHERR, 1971 apud HALL, 1984, p. 57), uma organizao mais complexa quanto apresentar maior nmero
dessas posies e subunidades e mais horizontalizada medida que o
trabalho subdividido para a realizao da tarefa e h especialistas
(diferenciao vertical) contagem do nmero de posies entre o
executivo principal e os empregados que trabalham na produo
(PUGH, HICKSON, HININGS e TURNER, 1968 apud HALL, 1984, p.
57). Pressupe-se uma hierarquia em que a autoridade se distribui de
acordo com o nvel de hierarquia e disperso espacial as atividades e
pessoas se dispersando no espao com separao dos centros de poder
ou das tarefas e o nmero de locais espacialmente separados em que os
membros de uma organizao se empregam.
2.1.5.2 Formalizao
A formalizao envolve o controle sobre o individuo (CLEGG
e DUNKERLEY, 1980 apud HALL, 1984, p. 68) e tem um componente
tico e poltico e as normas e procedimentos concebidos para lidar com
as contingncias enfrentadas pela organizao fazem parte do que se chama formalizao (HALL, 1984, p. 68). Pode ir de um nvel
mximo, onde para tudo existe uma maneira de fazer, at um nvel
mnimo em que os membros da organizao devem usar seu prprio
critrio para decidir o que deve ser feito. Em geral, organizaes mais
43
formalizadas no papel so mais formalizadas na prtica e as
organizaes com trabalho rotineiro tendem a serem mais formalizadas.
Seu grau afeta significativamente o modo come ela e seus membros
agem.
2.1.5.3 Centralizao
Refere-se distribuio de poder na organizao. Pode ser
definida como o nvel e a variedade de participao dos grupos nas
decises estratgicas em relao ao nmero de grupos na organizao
(HAGE, 1980 apud HALL, 1984, p. 81). Sendo assim, maior o nvel de
participao de um nmero maior de grupos, menor a centralizao, e
ainda como o lcus da deciso que determina a autoridade dentro de
uma organizao. Quando a maioria das decises tomada
hierarquicamente, uma unidade organizacional considerada
centralizada; uma unidade descentralizada geralmente implica que a
fonte principal do processo decisrio foi delegada pelos gerentes de
linha pra o pessoal subalterno (VAN DE VAN e FERRY, 1980, p. 399
apud HALL, 1984, p. 81).
2.2 PLANEJAMENTO
Toda organizao deve partir da premissa bsica que existe um
plano, um planejamento, que pode ser definido da seguinte maneira:
Planejamento o processo de determinar como a organizao
pode chegar onde deseja e o que far para executar seus objetivos. Em
termos mais formais, o desenvolvimento sistemtico de programas de
ao destinados a alcanar objetivos de negcio estabelecidos de comum
acordo por meio da analise, da avaliao e da seleo das oportunidades
previstas (CERTO, 2003, pag. 103).
Contudo, para compreender mais a fundo o planejamento
preciso identificar quais so seus objetivos, por que uma organizao
deve ter claro seu planejamento? Para C.W. Roney apud Certo (2003),
h dois tipos de objetivos, o protetor e o afirmativo. O primeiro visa
minimizar os riscos, prevenir a organizao frente a adversidades e
quando elas ocorrerem a organizao dever estar pronta para enfrent-los. J o segundo diz respeito ao crescimento, a prosperidade, como os
dirigentes planejam os rumos organizacionais para que a organizao
esteja sempre em desenvolvimento.
44
Certo (2003) ainda acrescenta que o planejamento est
diretamente relacionado com a coordenao, em outras palavras, para
que haja coordenao e eficincia organizacional deve existir
planejamento. Logo um dos objetivos do mesmo a coordenao. O
autor ainda afirma que o objetivo central do planejamento atingir os
objetivos organizacionais.
A principal vantagem de ter o planejamento inserido na dinmica
organizacional que proporciona aos gestores uma viso de futuro,
dessa forma os mesmo esto permanentemente orientados para atender
as demandas de longo prazo que se preocupam com a sustentabilidade
da organizao.
Outra vantagem encontrado na existncia do planejamento a
possibilidade de no mesmo estar inserido a coordenao, dessa forma, as
atividades da organizao estaro macro orientadas.
Contudo os gestores devem estar atentos ao tempo dependido no
planejamento, existem outras atividades igualmente vitais para que a
engrenagem da organizao continue funcionando. Aqueles no devem
desviar cuidados de atividades to importantes quanto organizar,
controlar, influenciar e liderar sua organizao.
No que diz respeito ao planejamento preciso atentar as suas
etapas de elaborao e execuo.
O primeiro passo, que ainda antecede o planejamento formal,
defini os objetivos da organizao. Uma vez definido os objetivos
organizacionais, preciso estabelecer como ele ser alcanado, ou seja,
definir quais so as possveis e realizveis formas de alcanar esses
objetivos.
Aps definido as formas de alcanar os objetivos se faz
necessrio compreender as premissas de uma organizao, que pode ser
compreendido como parte da ideologia da organizao, aquilo que
norteia a organizao. Baseado nessas premissas pode-se tomar a
deciso a despeito de qual a melhor forma de alcanar os objetivos
respeitando tais premissas.
Aps definido a forma de alcanar tais objetivos preciso
planejar como se dar a execuo a fim de alcanar os mesmos. E para
tal, realiza-se planejamento estratgicos (longo prazo) e ttico (de mdio
prazo), ambos sero abordados com maior profundidade ao longo do trabalho, em especial o planejamento estratgico, alvo deste tpico. Por
fim, elaborados os planos, eles devem ser colocados em prtica, a
organizao s poder colher os louros dessa empreitada se o mesmo
forem executado com maestria.
45
2.2.1 Planejamento Estratgico
Periodicamente as organizaes devem realizar um planejamento
que abrange toda a organizao, esse planejamento estabelece a
estratgia da organizao, a partir de uma viso sistmica, de como ela
vai alcanar seus objetivos e satisfazer sua misso. A esse planejamento
realizado a nvel institucional se da o nome de planejamento estratgico.
Sobre esse Chiavenato (1994) afirma:
O planejamento realizado no nvel
institucional da empresa recebe o nome de
planejamento estratgico. Os dirigentes, no nvel
institucional da empresa, esto totalmente
voltados para a tarefa primria da empresa de se
defrontar com as incertezas geradas pelos
elementos incontrolveis e imprevisveis do
ambiente de tarefa da empresa e do ambiente
geral.
Tendo isso dito, Chiavenato (1994) ainda continua discorrendo
sobre o tema e aborda que para um planejamento estratgico bem
realizado deve ser consideradas as ameaas e oportunidades dispostas
(no ambiente externo organizao) e pensando no longo prazo e na
sustentabilidade da organizao deve ser estabelecido um plano que leva
em considerao as foras e fraquezas da organizao (ambiente
interno) afim de garantir o referido plano que garanta o alcance dos
objetivos e misso organizacional, como mencionado anteriormente.
O planejamento estratgico [...] mais
abrangente e desenvolvido nos nveis
hierrquicos mais elevados da empresa, isto , no
nvel institucional. um processo continuo de
tomada de decises estratgicas. (BOUCINHAS,
Jos F. da Costa apud CHIAVENATO, 1994).
Em complemento, Certo (2003), afirma que planejamento
estratgico um planejamento de longo alcance que se concentra na
organizao como um todo. Os gerentes [...] se perguntam o que deve
ser feito a longo prazo para atingir metas organizacionais. Ainda de
acordo com o autor, longo alcance um perodo de 3 a 5 anos, logo os
gerentes devem traar planos que compreendam esse espao de tempo, e
46
ainda complementes que os gerentes mais bem sucedidos so aqueles
que assumem um carter estratgico inovador dentro da organizao.
importante frisar apesar de o planejamento estratgico ser feito
na cpula da organizao, de fundamental importncia que as outras
instancias organizacionais (nvel intermedirio - planejamento ttico e
operacional - planejamento operacional) estejam atuando de forma
integrada.
Fazendo uma comparao entre planejamento estratgico e
estratgia empresarial Ansoff (1979) apud Chiavenato (1994) afirma
que: Enquanto a estratgia empresarial est
voltada para o que a empresa deve fazer para
alcanar seus objetivos empresariais, o
planejamento estratgico especificar como fazer
para alcanar aqueles objetivos.
Chiavenato (1994) ainda elenca 5 pontos que considera chave na
formulao do planejamento estratgico:
1. Determinao dos objetivos organizacionais. 2. Anlise ambiental. 3. Anlise interna da organizao e de seus recursos. 4. Gerao, avaliao e seleo de alternativas estratgicas. 5. Implementao atravs de planos tticos e de planos operacionais.
Certo (2003) nos lembra que o planejamento estratgico deve ser
encarado como um investimento, logo deve ser apenas despendido
recursos para o mesmo se os gestores vislumbrarem um retorna para tal.
2.2.2 Planejamento Ttico
Uma vez pronto o planejamento estratgico que nortear a
organizao para os prximos, em geral, cinco anos preciso que os
gerentes elaborem, em conformidade com o plano de longo prazo, suas
estratgias para o curto prazo. Esse plano feito no mbito
intermedirio da organizao, ou seja, dentre os gerentes de mdia
hierarquia.
Certo (2003) define que:
O planejamento ttico um planejamento
de curto prazo que enfatiza as atuais operaes de
varias partes da organizao. O curto prazo
47
definido como um perodo de tempo que se
estende a um ano ou menos no futuro. Os gerentes
usam o planejamento ttico para delinear o que as
varias partes da organizao devem fazer para que
ela tenha sucesso dentro de um ano o menos.
Planos tticos em geral so desenvolvidos nas
reas de produo, de marketing, de pessoal, de
finanas e de instalaes de fbricas.
O autor ainda elenca as diferenas entre planejamento estratgico
e ttico:
Tabela 1 - Diferenas entre planejamento estratgico e ttico
rea de diferena Planejamento
estratgico
Planejamento Ttico
Pessoal envolvido Desenvolvido
principalmente pela
gerencia de nvel
superior
Desenvolvido
principalmente pela
gerencia de nvel
inferior
Dados sobre os
quais se baseiam o
planejamento
Os dados so
relativamente difceis
para coletar
Os dados so
relativamente fceis
para coletar
Quantidade de
detalhe nos planos
Os planos contem
relativamente poucos
detalhes
Os planos contem
quantidades
substanciais de
detalhes
Tempo de
Abrangncia dos
planos
Os planos abrangem
longos perodos de
tempo
Os planos abrangem
curtos perodos de
tempo
Fonte: CERTO, 2003
A partir desse quadro comparativo possvel entender que o
plano estratgico mais complexo e tem um grau de detalhamento superior. Na viso de Chianato (1994):
O planejamento ttico o conjunto de
tomada deliberada e sistemtica de deciso
envolvendo empreendimentos mais limitados,
48
prazos mais curtos, reas menos amplas e nveis
mais baixos de hierarquia da organizao. O
planejamento ttico est contido no planejamento
estratgico e no possui um conceito absoluto,
mas relativo: um planejamento ttico de um
departamento da empresa em relao ao
planejamento estratgico geral da organizao
estratgico em relao a cada uma das seces que
compe aquele departamento.
Quando o autor compara o ttico e estratgico e afirma que a
distino entre planejamento estratgico e ttico deve ser sempre feita
em termos relativos porque, em termos absolutos, ambos ocupam os
dois extremos de um espectro continuo de possibilidades.
E ainda complementa destacando as diferenas mais importantes
entre planejamento estratgico e ttico, portanto so:
Tabela 2 - Diferenas mais importantes entre planejamento estratgico e
ttico
Nvel de deciso: O planejamento estratgico sempre decidido
e desenvolvido nos escales mais altos da
empresa, isto , no nvel institucional.
Dimenso
temporal:
O planejamento estratgico apresenta sempre
um alcance maior, no tempo, do que do que o
planejamento ttico.
Amplitude de
efeitos:
As decises envolvidas no planejamento
estratgico abrange a empresa como um todo
e no apenas uma parte dela, como ocorre
com o planejamento ttico.
Fonte: Chiavenato, 1994
2.2.3 Planejamento Operacional
Uma vez estabelecido o planejamento estratgico e operacional
preciso elaborar o planejamento operacional, esse plano est voltado
para a tarefa, est preocupado com o que fazer? e como fazer?
(CHIAVENATO, 1994)
O planejamento o processo de usar fatos relacionados e
pressupostos futuros para chegar aos cursos de ao que devem ser
49
seguidos em busca de metas especificas (ROBERT, Trewatha L. apud
CHIAVENATO, 1994).
2.2.4 Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) se destaca dentre as ferramentas de
planejamento estratgico, pois ela pode congregar o planejamento
financeiro e no financeiro e estabelecer um controle preciso da
execuo do planejamento.
2.2.4.1 Conceito e objetivo do BSC
BSC uma ferramenta que acompanha atravs de indicadores
chaves o alcance dos objetivos traados, as aes e a tomada de deciso,
ou seja, o desempenho da organizao e de seus colaboradores a partir
do planejamento estabelecido.
Para Kaplan e Nortan (1996) apud Lobato et al (2009) o BSC
permite aos gestores visualizar e desdobrar as estratgia em quatro
perspectivas: financeira, clientes externos, processos internos e
aprendizado e crescimento.
2.2.4.2 Metodologia do BSC
Para Prado (2002) so seis os passos para criao o BSC:
I. Criar a declarao e viso;
II. Criar e ligar aos objetivos III. Descrever os objetivos estratgicos IV. Identificar os indicadores relevantes V. Criar e implementar plano estratgico
VI. Reveja regularmente o plano
Lobato et al (2009) aponta a construo do BSC alicerada em
trs pilares: elaborao dos objetivos estratgicos, elaborao do mapa
estratgico e a construo dos painis estratgicos.
Os objetivos estratgicos devem sintetizar as habilidades
exclusivas da organizao (vantagem competitiva em relao aos
concorrentes), a viso da empresa deve se materializar em alvos claros e
determinados, estabelecer referenciais os quais sero base para
atingimento de metas e resultados.
50
O mapa estratgico a representao grfico dos objetivos
traados pela organizao, seu objetivos facilitar a visualizao e
como os objetivos integrados viabilizaro o resultado esperado. Sua
construo deve ser orientada pela perspectiva financeira, do cliente, de
processos internos e de aprendizado e crescimento.
A partir das perspectivas, no mapa
estratgico, selecionamos indicadores de
desempenho e fixamos as metas para cada
um deles. A gesto das aes estratgicas
realizada pelo acompanhamento desses
indicadores, que passam a constituir parte
essencial do alinhamento da organizao
estratgia estabelecida (Kaplan e Nortan,
2000). Os indicadores e correspondentes
metas monitoramento so descritos em painel
de desempenho. Lobato el al (2009)
2.3 GESTO DE EQUIPE
Nos ltimos anos profissionais de recrutamento e seleo cada
vez mais so valor as habilidades de comunicao, habilidade de se
relacionar e liderar. Habilidades essas provadas por pensadores
modernos que podem ser adquiridas e treinadas. Tais habilidades so
fundamentais para o bom andamento de projetos ou tarefas realizados
em grupo ou equipe.
Nesse momento apresenta-se o que alguns autores discutem a
cerca do tema e por que eles so to importantes para o ambiente de
trabalho contemporneo.
Primeiramente importante ressaltar a diferena entre grupos e
equipes. Grupo a interao de duas ou mais pessoas que causam
necessariamente influencia uma sobre a outra. J uma equipe alm das
caractersticas do grupo elas tem um objetivo em comum, competncias
complementares, metas comuns e existe comprometimento entre os
membros e cobrana entre eles. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006)
Existem ainda de acordo com os autores supra citados grupos e formais e grupos informais e 6 tipos de equipes: crculos de qualidade,
equipes de trabalho, equipes de soluo de problemas, equipes
gerencias, equipes de desenvolvimento de produtos e equipes virtuais.
51
Para Chiavenato (2010) algumas premissas bsicas esto
presentes em todos os grupos:
Esto motivados a trabalhar juntos. Percebem o grupo como uma unidade
unificada de pessoas que interagem entre
si.
Contribuem em vrias medidas para os processos grupais, o que significa que
algumas pessoas contribuem com mais
tempo e energia do que outras.
Alcanam acordos e desacordos por meio de vrias formas de interao.
De acordo com o autor referido acima Grupos podem ser: Grupos
de comando, Grupos de tarefa e Grupos temporrios.
Mas para Chiavenato (2010) equipes vo alm de grupos e eles
destaca: O grupo de trabalho tem um e nico lder,
enquanto equipes tm papis
compartilhados de liderana.
O grupo de trabalho tem uma responsabilidade individualizada,
enquanto a equipe tem uma
responsabilidade individual e mtua.
O propsito do grupo de trabalho o mesmo da organizao, enquanto a equipe
tem um propsito especfico.
O grupo de trabalho tem produtos de trabalho individualizados, enquanto a
equipe tem produtos de trabalho coletivos.
O grupo de trabalho utiliza reunies eficientes, enquanto a equipe encoraja
reunies abertas e constantes e
direcionadas para a soluo de problemas.
O grupo de trabalho mede a eficcia de maneira indireta como o desempenho
dos negcios globais, enquanto a equipe
mede o desempenho de maneira direta pela
avaliao dos produtos de trabalho
coletivos.
O grupo de trabalho discute, decide e delega, enquanto a equipes discute e
decide e faz o trabalho real.
52
Chiavenato (2010) define quatro tipos de equipes: equipes
funcionais cruzadas, equipes virtuais, equipes autogerenciadas e foras-
tarefa.
Tabela 3 - Tipologias de Grupos
Tipologias de Grupos
GRIFFIN e
MOORHEAD,
2006
Grupos
formais
Grupos de comando,
grupos por tarefa e por
afinidade (os grupos por
afinidade so pessoas do
mesmo nvel hierrquico e se
renem periodicamente para
trocar informaes e resolver
problemas emergentes)
Grupos
informais
Grupos de amizade e
Grupos de interesse
CHIAVENATO,
2010
Grupos de
comando
Esto presentes
relaes de autoridade e
definidos por organograma.
Grupos de
Tarefa
Pessoas alocadas para
executar determinada tarefa
ou projeto mas ainda sim
respondem a seu superior
imediato no organograma
Grupos
temporrios com
prazos definidos
Grupo semelhante ao
anterior, porm com prazo
definido para comear e
terminar a fazem uso de
cronogramas
Fonte: elaborado pelos autores com base a partir do textos de Griffin e
Moorhead, p. 220-222, 2006 e Chiavenato, p. 280-282, 2010.
Tabela 4 - Tipologias de Equipes
Tipologias de Equipes
GRIFFIN E
MOORHEAD, 2006
Crculos de
qualidade
Reunio de funcionrios de
mesma rea que se renem
periodicamente para discutir
e recomendar solues de
problemas do trabalho
53
Equipes de trabalho
Incluem todas as pessoas de
uma mesma rea, so
relativamente permanentes e
responsveis pelo servio
cotidiano, decidindo como
realizar o trabalho.
Equipes de soluo
de problemas
So equipes temporrias
estabelecidas para resolver
problemas especficos no
local de trabalho.
Equipes gerncias
So formadas por gerentes
de vrias reas de trabalho
coordenadas
Equipes de
desenvolvimento de
produtos
So misturas de equipes de
trabalho e equipes de
soluo de problemas que
criam novos projetos de
produto ou servios para
satisfazer as exigncias dos
consumidores.
Equipes virtuais
Constituem-se de
profissionais que trabalham
juntos a distncia, por meio
da internet e outros recursos
de comunicao eletrnica.
Os participantes entram e
saem de reunies, de
projetos e mesmo das
equipes, conforme a
exigncia de cada situao.
CHIAVENATO,
2010
Equipes funcionais
cruzadas
Presente em desenhos
organizacionais
horizontalizados, equipe
relativamente autnoma,
membros de vrios depart.
ou diferentes especialidades
funcionais. Frequentemente
existe um membro externo
organizao.
54
Equipes virtuais
Forte utilizao de
ferramentas de comunicao
via Web e trabalhos feitos de
maneira remota.
Equipes
autogerenciadas
Equipes independentes com
autonomia total para
gerenciar, admitir, planejar e
avaliar. Forte presena do
empowerment .
Foras-tarefa
Equipe temporria, com
tarefa ou objetivo especfico
que uma vez alcanado a
equipe desfeita.
Fonte: elaborado pelos autores com base a partir do texto de Griffin e
Moorhead, p. 254-256, 2006 e Chiavenato, p. 294, 2010.
Assim sendo, habilidades (ou a falta delas) de comunicao
relacionamento e lideranas se tornam muitas vezes mais latentes em
equipes.
Dentro dessa perspectiva uma comunicao adequada vital para
o bom andamento dos trabalhos. Montana e Charnov (2006) apresentam
um modelo de comunicao organizacional em 3 nveis: Comunicao
de cima para baixo, comunicao de baixo para cima e comunicao
transversal.
Comunicao de cima para baixo aquela formulada pela alta
gesto e apresentada aos demais atravs de discurso ou memorando e
muitas vezes deixa lacunas na informao passada. Algumas vezes essas
lacunas so proposital por no confiar nos subordinados mas muitas
vezes o gestor no sabe mensurar quais e em qual quantidade as
informaes devem circular. Outro motivo para tais lacunas pode ser
pois informao poder e controle, propositadamente gestores no
passam informaes para criar uma relao de dependncia a assim
assegurar sua posio. Quando o empregado no tem a viso sistmica
por falta de informaes a tarefa ou projeto muitas vezes est fadado ao
fracasso. (MONTANA E CHARNOV 2006)
Comunicao decima para baixo tem como objetivo passagem de
tarefas, projetos, misso, viso, objetivos, planejamento..., enquanto a comunicao de baixo para cima objetiva a identificao de problemas
por parte dos executores (avaliao e feedback) e assim a correo possa
ser viabilizada. Muitas vezes com receio de retaliao noticias ruins
no so passadas para cima e assim os gestores no ficam sabendo dos
problemas e falhas no processo ou projeto. Desse jeito a tomada de
55
deciso se apresentar, em consequncia, comprometida ou inapropriada
devido falhas e comunicao. comum que empregados passem para
cima as informaes filtradas ou apenas as que se enquadram dentro do
esperado, isso com objetivo de assegurar promoes e recompensas
salariais. (MONTANA E CHARNOV 2006)
Comunicao transversal (lateral ou diagonal), muito comum em
grupos e equipes, no respeita rigidamente o organograma. A
comunicao lateral ocorre entres indivduos ou departamentos
diferentes que esto no mesmo nvel hierrquico, enquanto a
comunicao diagonal se d entre dois nveis hierrquicos diferentes no
necessariamente seguindo a linha de comando. (MONTANA E
CHARNOV 2006)
Outro desafio dos grupos e equipes o relacionamento entre os
membros e com membros de outras equipes, grupos ou departamento e
demais stakeholders. Esse relacionamento pode provocar diversos fatores que interferem no grupo, como estresse, conflitos, relaes de
negociao, liderana e poder.
O estresse, do ingls stress = presso, tenso, exercer peso pode se originar por diversas razes, existe cada vez mais presso para
cumprir metas - remunerao flexvel, cumprir prazos, longos jornadas
de trabalho, ambiente globalizado incerto e volvel entre outros fatores.
(CHIAVENATO, 2010)
Luthans apud Chuiavenato 2010 aponta um fator que influencia o
estresse em equipes e grupos diretamente, chamados estressores
grupais. Falta de coeso grupal: o desejo de pertencer e o senso gregrio
tem importante funo no comportamento das pessoas. Quando o grupo
rejeita um pessoa devido o desenho de suas tarefas ou porque o
supervisor probe ou limita seus relacionamentos, a falta de coeso
pode ser uma forte produtora de estresse.
As interaes interpessoais em equipes e grupos so muito
relevantes para o desempenho das mesmas. Quando existe estresse entre
os membros da equipe pode inclusive levar uma reao em cadeia
impactando nas demais variveis que influencia a equipe, como
restrio de informaes gerando problemas de comunicao,
desrespeito ou perda de autoridade por parte do lder, descrdito, concorrncia negativa e embates desnecessrios nas negociaes por
razes prtica.
De forma semelhante o conflito pode prejudicar fortemente a
equipe e trabalho desenvolvido pela mesma. Para Stoner, Freeman e
56
Gilbert (1995) apud Chiavenato (2010) conflito um processo de
oposio e confronte que pode ocorrer entre indivduos ou grupos nas
organizaes quando as partes exercem poder na busca de metas ou
objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das outras
metas. De acordo com Chiavenato (2010) conflito muito mais que
um simples desacordo ou desavena: constitui uma interferncia ativa
ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa da
outra parte de alcanar seus objetivos. Schermerhon, Hunt e Osborn
(1995) complementam a conceituao de conflito como sendo um
processo que tem incio quando umas das partes percebe que a outra
parte afeta, ou pode afetar, negativamente, algo que a primeira considera
importante.
Alderfer (1977) apud Chiavenato (2010) ainda trs o conceito de
conflito intergrupal como sendo o comportamento que ocorre entre
grupos organizacionais quando os participantes se identificam com o
grupo e percebem que os outros grupos podem bloquear a realizao da
meta ou expectativas de seu grupo. Esse conceito pode ser transferido
para conflitos intragrupais, nessa perspectiva um indivduo do grupo
bloqueia o atingimento de metas ou objetivos de outro dentro do mesmo
grupo.
Nessa mesma linha de pensamento Montana e Charnov (2006)
apresenta Conflito entre Grupo e Conflito entre Indivduos. A
organizao essencialmente um agrupamento de indivduos, logo, em
ultima instncia os conflitos se do entre os indivduos. Os indivduos,
ao desempenharem suas funes organizacionais, entram em conflito a
medida que competem por recursos organizacionais escassos. Quando
h conflito atribui-se tradicionalmente as personalidades divergentes e
demite-se aquele que ocupa posio inferior ou menos valorizado.
Atualmente atribudo incompatibilidade de tarefas ou funes
atribudas pelos gestores. (MONTANA E CHARNOV 2006)
Sendo da natureza das organizaes estilos gerenciais e modus operandis diferentes para diferentes departamentos ou grupos, pela
finalidade de cada um deles, conflitos ocorrem em virtude exatamente
por isso, somado ao fato dos departamentos ou grupos e equipes
disputarem muitas vezes os recursos escassos disponveis para
desempenhar suas funes. Nesse sentido ocorre os Conflitos entre Grupos. (MONTANA E CHARNOV 2006)
Existem 5 formas de resolver conflitos dentro da organizao de
acordo com Montana E Charnov (2006), apresentado a tabela abaixo:
57
Tabela 5 - Formas de resolver conflitos dentro da organizao
Estratgia Justificativa Vantagem Desvantagem
Afastamento Os gerentes
desejam evitar
ter de lidar com
o problema,
algumas vezes
acreditando que
o problema
desconsiderado
simplesmente ir
desaparecer.
Permite que os
gerentes evitem
consumir muito
tempo com
problemas que
podem revolver-
se por si s.
No lida com
causas
subjacentes; da
margem a que os
gerentes ignorem
problemas vitais
para a
organizao.
Abrandamento Os gerentes
dessejam
enfatizar a har-
monia na
negocia-o.
Harmonia nas
relaes; paz
superfiial entre
os trabalhadores.
No lida com as
causas subjacen-
tes; geralmente a-
penas cria a ilu-
so de que est
solucionando os
problemas.
Dominao Os gerentes
desejam
solucionar o
problema
rpida-mente e
manter a
estrutura de
poder existente.
O conflito
resol-vido da
maneira mais
rpida.
No lida com as
causas subjacen-
tes; o conflito
pode no ser re-
solvido; podem
desenvolver sem-
tidos negativos
entre gerentes e
funcionarios.
Meio-termo Os gerentes de-
sejam satisfazer
parte do proble-
ma de cada um.
Cada parte
recebe alguma
coisa parcialmen-
te vence.
No lida com as
causas subjacen-
tes; no satisfaz
nenhuma parte.
Confronto Os gerente
desejam chegar
s razes ou
causas do
conflito.
A administrao
lida com as
causas do
conflito e chaga a
uma soluo
factvel que
obriga todos os
envolvidos a
conciliar suas
demandas com a
realidade.
Se no for de-
vidamente admi-
nistrada, criar
sentimentos ne-
gativos; tambm
ha perigo que os
gerentes fiquem
atolados no trata-
mento e as razes
do problemas
jamais resolvem.
Fonte: MONTANA E CHARNOV, p. 358 e 359 (2006)
58
Dentro de grupos o papel da liderana mais presente e
centralizado em um indivduo, enquanto nas equipes o papel da
liderana disseminado entre os membros. Para Griffin e Moorhead
(2006) liderana um processo e uma qualidade. Como processo,
consiste do uso de influencia no-coerciva para dar instrues e
coordenar as atividades dos membros dos grupos, a fim de atingir
objetivos.
Montana e Carnov (2006) dividem a liderana em formal e
informal. A formal algum oficialmente investido de autoridade e
poderorganizacionais e geralmente recebe o ttulo de gerentes, diretor ou
supervisor. J o lder informal no ter o mesmo ttulo oficial de
liderana, mas exercer uma posio de liderana ... ou responsabilidade
... em virtude de um atributo pessoal ou desenho superior, pode
influenciar os demais e desempenhar uma funo de liderana.
O autor referido ainda elenca algumas formas de liderana:
Poder legtimo (funcional) Poder premiador (funcional e premia
subordinados)
Poder coercitivo (punitivo) Poder de especializao (CHA) Poder Carismtico (influenciar outro pela
fora do carter)
Poder de referncia (adquirido por associao ou relacionamento)
Poder de informao (posse de informaes importantes)
2.4 PLANO FINANCEIRO-ORAMENTRIO
Hayes (2010) define oramento como sendo a traduo do
planejamento estratgico de forma mensurvel em termos de recursos
necessrios para execuo de um projeto ou atividades em determinado
perodo e o retorno que essa atividade ou projetos ir proporcionar. O
autor aponta ainda quatro funes bsicas do oramento: Planejamento,
Coordenao e a Comunicao, o monitoramento do processo e a
avaliao de desempenho.
2.4.1 Planejamento
59
O planejamento oramentrio passa por trs etapas bsicas,
definio de metas estratgicas da organizao, brainstorm de todas as aes possveis para atingir estas metas, apontando os custos e
benefcios de cada uma delas e por ltimo, definio das aes com
melhor custo benefcio para organizao.
2.4.2 Coordenao e Comunicao
Nesta etapa ocorre a reunio de todos os oramentos das diversas
divises ou projetos para compor um oramento geral. Neste momento
muito conflitos podem ocorrer, pois pode envolver diversas pessoas
neste processo. Da a importncia de estarem muito bem disseminados,
entre todos os envolvidos no processo, os objetivos estratgicos da
organizao.
No importante apenas comunicar os objetivos estratgicos,
mas tambm estabelecer um canal de comunicao entre os envolvidos,
para que eles possam visualizar os projetos e atividades que os
oramentos propostos estaro financiando e tambm visualizar os
benefcios de cada um deles para finalmente alcanar os objetivos
estratgicos da organizao.
fundamental que o responsvel pelo oramento geral seja capaz
de coordenar os envolvidos, neste processos de comunicao e tambm
a conciliao dos diversos oramentos setoriais objetivando a
consolidao dos mesmos com vista alcanar os objetivos estratgicos
da organizao, traduzidos de forma mensurvel em um oramento
geral, ou plano oramentrio.
2.4.3 Monitoramento do progresso
Uma vez iniciadas as aes previstas no plano, o oramento passa
a funcionar com uma ferramenta de controle, utilizado para acompanhar
e verificar se cada uma das aes esto sendo executadas conforme
planejadas. Esse acompanhamento fundamental para avaliao do
progresso e permite, dessa forma, corrigir o curso, caso necessrio.
A diferena entre o resultado esperado e real (conhecido tambm
como previsto e realizado respectivamente) chamado de variao, positiva quando o real melhor que o esperado e negativa quando
ocorre relao inversa. Em ambos os casos importante identificar a o
motivo que causou esse desvio, para no caso de variao negativa
eliminar esse fator e no caso de variao positiva reforar esse fator.
60
2.4.4 Avaliao do desempenho
Por fim, realizada uma avaliao do desempenho do plano
oramentrio utilizado. Um oramento bem sucedido deve ter
respondido os objetivos estratgicos da organizao para o perodo
previsto. Sendo possvel mensurar a eficcia do mesmo verificando a
variao alcanada.
Alm disso, a avaliao de desempenho pode ser utilizada critrio
em um sistema de recompensas aos colaboradores baseadas em
desempenho.
E ainda pode ser utilizado como base para determinao de
futuras alocaes de recursos e plano oramentrios dos prximos
perodos.
2.5 GESTO DA MUDANA
No passado paradigmas permaneciam verdadeiros por anos, sem
qualquer alterao. Atualmente eles no duram mais que alguns anos,
em alguns casos no mais que alguns meses. O gestor deve estar
preparado para perceber com antecedncia tais mudanas e responder a
elas. Isso quando no se torna imperativo ser o prprio motor da
mudana, muitas vezes, a nica forma de se manter no mercado.
Hoje as mudanas no s ocorrem com mais frequncia, como
tambm se disseminam por todo o mundo instantaneamente, da a
dificuldade e a importncia de perceber e antecipar tais movimentos.
Para responder a essas mudanas no mercado, ou para ser a fora
impulsionadora de tal mudana, preciso em muitos casos impelir
mudanas dentro da prpria organizao.
Gestores precisam estar abertos a mudanas tanto fora como
dentro de sua organizao e saber lidar com tais mudanas. Apenas essa
flexibilidade e abertura a novas ideias e abordagens podem garantir o
sucesso e trazer vantagem competitiva organizao.
2.5.1 Resistencia a mudana
Apesar de parecer bvio a imperatividade da mudana e a
necessidade de lidar com ela, muitos gestores esto fechados a elas,
muitas vezes pelo simples fato de estarem acomodados e seguros em
seus status quo e sentirem insegurana frente s incertezas provenientes
61
pela mudana. Mas existe ainda o medo frente s alteraes de deteno
de poder que esse movimento pode gerar. (LACOMBE e HEILBON
2006) No h nada mais difcil de executar, mais
perigoso de conduzir e mais incerto no seu xito
do que introduzir uma nova ordem, por que essa
transformao ter forte resistncia dos que se
beneficiavam das leis antigas, e as leis novas no
encontraro, com igual nimo e timidez,
defensores entre os que estas vierem a favorecer.
(MACHIAVELLI sc. XV apud LACOMBE E
HEILBORN 2006)
Os movimentos de mudana so em muitos casos difceis de
serem percebidos por aqueles que esto dentro da organizao ou
inseridos no processo. Muitas vezes so englobados pela rotina e no
consegue perceber ou a mudana que ocorre no ambiente externo, ou
no consegue visualizar as falhas dos processos internos. E quando
apontadas as necessidade de mudana o indivduo um mecanismo de
defesa e resistncia frentes as sugestes de mudana.
Por isso muitas vezes importante um olhar esterno, tanto ou
processo quanto organizao. Quando envolve toda organizao,
frequentemente faz-se necessrio o acompanhamento de um consultor
externo. Quanto s questes internas, uma opo vlida a avaliao
interdepartamental. Nessa oportunidade, por exemplo, o departamento
de marketing tem a chance de avaliar e validar e identificar falhas ou
necessidade de mudana no departamento de financeiro, e o financeiro
no departamento de qualidade, e assim por diante.
2.5.2 Desenvolvimento organizacional
A tcnica desenvolvimento organizacional foi criada na
segunda metade do sculo XX com objetivo de implantar mudanas
dentro das organizaes de forma eficaz. Apoiada nela; atravs de um
processo complexo de reeducao da cultura organizacional em que os
colaboradores passem a estar abertos as mudanas do mercado; crena,
valores, atitudes e estrutura organizacional transformada.
Esse processo no raramente conduzido por um agente externo,
e sua misso criar um clima de disponibilidade a soluo de
problemas, instigar a concorrncia para o atingimento de metas de
trabalho, sistema de recompensa que reconhea o desenvolvimento das
62
pessoas e o atingimento de metas, desenvolver o sentimento de suporte e
apoio dos colaboradores para com seus gerentes e o convencimento dos
colaboradores que os objetivos organizacionais so tambm seus
prprios objetivos profissionais e pessoais. (BENNIS, 1972 apud
LACOMBE E HEILBORN, 2006)
Para encaminhar esse processo necessrio que a comunicao
esteja bastante desenvolvida na organizao.
2.5.3 Mudana organizacional: Panorama conceitual
Visto que mudana organizacional imperativa em vista do
mundo globalizado, das mudanas tecnolgicas sucessivas, da
velocidade com que a informao viaja e com a atual postura dessa nova
gerao que chega ao mercado de trabalho, apresenta-se agora o que
alguns autores discutem a cerca do termo mudana organizacional.
Destaca-se a perspectiva de reunio de colaboradores, seja em
grupos de trabalho multidisciplinar ou unidades estratgicas de trabalho
especializadas, mas com um objetivo comum, dar flexibilidade e
agilidade aos processos tendo com foco nico o cliente, o mercado e as
metas. (MILLS, 1991; WATERMAN, 1987 apud WOOD JR., 2004)
Existem basicamente duas formas percebidas de mudana, a
passiva e a ativa.
Passiva quando a organizao no toma parte do processo de
mudana e apenas depois faz um esforo para gerenciar seus impactos
em seu negcio. Alguns exemplos so mudanas no campo tecnolgico,
no comportamento social, restrio de recursos, novas legislaes,
crises, desastres naturais e muitas outras mudanas que so bastante
reais e que impactam diretamente as organizaes, e por muitas vezes
elas no tem qualquer controle sobre tais mudanas. (BASIL e COOK,
1974; BROWN, 1991; HERZOG, 199; MARCH, 1981; ELIOTT, 1990
apud WOOD JR., 2004)
Nesses casos, fundamental ter uma cultura organizacional que
esteja pr-disposta a perceber tais mudanas, ou tanto melhor, antever
tais mudanas quando possvel. E assim, poder planejar considerando as
mudanas e poder se valer dessas para agregar valor e transformar esse
conhecimento em vantagem competitiva. Na perspectiva de mudana ativa, a organizao toma parte no
processo de mudana, se no necessariamente o agente causador da
mudana, que seria um cenrio i
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