View
4
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
ANALISIS KEBUTUHAN TENAGA KERJA
BERDASARKAN BEBAN KERJA
DI LOKET PENDAFTARAN BPJS RUMAH SAKIT HAJI JAKARTA
TAHUN 2015
SKRIPSI
OLEH :
SENO BAYU RW
NIM: 10.910.10000.30
PEMINATAN MANAJEMEN PELAYANAN KESEHATAN
PROGRAM STUDI KESEHATAN MASYARAKAT
FAKULTAS KEDOKTERAN DAN ILMU KESEHATAN
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
1436 H / 2015 M
i
LEMBAR PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa
1. Skripsi ini merupakan hasil karya asli saya yang diajukan untuk memenuhi
salah satu persyaratan memperoleh gelar strata 1 di Fakultas Kedokteran
dan Ilmu Kesehatan Universitas Islam Negeri (UIN) Syarif Hidayatullah
Jakarta.
2. Semua sumber yang saya gunakan dalam penulisan ini telah saya
cantumkan sesuai dengan ketentuan yang berlaku di Fakultas Kedokteran
dan Ilmu Kesehatan Universitas Islam Negeri (UIN) Syarif Hidayatullah
Jakarta.
3. Jika di kemudian hari terbukti bahwa karya ini bukan hasil karya asli saya
atau merupakan jiplakan dari karya orang lain, maka saya bersedia
menerima sanksi yang berlaku di Fakultas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan
Universitas Islam Negeri (UIN) Syarif Hidayatullah Jakarta.
Jakarta, Juli 2016
Seno Bayu RW
ii
FAKULTAS KEDOKTERAN DAN ILMU KESEHATAN PROGRAM STUDI KESEHATAN MASYARAKAT MANAJEMEN PELAYANAN KESEHATAN Skripsi, Juni 2016 Seno Bayu Rizki Wijaya, NIM : 109101000030 Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja Berdasarkan Beban Kerja di Loket Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta Tahun 2015 xiii+94 halaman, 10 tabel, 2 bagan, 4 lampiran
ABSTRAK
Beban kerja merupakan salah satu komponen penting dalam menghitung kebutuhan tenaga. Artinya jumlah tenaga yang dibutuhkan disesuaikan dengan beban kerja yang ada. Metode Workload Indicators of Staffing Need (WISN) adalah metode untuk menghitung kebutuhan tenaga berdasarkan beban kerja nyata yang dilaksanakan oleh tenaga kerja.Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui besarnya beban kerja yang ada di Loket Pendaftaran Pasien Peserta BPJS dengan teknik Work sampling dan selanjutnya digunakan untuk menghitung kebutuhan tenaga dengan Metode WISN
Penelitian ini dilaksanakan di loket pendaftaran pasien peserta BPJS Rumah Sakit Haji jakarta selama sepuluh hari. Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan melakukan observasi, wawancara mendalam dan telaah dokumen. Hasil penelitian didapatkan penggunaan waktu kerja staf untuk aktivitas produktif rata-rata 77.71%, aktifitas non produiktif rata rata 5.31% dan aktifitas pribadi 16.98%. Hasil penghitungan tenaga dengan Metode WISN didapatkan jumlah tenaga loket pendaftaran BPJS adalah 6 orang dengan Ratio 0.8. Dari hasil penelitian ini disarankan kepada Manajemen Rumah Sakit Haji Jakarta perlu adanya pertimbangan menambah tenaga staf loket pendaftaran BPJS sebanyak 1orang sesuai dengan beban kerja yang ada. Kata Kunci: Analisis beban kerja, loket pendaftaran pasien peserta BPJS, WISN Daftar Bacaan : 38 (1995-2015)
iii
FACULTY OF MEDICINE AND HEALTH SCIENCES PUBLIC HEALTH PROGRAM STUDY HEALTH CARE MANAGEMENT Skripsi, June 2016 Seno Bayu Rizki Wijaya, NIM : 109101000030 Workforce Requirements Analysis Based on Workload in Patient Registration Counter for BPJS Participants Haji Hospital Jakarta year 2015 xiii+94 pages, 10 tables, 2 charts, 4 attachment
ABSTRACT
Workload is one important component in calculating the workforce requirements. Thats means that the amount of workforce needed tailored to the existing workload. Workload Indicators of Staffing Need (WISN) is a method to calculating workforce requirements based on real workload undertaken by workforce. This study aims to determine the size of existing workload in Patient Registration Counter for BPJS Participants with Work Sampling techniques and then used to calculate workforce requirements with WISN method.
This study was conducted in Patient Registration Counter for BPJS Participants Haji Hospital Jakarta for ten days. This study used a qualitative approach by cunducting observation, interview and documents analysis. The result showed the use of staff working time for productive activities are 77.71%, non productive activity are 5.31% and 16.98% for private activity. The result of calculation by using WISN method at Patient Registration Counter for BPJS Participants, it found the amount of force is 6 with WISN Ratio of 0.8. From these results the conclution is that its important for Haji Hospital management to concider on recuiting more staff at Patient Registration Counter for BPJS Participants as much as one person to addjust with the workload condition. Keyword : Workload Analysis, Patient Registration Counter for BPJS Participants, WISN Bibliography: 38 (1995-2015)
iv
PERNYATAAN PERSETUJUAN
Skripsi dengan judul
ANALISIS KEBUTUHAN TENAGA KERJA BERDASARKAN BEBAN
KERJA DI LOKET PENDAFTARAN BPJS RUMAH SAKIT HAJI
JAKARTA TAHUN 2015
Telah disetujui, diperiksa dan dipertahankan di hadapan Tim Penguji Skrpsi
Program Studi Kesehatan Masyarakat Fakultas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan
Universitas Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta
Disusun Oleh :
SENO BAYU R W
109101000030
Jakarta, Juli 2016
Pembimbing 1 Pembimbing 2
Riastuti Kusumawardani, M.KM Fase Badriah, M.Kes, Ph.D
NIP. 19800516 200901 2005 NIP. 19710605 200604 2012
v
PANITIA SIDANG SKRIPSI
Program Studi Kesehatan Masyarakat
Fakultas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan
Universitas Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta
Jakarta, Juli 2016
Penguji 1,
Fajar Ariyanti, Ph.d NIP. 197612092006042003
Penguji 2,
Yuli Amran, M.KM NIP. 19800506 200801 2015
Penguji 3,
Susanti Tungka, MARS
vi
RIWAYAT HIDUP PENULIS
Nama : Seno Bayu Rizki Wijaya
Jenis Kelamin : Laki - Laki
Tempat/ Tanggal Lahir : Jakarta, 29 Oktober 1991
Alamat : Jl. Lingkar Sari RT 005 / RW 09 No.28
Kel. Kali Sari, Pasar Rebo – Jakarta Timur
Agama : Islam
E-mail : senobayurw@gmail.com
Pendidikan
1997 - 2003 : SD Negeri Pekayon 17 Pagi Jakarta
2003 - 2006 : SMP Negeri 103 Cijantung
2006 - 2009 : SMA Negeri 39 Cijantung
2009 – sekarang : Manajemen Pelayanan Kesehatan (MPK),
Kesehatan Masyarakat
Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah
Pengalaman Organisasi
2002 - 2003 : Pramuka SDN 17 Pekayon
2003 - 2004 : Anggota English Club SMPN 103 Cijantung
2004 - 2006 : OSIS SMPN 103, Anggota Bidang Seni dan Olahraga
2007 - 2008 : Ketua Paduan Suara SWARNA GITA SMAN 39 Cijantung
2007 – 2009 : Anggota Majelis Perwakilan Kelas
2009 - 2010 : Anggota Paduan Suara FKIK UIN JAKARTA, Conductor 2
2010 – 2011 : BEMJ Kesehatan Masyarakat, Bidang HUMAS dan
Publikasi
vii
KATA PENGANTAR
Assalamu ‘Alaikum Warohmatullah Wabarokatuh
Puji syukur kehadirat Allah SWT yang Maha Pengasih dan Penyayang,
atas limpahan rahmat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan Skripsi ini
sebagai persyaratan memperoleh gelar sarjana kesehatan masyarakat. Shalawat
dan salam senantiasa tecurahkan kepada Rosul tercinta Nabi Muhammad .saw
yang telah menjadi suri tauladan bagi umatnya.
Dengan bekal pengetahuan, pengarahan serta bimbingan yang diperoleh
selama perkuliahan dan selama berlangsungnya penelitian, penulis menyusun
Skripsi mengenai “Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja Berdasarkan Beban Kerja Di
Loket Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta Tahun 2015”.
Dalam kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada :
1. Orang tua penulis H. Tumino Wibowo dan Hj. Wiwik Sukesih tercinta
atas doa dan kasih sayang yang tak terhingga kepada ananda, semoga
Allah menerima amal kebaikannya dan mengampuni segala dosanya.
2. Bapak Dr. H. Arif Sumantri, SKM, M,Kes selaku Dekan Fakultas
Kedokteran dan Ilmu Kesehatan Universitas Islam Negeri Syarif
Hidayatullah Jakarta.
3. Ibu Fajar Ariyanti M.Kes, Ph.D selaku Ketua Program Studi Kesehatan
Masyarakat Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
4. Ibu Riastuti Kusuma Wardhani M.KM, selaku penanggung jawab
Peminatan Manajemen Pelayanan Kesehatan Program Studi Kesehatan
Masyarakat FKIK Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta
sekaligus dosen pembimbing Fakultas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan
atas konsultasi, arahan dan bimbingannya selama perkuliahan dan
penelitian.
5. Ibu Fase Badriah M.Kes, PhD dan Ibu Raihana Nadra Alkaff MMA,
selaku dosen pembimbing penyusunan skripsi terimakasih sudah
memberikan ilmu dan meluangkan waktunya untuk saya.
viii
6. Ibu Fajar Aryanti Ph.D, Ibu Yuli Amran M.KM dan Ibu Susanti Tungka
MARS selaku dosen penguji terima kasih atas ilmu, masukan, waktu dan
perhatianya kepada penulis.
7. Rumah Sakit Haji Jakarta dan para staf yang telah memberikan
kesempatan penulis untuk penelitian di Loket Pendaftaran BPJS RS Haji
Jakarta, terima kasih atas ilmu dan rasa kekeluargaan selama penulis
menyusun penelitian ini, semoga Allah .swt memberi kesehatan dan
keberkahan selalu.
8. Teman-teman seperjuangan kelas MPK 2009 yang sudah saling
membantu, memberi dukungan dan berbagi suka duka selama perkuliahan.
9. Para kakak kelas Kesmas (Ka Vita, Ka Ami, Ka Septi dan kawan - kawan)
dan adik Kelas Kesmas (Rahmania dan kelas MPK 2010 lainya) atas
diskusi, dukungan dan doa.
10. Karang Taruna RT 005 yang menemani penulis menyelesaikan penelitian
ini dan Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.
Penulis menyadari bahwa penelitian ini masih sangat jauh dari sempurna.
Oleh karena itu, penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun agar di
masa mendatang akan lebih baik lagi. Semoga dengan disusunnya penelitian ini
akan memberikan manfaat bagi banyak pihak, khususnya bagi penulis serta bagi
pembaca.
Wassalamu ‘Alaikum Warohmatullah Wabarokatuh
Jakarta, Juli 2016
Seno Bayu RW
ix
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK ............................................................................................... i
LEMBAR PERNYATAAN ........................................................................ ii
PERNYATAAN PERSETUJUAN ............................................................ v
RIWAYAT HIDUP PENULIS ... ............................................................... vii
KATA PENGANTAR ................................................................................ viii
DAFTAR ISI .............................................................................................. ix
DAFTAR TABEL ...................................................................................... xiv
DAFTAR BAGAN ..................................................................................... xv
BAB I PENDAHULUAN ......................................................................... 1
1.1 Latar Belakang ................................................................................ 1
1.2 Rumusan Masalah ........................................................................... 7
1.3 Pertanyaan Penelitian ...................................................................... 8
1.4 Tujuan Penelitian ............................................................................ 9
1.4.1 Tujuan Umum .............................................................................. 9
1.4.2 Tujuan Khusus ............................................................................ 9
1.5 Manfaat Penelitian ........................................................................... 9
1.5.1 Bagi Rumah Sakit ......................................................................... 9
1.5.2 Bagi Peneliti ................................................................................. 9
1.6 Ruang Lingkup Penelitian ............................................................... 10
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ............................................................... 11
2.1 Pengertian Sumber Daya Manusia ............................................ 11
2.2 Definisi Manjemen Sumber Daya Manusia ............................... 12
2.3 Manajemen Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit .................. 13
x
2.4 Analisis Kebutuhan Sumber Daya Manusia .............................. 14
2.5 Analisis Kebutuhan Tenaga Berdasarkan Beban Kerja .............. 15
2.5.1 Pengertian Beban kerja ...................................................... 15
2.5.2 Penggunaan Waktu Kerja ................................................ 20
2.5.3 Perhitungan Kebutuhan Tenaga Kerja Berdasarkan Beban
Kerja .............................................................................. 22
2.6 Ketenagaan Rekam Medis di Rumah Sakit .................................. 27
2.7 Kerangka Teori ......................................................................... 29
BAB III KERANGKA KONSEP DAN DEFINISI OPERASIONAL ...... 31
3.1 Kerangka Konsep Penelitian ..................................................... 31
3.2 Definisi Istilah .......................................................................... 35
BAB IV METODE PENELITIAN ............................................................ 38
4.1 Desain Penelitian ......................................................................... 38
4.2 Lokasi dan Waktu Penelitian ....................................................... 38
4.3 Informan Penelitian .................................................................... 38
4.4 Pengumpulan Data ....................................................................... 39
4.4.1 Data Primer .................................................................... 39
4.4.2 Data Sekunder ................................................................ 40
4.5 Pengolahan Data ......................................................................... 40
4.6 Instrumen Penelitian .................................................................. 40
4.7 Analisis Data ............................................................................. 41
4.7.1 Wawancara Mendalam .................................................... 41
4.7.2 Perhitungan Beban Kerja dan Jumlah Tenaga Kerja ........ 41
4.8 Validasi Data ............................................................................. 43
xi
BAB V HASIL PENELITIAN ................................................................... 46
5.1 . Analisis Kebutuhan SDM Berdasarkan Metode WISN ............. 46
5.1.1 . Menetapkan Waktu Kerja Tersedia ............................... 50
5.1.2 . Menetapkan Unit Kerja dan Kategori SDM ................. 56
5.1.3 Penggunaan Waktu Kerja Berdasarkan Work Sampling . 56
5.1.4 Menyusun Standar Beban Kerja ..................................... 67
5.1.5 Menyusun Standar Kelonggaran ................................... 68
5.1.6 Kebutuhan Tenaga Kerja di Loket Pendaftaran BPJS
RS Haji Jakarta ............................................................ 72
5.2 . Rasio Kesenjangan Tenaga di Loket Pendaftaran BPJS .......... 73
BAB VI PEMBAHASAN ........................................................................... 75
6.1 Keterbatasan Penelitian ........................................................... 75
6.2 Analisis Kebutuhan SDM Berdasarkan Metode WISN ............. 76
6.2.1 . Menetapkan Waktu Kerja Tersedia ............................... 76
6.2.2 . Menetapkan Unit Kerja dan Kategori SDM ................. 77
6.2.3 Penggunaan Waktu Kerja Berdasarkan Work Sampling . 77
6.2.4 Menyusun Standar Beban Kerja ..................................... 80
6.2.5 Menyusun Standar Kelonggaran ................................... 80
6.2.6 Kebutuhan Tenaga Kerja di Loket Pendaftaran BPJS
RS Haji Jakarta ............................................................. 81
6.3 Rasio Kesenjangan Tenaga di Loket Pendaftaran BPJS ............. 82
BAB VII PENUTUP ...................................................................................... 84
7.1 Kesimpulan .............................................................................. 84
7.2 Saran ........................................................................................ 84
xii
DAFTAR PUSTAKA .................................................................................... 86
LAMPIRAN .................................................................................................... 91
xiii
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Perbedaan Work Sampling dengan Time Motion Sudy ................... 21
Table 3.1 Definis Operasional ...................................................................... 36
Tabel 5.1 Gambaran Karakteristik Personil Loket Pendaftaran ..................... 48
Tabel 5.2 Waktu Kerja Tersedia Dalam Waktu Satu Tahun .......................... 55
Tabel 5.3 Unit Kerja dan Kategori SDM yang Diteliti .................................. 56
Tabel 5.4 Jumlah Waktu Personil Loket Pendaftaran Dalam Sepuluh
Hari Kerja .................................................................................... 57
Tabel 5.5 Kuantitas Aktivitas di Loket Pendaftaran Berdasarkan Tanggal
Pengamatan ................................................................................. 59
Tabel 5.6 Standar Beban Kerja Aktifitas Pengamatan .................................... 68
Tabel 5.7 Waktu Kelonggaran di Loket Pendaftaran BPJS ............................ 69
Tabel 5.8 Kebutuhan Tenaga di Loket Pendaftaran Rumah Sakit Haji
Jakarta Berdasarkan Perhitungan Beban Kerja ............................. 72
Tabel 5.9 Kesenjangan Tenaga yang Ada dengan Kebutuhan Hasil Analisis
WISN ........................................................................................... 74
xiv
DAFTAR BAGAN
Bagan 2.1 Kerangka Teori ........................................................................... 32
Bagan 3.1 Kerangka Konsep ........................................................................ 36
Bagan 5.1 Alur Pelayanan di Loket Pendaftaran BPJS ................................... 47
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Berkembangnya pertumbuhan rumah sakit terutama di kota-kota
besar, menyebabkan tingkat kompetisi antar rumah sakit cukup tinggi.
Dengan tingkat kompetisi yang tinggi, maka akan diikuti dengan segala upaya
setiap rumah sakit untuk mempertahankan keberadaannya. Tidak dapat
dihindari bahwa peranan sektor swasta akan bertambah besar, yang
disebabkan karena meningkatnya sosial ekonomi penduduk, bertambahnya
jumlah penduduk yang dilayani dan adanya kesadaran akan kualitas
pelayanan yang baik (Hosizah, 2012).
Bergesernya konsep rumah sakit, dari konsep lama ke konsep baru,
dimana rumah sakit adalah institusi sosial semata – mata, ke arah konsep
rumah sakit sebagai institusi sosio – ekonomi. Artinya adalah bahwa
pengelolaan rumah sakit harus menggunakan prinsip – prinsip ekonomi
(pengendalian biaya, efektif dan efisien), dengan tetap menjalankan fungsi
sosialnya. Keadaan ini mendorong rumah sakit untuk lebih memperhatikan
efisiensi penggunaan sumber daya dalam melakukan kegiatanya dengan tetap
menjaga mutu yang baik. (Gunadi, 1997)
Rumah sakit kini sudah menjadi industri jasa dan sudah menjadi
institusi yang multi disipliner. Berbagai jenis tenaga dari disiplin ilmu yang
berbeda berkumpul menjadi satu disini. Peranan manusia di rumah sakit
menjadi sangat penting. Produk jasa yang dihasilkan rumah sakit amat
ditentukan oleh jenis tenaga manusianya (Gunadi, 1997).
Berdasarkan Permenkes No. 269 tahun 2008 tentang Rekam
Medis, tenaga kesehatan adalah tenaga yang ikut memberikan pelayanan
kesehatan langsung kepada pasien selain dokter dan dokter gigi, dalam hal ini
petugas pendaftaran pasien termasuk didalamnya. Tersedianya setiap kategori
ketenagaan dengan kualitas dan kuantitas yang memadai dapat menjamin
terselenggaranya pelayanan kesehatan di rumah sakit secara optimal.
2
Siregar (2004) menjelaskan dalam melaksanakan tugasnya, rumah
sakit mempunyai berbagai fungsi yaitu menyelenggarakan pelayanan medis,
pelayanan penunjang medis dan non medis, pelayanan dan asuhan
keperawatan, pelayanan rujukan, pendidikan dan pelatihan, penelitian dan
pengembangan, serta administrasi umum dan keuangan.
Dalam penyelenggaraan pelayanan kesehatan yang bermutu,
merata dan terjangkau, salah satunya adalah peningkatan pelayanan
kesehatan. Untuk memenuhi hal tersebut salah satunya adalah meningkatkan
pelayanan loket. Petugas pendaftaran pasien merupakan tenaga kesehatan
yang langsung memberikan pelayanan pada pasien pertama kali saat pasien
tersebut akan berobat di suatu sarana pelayanan kesehatan. Peran petugas
pendaftaran pasien sangatlah penting karena di tempat pendaftaran seorang
pasien mendapatkan kesan baik ataupun buruk pada suatu pelayanan
kesehatan. Oleh karena itu, petugas pendaftaran harus terampil, cepat dan
tepat guna menunjang kelengkapan data rekam medis yang valid. Petugas
pendaftaran pasien di suatu sarana pelayanan kesehatan/ rumah sakit biasanya
diklasifikasikan berdasarkan pasien yang berobat, yaitu petugas pendaftaran
pasien rawat jalan dan rawat inap. Berdasarkan jenis kunjungan pasien,
pendaftaran dibedakan menjadi dua, yaitu pendaftaran pasien lama dan
pendaftaran pasien baru. Selain itu untuk loket pendaftaran biasanya
dibedakan berdasarkan jenis pasien yang ada di saryankes setempat, seperti
loket pasien umum, loket pasien karyawan, loket pasien asuransi dan pasien
gawat darurat (Rahmawati, 2015).
Salah satu kegiatan yang perlu dilakukan petugas loket pendaftaran
peserta BPJS di RS Haji Jakarta ialah rekam medis. Hatta (2011)
menerangkan rekam medis adalah berkas yang berisikan catatan dan
dokumen tentang identitas pasien, pemeriksaan, pengobatan, tindakan dan
pelayanan lain kepada pasien pada sarana pelayanan kesehatan.
Penyelenggaraan rekam medis adalah merupakan proses kegiatan yang
dimulai pada saat diterimanya pasien di rumah sakit. Diteruskan kegiatan
pencatatan data medis pasien selama pasien tersebut mendapatkan pelayanan
3
medis, dan dilanjutkan dengan penanganan berkas rekam medis yang meliputi
penyelenggaraan, penyimpanan serta pengeluaran berkas dari tempat
penyimpanan untuk melayani permintaan untuk keperluan lainya.
Sejak tahun 1968, Pemerintah Indonesia memberlakukan sistem
Asuransi Kesehatan bagi masyarakat kurang mampu. Dalam perjalanannya,
asuransi kesehatan di Indonesia telah berevolusi sebanyak lima kali, hingga
pada tahun 2014 berganti menjadi Jaminan Kesehatan Nasional (JKN).
Jaminan Kesehatan Nasional adalah suatu program masyarakat atau rakyat
dengan tujuan memberikan kepastian jaminan yang menyeluruh bagi setiap
rakyat Indonesia agar dapat hidup sehat, produktif, dan sejahtera. Sesuai
dengan prinsip asuransi sosial dan prinsip equitas yang terdapat dalam
Undang- undang No. 40 tahun 2004.
Jaminan Kesehatan Nasional diselenggarakan oleh Badan
Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Kesehatan. Badan Penyelenggara
Jaminan Sosial adalah badan hukum publik yang bertanggung jawab kepada
Presiden dan berfungsi menyelenggarakan program jaminan kesehatan bagi
seluruh penduduk Indonesia termasuk warga negara asing yang bekerja paling
singkat enam bulan di Indonesia. Dianing (2014) menyatakan dengan
diselenggarakanya Program Jaminan Kesehatan Nasional pasien yang berobat
di rumah sakit semakin meningkat. Hal ini disebabkan masyarakat Indonesia
sudah sadar akan pentingnya arti kesehatan. Dengan meningkatnya pasien
yang berobat maka beban kerja makin bertambah. Pendaftaran untuk pasien
asuransi/BPJS di suatu rumah sakit/ sarana pelayanan kesehatan berbeda
dengan pendaftaran pasien pada umumnya. Proses pendaftaran pasien BPJS
terbilang lebih lama daripada proses pendaftaran pasien non BPJS. Oleh
karena itu, petugas pendaftaran BPJS akan mendapatkan beban kerja serta
tanggung jawab yang lebih besar.
Salah satu upaya penting yang dapat dilakukan oleh rumah sakit
untuk menjawab tantangan tersebut adalah dengan merencanakan kebutuhan
sumber daya manusia yang dimilikinya secara tepat sesuai dengan fungsi
pelayanan setiap unit, bagian, dan instalasi rumah sakit. Karena sumber daya
4
manusia yang berkualitas dan memiliki kemampuan kompetitif akan dapat
melaksanakan fungsi dari organisasi (Indriana, 2009).
Perencanaan SDM adalah sebagai proses untuk menentukan
jumlah dan jenis manusia yang dibutuhkan oleh suatu organisasi dalam waktu
dan tempat yang tepat serta melakukan tugas sesuai dengan yang diharapkan.
Penyusunan rencana SDM bagi suatu organisasi dimaksudkan untuk
menjamin agar kebutuhan SDM dapat terpenuhi secara konstan, baik dari segi
kualitas maupun kuantitas. Proses perencanaan SDM dimaksudkan untuk
pembuatan ramalan tentang kebutuhan jumlah SDM untuk masa yang akan
datang dibandingkan dengan proyeksi persediaan SDM yang ada (Mudiartha,
2001).
Hasil penelitian yang dilakukan An Australian Graduate School of
Management terhadap 541 organisasi, ternyata hanya 37% yang mempunyai
perencanaan SDM yang berdasarkan analisis ilmiah, dan 41% tidak
mempunyai sistem perencanaan SDM yang baik serta sisanya 12% sama
sekali tidak memiliki perencanaan SDM. Hasil penelitian ini
menggambarkan, walaupun di negara maju sekalipun hanya sepertiga
organisasi saja yang melakukan fungsi perencanaan SDM, sedangkan
mayoritas (63%) sama sekali belum melakukan fungsi perencanaan SDM
yang akhirnya berefek terhadap rendahnya kualitas kinerja dan produktifitas
rumah sakit (Stone, 1995).
Elemen penting dalam melakukan perencanaan SDM rumah sakit
adalah dengan melakukan analisis kebutuhan sumber daya manusia. Salah
satu indikator untuk menentukan kebutuhan sumber daya manusia di institusi
pelayanan kesehatan adalah berdasarkan beban pekerjaan nyata yang
dilakukan oleh personil di bagian atau unit tempat kerja (Indriana, 2009).
Pada tahun 2004 Departemen Kesehatan RI melalui Keputusan
Menteri Kesehatan No. 81/MENKES/SK/2004 telah mengeluarkan pedoman
penyusunan perencanaan SDM kesehatan di tingkat propinsi, kabupaten/kota
serta rumah sakit. Dalam pedoman ini yang paling menarik dan tepat
digunakan di rumah sakit adalah perhitungan kebutuhan SDM dengan
5
menggunakan Metode Workload Indicator Staf Need (WISN), yakni
penghitungan kebutuhan SDM berdasarkan beban kerja. Pedoman
perencanaan SDM dengan metoda WISN telah ditetapkan oleh Menteri
Kesehatan untuk dipedomani dan dilaksanakan oleh seluruh unit pelayanan
kesehatan (termasuk rumah sakit) dan sampai saat ini baru beberapa rumah
sakit di Indonesia yang baru menggunakan metode ini (Nuryanto, 2005).
Santoso (2013) dalam bukunya tentang konsep manajemen sumber
daya manusia menjelaskan, konsep analisis beban kerja hadir sebagai suatu
teknikal praktis yang dapat dipergunakan untuk mengkuantitatifkan dan
menghitung produktifitas karyawan. Hasil dari analisis beban kerja juga dapat
dipergunakan sebagai landasan dalam menentukan jumlah sumber daya
manusia yang dibutuhkan organisasi secara efektif dan efisien.
Beban kerja seseorang ditentukan dalam bentuk standar kerja
perusahaan menurut jenis pekerjaannya (Mangkuprawira, 2003). Beban kerja
yang dibebankan kepada karyawan dapat terjadi dalam tiga kondisi. Pertama,
beban kerja sesuai standar. Kedua, beban kerja yang terlalu tinggi (over
capacity). Ketiga, beban kerja yang terlalu rendah (under capacity). Beban
kerja yang terlalu berat atau ringan akan berdampak terjadinya inefisiensi
kerja. Beban kerja yang terlalu ringan berarti terjadi kelebihan tenaga kerja.
Kelebihan ini menyebabkan organisasi harus menggaji jumlah karyawan
lebih banyak dengan produktifitas yang sama sehingga terjadi inefisiensi
biaya. Sebaliknya, jika terjadi kekurangan tenaga kerja atau banyaknya
pekerjaan dengan jumlah karyawan yang dipekerjakan sedikit, dapat
menyebabkan keletihan fisik maupun psikologis bagi karyawan. Akhirnya
karyawan pun menjadi tidak produktif karena terlalu lelah.
Indriana (2009) dalam penelitiannya tentang analisis kebutuhan
tenaga kerja di Rumah Sakit Karya Bhakti mengatakan, bila dalam
perencanaan sumber daya manusia belum pernah dilakukan analisis
kebutuhan tenaga khususnya untuk tenaga penunjang, akibatnya akan muncul
banyaknya keluhan mengenai tidak seimbangnya antara beban pekerjaan
dengan jumlah sumber daya manusia yang ada di unit terkait. Dalam
6
bukunya, Illyas (2013) menjelaskan beban kerja didasarkan pada pemanfaatan
waktu kerja yang tersedia untuk melakukan serangkaian pekerjaan. Beban
kerja dapat dilihat dari aktivitas atau kegiatan yang dilakukan staf pada waktu
kerja baik kegiatan langsung, kegiatan tidak langsung, dan kegiatan lain
seperti kegiatan pribadi dan kegiatan yang tidak produktif. Waktu kerja ini
dilihat dari kesesuaian dengan standar waktu kerja yang dikeluarkan oleh
Depkes RI tahun 2004 yaitu waktu kerja nomal perhari adalah 8 jam (5 hari
kerja), bila seorang staf bekerja diatas 80% dari waktu produktifnya maka
dapat dikatakan bahwa beban kerjanya tinggi.
Tingginya beban kerja dipengaruhi oleh jumlah staf yang tersedia
di suatu unit di rumah sakit belum memadai. Selain itu, fasilitas juga
merupakan faktor yang mempengaruhi beban kerja staf. Menurut hasil
penelitian di Rumah Sakit Jiwa Dadi Makasar, menunjukkan bahwa fasilitas
yang cukup lengkap dapat membantu meringankan beban kerja staf. Hasil
penelitian tersebut juga menunjukkan bahwa semakin jelas SOP (Standar
Oprasional Pelayanan) dan Petunjuk Teknis seorang staf maka akan sangat
membantu dalam meringankan beban kerja staf tersebut (Irwandy, 2007).
Saat ini Loket Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta
memiliki 5 orang personel, satu orang sebagai penanggung jawab, tiga orang
staf pengelolaan dan pengolahan data rekam medis dan seorang staf coding.
Staf Pendaftaran Pasien BPJS dibawah naungan instalasi Keuangan. Pasien
BPJS di RS Haji Jakarta cukup banyak yaitu sekitar 4.500 peserta BPJS tiap
bulanya. Pada saat dilakukan observasi terdapat keluhan dari pasien peserta
BPJS mengenai lamanya waktu tunggu antrian proses pendaftaran sebelum ke
poliklinik yang dituju, ditambah kondisi ruang tunggu yang terbatas karena
hanya menyediakan sekitar 50 kursi sehingga puluhan pendaftar lain harus
berdiri memadati area pelayanan pendaftaran BPJS kesehatan. Saat ini jumlah
tenaga yang ada masih terbatas, semua staf di unit Pendaftaran BPJS harus
melakukan pekerjaan rangkap, sehingga pekerjaan tidak maksimal bila ada
staf yang tidak masuk.
7
Melihat dari pentingnya peranan pelayanan loket pendaftaran BPJS
maka perencanaan jumlah kebutuhan sumber daya manusianya harus sesuai
dengan beban kerja di unit tersebut. Karena kelebihan tenaga kerja akan
mengakibatkan terjadinya penggunaan waktu kerja yang tidak produktif atau
sebaliknya kekurangan tenaga kerja akan mengakibatkan beban kerja yang
berlebihan. Untuk itu diperlukan analisis perhitungan kebutuhan tenaga
berdasarkan beban pekerjaan yang ada sehingga diketahui jumlah staf yang
ideal sesuai dengan beban pekerjaannya.
1.2 Rumusan Masalah Loket Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta memiliki 5
orang personel, satu orang sebagai penanggung jawab (D3 Akuntansi), tiga
orang staf pengelolaan dan pengolahan data rekam medis (D3 Manajemen)
dan seorang staf coding (D3 Rekam Medis). Staf Pendaftaran Pasien BPJS
dibawah naungan instalasi Keuangan. Pasien BPJS di RS Haji Jakarta cukup
banyak yaitu sekitar 4500 peserta BPJS tiap bulanya karena cakupan lokasi
pelayanan yang tidak hanya untuk wilayah Jakarta Timur namun juga ke
wilayah di perbatasan Bekasi. Seluruh Karyawan tetap RS Haji Jakarta dan
keluarga nya juga bagian peserta pelayanan BPJS kesehatan.
Pada saat dilakukan observasi terdapat keluhan dari pasien peserta
BPJS mengenai lamanya waktu tunggu antrian proses pendaftaran sebelum ke
poliklinik yang dituju, ditambah kondisi ruang tunggu yang terbatas karena
hanya menyediakan sekitar 50 kursi sehingga puluhan pendaftar lain harus
berdiri memadati area pelayanan Pendaftaran BPJS kesehatan. Pasien peserta
BPJS biasanya mulai antri untuk ambil nomor urut sejak pukul 6 pagi untuk
mendapatkan nomor antrian paling awal sedangkan waktu pelayanan dimulai
pada pukul 8 pagi, sehingga kuota peserta BPJS di ruang tunggu loket
pendaftaran banyak dan antri lebih lama.
Ditengah waktu tunggu, kesabaran pasien peserta BPJS
mempengaruhi pelayanan dari staf pendaftaran dalam menyambut kedatangan
pasien ke loket dan memberi penjelasan. Tidak jarang masih banyak pasien
8
yang belum melengkapi berkas yang harus dilampirkan sehingga harus
kembali ke loket beberapa kali untuk melengkapinya, dan juga untuk jaminan
resep tertentu yang harus mendapat stempel dari petugas BPJS. Hal ini
memakan waktu lebih lama karena staf di loket pendaftaran harus memberi
penjelasan yang harus dimengerti oleh peserta BPJS.
Saat ini jumlah tenaga yang ada masih terbatas, semua staf di unit
Pendaftaran BPJS harus melakukan pekerjaan rangkap, sehingga pekerjaan
tidak maksimal bila ada staf yang tidak masuk. Apalagi untuk petugas coding
yang hanya berjumlah satu orang setidaknya melayani 300 data pasien dalam
sehari, sehingga staf tambahan sangat diperlukan.
Sejak diadakan sistem BPJS, Rumah Sakit Haji Jakarta belum
pernah melakukan perhitungan kebutuhan tenaga kerja di bagian Pendaftaran
BPJS. Oleh karena itu, untuk mengantisipasi perubahan beban kerja petugas
pendaftaran BPJS ini, peneliti ingin mengetahui bagaimana beban kerja dan
kebutuhan petugas pendaftaran BPJS di Rumah Sakit Haji Jakarta dengan
menggunakan metode WISN (Workload Indicator Staf Need), yang nantinya
dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan bagi pihak kepegawaian dalam
melaksanakan perencanaan kebutuhan staf.
1.3 Pertanyaan Penelitian 1.3.1 Berapa waktu kerja yang tersedia di Loket Pendaftaran BPJS RS
Haji Jakarta tahun 2015?
1.3.2 Bagaimana penggunaan waktu kerja berdasarkan work sampling staf di loket pendaftaran RS Haji Jakarta tahun 2015?
1.3.3 Berapa besaran standar beban kerja staf loket pendaftaran BPJS di
RS Haji Jakarta tahun 2015?
1.3.4 Berapa besaran standar kelonggaran staf loket pendaftaran BPJS di RS Haji Jakarta tahun 2015?
1.3.5 Berapa jumlah kebutuhan tenaga staf di loket Pendaftaran BPJS
Rumah Sakit Haji Jakarta tahun 2015 dengan menggunakan
metode WISN?
9
1.4 Tujuan Penelitian
1.4.1 Tujuan Umum Mengetahui kebutuhan tenaga kerja berdasarkan beban kerja
di loket pendaftaran BPJS di Rumah Sakit Haji Jakarta tahun
2015.
1.4.2 Tujuan Khusus 1. Diketahuinya waktu kerja yang tersedia di Loket Pendaftaran
BPJS RS Haji Jakarta tahun 2015
2. Diketahuinya penggunaan waktu kerja berdasarkan work
sampling staf di loket pendaftaran RS Haji Jakarta tahun 2015
3. Diketahuinya besaran standar beban kerja staf loket
pendaftaran BPJS di RS Haji Jakarta tahun 2015
4. Diketahuinya besaran standar kelonggaran staf loket
pendaftaran BPJS di RS Haji Jakarta tahun 2015
5. Diketahuinya jumlah kebutuhan tenaga staf di loket
Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta tahun 2015 dengan
menggunakan metode WISN
1.5 Manfaat Penelitian 1.5.1 Bagi RS Haji Jakarta
Penelitian yang dilakukan mahasiswa dapat menjadi
pertimbangan bagi rumah sakit dalam melakukan perencanaan dan
pengembangan pegawai khususnya di Loket Pendaftaran BPJS
Rumah Sakit Haji Jakarta.
1.5.2 Bagi Peneliti 1. Sebagai penambahan pengetahuan dan wawasan yang luas
mengenai ilmu manajemen sumber saya manusia, terutama
mengenai analisis kebutuhan sumber daya manusia di rumah
sakit.
10
2. Menambah kemampuan dalam melakukan analisa dan
penyelesaian terhadap masalah melalui pendekatan yang
bersifat ilmiah serta memenuhi salah satu prasyarat dalam
menyelesaikan program pendidikan Sarjana Kesehatan
Masyarakat.
1.6 Ruang Lingkup Penelitian Penelitian dilakukan di Rumah Sakit Haji Jakarta yang berlokasi di Jl.
Raya Pondok Gede Jakarta Timur. Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui
kebutuhan jumlah tenaga kerja ideal berdasarkan beban kerja nyata staf
Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta. Sasaran penelitian adalah
seluruh staf di Loket Pendaftaran pasien peserta BPJS. Objek dari penelitian
ini adalah beban kerja yang dilakukan staf pada saat melakukan pekerjaan di
Loket Pendaftaran pasien peserta BPJS di Rumah Sakit Haji Jakarta.
Pengamatan dilakukan pada bulan April tahun 2015 selama sepuluh hari kerja
dari tanggal enam sampai tanggal delapan belas April selama delapan jam
kerja dari pukul delapan pagi hingga pukul empat sore dengan wawancara
mendalam dan pengamatan langsung menggunakan metode Work Sampling,
kemudian untuk perhitungan jumlah kebutuhan SDM menggunakan
perhitungan dengan metode WISN (Workload Indicators Staf Need ).
11
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengertian Sumber Daya Manusia Secara konseptual, Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan
makhluk yang unik dan mempunyai karakteristik yang multi kompleks dan
hal ini dapat dilihat dari berbagai aspek, diantaranya adalah (Ilyas, 2013) :
a. SDM merupakan komponen kritis
Semakin tinggi tingkat pemanfaatan sumber daya
manusia akan mengakibatkan semakin tinggi pula hasil guna
sumber daya lainnya. Jadi dapat disimpulkan bahwa capital
resource sangat bergantung terhadap adanya sumber daya
manusia yang berkualitas
b. SDM Tidak Instan
Kebutuhan sumber daya manusia yang handal dan
berkualitas tidak dapat diperoleh dengan seketika.
Dibutuhkan perencanaan dengan seksama agar didapatkan
orang yang berkualitas sesuai dengan kebutuhan organisasi,
disamping itu sumber daya yang ada harus diberikan
pendidikan dan pelatihan yang continue sesuai dengan
kebutuhan kerja dan minatnya.
c. SDM Tidak dapat distok
SDM tidak dapat disimpan untuk kebutuhan di masa
depan, sehingga perlu direncanakan sesuai dengan kebutuhan
organisasi yang berkembang.
d. SDM adalah Subyek yang dapat Obsolete
SDM bisa menjadi usang, dimana pengetahuan dan
keterampilan yang dimilikinya tidak berkembang. Untuk
mencegah terjadinya hal tersebut diperlukan pendidikan dan
pelatihan lanjutan bagi SDM yang bersangkutan.
12
2.2 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia Hasibuan (2007) menyatakan bahwa sumber daya manusia adalah
kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu
dimana perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan
lingkungannya. Berikut adalah definisi manajemen sumber daya manusia
yang disampaikan oleh para ahli:
1. Sofyandi (2008), mendefinisikan manajemen personalia
adalah serangkaian kegiatan yang pertama membuat
kemampuan untuk pekerja dan perusahaan untuk membuat
kesepakatan tujuan dan prosedur kerja. Manajemen Sumber
Daya Manusia adalah seperangkat strategi, proses, dan
kegiatan yang di desain untuk mendukung tujuan organisasi
melalui integrasi individu dan kebutuhan organisasi.
2. Hasibuan (2007) menyatakan bahwa Manajemen sumber
daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan
peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu
terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.
3. Dessler (1997), mengatakan bahwa manajemen sumber daya
manusia merupakan kebijakan dan praktik yang dibutuhkan
seseorang untuk menjalankan aspek sumber daya manusia
dari posisi seorang manajemen, meliputi perekrutan,
penyaringan, pelatihan, pengimbalan, dan penilaian.
4. Soeroso (2003), mengatakan bahwa manajemen sumber daya
manusia merupakan kebijakan dan praktik yang dibutuhkan
oleh seseorang untuk menjalankan aspek sumber daya
manusia dari posisi seorang manajer.
Seluruh definisi di atas menggambarkan bahwa manajemen sumber
daya manusia merupakan aktivitas atau kegiatan yang yang dilaksanakan
agar sumber daya manusia di dalam organisasi dapat digunakan secara
efektif dan efisien untuk mencapai berbagai tujuan.
13
Dapat disimpulkan bahwa manajemen personalia dan sumber daya
manusia adalah “pengakuan” terhadap pentingnya satuan tenaga kerja
organisasi sebagai sumber daya manusia yang vital bagi pencapaian tujuan-
tujuan organisasi, dan pemanfaatan berbagai fungsi dan kegiatan personalia
untuk menjamin bahwa mereka digunakan secara efektif dan bijak agar
bermanfaat bagi individu, organisasi dan masyarakat. (Handoko, 1995)
2.3 Manajemen Sumber Daya Manusia Rumah Sakit Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu bidang
dalam manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian. Karena sumber daya
manusia dianggap semakin penting perannya dalam pencapaian tujuan,
maka berbagai pengalaman dan hasil penelitian dalam bidang sumber daya
manusia dikumpulkan secara sistematis dalam manajemen sumber daya
manusia (Rivai, 2008)
Manajemen sumber daya manusia pada hakikatnya merupakan
bagian integral dari keseluruhan manajemen rumah sakit. Strategi
manajemen sumber daya manusia sebenarnya juga merupakan bagian
integral dari strategi rumah sakit. Dengan pemahaman bahwa sumber daya
manusia adalah aset utama rumah sakit, manajemen sumber daya manusia
yang strategis memandang semua manajer pada tingkat pada tingkat
apapun baik secara struktural maupun fungsional sebagai manajer sumber
daya manusia (Soeroso, 2003).
Saat ini keberhasilan sebuah rumah sakit sangat ditentukan oleh
pengetahuan, keterampilan, kreativitas, dan motivasi staf dan
karyawannya. Oleh karena itu peranan manajemen sumber daya manusia
sangat menentukan keberhasilan rumah sakit untuk mencapai tujuannya
(Soeroso, 2003).
14
2.4 Analisis Kebutuhan Sumber Daya Manusia Fungsi perencanaan sumber daya manusia memiliki titik sentral,
yaitu adanya kebutuhan organisasi terhadap sumber daya manusia. Yang
membedakan adalah metode atau teknik perkiraan yang digunakan, dari
yang bersifat intuitif sampai kompleks (Mangkuprawira, 2003).
Manfaat yang didapat apabila suatu organisasi melakukan analisis
kebutuhan SDM diantaranya adalah (Mangkuprawira, 2003):
1. Optimalisasi sistem manajemen informasi utamanya tentang
data karyawan
2. Memanfaatkan SDM seoptimal mungkin
3. Mengembangkan sistem perencanaan sumber daya manusia
dengan efisien dan efektif
4. Mengkoordinasi fungsi-fungsi manajemen sumber daya
manusia secara optimal
5. Mampu membuat perkiraan kebutuhan sumber daya
manusia dengan lebih akurat dan cermat
Patuwo (2005), menyatakan bahwa ada dua metoda yang dapat
digunakan dalam penentuan jumlah kebutuhan tenaga kerja:
1. Analisis beban kerja
Analisis beban kerja adalah suatu proses penentuan jumlah jam
kerja orang (man hours) yang dipergunakan atau yang diperlukan
untuk menyelesaikan suatu beban kerja tertentu dalam waktu
tertentu. Jumlah jam kerja setiap karyawan akan menunjukkan
jumlah karyawan yang dibutuhkan
2. Analisis tenaga kerja
Analisis tenaga kerja adalah suatu proses penentuan kebutuhan
tenaga kerja yang dipergunakan untuk dapat mempertahankan
kontinuitas jalannya perusahaan secara normal. Karena itu pada
dasarnya selain jumlah karyawan yang telah ditentukan dengan
menggunakan analisis beban kerja, juga harus dipertimbangkan
15
persediaan tenaga kerja, tingkat absensi dan tingkat perputaran
karyawan.
Dalam peramalan kebutuhan personil jangka pendek metode yang
sangat akurat adalah dengan menggunakan informasi mengenai beban
kerja (work load) yang sebenarnya berdasarkan analisis pekerjaan
terhadap kegiatan yang perlu disesuaikan. Teknik analisis beban kerja
memerlukan pedoman penyusunan staff standar untuk menentukan
kebutuhan personalia.
Analisis beban kerja sangat berguna untuk menentukan personel
yang dibutuhkan dalam menyelesaikan suatu beban kerja tertentu pada
waktu tertentu pula. Hasil yang diperoleh bukanlah merupakan suatu
angka yang pasti, dimana prestasi kerja personel sangat dipengaruhi oleh
berbagai faktor.
2.5 Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja Berdasarkan Beban Kerja 2.5.1 Pengertian Beban Kerja
Beban kerja adalah banyaknya jenis pekerjaan yang harus
diseleaikan oleh tenaga kesehatan professional dalam satu tahun dalam
satu sarana pelayanan kesehatan (Depkes RI, 2004). Beban kerja sebagai
kegiatan yang diberikan kepada pegawai dalam suatu organisasi dalam
suatu organisasi maupun institusi mempunyai peran yang penting untuk
menetapkan kebutuhan akan pegawai yang perlukan dalam kelancaran
suatu penyelesaian pekerjaan dimana perhitungan beban kerja tersebut
memerlukan suatu mettode atau tehnik tertentu agar sesuai dengan
keinginan dari institusi. Pengukuran waktu kerja pada pada operasi
perusahaan disebut atau tidak biasanya didasarkan atas lama waktu untuk
membuat suatu produk atau melaksanakan pelayanan (jasa). Pernyataan
khusus tentang jumlah waktu yang harus digunakan untuk melaksanakan
kegiatan tertentu di bawah kondisi kerja normal ini sering disebut tenaga
standar kerja. Tehnik analisis beban kerja ini merupakan penggunaan rasio
16
atau pedoman penyusunan staf standar untuk menentukan kebutuhan
personalia. Analisis beban kerja mengidentifikasikan baik jumlah
karyawan maupun jenis karyawan yang diperlukan dalam mencapai tujuan
organisasional (Yulhantoro, 2002).
Metoda paling akurat untuk peramalan jangka pendek adalah
menggunakan informasi mengenai beban kerja (work load) yang
sesungguhnya berdasarkan analisis pekerjaan terhadap beban kerja yang
perlu disesuaikan. Teknik analisis beban kerja (work load analysis) ini
memerlukan penggunaan rasio atau pedoman penyusunan staf standar
untuk menentukan kebutuhan personalia. (Patuwo, 2005)
Dalam perhitungan beban kerja ada tiga cara yang dapat
digunakan, diantaranya adalah (Ilyas, 2013):
1. Work Sampling Barnes (1980), menyatakan bahwa work sampling digunakan
untuk mengukur aktivitas pegawai dengan menghitung waktu yang
digunakan untuk bekerja dan waktu yang tidak digunakan untuk bekerja
dalam jam kerja mereka, kemudian disajikan dalam bentuk persentase.
Menurut Niebel (1982) dalam Suharyono (2005), work sampling
adalah suatu teknik untuk mengukur proporsi besaran masing-masing pola
kegiatan dari total waktu kegiatan yang telah dilaksanakan dari suatu
kelompok kerja atau unit kerja.
Pada work sampling, yang diamati adalah apa yang dilakukan oleh
responden dimana informasi yang dibutuhkan oleh penelitian ini adalah
waktu dan kegiatannya, bukan siapanya. Jadi hal yang penting adalah apa
yang dikerjakan oleh personil, dimana kegiatannya dilakukan pengamatan
dari kejauhan (Indriana, 2009).
Barnes (1980), menyatakan ada tiga kegunaan utama dari work
sampling, diantaranya adalah:
1. Activity and Delay Sampling, yaitu untuk mengukur aktivitas dan
penundaan aktivitas dari seorang pekerja. Contohnya adalah
17
dengan mengukur persentase seseorang bekerja dan persentase
seseorang tidak bekerja.
2. Performance Sampling, yaitu untuk mengukur waktu yang
digunakan untuk bekerja, dan waktu yang tidak digunakan
untuk bekerja.
3. Work Measurement, Untuk menetapkan waktu standar dari
suatu kegiatan
Hal-hal yang dapat diamati dengan work sampling
dijelaskan Ilyas (2013):
a. Aktivitas apa yang sedang dilakukan pegawai pada waktu jam
kerja
b. Apakah aktivitas pegawai berkaitan dengan fungsi dan tugasnya
pada waktu jam kerja
c. Proporsi waktu kerja yang digunakan untuk kegiatan produktif
atau tidak produktif
d. Pola beban kerja pegawai dikaitkan dengan waktu, jadwal jam
kerja
Prosedur Work Sampling
1) Menentukan jenis pegawai yang akan diteliti
2) Memilih sampel sebagai subjek yang akan diteliti jika jumlah
pegawai banyak) Membuat formulir daftar kegiatan pegawai
yang diklasifikasikan, dikombinasikan dan disesuaikan dengan
tujuan
4) Melatih pengamat mengenai cara pengamatan kerja dengan
menggunakan work sampling, pengamat sebaiknya memiliki
latar belakang yang sejenis dengan subjek yang akan diamati
untuk memudahkan pelatihan dan pelaksanaan pengamatan.
Setiap pengamat yang mengamati 5-8 orang pegawai.
5) Pengamat kegiatan pekerja dilakukan dengan interval waktu tiap
2-15 menit, tergantung karakteristik pekerjaan. Semakin tinggi
18
tingkat kesibukan pekerja yang diamati, semakin pendek waktu
pengamatan. Semakin pendek jarak waktu pengamatan, semakin
banyak sampel pengamatan yang diamati oleh pengamat
sehingga akurasi pengamatan menjadi lebih akurat. Pengamatan
dilakukan selama jam operasional. Bila jenis tenaga yang akan
diteliti berfungsi 24 jam maka pengamatan dilaksanakan
sepanjang hari
2. Time and Motion Study Pada Time and Motion Study pengamat melakukan
pengamatan dan mengikuti dengan cermat tentang kegiatan yang
dilakukan oleh personel yang sedang diamati. Pada teknik ini yang
dihasilkan tidak hanya berupa beban kerja dari personel, tetapi
yang lebih penting adalah mengetahui dengan baik kualitas kerja
personel.
Penelitian dengan menggunakan time and motion study
dapat digunakan untuk mengevaluasi tingkat kualitas suatu
pendidikan atau pelatihan bersertifikat keahlian. Pada metode ini
dilakukan pengamatan secara terus menerus sampai pekerjaan
selesai dan sampai selesainya jam kerja pada hari itu. Kegiatan ini
dilakukan pengulangan pada keesokan harinya. Teknik ini
merupakan pekerjaan yang sulit dilakukan, berat dan mahal
sehingga sangat jarang dilakukan.
Kemungkinan terjadinya bias dapat diminimalisir dengan
ditambahnya lama waktu pengamatan, sehingga dapat dikatakan
bahwa data yang didapatkan akurat. Bias dapat terjadi karena
seseorang akan berperilaku kerja lebih baik apabila diamati secara
dekat oleh orang lain. Namun pada hari-hari selanjutnya orang
cenderung akan bekerja dalam ritme yang normal.
19
Tabel 2.1
Perbedaan Work Sampling Dengan Time And Motion Study
No. Work Sampling Time And Motion Study
1 Yang disampling adalah kegiatanya Yang diamati seluruhnya
2 Karyawan yang diamati lebih banyak karyawan umumnya disampling
3 Kualitas kerja tak terdeteksi Kualitas kerja merupakan tujuan
5 Lebih sederhana Lebih melelahkan
6 Lebih murah Sangat mahal
3. Daily Log Daily log merupakan bentuk sederhana dari work sampling,
dimana orang yang diteliti menuliskan sendiri kegiatan dan waktu
yang digunakan untuk penelitian tersebut. Penggunaan teknik ini
sangt bergantung terhadap kerjasama dan kejujuran dari personel
yang sedang diteliti.
Pada metode ini peneliti biasanya membuat pedoman dan
formulir isian yang dapat dipelajari dan diisi sendiri oleh informan.
Sebelum dilakukan penelitian perlu diberikan penjelasan mengenai
tujuan dan cara pengisisan formulir kepada subyek personel yang
diteliti. Perlu ditekankan bahwa yang dipentingkan adalah
kegiatan, waktu, dan lamanya kegiatan. Sedangkan informasi
mengenai personel tidak akan tercantum pada laporan penelitian.
Hasil analisis dari daily log dapat digunakan untuk melihat
pola beban kerja seperti kapan beban kerjanya tertinggi? Apa jenis
pekerjaan yang membutuhkan waktu banyak? Metoda ini sangat
memerlukan kerjasama karyawan yang diteliti agar hasil yang
didapatkan akurat, artinya dituntut kejujuran dari responden.
20
Adanya beban kerja yang akan diukur (Depkes, 2004) :
1. Under Load kondisi ini mencerminkan jumlah output yang
dihasilkan pegawai kurang dari atau lebih kecil dari jumlah output
yang seharusnya mampu dipenuhi dan dihasilkan oleh pegawai
berdasarkan standar waktu kerja yang telah ditetapkan dan waktu
normal penyelesaiannya.
2. On Load kondisi ini mencerminkan jumlah output yang
dihasilkan pegawai sama dengan jumlah output yang semestinya
dihasilkan oleh pegawai berdasarkan standar waktu kerja yang
telah ditetapkan dan waktu normal penyelesaiannya.
3. Over Load kondisi ini mencerminkan jumlah output yang
dihasilkan pegawai lebih besar dari target jumlah output yang
dihasilkan oleh pegawai lainnya berdasarkan standar waktu kerja
yang telah ditetapkan dan waktu normal penyelesaiannya.
2.5.2 Penggunaan Waktu Kerja Waktu merupakan faktor utama dalam pencapaian
organisasi. Semakin tinggi tingkat ketepatan waktu dan semakin
efisien tingkat penggunaan waktu maka semakin berhasil suatu
organisasi dalam menjalankan fungsinya. (Azhar, 2008)
Pengukuran waktu kerja memberi cara kepada manajemen
untuk mengukur waktu yang diperlukan untuk menjalankan suatu
operasi atau rangkaian operasi, sehingga waktu tak efektif
ditemukan dan dapat dipisahkan dari waktu efektif. Dengan cara
ini akan diketahui bahwa ada waktu tak efektif, sifatnya serta
berapa banyak sebelumnya terdapat waktu tak efektif tersembunyi
dalam keseluruhan waktu pembuatan atau proses (ILO, 1983).
Ruang lingkup waktu produktif dan waktu tidak produktif
menurut ILO (1983) adalah:
21
a. Waktu produktif, waktu produktif terbagi menjadi dua:
1. Waktu kerja dasar, yaitu waktu kerja minimal yang tidak
dapat ditawar-tawar lagi yang secara teori diperlukan
untuk menghasilkan suatu kegiatan.
2. Waktu kerja tambahan, adalah waktu kerja yang
bertambah atau melebihi waktu kerja dasar. Waktu kerja
dapat bertambah karena cara kerja yang tidak efisien ,
kelemahan metode, tidak adanya prosedur, dan lain-lain
b. Waktu Tidak produktif
Waktu kerja yang tebuang, yang menyebabkan
terhentinya suatu proses atau operasional kegiatan sehingga
akan mengurangi produktivitas. Waktu tidak produktif terjadi
disebabkan oleh:
1. Pihak manajemen gagal dalam merencanakan,
mengendalikan, atau melakukan pengawasan secara
efisien
2. Faktor pekerja, seperti meninggalkan pekerjaan tanpa
alasan yang cukup, keterlambatan, bermalas-malasan
bekerja, dan sebagainya.
Apabila dilakukan pengklasifikasian kegiatan yang diamati
menjadi kegiatan produktif dan tidak produktif, maka dapat
menjawab pertanyaan: Berapa waktu kerja yang digunakan untuk
kegiatan produktif? Tidak mungkin mengharapkan personil untuk
bekerja optimum, paling rasional mengharapkan personil bekerja
pada titik optimum berkisar 80% (Ilyas, 2013).
22
2.5.3 Perhitungan Kebutuhan Tenaga Kerja Berdasarkan Beban
Kerja
Departemen kesehatan mengadopsi metode perhitungan
kebutuhan Tenaga Kerja berdasarkan beban pekerjaan yang
dilaksanakan oleh setiap kategori sumber daya manusia, yaitu
metode WISN (Work Indicator of Staffing Need). Metode ini di
Indonesia digunakan untuk menghitung jumlah kebutuhan masing-
masing kategori tenaga kesehatan yang dibutuhkan di kantor dinas
kesehatan dan rumah sakit tingkat profinsi, kabupaten/kota dan
telah di sahkan melalui Keputusan Menteri kesehatan R.I No.
81/Menkes/SK/2004 (DepKes 2004).
Metode perhitungan kebutuhan berdasarkan beban kerja
(WISN) adalah indikator yang menunjukkan besarnya kebutuhan
tenaga pada sarana kesehatan berdasarkan beban kerja, sehingga
alokasi/relokasi tenaga akan lebih mudah dan rasional. Kelebihan
metode ini mudah dioperasikan, mudah digunakan, secara teknis
mudah diterapkan, komprehensif dan realistis. (Depkes, 2004)
Keunggulan metode WISN menurut Depkes adalah:
1. Mudah dilaksanakan karena menggunakan data yang
dikumpulkan atau didapat dari laporan kegiatan rutin
masing-masing unit pelayanan
2. Mudah dalam melakukan prosedur perhitungan, sehingga
manajer kesehatan di semua tingkatan dapat
memasukkannya ke dalam perencanaan kesehatan
3. Hasil perhitungannya dapat segera diketahui, sehingga
dapat segera dimanfaatkan hasil perhitungan tersebut
oleh para manajer kesehatan di semua tingkatan dalam
mengambil kebijakan atau keputusan/kebijakan
4. Metode perhitungan ini dapat digunakan bagi berbagai
jenis ketenagaan, termasuk tenaga non kesehatan
23
5. Hasil perhitungannya realistis, sehingga memberikan
kemudahan dalam menyusun perencanaan anggaran dan
alokasi sumber daya lainnya.
Kelemahan metode WISN diantaranya: Input data yang
diperlukan bagi prosedur perhitungan berasal dari rekapitulasi
kegiatan rutin satuan kerja atau institusi dimana tenaga yang
dihitung bekerja, maka kelengkapan pencatatan data dan kerapihan
penyimpanan data mutlak harus dilakukan dalam mendapatkan
keakuratan hasil perhitungan jumlah tenaga secara maksimal
(Depkes, 2004).
Langkah-Langkah perhitungan kebutuhan tenaga
berdasarkan metode WISN adalah (Depkes, 2004) :
a. Menetapkan waktu kerja tersedia Menetapkan waktu kerja tersedia bertujuan agar
diperolehnya waktu kerja efektif selama satu tahun untuk masing-
masing kategori SDM yang bekerja di suatu unit atau institusi
rumah sakit.
Rumus penetapan waktu kerja tersedia adalah sebagai
berikut:
Dimana,
A = Hari Kerja, sesuai dengan peraturan atau ketentuan yang
berlaku di rumah sakit
B = Cuti tahunan, sesuai ketentuan hak SDM (12 hari kerja)
C = Pendidikan dan Pelatihan, sesuai ketentuan yang berlaku di
rumah sakit
Waktu Kerja Tersedia = {A-(B+C+D+E)} x F
24
D = Hari libur nasional berdasarkan keputusan bersama menteri
terkait tentang hari libur nasional.
E = Ketidakhadiran kerja karena alasan sakit, tidak masuk dengan
atau tanpa pemberitahuan/ijin
F = Waktu kerja, sesuai dengan peraturan yang berlaku di rumah
sakit
b. Menetapkan unit kerja dan kategori SDM yang dihitung Tujuan ditetapkannya unit kerja dan kategori SDM yang
dihitung adalah diperolehnya unit kerja dan kategori SDM yang
bertanggung jawab dalam menyelenggarakan kegiatan pelayanan
kesehatan perorangan pada pasien, keluarga, dan masyarakat di
dalam dan di luar rumah sakit
Data dan informasi yang dibutuhkan untuk penetapan unit
kerja dan kategori SDM didapatkan dari:
1. Data pegawai berdasarkan pendidikan yang berkerja pada tiap unit
kerja di rumah sakit
2. Peraturan perundang-undangan berkaitan dengan jabatan
fungsional SDM Kesehatan
3. Standar Profesi, Standar pelayanan dan standar operasional
prosedur (SOP) pada tiap unit kerja rumah sakit.
c. Menyusun standar beban kerja Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja
selama satu tahun per kategori SDM. Standar beban kerja untuk
suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan
untuk menyelesaikannya (ratarata waktu) dan waktu kerja tersedia
yang dimiliki oleh masing-masing kategori SDM
Rumus standar beban kerja adalah:
25
Data yang diperlukan:
1. Waktu kerja tersedia
2. Bagan struktur organisasi
3. Kegiatan pokok (Kegiatan pokok dan uraian kegiatan, serta
tanggung jawab masing-masing kategori SDM)
4. Rata-rata waktu untuk menyelesaikan jenis kegiatan pokok
5. Standar profesi
6. Menetapkan waktu berdasarkan kesepakatan
Rata-rata waktu untuk menyelesaikan kegiatan pokok diperoleh
dari:
1. Referensi hasil penelitian
2. Melaksanakan penelitian
3. Pencatatan waktu dalam menyelesaikan uraian kegiatan (Sesuai
standar pelayanan dan SOP).
d. Menyusun standar kelonggaran Penyusunan standar kelonggaran bertujuan untuk
diperolehnya faktorfaktor kelonggaran setiap kategori SDM
meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan waktu untuk menyelesaikan
suatu kegiatan yang tidak terkait langsung atau dipengaruhi tinggi
rendahnya kualitas atau jumlah kegiatan pokok/pelayanan.
Penyusunan standar kelonggaran dapat dilaksanakan
melalui pengamatan dan wawancara kepada setiap kategori
tentang:
Waktu Kerja tersedia Standar beban Kerja = _______________________________
Rata-Rata Waktu Per Kegiatan Pokok
26
1. Kegiatan-kegiatan yang tidak terkait langsung dengan pelayanan,
contoh: rapat, pelatihan, mengikuti seminar, penyusunan laporan
kegiatan, menyusun kebutuhan obat dan barang habis pakai, dll
2. Frekuensi tiap faktor kegiatan dalam satuan hari, minggu dan bulan
3. Waktu rata-rata yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan
setelah faktor kelonggaran tiap kategori SDM diperoleh, langkah
selanjutnya adalah menyusun standar kelonggaran dengan
m,elakukan perhitungan berdasarkan rumus:
Rumus standar kelonggaran :
e. Menghitung kebutuhan tenaga per-unit kerja Perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja memiliki tujuan
untuk diperolehnya jumlah dan jenis/kategori SDM yang
dibutuhkan untuk menyelenggarakan upaya kesehatan wajib dan
upaya pengembangan selama kurun waktu satu tahun
Rumus Perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja :
Data yang diperlukan:
1. Waktu kerja tersedia
2. Standar beban kerja
3. Standar kelonggaran masing-masing kategori SDM
4. Kuantitas kegiatan pokok tiap unit kerja selama satu tahun (KK)
Kuantitas Kegiatan Pokok Kebutuhan SDM = _____________________ + Standar Kelonggaran
Standar Beban Kerja
Rata-Rata Waktu per-Faktor Kelonggaran Standar kelonggaran = __________________________________
Waktu Kerja Tersedia
27
2.6 Ketenagaan Rekam Medis di Rumah Sakit Menurut Permenkes RI No. 269/Menkes/Per/III/2008 tentang
Rekam Medis pada pasal 1, rekam medis adalah berkas yang berisikan
catatan dan dokumen tentang identitas pasien, pemeriksaan, pengobatan,
tindakan dan pelayanan lain yang telah diberikan kepada pasien. Setiap
rumah sakit harus membuat rekam medis baik itu rekam medis rawat jalan
maupun rekam medis rawat inap. Rekam medis juga berguna sebagai bukti
tertulis atau tindakan-tindakan pelayanan terhadap seseorang pasien, juga
mampu melindungi kepentingan hukum bagi pasien yang bersangkutan,
rumah sakit maupun dokter dan tenaga kesehatan lainnya, apabila
dikemudian hari terjadi suatu hal yang tidak diinginkan menyangkut
rekam medis itu sendiri.
Salah satu bagian Unit Rekam Medis yang bertanggung jawab
dalam pencatatan data pasien yaitu Loket Pendaftaran Pasien. Dalam
melakukan pendaftaran bagi pasien yang akan berobat membutuhkan suatu
catatan atau formulir yang memuat data klinis maupun non klinis. Dari
setiap dokumen rekam medis baik pasien baru atau pasien lama, setelah
mendapatkan pelayanan di Tempat Pendaftaran Pasien Rawat Jalan maka
masing Unit Rawat Jalan atau poliklinik sesuai dengan kasus penyakit
pasien, Ratna (2014).
Joridawan (2015) menerangkan tujuan rekam medis adalah
menunjang tercapainya tertib administrasi dalam rangka upaya
peningkatan pelayanan kesehatan. Tanpa didukung suatu sistem
pengelolaan rekam medis yang baik dan benar, mustahil tertib administrasi
di tempat pelayanan kesehatan akan berhasil sebagaimana yang
diharapkan. Sedangkan tertib administrasi merupakan salah satu faktor
yang menentukan di dalam upaya pelayanan kesehatan
28
Standar kompetensi perekam medis yang dikeluarkan oleh
Perhimpunan Profesional Rekam Medis dan Informasi Kesehatan tahun
2012 adalah :
1. Klasifikasi dan kodifikasi penyakit, masalah – masalah yang berkaitan dengan kesehatan dan tindakan medis
Deskripsi kompetensi : Perekam medis mampu menetapkan kode
penyakit dan tindakan dengan tepat sesuai klasifikasi yang
diberlakukan di Indonesia (ICD-10) tentang penyakit dan tindakan
medis dalam pelayanan dan manajemen kesehatan.
2. Aspek hukum dan etika profesi Deskripsi kompetensi : Perekam medis mampu melakukan tugas
dalam memberikan pelayanan rekam medis dan informasi
kesehatan yang bermutu tinggi dengan memperhatikan
perundangan dan etika profesi yang berlaku.
3. Manajemen rekam medis dan informasi kesehatan Deskripsi kompetensi : Perekam medis mampu mengelola rekam
medis dan informasi kesehatan untuk memenuhi kebutuhan
pelayanan medis, administrasi dan kebutuhan informasi kesehatan
sebagai bahan pengambil keputusan di bidang kesehatan.
4. Menjaga mutu rekam medis Deskripsi kompetensi: Administrator informasi kesehatan/perekam
medis mampu merencanakan, melaksanakan, mengevaluasi dan
menilai mutu rekam medis.
5. Statistik kesehatan Deskripsi kompetensi: Administrator informasi kesehatan/perekam
medis mampu menggunakan statistik kesehatan untuk
menghasilkan informasi dan perkiraan (forecasting) yang bermutu
sebagai dasar perencanaan dan pengambilan keputusan di bidang
pelayanan kesehatan.
6. Manajemen unit kerja manajemen informasi kesehatan/rekam medis
29
Deskripsi kompetensi: Unit kompetensi ini berhubungan dengan
perencanaan, pengorganisasian, penataan, dan pengontrolan unit
kerja manajemen informasi kesehatan (MIK)/rekam medis di
institusi pelayanan kesehatan.
7. Kemitraan profesi
Deskripsi kompetensi: Perekam medis mampu berkolaborasi inter
dan intra profesi yang terkait dalam pelayanan kesehatan.
2.7 Kerangka Teori Beban kerja merupakan salah satu aspek penentuan yang menjadi
dasar perhitungan tenaga kerja dalam Perencanaan SDM di Rumah Sakit.
Dalam institusi rumah sakit, perhitungan kebutuhan tenaga berakar pada
beban kerja personel (Ilyas, 2013), sehingga metode perhitungan yang
digunakan dalam penelitian ini adalah metode WISN (Workload Indicator
Staff Need). Dimana dalam proses perhitungan jumlah tenaga kerja ideal
berdasarkan kepada beban pekerjaan nyata yang dilaksanakan oleh setiap
personil yang bekerja di suatu unit kerja. WISN bermanfaat untuk
menghitung kebutuhan saat ini dan masa mendatang, membandingkan
SDM kesehatan pada daerah atau fasilitas kesehatan yang berbeda, dan
melihat apakah tenaga kesehatan sudah bekerja sesuai profesinya atau
tidak.
Pengamatan dilakukan dengan menggunakan metode work
sampling, yaitu kegiatan pengamatan sesaat dan berkala melihat aktivitas
yang dilakukan di sebuah unit penelitian dan mengelompokanya kedalam
aktivitas produktif, aktivitas non produktif dan aktivitas pribadi.
Berdasarkan teori ini maka disusun kerangka teori dari penelitian ini
sebagai berikut:
30
Bagan 2.1 Kerangka Teori
Analisis Kebutuhan Tenaga/WISN
Analisis Beban Kerja:
Aktivitas Produktif Aktivitas Tidak Produktif Aktivitas Pribadi
Standar Kelonggaran
Waktu Kerja Tersedia
Standar Beban Kerja Teknik Perhitungan Beban kerja:
1. Work Sampling 2. Time and Motion Study 3. Daily Log
Kategori SDM
Jumlah Kebutuhan SDM
Sumber : Kepmenkes RI
No.81/MENKES/SK/1/2004
31
BAB III
KERANGKA KONSEP DAN DEFINISI ISTILAH
3.1 Kerangka Konsep Penelitian Berdasarkan Kepmenkes No. 81 tahun 2004, dijelaskan bahwa
salah satu metode dalam melakukan perhitungan kebutuhan tenaga dapat
dilakukan berdasarkan beban pekerjan yang dilaksanakan oleh setiap
kategori sumber daya manusia. Dalam institusi rumah sakit, perhitungan
kebutuhan tenaga kerja berakar pada beban kerja personel (Ilyas, 2013).
Beban kerja yang ditetapkan organisasi harus mencukupi atau
sesuai dengan standar jam kerja optimal. Setiap unit kerja atau jabatan di
organisasi masing-masing memiliki beban kerja yang berbeda, sehingga
jumlah karyawan harus disesuaikan dengan beban kerja yang diberikan
pada tiap unit organisasi. Bila terdapat ketidaksesuaian antara beban
kerja yang diberikan dengan jumlah karyawan yang ada maka perlu
dilakukan penambahan atau pengurangan jumlah karyawan (Setyawan,
2008).
Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan
metode observasi, pedoman wawancara, dan telaah dokumen.
Pengamatan terhadap aktivitas yang dilakukan karyawan dilakukan
dengan menggunakan metode work sampling dalam interval waktu
tertentu guna mengetahui gambaran penggunaan waktu kerja oleh
karyawan. Selanjutnya dilakukan pencatatan terhadap frekuensi serta
waktu untuk menyelesaikan aktivitas. Frekuensi dan waktu untuk
menyelesaikan aktivitas mencerminkan nilai beban kerja yang
selanjutnya digunakan untuk menentukan jumlah kebutuhan tenaga kerja
melalui analisis perhitungan kebutuhan tenaga kerja di unit organisasi
yang akan dianalisis dalam penelitian ini yaitu adalah Staf di Loket
Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta.
Menghitung beban kerja unit organisasi yang padat karya
merupakan suatu hal yang penting tapi sekaligus juga sangat sulit.
32
Metoda ilmiah yang telah dikembangkan para ahli seperti: Work
Sampling dan Time and Motion Study sebenarnya dapat menghasilkan
hasil yang akurat. Namun pada metoda Time and Motion Study
dibutuhkan tenaga ahli, pengamat yang banyak dan waktu yang panjang.
Hal ini membawa konsekwensi terhadap biaya dan biasanya harus
dilaksanakan oleh pihak lain seperti: kosultan dan lembaga riset. Pihak
manajemen rumah sakit akan kesulitan untuk melaksanakan metoda ini
sendiri karena kesulitan instrumen dan pelaksanaan penelitiannya sendiri.
Disamping itu, adanya kemungkinan bias karena faktor personel
menghitung beban kerja sendiri. Pada metode daily log yang mencatat
dan menghitung beban kerja sendiri sangat diragukan akurasinya
sehingga dari aspek validitas dan realibilitas sulit dipakai sebagai rujukan
beban kerja pegawai (Ilyas, 2013).
Peneliti memilih metode work sampling dibandingkan metode
time and motion study dan daily log. Hal ini dikarenakan metode work
sampling memiliki empat kelebihan diantaranya : 1) lebih mudah dan
rendah biaya dalam aplikasinya karena pengamatan terhadap pekerja
tidak perlu dilakukan secara terus menerus. 2) metode ini dapat
mengamati lebih dari satu staf pada waktu bersamaan 3) tidak harus
profesional terlatih karena yang diamati hanya jenis kegiatanya. 4)
pengamatan dapat dihentikan tanpa memberi dampak buruk pada hasil
penelitian.
Langkah selanjutnya yaitu dengan menganalisis jumlah beban
kerja dan kebutuhan tenaga kerja dengan menggunakan Metode WISN
(Workload Indicator Staff Need). Dimana kebutuhan jumlah personil
loket pendaftaran dihitung berdasarkan kepada beban pekerjaan nyata
yang dilaksanakan oleh setiap staf yang bekerja di Loket Pendaftaran
BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta. Kelebihan metode WISN ini adalah
mudah dioperasikan, mudah digunakan, secara teknis mudah diterapkan,
komprehensif dan realistis. Dengan menggunakan metode ini dapat
mengetahui waktu kerja tiap kategori SDM, standar beban kerja, standar
33
kelonggaran, kuantitas kegiatan pokok dan akhirnya dapat mengetahui
kebutuhan SDM pada unit kerja tersebut (Depkes, 2004).
Jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan kemudian dapat
dibandingkan dengan jumlah tenaga kerja riil yang ada di Loket
Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta. Hasil analisis dan
penghitungan tersebut kemudian dapat diajukan sebagai rekomendasi
kepada organisasi sebagai bahan perencanaan sumber daya manusia.
Aliran proses pemikiran kerangka konsep dari rumusan di atas dapat
dilihat pada Bagan 3.1 sebagai berikut:
34
Bagan 3.1 Kerangka Konsep
Aktivitas Produktif Aktivitas Non
Produktif Aktivitas Pribadi
Waktu Kerja Tersedia
Kategori SDM
Standar Beban Kerja
Standar Kelonggaran
Jumlah Kebutuhan Tenaga Staf Loket
Pendaftaran BPJS di RS Haji Jakarta
Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja
Berdasarkan Beban Kerja
35
3.1 Definisi Istilah
Tabel 3.1 Definisi Istilah
Variabel Definisi Pengukuran
Aktivitas
Produktif
Kegiatan yang terkait langsung dengan
loket pendaftaran BPJS RS Haji Jakarta
Alat ukur : form work
sampling, jam digital
Hasil ukur : jumlah kegiatan
produktif staff loket
pendaftaran dalam menit
Aktivitas Non
Produktif
Kegiatan yang tidak berhubungan
dengan pekerjaan di loket pendaftaran
BPJS RS Haji Jakarta, seperti
mengobrol yang tidak berhubungan
dengan pekerjaannya, telepon yang
tidak berhubungan dengan
pekerjaannya.
Alat ukur : form work
sampling, jam digital
Hasil ukur : jumlah kegiatan
non produktif staff loket
pendaftaran dalam menit
Aktivitas
Pribadi
Kegiatan yang bersifat pribadi untuk
memenuhi kebutuhan rohani dan
jasmani, seperti sholat, makan, minum,
Alat ukur : form work
sampling, jam digital
Hasil ukur : Jumlah kegiatan
pribadi staff loket
pendaftaran dalam menit
36
dan lain-lain.
Analisis
kebutuhan
tenaga
berdasarkan
beban kerja
Metode menghitung kebutuhan tenaga
kerja berdasarkan beban kerja yang
diukur melalui perhitungan WISN
Alat ukur : formula
WISN
Hasil ukur : informasi
kuantitatif berdasarkan
tahapan perhitungan WISN
Waktu Kerja
Tersedia
Angka kuantitatif yang menunjukan
satuan waktu yang digunakan untuk
bekerja setahun dalam satuan menit di
Loket Pendaftaran BPJS RS Haji
Jakarta.
Alat ukur : formula
waktu kerja tersedia
Hasil ukur : informasi
kuantitatif tentang jumlah
waktu yang digunakan staff
loket pendaftaran untuk
bekerja setahun dalam menit
Kategori SDM
Adalah bagian atau unit kerja pelayanan
yang akan diamati dan dihitung
kebutuhan tenaganya.
Alat ukur : dokumen Hasil ukur : berupa informasi
kualitatif unit kerja dan
kategori SDM yang diamati
Standar Beban
Kerja
Banyaknya kerja (dalam satu kegiatan
pelayanan utama) yang dapat dilakukan
oleh seorang tenaga kesehatan dalam
Alat ukur : formula
standar beban kerja
Hasil ukur : volume/kuantitas
beban kerja staff loket
pendaftaran selama satu
37
setahun di Loket Pendaftaran BPJS RS
Haji Jakarta.
tahun
Standar
Kelonggaran
Besaran waktu yang diperlukan oleh
staf untuk melakukan semua jenis
kegiatan yang tidak terkait langsung
atau mempengaruhi tinggi rendahnya
kualitas atau jumlah kegiatan produksi
unit layanan di RS Haji Jakarta.
Alat ukur : formula
standar kelonggaran
Hasil ukur : jumlah waktu
yang diperlukan oleh staff
loket pendaftaran untuk
melakukan semua jenis
kegiatan yang tidak terkait
langsung atau mempengaruhi
tinggi rendahnya kualitas
atau jumlah kegiatan
produksi staff loket
pendaftaran
Jumlah
Kebutuhan
tenaga kerja
Adalah angka kuantitatif personil yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan
seluruh beban kerja yang ada di Loket
Pendafftaran RS Haji Jakarta.
Alat ukur : formula
WISN
Hasil ukur : Jumlah SDM
staff loket pendaftaran sesuai
dengan hasil perhitungan
38
BAB IV
METODE PENELITIAN
4.1 Desain Penelitian Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan metode
observasi, pedoman wawancara, dan telaah dokumen. Untuk mendapatkan
jumlah penggunaan waktu setiap pola aktivitas staf pelaksana di Loket
Pendaftaran BPJS RS Haji, digunakan teknik work sampling. Dimana
aktivitas staff yang diamati akan diteliti setiap waktu sepuluh menit selama
sepuluh hari kerja. Selanjutnya penggunaan waktu produktif yang didapat,
digunakan untuk menghitung kebutuhan tenaga dengan menggunakan metode
WISN yang selanjutnya dianalisis terhadap hasil beban kerja dan kebutuhan
tenaga yang telah diperoleh tersebut untuk menentukan strategi dalam
pemenuhan kebutuhan staf loket pendaftaran.
Kelebihan metode WISN ini adalah mudah dioperasikan, mudah
digunakan, secara teknis mudah diterapkan, komprehensif dan realistis.
Dengan menggunakan metode ini dapat mengetahui waktu kerja tiap kategori
SDM, standar beban kerja, standar kelonggaran, kuantitas kegiatan pokok dan
akhirnya dapat mengetahui kebutuhan SDM pada unit kerja tersebut
(Depkes, 2004).
4.2 Lokasi dan Waktu Penelitian Lokasi penelitian dilakukan di Loket Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji
Jakarta yang berada di Jalan Raya Pondok Gede No. 4 Jakarta Timur.
Penelitian dilakukan pada bulan April 2015 selama sepuluh hari kerja dari
jam 08.00 sampai dengan 16.00.
4.3 Informan Penelitian Sampel yang diambil dalam penelitian ini adalah informan yang
dipilih secara total sampling. Yang menjadi sample penelitian ini adalah
seluruh staf yang bekerja di Loket Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji
39
Jakarta sebanyak 5 orang, terdiri dari satu orang Penanggung Jawab, 3
orang staf pelaksana dan 1 orang petugas coding.
Kriteria Inklusi :
Semua kegiatan staff di loket pendaftaran pada saat pengamatan yaitu lima
orang staff dalam waktu pengamatan delapan jam kerja selama sepuluh
hari
Kriteria Eksklusi :
Aktifitas staff diluar waktu pengamatan
4.4 Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data merupakan langkah yang paling
utama dalam penelitian, karena tujuan dari penelitian adalah
mendapatkan data. Tanpa mengetahui teknik pengumpulan data, maka
peneliti tidak akan mendapatkan data yang memenuhi standar data
yang ditetapkan (Sugiyono, 2012).
4.4.1 Data Primer Data primer diperoleh dari pengamatan langsung di lapangan
(observasi) dan diperoleh melalui wawancara mendalam kepada para
responden. Pengumpulan data pengamatan langsung dengan metode
work sampling, yaitu pengamatan sesaat dan berkala kepada
responden dalam melaksanakan aktivitasnya dilakukan selama 8 jam
dalam sepuluh hari kerja. Pengamatan dilakukan dengan interval
sepuluh menit dan hasilnya dicatat di formulir pengamatan work
sampling. Selanjutnya hasil pengamatan dikelompokkan menjadi
aktivitas produktif , tidak produktif, dan pribadi.
Data Primer dari form work sampling yang telah
dikelompokan, disajikan dalam bentuk tabel dan dibuat presentasenya.
Data yang dihasilkan digunakan untuk menghitung standar beban
kerja dan standar kelonggaran.
40
4.4.2 Data Sekunder Data sekunder diperoleh dari telaah dokumen di Loket
Pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji, data ketenagaan, Standar
Pelayanan, serta profil rumah sakit. Data sekunder yang digunakan
untuk menghitung waktu kerja tersedia staff loket pendaftaran adalah
data jumlah hari kerja, waktu kerja, cuti tahunan, waktu diklat,
ketidakhadiran kerja dan libur dalam satu tahun.
4.5 Pengolahan Data 4.5.1 Data primer, proses pengolahan hasil observasi dihitung kemudian
dikalikan sepuluh mneit karena pengamatan terhadap kegiatan staff
loket pendaftaran dilakukan setiap sepuluh menit sekali. Untuk hasil
dari wawancara mendalam yang sudah direkam, direkap untuk
dimasukan kedalam hasil penelitian.
4.5.2 Data Sekunder, data sekunder yang didapatkan digunakan untuk
menentukan waktu kerja yang terdiri dari : 1) Lamanya hari kerja; 2)
Banyaknya cuti tahunan staff; 3) Jumlah pendidikan dan pelatihan
dalam setahun terakhir; 4) Menghitung rata-rata ketidakhadiran kerja.
4.6 Instrumen Penelitian Tenaga pengamat dalam penelitian ini berjumlah satu orang,
yaitu peneliti yang juga bertindak sebagai pengamat. Instrumen yang
digunakan diantaranya adalah:
1. Pedoman observasi
2. Pedoman wawancara mendalam
3. Formulir pengamatan work sampling
4. Jam digital
41
4.7 Analisis Data Analisis data adalah proses mencari dan menyusun secara
sistematis data yang diperoleh dari hasil observasi lapangan (work
sampling), wawancara mendalam dan telaah dokumen, sehingga
dapat dipahami dengan mudah dan dapat memberikan informasi
kepada orang lain. Langkah-langkah dalam analisis data adalah
reduksi data, penyajian data, penarikan kesimpulan dan verifikasi.
Reduksi data berarti merangkum, mengambil data yang penting,
membersihkan data yang tidak cocok atau bias dan mencari tema dan
pola yang sama. Reduksi data dibantu dengan komputer, dengan
mengelompokkan data sesuai aspek atau kriteria tertentu,
menyajikan data dalam bentuk uraian singkat, tabel, grafik hasil
pengamatan. Langkah selanjutnya dalam analisis data adalah
penarikan kesimpulan dan verifikasi, yaitu bagaimana beban kerja
yang ada, jumlah tenaga yang dibutuhkan berdasarkan perhitungan
rumus WISN (Syukraa, 2012).
4.7.1 Wawancara mendalam Analisis data kualitatif dilakukan proses reduksi, penyajian
kemudian penarikan kesimpulan dari data, sesuai langkah amalisis
data kualitatif Miles dan Huberman (1984). Data yang dituliskan
merupakan data yang berhasil dikumpulkan selama kegiatan
penelitian. Data disajikan dalam bentuk poin-poin yang diambil dari
transkip wawancara dan telah dikelompokan sesuai dengan
permasalahan yang dibahas. Penyajian data dilanjutkan dengan
pembahasan secara naratif hingga mencapai kesimpulan.
4.7.2 Perhitungan Beban Kerja dan Jumlah Tenaga Kerja Analisis perhitungan kebutuhan tenaga staff loket
pendaftaran BPJS Rumah Sakit Haji Jakarta dengan urutan:
42
1. Jumlah waktu tiap pola kegiatan
Aktivitas personel dari hasil formulir pengamatan dan
pencatatan aktivitas staff loket pendaftaran, aktivitas
dikelompokkan menjadi aktivitas produktif dan aktivitas tidak
produktif serta aktivitas pribadi.
Langkah selanjutnya, jumlah waktu kegiatan diubah
dalam bentuk menit, dengan cara dikalikan 10 karena
pengamatan dan pencatatan kegiatan dilakukan setiap sepuluh
menit. Hasilnya merupakan jumlah waktu setiap pola kegiatan
selama waktu kerja. Jumlah waktu tersebut kemudian
dijumlahkan sehingga didapatkan jumlah waktu setiap kegiatan
staf selama sepuluh hari penelitian. Jumlah waktu setiap jenis
kegiatan dibagi hari pengamatan sehingga didapat rata-rata
jumlah waktu setiap jenis kegiatan selama satu hari. Data ini
kemudian digunakan untuk menghitung rata-rata waktu
penyelesaian setiap unit kegiatan pokok, standar beban kerja dan
standar kelonggaran.
2. Menghitung jumlah kebutuhan staf di Loket Pendaftaran Rumah
Sakit Haji Jakarta
Untuk menghitung jumlah kebutuhan tenaga, hasil
pengamatan yang dilakukan menggunakan metode work
sampling dijadikan dasar perhitungan (WISN), yaitu prosedur
menghitung jumlah kebutuhan staff loket pendaftaran
berdasarkan indikator beban kerja. Adapun tahapanya adalah
(Depkes, 2004) :
a. Menetapkan waktu kerja tersedia, dengan rumus :
Waktu Kerja Tersedia = {A - (B+C+D+E)} X F , dimana
A = Hari kerja yang mungkin dalam setahun
B = Cuti tahunan
C = Pendidikan dan pelatihan sesuai dengan a
Recommended